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A GESTO LOGSTICA NUM CONTEXTO DE INTEGRAO

DE PROCESSOS: UM CASO DE MELHORIAS NO


DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Simone Regina Didonet
Universidade Federal de Santa Maria
Rua Ernesto Lazzaron, 44 - CEP 97070-410 - Santa Maria/RS

Luiz Carlos Pistia de Oliveira


Universidade Federal de Santa Maria
Rua dos Andradas, 1388/301 CEP 97.010-030 - Santa Maria/RS

Abstract
Logistics is a new concept in the Brazilian vocabulary and the great majority of the
organizations ignores its potentials, limiting its use to the transport of the products.
However the logistics, combined with the administration of internal processes, has showed
itself as an important tool to guarantee competitive advantage to the company, including
better service level to the customer, as well as reduction of costs and larger profitability.
Besides, the appropriate administration of logistics means larger agility and flexibility.
In this article the participation of logistics is discussed in the general performance
of the company, being presented some results obtained through its administration. The
study was accomplished in a manufacturing industry with global acting, that needed to
reorganize itself internally to maintain its leader position in the market segment in which it
acts.
Key Words: logistics, integration, process
Resumo
A logstica um conceito relativamente novo no vocabulrio brasileiro e a grande
maioria das organizaes desconhece seus potenciais, limitando seu uso ao transporte dos
produtos. Porm a logstica, aliada ao gerenciamento de processos internos, tem se
mostrado uma importante ferramenta para garantir vantagem competitiva empresa,
incluindo melhor nvel de servio ao cliente, bem como reduo de custos e maior
lucratividade. Alm disso, o gerenciamento adequado da logstica traduz-se em maior
agilidade e flexibilidade.
Neste artigo discutida a participao da logstica no desempenho geral da
empresa, sendo apresentados alguns resultados obtidos atravs de sua gesto. O estudo foi
realizado numa indstria manufatureira com atuao global, que precisou reorganizar-se
internamente para manter sua posio de lder no segmento de mercado em que atua.
Palavras-Chave: logstica, integrao, processos
1. Introduo
A partir do momento que as organizaes comearam a perceber a necessidade de
integrar seus processos internos para garantir melhor nvel de servio ao cliente e se
manterem competitivas, o foco de atuao da logstica deixou de ser somente a distribuio

dos produtos e passou a incorporar tambm outros processos internos. Ento, o desafio das
organizaes integrar estes processos, sendo que isto pressupe participao ativa de
todas as atividades envolvidas. Nesse sentido, necessrio considerar a participao de
atividades que so executadas fora dos limites da organizao mas que interferem
diretamente no processo, ou seja, as atividades desenvolvidas na cadeia de suprimentos.
J internamente, h a necessidade de tornar o fluxo de materiais e informaes mais
gil e adequado s necessidades da organizao, o que se traduz, tambm, na satisfao dos
clientes externos, garantindo produtos mais competitivos e de melhor qualidade. A busca
por excelncia na gesto logstica pode passar pelo reconhecimento de algumas
competncias essenciais destacadas no contexto de gerenciamento integrado dos processos
internos. No entanto, deve-se reconhecer que podem existir barreiras na organizao que
dificultam esta integrao.
De maneira geral, a gesto logstica pode tornar-se uma ferramenta importante para
garantir melhorias no desempenho da empresa como um todo. esse aspecto que
analisado neste artigo, que tem por objetivo discutir a logstica num contexto de integrao
e apresentar alguns resultados obtidos pela empresa a partir de sua gesto.
2. A Dinmica da Cadeia de Suprimentos
A demanda crescente por nveis cada vez mais altos de servio e qualidade
pressiona as organizaes a terem maior agilidade e a direcionarem suas atividades para a
satisfao do cliente final, projetando todos os seus sistemas e procedimentos com o
objetivo principal de melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta. Ento, surge a
organizao voltada para o mercado, fruto da reestruturao interna e de mudanas nas
redes e sistemas que prestam servio ao cliente.
Dentro do conceito de cadeia de suprimentos, isso significa o desaparecimento das
fronteiras organizacionais, onde a transao em si cede espao para a fora da organizao
virtual, cujo eixo a relao contratual entre as partes e no a operao em si. Essa nova
organizao virtual tambm chamada cadeia de suprimentos que, segundo Christopher
(1997, p.13), representa uma rede de organizaes, atravs de ligaes nos dois sentidos,
dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios
que so colocados nas mos do consumidor final. atravs da cadeia de suprimentos que
h entrega de valor ao cliente, compartilhamento de ativos e informaes e minimizao
nas exigncias de investimentos.
Em termos da logstica, que Christopher (1997, p.2) define como ... o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas
e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus
canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura atravs
do atendimento dos pedidos a baixo custo, percebe-se claramente que o desempenho do
ciclo logstico transcende os limites organizacionais, na medida em que h participao e
envolvimento decisivo dos clientes e fornecedores. Logo, o processo logstico est
intrinsecamente ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, que est representada
na figura 1.
Segundo Christopher (1997), enquanto o gerenciamento logstico est preocupado
com a otimizao dos fluxos dentro da organizao, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos envolver todas as ligaes externas da empresa.
Para a logstica, a integrao da cadeia de suprimentos pode ser considerada um
fator estratgico quando se fala em reduo de custos e melhoria dos servios prestados aos
clientes.

Fluxo de Materiais
Empresa
Clientes

Distribuio
Fsica

Fabricao

Compras

Fornecedores

Fluxo de Informaes

Figura 1: A integrao da cadeia de suprimentos.


Fonte: BOWERSOX, D.J. & CLOSS D.J., 1996. p.101

Segundo Christopher (1997, p.10), as organizaes que sero lderes de mercado


no futuro sero aquelas que procuraro e atingiro os picos gmeos da excelncia:
conseguiro tanto a liderana de custos como a liderana de servios. Isto se traduz na
necessidade de coordenar operaes e lanar mo de ferramentas de apoio, como o caso
da logstica.
3. Competncias para a Logstica Global
A logstica, por ser um processo organizacional que tem interface com clientes e
fornecedores externos, participa decisivamente do desempenho final da empresa. Logo, o
gerenciamento do seu processo de maneira eficiente e eficaz um requisito bsico e
essencial.
Desenvolvendo pesquisas em organizaes consideradas de classe mundial, uma
equipe de pesquisadores da Universidade de Michigan/EUA (1995), identificou algumas
competncias bsicas e essenciais para a logstica, adaptadas no modelo a seguir:
Posicionamento
Agilidade

Integrao
Medio

Figura 2: Competncias essenciais da logstica


Fonte: THE GLOBAL Logistics Research Team, 1995, p.59

Como se percebe, a figura indica as competncias numa perspectiva de integrao e


interdependncia.
O posicionamento diz respeito maneira como as organizaes fazem sua escolha
estratgica e estrutural para as operaes logsticas. De acordo com os pesquisadores
(1995, p.60) o posicionamento oferece um potencial nico e pode criar uma competncia
que resulta no ganho de vantagem competitiva. No contexto logstico, a estratgia
compreende definies sobre o nvel de servio oferecido, integrao dos processos
internos e segmentao logstica.
Nesse sentido, o ideal que a tomada de decises logsticas seja centralizada.
Como diz Christopher (1997, p.127), muitas companhias ativas, em bases internacionais,
descobrem que so emperradas em sua busca pela otimizao global por causa de suas
estruturas e sistemas fortemente entrincheirados. Somente atravs do planejamento e

coordenao centralizados da logstica a organizao pode esperar alcanar o duplo


objetivo de minimizao de custos e maximizao dos servios.
A integrao est diretamente ligada habilidade para integrar processos, que pode
ser crtica para o bom desempenho da logstica global.
A busca da integrao abrange a cadeia de suprimentos, tecnologia de informao,
padronizao, simplificao dos processos, etc, e uma das maiores tendncias nas
transaes de empresas com operaes internacionais. Essa integrao envolve parcerias e
terceirizao que, de acordo com Christopher (1997), direcionam a organizao para o
enfoque nos ncleos de competncia do negcio, ou seja, as atividades da cadeia de valor
onde obtm vantagem.
A agilidade representa o estgio final da logstica, pois tem relao com o nvel de
servio prestado ao cliente, requerendo muita competncia em posicionamento e
integrao.
Para garantir o desempenho logstico global, uma competncia apontada pelos
pesquisadores da Universidade de Michigan (1995) o monitoramento interno e externo
das operaes. As medidas de desempenho possibilitam o controle das atividades e a
tomada de aes corretivas quando necessrio.
Para concluir, o gerenciamento do fluxo logstico total envolve uma srie de
procedimentos e, acima de tudo, decises estratgicas que podem representar a diferena
entre o sucesso e o fracasso num mercado global.
4. Barreiras Integrao da Logstica
Dentro do conceito de logstica que, segundo Bowersox & Closs (1996, p.4),
envolve a integrao da informao, transporte, inventrio, armazenagem, verificao e
embalagem de material, pode-se identificar seu objetivo como sendo planejar,
implementar e controlar um fluxo eficiente de materiais e informaes do ponto de origem
at o ponto de consumo, segundo Stock et al. (1998, p.45). Para que esse objetivo seja
alcanado, crucial que a organizao esteja orientada para os processos e promova a
integrao dos mesmos para que o fluxo de informaes e materiais seja adequado e atenda
as expectativas dos envolvidos.
No entanto, admite-se que h barreiras integrao logstica que, segundo
Bowersox & Closs (1996), so originrias da prpria estrutura organizacional, da
tecnologia da informao, da capacidade de transferncia do conhecimento, entre outros
aspectos, e isto pode inibir o processo de integrao interna. H, ento, a necessidade de
gerenciar as mudanas de tal forma que os objetivos propostos sejam alcanados.
O conceito de gerenciamento logstico integrado desenvolvido satisfatoriamente
em organizaes orientadas por processos. Dessa forma, os fluxos de informaes e
materiais entre a fonte e o usurio so coordenados e gerenciados como um sistema. Logo,
o principal desafio para a organizao fazer o servio acontecer. H um caminho a ser
percorrido entre o desenvolvimento de uma estratgia de servios e sua implementao.
Falando em gerenciamento logstico integrado, a partir desta afirmao, pode-se identificar
alguns aspectos gerais que dificultam sua implementao em organizaes tradicionais.
De acordo com Christopher (1977), os principais problemas so o volume de
estoques, traduzido pela necessidade de otimizar os custos em cada funo, o que ter
como conseqncia direta altos estoques no sistema como um todo, e a dificuldade em
identificar os custos logsticos. Como no caso dos estoques, os custos so identificados nas
bases funcionais, dificultando o levantamento dos custos reais para prestar servios a
diferentes combinaes de produtos.
O gerenciamento do processo tambm fica prejudicado pelos limites funcionais nas
organizaes tradicionais. Sabe-se que o processo para satisfazer a demanda dos clientes

comea com o fornecimento de insumos que fluem atravs das operaes de fabricao ou
montagem e continuam at a distribuio para os clientes ento, nada mais lgico que haja
o gerenciamento sistmico do mesmo. No entanto, o que acontece nas organizaes
tradicionais so fragmentaes em todas as etapas, contribuindo para a perda de eficcia
competitiva. Grande parte das variaes que ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega
pode ser em funo das variaes inevitveis nos processos ineficientes que precisam ser
criados para gerenciar as interfaces entre as funes, segundo Christopher (1997).
Como para todo problema existe uma soluo, as dificuldades para o gerenciamento
logstico nas organizaes tradicionais podem ser amenizadas seguindo os princpios da
organizao voltada para o mercado, numa estrutura horizontal e orientada por processos.
Dessa forma, ser mais fcil identificar possveis entraves e reforar caractersticas
importantes do processo, o que poder determinar vantagem competitiva no mercado
global.
5. Um Caso de Reestruturao e de Melhorias no Processo Logstico
A seguir so apresentados alguns aspectos relevantes de um caso de melhoramentos
na logstica, alcanados a partir da integrao do seu processo, representando ganhos
significativos para a empresa.
5.1 Metodologia
A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, caracterizando um estudo de caso
conduzido atravs de entrevistas semi-estruturadas com questes amplas.
Inicialmente, a coleta de dados partiu da anlise de documentos referentes vida da
organizao. A segunda etapa consistiu de entrevistas com as pessoas envolvidas no
processo, baseando-se fundamentalmente nas suas percepes.
Finalmente, foram analisados relatrios administrativos e demonstraes
financeiras que permitiram constatar a evoluo da empresa.
5.2 A Empresa
Com atuao no mercado desde 1925, a empresa analisada centraliza seus negcios
nos segmentos de armazenagem de gros, instalaes industriais, indstria de alimentos,
peas e servios e, mais recentemente, no segmento de estruturas metlicas, desenvolvidas
para sistemas de transmisso de energia eltrica e telecomunicaes.
O mercado de atuao da empresa compreende a Amrica Latina, frica e sia,
sendo que no segmento de armazenagem de gros lder na Amrica Latina, detendo em
torno de 70% do mercado e ocupando a terceira posio em nvel mundial.
Possui como diferencial o fornecimento do projeto fechado, no regime turn-key,
isto , oferece o silo para armazenagem e todos os complementos como secador, mquina
de limpeza, elevador e transportador. Neste formato de obra a nmero um do mundo.
A empresa opera com uma nica planta fabril localizada no estado do Rio Grande
do Sul, com um faturamento anual na faixa de 130 milhes de reais e com um volume de
exportaes que correspondeu a aproximadamente 30% do faturamento no ano de 2000.
Tendo seu principal foco de atuao no setor agrcola, a empresa sofreu diretamente
o impacto da crise agrcola nas ltimas dcadas. Isso motivou, em 1996, um processo de
reestruturao que incluiu a passagem do controle acionrio para um grupo formado pelos
principais fundos de penso do pas.
Diante de um mercado agrcola recessivo e com custos descontrolados, as primeiras
medidas na empresa foram tomadas com o objetivo de reduzir custos e aumentar a

produtividade. Entre outras coisas, foram feitas a identificao e redefinio de processos,


e o departamento de marketing iniciou as pesquisas de satisfao dos clientes.
5.3 A Logstica
Dando seqncia ao processo de reestruturao, em uma das fases identificou-se
que o grande problema da empresa era a entrega. A empresa tinha desorganizao total no
fluxo produtivo e na entrega de materiais. Essa desorganizao causava prejuzos, atrasos
nas obras, insatisfao e desgaste muito grande com o cliente. A partir de ento, procurouse organizar o fluxo produtivo como um todo, e apostou-se na logstica como o caminho
mais rpido para alcanar os objetivos propostos. A logstica passa a ter importncia
estratgica para a empresa, ficando sob sua responsabilidade todos os setores envolvidos
com o fluxo do pedido, incluindo o controle e acompanhamento das atividades de compras,
fabricao, armazenagem e expedio, numa perspectiva de integrao das funes. A
funo da logstica passa a ser, ento, a gesto do ciclo do pedido na empresa, identificado
a seguir:
rea Comercial

Fornecedores

Almoxarifado

Planejamento

Compras

Engenharia

Programao

Produo

Pr-Expedio

Expedio

Figura 2: Fluxo do pedido na empresa


Fonte: empresa estudada

O ciclo inicia na rea comercial, que negocia os pedidos com o planejamento.


Quando o planejamento recebe o pedido, o cadastra e determina os prazos para incio e
trmino da fabricao, ou seja, o prazo do primeiro embarque, e o prazo para ltimo
embarque, para entregas fracionadas, que so feitas no mercado interno. As informaes
so encaminhadas para a engenharia, que faz a listagem dos materiais e o projeto do
equipamento, se necessrio. As informaes retornam ao planejamento, via sistema de
informaes da empresa, e ento executado o MRP (Material Requeriment Planning),
que gera as necessidades, ou seja, as ordens de fabricao e as ordens de compra e calcula
o nmero de dias necessrios para a produo de cada item. As ordens de compra vo para
o setor de compras, que providencia o material necessrio com os fornecedores, e as ordens
de fabricao seguem para o setor de programao, que as analisa e libera novas ordens de
fabricao para a produo, acompanhando e controlando o processo. Nesse nterim, o
almoxarifado recebe a matria-prima, confere e disponibiliza para a produo. Da
produo, os itens acabados vo para a pr-expedio onde so embalados e
acondicionados no box do cliente. A partir de ento, o planejamento faz a programao do
embarque, isto , define a data e quantidade de caminhes para o transporte, e a expedio
providencia a documentao necessria para o transporte final. O transporte feito a partir

da fbrica em containers lotados at o local de destino sob responsabilidade total da


empresa.
Cabe salientar que o setor de engenharia, embora faa parte do ciclo do pedido, no
de responsabilidade direta da logstica, mas a interface entre ambos muito grande.
A participao direta da logstica na gesto do pedido e a integrao das funes
envolvidas j deram os primeiros resultados:
a empresa est muito mais eficaz e cresceu em torno de 15% no ano de 2000;
quando, em pocas anteriores, havia pedidos com seis meses de atraso, o perodo de
safra de 2000/2001 passou sem atrasos na maioria dos grandes pedidos, e sem
prejuzos por atrasos de obras;
a eliminao dos atrasos ocorreu tanto em transporte como em montagem;
em 2000 foi feito um acompanhamento intenso dos gastos logsticos em todo o
fluxo e fechou-se o ano com 100,3% do orado;
o estoque de ao, principal matria-prima e de maior representatividade nos custos
totais, teve em 2000 o menor volume dos ltimos quatro anos, representando
reduo significativa de custos;
nas compras, o ano de 2000 representou o menor gasto dos ltimos anos;
houve reduo significativa de fornecedores, sendo desenvolvidas novas fontes e
novos acordos de fornecimento.
Depois de amargar anos seguidos de prejuzos, a empresa fechou o ano de 2000
com lucro e, certamente, parte deste lucro deve-se nova gesto da logstica. A ateno
voltada para todas as funes que integram a logstica e o melhor acompanhamento do seu
desempenho permitiu a identificao de falhas nas funes que antes passavam
despercebidas sendo detectadas as conseqncias somente no final do processo, quando
no havia muito mais a ser feito. Desde ento, as medidas corretivas so tomadas com mais
eficcia.
6. Concluso
No ambiente altamente mutvel e descontnuo em que as organizaes esto
inseridas, se tornam difceis previses confiveis ou mesmo demandas sustentveis. Assim,
uma organizao necessita, para sobreviver, desenvolver uma alta capacidade de adaptao
s novas exigncias do ambiente atravs da adoo de estratgias flexveis e da
implementao de aes rpidas. Isto possibilitar oferecer resultados em quantidade,
variedade, qualidade, preos e prazos compatveis com as necessidades e expectativas dos
clientes.
Nesse contexto, a gesto adequada da logstica traduz-se em maior agilidade,
flexibilidade e reduo de custos. Salienta-se que esses aspectos precisam ser percebidos
pelos clientes e, quando se trata de mercados globais, a organizao desafiada a
responder eficientemente nova realidade competitiva.
Dessa forma, o reconhecimento da logstica como uma funo de planejamento e
numa perspectiva de integrao de funes, permite a utilizao do seu potencial para
garantir melhorias no desempenho geral da organizao, o que foi constatado neste estudo.
7. Bibliografia
BOWERSOX, Donald J. & CLOSS David J. Logistical management: the integrated
suplly chain process. 3 ed. New York : McGraw-Hill, 1996.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo : Pioneira, 1997.

HARRINGTON, James. Aperfeioando processos empresariais. So Paulo : Makron


Books, 1993.
STOCK, Gregory N.; GREIS, Noel P.; KASARDA, John D. Logistics, strategy and
structure: a conceptual framework. . International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. Vol. 18, n.1, 1998. p.37-52.
THE GLOBAL Logistics Research Team. World class logistics: the challenge of
managing continuous change. Michigan State University : Council of Logistics
Management, 1995.