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INTRODUCTION AU

MANAGEMENT
P.ZIDDA
B180
2005-2006

Partie I :
INTRODUCTION

Henri Rion
INGMI

P. Zidda
Management

Premire Partie Introduction


Chapitre 1 : Aux sources du management contemporain
Objectifs du chapitre :
1. Dcrire les sources historiques des mthodes modernes de management.
2. Prsenter les apports et lactualit de lcole classique du management.
3. Montrer limportance du mouvement des relations humaines dans les conceptions
modernes du management.
4. Analyser les liens entre lmergence des grandes thories du management et leur
contexte sociohistorique dapparition.
5. Identifier les modles de rfrence dans la thorie managriale contemporaine.
1. Dcrire les sources historiques des mthodes modernes de management.
1.1.

Adam Smith (18

me

sicle)

Selon Smith, la division du travail augmente la productivit, car elle permet de


dvelopper le savoir-faire et la dextrit de chaque ouvrier, vite les pertes de
temps ordinairement lies aux changements de postes et stimule lapparition
dinventions et de machines susceptibles de rduire la main-duvre.
Division du travail dcomposition rationnelle du travail en tches parcellaires
et rptitives.
1.2.

Rvolution Industrielle (18

me

sicle)

Rvolution Industrielle Mouvement sociohistorique et socio-conomique n en Grandeme


Bretagne la fin du 18
sicle avant de se diffuser dans toute lEurope et lAmrique du Nord et
caractris par lavnement simultan de lnergie mcanique, de la production de masse et de
modes de transports plus efficaces et moins coteux.
2. Prsenter les apports et lactualit de lcole classique du management.
2.1.

Ecole classique du management

Ecole classique du management Terme servant dsigner les hypothses des thoriciens
du management scientifique et de la thorie administrative gnrale. Ils ont jet les bases
thoriques dune nouvelle discipline baptise management. Celle-ci se subdivise en 2
catgories : le management scientifique (gestion afin daugmenter la productivit ouvrire), et la
thorie administrative (gestion de lorganisation globale de lentreprise afin de la rendre plus
efficace).
Management Scientifique : Frederick Taylor.
Il est le pre de la thorie du management scientifique utilisation dune
mthodologie scientifique pour dfinir la manire optimale de raliser une tche.
Celui-ci a tablit 4 principes :
a) Substituer lempirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects
du travail de chaque individu.
b) Slectionner, former, duquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.

Chapitre 1 Aux sources du management contemporain

Henri Rion
INGMI

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Management

c) Etablir une coopration franche avec les ouvriers.


d) Rpartir le travail et les responsabilits de manire peu prs gale entre la
direction et les ouvriers.

Chapitre 1 Aux sources du management contemporain

Henri Rion
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Management

Premire Partie Introduction


Chapitre 2 : Management et Managers
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Dcrire les diffrences entre les managers et les employs.


Expliquer la signification du terme management.
Distinguer les concepts defficacit et de performance.
Dcrire les 4 lments fondamentaux du processus de management.
Clarifier les trois niveaux dexercice de la fonction de manager et identifier les
responsabilits de base de chaque niveau.
Rsumer les rles cls des managers.
Dcrire les 4 comptences principales ncessaires pour russir en tant que manager.
Expliquer lintrt dtudier le management.
Souligner limportance des sciences humaines et sociales dans les pratiques de
management.

1. Dcrire les diffrences entre les managers et les employs.


Employ : personnes soccupant dune tche donne et nayant aucune responsabilit de
supervision du travail des autres.
Manager : personnes coordonant et dirigeant dans une organisation les activits des autres
(mode hirarchique ou transversale).
On pourrait rsumer en disant que le Manager dirige les Employs qui excutent les tches
demandes.
2. Expliquer la signification du terme management.
Management : il sagit dun processus par lequel des rsultats sont obtenus de faon efficace et
performante, via et avec autrui. Il englobe les fonctions de base que sont la planification,
lorganisation, la direction et le contrle.
3. Distinguer les concepts defficacit et de performance.
Efficacit : tout faire pour atteindre les objectifs.
Performance : effectuer une tche le mieux possible en cherchant rduire au maximum les
cots de processus.
4. Dcrire les 4 lments fondamentaux du processus de management.
Planifier : tablir un plan et une stratgie.
Organiser : dterminer les besoins et les responsables de chaque tche.
Diriger : diriger et motiver les effectifs (au besoin rsoudre les divers conflits).
Contrler : surveiller et assurer le dveloppement correspondant au plan.
5. Clarifier les trois niveaux dexercice de la fonction de manager et identifier les
responsabilits de base de chaque niveau.

Chapitre 2 Management et Managers

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Management

Introduction au management Chapitre 2 - 6

First-line managers : soccupe des activits quotidiennes des employs/collaborateurs.


Middle managers : responsable demploys ou dautres managers. En charge de la traduction
des objectifs de la direction.
Top managers : en charge de prendre des dcisions sur la direction de lorganisation et de
linstauration des rgles sappliquant aux membres.
6. Rsumer les rles cls des managers.
Rles du manager selon Mintzbergs (10 rles cls) :
Interpersonnel :
a) Symbole : le manager doit tre un symbole pour ses employs (exemple :
toujours tres lheure si pas un peu lavance).
b) Leader : le manager doit motiver ses effectifs, il doit les pousser.
c) Agent de liaison : il doit expliquer si ncessaire, doit crer des liens.
Informationnel :
d) Observateur effectif : il doit tre lcoute.
e) Diffuseur : il doit faire rentrer les informations utiles et ncessaires au bon
fonctionnement de son organisation et les diffuser lintrieur de lorganisation
(exemple : il ne doit pas la garder pour lui afin de se rendre indispensable ).
f) Porte-parole : il doit diffuser linformation vers lextrieur. Il va dfendre son
groupe lextrieur.
Dcisionnel :
g) Entrepreneur : recherche dans lorganisation et son environnement des
occasions davancer
h) Rgulateur : corrige et fait face aux problmes pour les rsoudre.
i) Rpartiteur des ressources : doit approuver toutes les dcisions importantes.
j) Ngociateur : reprsente lorganisation lors de ngociations.

Chapitre 2 Management et Managers

Henri Rion
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Document 2.7 Importance des rles de management dans les petites et grandes entreprises (page37).

7. Dcrire les 4 comptences principales ncessaires pour russir en tant que


manager.
a) Comptences conceptuelles : Capacit mentale dun manager coordonner
lensemble des intrts et activits de lorganisation (rpartir son travail dans
diffrentes fonctions).
b) Comptences interpersonnelles : capacit dun manager travailler en quipe,
comprendre les autres, servir de mentor, motiver (pouvoir grer ses relations).
c) Comptences techniques : capacit employer des outils, des procdures et
des techniques propres un domaine spcialis (matrise de son job,
spcialisation dans un domaine).
d) Comptences politiques : capacit sassurer une base de pouvoir et tablir
des contacts opportuns.
8. Expliquer lintrt dtudier le management.
Il va de notre intrt tous. Nous sommes tous directement intresss par lamlioration du
mode de gestion des organisations. Il permet de mieux grer un projet et dorganiser quelque
chose. Il nous donne des cls supplmentaires nous permettant de dcrypter le comportement
des managers et donc de mieux comprendre les rouages internes dune organisation. Beaucoup
de disciplines sont sources du management (Science-Politique, Sociologie, Psychologie,
Philosophie, Anthropologie, Economie).
9. Souligner limportance des sciences humaines et sociales dans les pratiques de
management.
a) Anthropologie : permet aux managers de mieux cerner les diffrences de
valeurs, principes, dattitudes et de comportements entre les habitants de divers
pays.

Chapitre 2 Management et Managers

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b) Economie : permet de comprendre laffectation et la rpartition des ressources


rares, comprendre le rle de la concurrence et des conomies de march
c) Philosophie : permet de voir lthique et la valeur des choses.
d) Science-Politique : aide la comprhension de la structuration et la rsolution
des conflits, attribution des pouvoirs
e) Psychologie : permet dclairer les managers sur la diversit humaine.
f) Sociologie : aide les managers mieux comprendre en quoi lvolution de la
socit affecte les pratiques organisationnelles.

Chapitre 2 Management et Managers

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Premire Partie Introduction


Chapitre 3 : Management, la nouvelle donne
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Dcrire les trois vagues de la civilisation moderne et leur impact sur les organisations.
Insrer le management dans une perspective globale.
Illustrer les diffrentes faons dont la technologie influe sur la mission du manager.
Dcrire les diffrences entre les concepts de-business, e-commerce et e-organisation.
Dfinir les notions de responsabilit sociale et dthique.
Clarifier les notions dentrepreneuriat, ses enjeux et ses limites.
Clarifier les raisons de la rduction deffectifs mise en uvre dans un nombre croissant
dentreprises.
8. Recenser les facteurs cls pour crer une culture oriente client.
9. Expliquer lintrt dun nombre croissant dentreprise pour les concepts de qualit et de
perfectionnement continu.
1. Dcrire les trois vagues de la civilisation moderne et leur impact sur les
organisations.
Le contexte volutif exige en effet une grande capacit dadaptation. A lchelle mondiale, les
conomies subissent dsormais des changements radicaux.
Toffler distingue trois vagues dvolution :

Premire vague : lagriculture


me

Jusqu la fin du 19
sicle, les conomies sont de type agraire. Environ 90% des activits
humaines dcoulent de lagriculture. Depuis, la proportion dactifs dans lagriculture na cess de
diminuer (5% de la main-duvre mondiale sont ncessaires pour alimanter la plante).
me

(Jusqu la fin du 19

sicle, toutes les conomies sont de type agraire 90%)

Deuxime vague : lindustrialisation


me

De la fin du 19
sicle jusquaux annes 60, la plupart des pays dvelopps passent dune
structure agraire une structure industrielle, ce qui provoque un transfert du monde du travail
des champs vers les usines et les bureaux. De l, merge un nouveau groupe demploys, les
ouvriers, pays pour excuter une tche routinire faisant presque exclusivement appel la
rsistance physique (actuellement les ouvriers reprsentent +- 40% de la main-duvre en
France).
me

(De la fin du 19
industrielle).

sicle aux annes 60, la plupart des pays dvelopps passent dune structure agraire une structure

Toisime vague : linformation

Celle-ci commence dans les annes 70. Les progres technologiques ont peu peu limin
nombre de postes peu qualifis et linformation a fait pass la priorit de lindustrie aux services.
De plus en plus, les travailleurs ont quitt des usines pour des bureaux. Deux domaines sont
concerns : les services faisant appel peu de qualifications et dautre part celui du savoir.
Celles et ceux que lon nomme dsormais les travailleurs du savoir composent acutellement
environ un tiers de la main-duvre des pays dvelopps et exercent un mtier ayant trait sous
des formes diverses la gestion de linformation.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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Management

Internet bouleverse les rgles du jeu des affaires.


(Depuis les annes 70, les technologies de linformation transforment notre socit industrielle en une socit des
services).

Impact sur les organisations :


Ancienne Economie
Frontires restreignent la concurrence.
Technologie limite laccs linformation.
Offres demploi : ouvriers.
Population homogne.
Affaires dtaches de lenvironnement.
Economie porte par de grandes firmes.
Imposition des produits aux clients.

Nouvelle Economie
Oubli des frontires.
Evolution technologique permettant un accs
rapide linformation.
Offres demploi : travailleurs du savoir.
Population diversife.
Affaires lies lenvironnement (resp.
sociales).
Economie porte par des entreprises de taille
modeste.
A lcoute totale du client.

2. Insrer le management dans une perspective globale.


Un monde sans frontires suppose donc de nouveaux dfis pour les dirigeants, qui doivent alors
exercer dans des pays de culture parfois fort diffrente. Ils doivent accepter ces diffrences et
trouver comment rendre des intractions positives. Il faut donc commencer par bien cerner la
perception de lAutre, de celui qui est souvent considr au premier abord comme un
tranger. Chaque pays possde des valeurs, des coutumes, un systme politique et conomique
et des lois qui lui sont propres.
La grille dvaluation des cultures propose par Hofstede constitue lune des approches de
rfrence en la matire (5 indicateurs de culture nationale) :
Distance hirarchique :
Individualisme/collectivisme :
Masculinit/fminit :

Aversion pour lincertitude :


Orientation temporelle :

Dans quelle mesure une nation accepte-t-elle


la rpartition ingale du pouvoir au sein des
institutions et des organisations ?
Dans quelle mesure, les personnes prfrentelles agir en tant quindividus ou comme
membres dun groupe ?
Quelle est limportance accorde aux valeurs
telles que laffirmation de soi, le gain dargent,
lacquisition de biens matriels et la
comptition ?
Dans quelle mesure une nation prfre-t-elle
les situations structures aux situations
incertaines et chaotiques ?
Long terme ou court terme ?

3. Illustrer les diffrentes faons dont la technologie influe sur la mission du


manager.
Ensemble des quipements, des outils et des mthodes de production conus pour travailler plus
efficacement. Progrs dans la qualit de linformation avec les technologies de linformation (TI).
Avantages des TI :
- Rduction des cots (ex : la gestion des stocks).
- Libr de la prsence physique obligatoire (ex : travailler distance).
- Rapidit de la diffusion de linformation.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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Meilleur contrle du travail.

Consquences :
- Augmentation des comptences requises pour les travailleurs.
- Adaptation laccroissement de lintensit concurrentielle.
Les managers ont accs de linformation plus complte, prcise et exacte quauparavant, leur
permettant dtre de meilleurs gestionnaires.
Les managers doivent tre capables de fonctionner distance tant en ce qui concerne la
planification que lorganisation, la direction et le contrle.
4. Dcrire les diffrences entre les concepts de-business, e-commerce et eorganisation.
e-commerce : toute transaction informatique se produisant lorsque des donnes sont traites et
transmises via internet. Ce terme est en passe de devenir lintitul standard concernant les
ventes on-line.
e-business : panoplie dactivits ncessaires une entreprise base sur internet : le
dveloppement, les stratgies de gestion, lamlioration de la communication entre employs.
e-organisation : il sagit dune organisation (entreprise, hpital, cole) qui applique des
concepts de-business son fonctionnement.

Intranet : rseau priv dorganisation.


Extranet : correspond des intranets tendus, uniquement accessibles par les employs et les
intervenants externes autoriss
5. Dfinir les notions de responsabilit sociale et dthique.
La responsabilit sociale correspond lobligation dune organisation non seulement de suivre
les rgles imposes par la loi et le systme conomique, mais aussi de poursuivre des objectifs
long terme servant le bien de la socit. Lthique dsigne les rgles ou principes distinguant une
bonne dune mauvaise conduite, en particulier dans le monde des affaires.

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Les POUR
Attente du public
Bnfices long terme : plus de garantie de
bnfices long terme : meilleurs relations
avec la communaut.
Obligations thiques : une entreprise peut et
doit avoir une conscience.
Image de marque : lentreprise peut redorer
son blason en se fixant des objectifs de cet
ordre.
Meilleur environnement : amliorer la qualit
de vie.
Blocage de dcisions publiques : en
devenant socialement responsable, les
entreprises peuvent freiner lapparition de
nouvelles rglementations contraignantes.
Equilibre entre responsabilit et pouvoir : il
faut quil y ait un quilibre afin de ne pas avoir
des comportements irresponsables allant
lencontre du public.
Intrts des actionnaires : la responsabilit
sociale amliore long terme le cours des
actions.
Dtention de ressources : les entreprises
dtiennent des ressources afin de mener
bien des uvres de charit
Prvenir plutt que gurir.

Les CONTRE
Non-respect de loptimisation des
bnfices : elles doivent peut-tre laisser
dautres organisations se charger du social.
Dilution des objectifs : servir des buts
sociaux fait perdre de vue les objectifs
premiers des organisations.
Cots : lorganisation doit assumer ces frais
sociaux quelquun doit finalement payer tout
cela ?
Excs de pouvoir.
Manque de comptences : les hommes
daffaires savent peu de chose des questions
cociales.
Manque de responsabilit : il nexiste pas de
lien direct de responsabilit sociale entre les
entreprises et le public.
Manque de soutien public.

Il y a trois visions de lthique :


1. Utilitarisme : dcisions uniquement prises en fonction des rsultats et des
consquences.
2. Dfense des droits : respect et protection des liberts et des droits individuels.
3. Thorie de justice : Imposition de rgles de faon quitable et impartiale.
6. Clarifier les notions dentrepreneuriat, ses enjeux et ses limites.
Entrepreneuriat : processus par lequel une personne ou un groupe de personne mettent en jeu
temps et capital la recherche dopportunits de marchs, en vue de gnrer de la valeur et de
faire prendre de lampleur lentreprise en innovant, quelles que soient les ressources
disponibles.
- Recherche dopportunits de marchs.
- Innovation.
- La croissance.
Les chefs dentreprise doivent suivre, gnralement, quatre tapes cles :
-

Exploration du contexte : conjoncture conomique, caractristiques du monde,


lois
Identification dopportunits de marchs ainsi que dventuels avantages
concurrentiels.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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Lancement de lentreprise.
Grer lentreprise.

7. Clarifier les raisons de la rduction deffectifs mise en uvre dans un nombre


croissant dentreprises.
Rduction des effectifs (downsizing) : dans une organisation, action dont lobjectif est dobtenir un
gain de performance via des licenciements massifs. Les organisations sattachent gagner en
flexibilit afin de mieux rpondre aux changements et les programmes de qualit engendrent des
structures plus plates et modifient le mode de travail, do un besoin infrieur en personnel.
La rduction des effectifs est une stratgie amene perdurer, elle a pour objectif global
dquilibrer le personnel pour affronter les changements.
Cest pourquoi, beaucoup dorganisations visent lexternalisation (recours des partenaires
externes pour se procurer les produits et services requis). Lide est de crer un systme de
rponses souples et rapides.
Beaucoup de socits ont recours de la main duvre occasionnelle en plus de leur mainduvre de base.
Main-duvre de base : groupe demploys souvent temps plein dune organisation en charge
de la majorit des tches essentielles dans lorganisation.
Main-duvre occasionnelle : travailleurs temps partiel, temporaire ou sur contrat,
disponibles pour rpondre des besoins ponctuels. Il existe diffrents types de main-duvre
occasionnelle (3).
Travailleurs temps partiel (Part-time workers) :
-

Travaillent moins de 38 heures par semaine.


Priss pour les priodes dactivit intense.
Peuvent occuper un poste partag.

Travailleurs temporaires (Temporary workers) :


-

Interviennent souvent lors de phases de production intensives.


Remplacement pour une dure dtermine.
Reprsentent un cot fixe pour lemployeur pour une dure dtermine.

Travailleurs sur contrat (Contract workers) :


-

Participent des projets.


Rmunrs lorsque lentreprise a obtenu des produits livrables.
Cot fixe sans tous les frais lis un employ plein temps.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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8. Recenser les facteurs cls pour crer une culture oriente client.
Une culture oriente client : pratique par des organisations embauchant des personnes faisant
preuves dune bonne coute et disposes dpasser les limites de leur mtier pour faire plaisir
leur clientle.

Responsabilit de la direction :
Il faut des employs comptents, aptes et motivs. On les recrute via :
-

La slection : analyse du comportement du candidat lembauche. Ceux-ci sont


soumis des entretiens pousss.
La formation : afin de faire voluer les mentalits du personnel plutt que de se
remettre lembauche. Lidal est de mener des formations rgulires pour
reformuler et renforcer les objectifs.
Lorganisation : accorder plus de contrles aux employs.
Lempowerment : il est indispensable de responsabiliser les employs afin quils
puissent prendre des dcisions immdiates.
La direction : elle doit transmettre sont sens du service et montrer lexemple.
Lvaluation : des performances des employs en fonction de leur
comportement ou de leurs actions plutt que sur les rsultats obtenus.
Les rcompenses : rcompenser les employs, notamment en exprimant leur
reconnaissance (argent, promotions).

9. Expliquer lintrt dun nombre croissant dentreprise pour les concepts de qualit
et de perfectionnement continu.
Perfectionnement continu :
Engagement de lorganisation amliorer sans cesse la qualit dun produit ou dun service
(Kaizen en japonais).
Composantes du perfectionnement continu :
a) Priorit au client : (personnes externes et internes lorganisation).
b) Recherche de progrs permanent : jamais tres satisfait.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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c) Amlioration de la qualit dans toutes les activits de


lorganisation : non seulement sur les produits finis mais aussi sur la
livraison, rapidit de rponses aux plaintes, politesse
d) Evaluations prcices : statistiques compares des rfrences afin
didentifier et dliminer les problmes.
e) Empowerment : impliquation des personnes sur le terrain dans le
processus damlioration. Il faut dont une responsabilisation.
Changements radicaux ou perfectionnement continu ?
Face un environnement dynamique et volutif, quel moment les managers doivent-ils penser
en termes de changement radicaux (rupture) et non plus en termes de perfectionnement
continu ?
-

Danger de perfectionnement continu outrance : retard dadaptation, faux


sentiment de scurit, manque des opportunits
Danger de changement radicaux outrance : sous-exploitations des
opportunits, instabilit, accroissement des cots
Challenge : trouver les bonnes ruptures aux bons moments

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

Partie II :
LA PLANIFICATION

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Premire Partie Introduction


Chapitre 4 : La planific ation stratgique
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Dfinir la planification.
Expliquer les avantages potentiels de la planification.
Identifier les inconvnients potentiels de la planification.
Faire la distinction entrre plans stratgiques et plans oprationnels.
Dire quand les plans directionnels sont prfrables aux plans spcifiques.
Dfinir le Management par Objectifs (MPO) et en identifier les lments communs.
Ennoncer les tapes du processus de management stratgique.
Dcrire les quatre grandes stratgies.
Expliquer lanalyse SWOT.
Dcrire comment les chefs dentreprise identifient un avantage concurrentiel.

1. Dfinir la planification.
-

La planification cest dfinir les objectifs atteindre.


Elaborer une stratgie globale pour atteindre les objectifs fixs.
Dvelopper une hirarchie complte de plans afin dintgrer et coordonner les
activits.

Planification conerne les fins et les moyens !


2. Expliquer les avantages potentiels de la planification.
-

Donne une direction suivre.


Facilite le contrle.
Limite les pertes et les actions superflues.
Rduit limpact des changements.
Augmentation des bnfices, de la rentabilit, et autres avantages financiers.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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3. Identifier les inconvnients potentiels de la planification.


-

Source de rigidit.
Plans et environnement dynamique (en mouvement) sont incompatibles.
Diminue lintuition et la crativit.
Priorit aujourdhui et pas la survie du future.
Peut faire croire une fausse scurit, donc baisse de la vigilance.

4. Faire la distinction entrre plans stratgiques et plans oprationnels.

Source

Plans Stratgiques (thorie)


Global
Fixent les objectifs globaux
Positionne lentreprise par rapport son
environnement
Servent de base aux plans oprationnels

Dure
Modifications
Niveau de dtails

Longue priode
Peu de modifications
Gnriques

Etendue
Objectifs
Positionnement

Plans Oprationnels (pratique)


Particulier
Comment y parvenir ?
Applique la position choisie
Drivs des objectifs
stratgiques
Courtes priodes
Adaptation constante
Trs dtaills, prcis

5. Dire quand les plans directionnels sont prfrables aux plans spcifiques.
Long terme : priode suprieure 5 ans.
Court terme : priode infrireur 1 an.
Plans spcifiques : objectifs concis, pas dambigut (exemple : o ? quand ? quoi ? comment ?
et par qui ?).
Plans directionnels : flexibles et dfinissent les grandes lignes (AB).

Plans ponctuels : sapplique une situation unique.


Plans permanents : action frquente.
6. Dfinir le Management par Objectifs (MPO) et en identifier les lments communs.
MPO : processus selon lequel les managers et leurs collaborateurs fixent les objectifs de
performances prcis : les rsultats sont rgulirement analyss et des rcompenses sont
attribues en consquence.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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Quatre ingrdients :
1. Spcificit des objectifs : vritables objectifs pouvant tre soumis
lamlioration et lvaluation.
2. Prise de dcisions participatives : dirirgeants, managers et personnel
de terrain dcident ensemble des buts atteindre.
3. Dure dapplication explicite.
4. Feed-back sur les performances : permet de critiquer et de corriger
les actions commises.
7. Ennoncer les tapes du processus de management stratgique et dcrire les
quatre grandes stratgies.

Etape 1 : Dfinir lidentit de lorganisation.


-

Mission stratgique : but atteindre par une entreprise (rfrence tous les jours).
Objectifs.
Plan stratgique actuel : document explicitant la vision des crateurs de
lentreprise.

Chapitre 3 Management, la nouvelle donne

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Exemple :

La meilleure communication possible : connecting people !


Etape 2 : Analyse de lenvironnement.
Permet de dceler les tendances mergentes afin de crer un ensemble de scnarios possibles
(veille concurrentielle : collecte et traitement de donnes prcises sur la concurrence permettant
danticiper des actions de concurrents au lieu dattendre quelles aient lieu pour ragir).
-

Qui sont les acteurs ?


Quelle est la croissance du march ?

Etape 3 : Identifier les opportunits et les menaces stratgiques.


On les value partir de lanalyse de lenvironnement.
Exemple de menaces pour la poste : e-m@il, chat
Etape 4 : Analyser les ressources de lorganisation.
Evaluer les ressources internes dont on dispose. Avoir un aperu de lensemble de ses forces et
faiblesses.
Etape 5 : Identifier les forces et faiblesses stratgiques.
Forces : efficace lorganisation (peut parfois dterminer lavantage concurrentiel).
Exemples : produits, qualit, image, auto-financement
Faiblesses : inefficace lorganisation.
Exemples : petite taille du march, perception du service
Etape 6 : Rviser mission et objectifs.
Analyse SWOT : Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats.

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Etape 7 : Formuler des stratgies


4 stratgies de base.
a) Stratgie de croissance (growth
niveau de ses oprations.
b) Stratgie de stabilit (stability
changements significatifs.
c) Stratgie de repli (retranchment
la taille dans un contexte de pertes.
d) Stratgie combine : adoption
stratgies de croissance

strategy) : augmenter le
stratgy) : absence de
strategy) : rduction de
dau moins deux des

3 stratgies de croissance.
a) Expansion directe : augmentation de la taille de la
compagnie, de ses revenus, de ses activits ou de ses
effectifs.
b) Fusion : mise des ressources en commun de deux
compagnies pour former une nouvel identit.
c) Acquisition : achat dune plus petite entreprise.
Stratgies concurrentielles : stratgies visant positionner une organisation de faon
dgager un avantage diffrent des concurrents : 3 approches possibles.
Stratgie de domination par les cots (cost leadership) : rationaliser les oprations afin de
devenir le moins cher du secteur.
Stratgie de diffrenciation (differentation) : mettre en avant une ou plusieurs caractristiques
distinctives pour se dmarquer.
Stratgie de focalisation (focus) : dgager un avantage dans un segment de march rduit.
Etapes 8 et 9 : Implmenter les stratgies et valuer les rsultats.

9. Expliquer lanalyse SWOT.


Il sagit didentifier les forces et faiblesses internes de lorganisation ainsi que les opportunits et
les menaces externes, afin didentifier un crneau exlpoiter.
Exemple :

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10. Dcrire comment les chefs dentreprise identifient un avantage concurrentiel.


Un avantage concurrentiel : cest une comptence, une ressource ou une caractristique unique
dune organisation ou dun de ses produits lui permettant de se diffrencier par rapport ses
concurrents.
Caractristiques dun bon avantage :
-

Connu par le march.


Peru comme important.
Durable.

Sept sources potentiels dopportunits :


-

Linattendu.
Lincongru.
Le besoin de processus.
Les structures de secteur dactivit et de march.
La dmographie.
Les changements de perception.
Les avances du savoir.

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Management

Partie II La planification
Chapitre 5 : La prise de dcision
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Dcrire les tapes du processus dcisionnel.


Identifier les hypothses du modle rationnel de prise de dcision.
Expliquer les limites de la rationalit en matire de dcision.
Dfinir la certitude, le risque et lincertitude en matire de prise de dcision.
Dcrire les actions du dcideur dans le modle de la rationalit limite.
Identifier les deux grandes catgories de problmes de dcision et les deux types
dapproches utiliss pour les rsoudre.
Dfinir les heuristiques et expliquer en quoi elles affectent le processus dcisionnel.
Identifier les quatre styles dcisionnels.
Expliquer avantages et inconvnients des dcisions collectives.
Exposer trois techniques permettant damliorer la prise de dcision en groupe.

1. Dcrire les tapes du processus dcisionnel (decision-making process).


Le processus de dcision : srie de 8 tapes successives permettant de prendre une bonne
dcision.

1. Problme : divergence entre un tat des choses existant et celui souhait (identification
du problme, parfois simple et vident, mais parfois celui-ci peut-tre complexe).
2. Critres de dcision : ensemble des facteurs de toute nature, perus par le dcideur et
pesant dans une dcision (identification de la marge de manuvre, liste des critres
importants).
3. Priorit des critres de dcision.
4. Dveloppement des diverses options.
5. Analyse des options : valuation des modles possibles.
6. Slection dune option.

Chapitre 5 La prise de dcision

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7. Mise en uvre de loption : application pratique supposant la communication de la


dcision aux personnes concernes et lobtention de leur engagement en retour.
8. Evaluation : valuer les rsultats obtenus afin de voir si la dcision prise a bien permis de
rgler le problme de dpart.
2. Identifier les hypothses du modle rationnel de prise de dcision.
Choix rationnel : dcision cohrente et gnrant de la valeur dans la limite des contraintes
donnes.

Le modle rationnel implique que le dcideur est capable didentifier un problme prcis , nest
pas en proie un conflit dobjectifs, connat toutes les options, peut les classer aisment selon
ses prfrences, ne subit aucune contrainte temporelle ou conomique et effectue un choix final
assurant une rentabilit maximale.
3. Expliquer les limites de la rationalit en matire de dcision.
Les hypothses de rationalit ne sont le plus souvant pas applicables, car les problmes sont
complexes, les objectifs peu dfinis, les options nombreuses et il existe des contraintes
temporelles ou conomiques. Par ailleurs, le dcideur prfre parfois rpter un choix antrieur,
ne serait-ce que pour en confirmer la validit initiale. Les dcisions passes limitent celles au
prsent et la plupart des cultures organisationnelles dcouragent la prise de risque ainsi que la
recherche de solutions innovantes. (Management, lessentiel des concepts et des pratiques p147).
4. Dfinir la certitude, le risque et lincertitude en matire de prise de dcision.
La certitude, le risque et lincertitude sont trois types de contextes que lon pourrait rencontrer
dans une prise de dcision.
Certitude : au moment de prendre une dcision, le manager connat dj le rsultat de chaque
option possible.
Risque : dsigne un vnement ou une situation pouvant affecter le rsultat et lexposition
dlibre cet vnement ou situation dans le but dobtenir un meilleur rsultat que si rien
navait t tent.
Incertitude : pas de connaissance absolue, et donc mauvaise dtermination dune probabilit
acceptable de rsultats.

Chapitre 5 La prise de dcision

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5. Dcrire les actions du dcideur dans le modle de la rationalit limite.


Dans le modle de la rationalit limite, le manager va simplifier la ralit pour faciliter la
dcision. Mais la simplification comportera nanmoins les grandes lignes du problme. Par la
suite, il choisira des solutions satisfaisantes l ou loptimalit nexiste pas au vu des
contraintes imposes.
Par la suite, il appliquera un processus dcisionnel revu : problme identifi, recherche de
critres et doptions restreintes aux choix les plus vidents, analyse non exhaustive, valuation
remplace par la mise en uvre.
6. Identifier les deux grandes catgories de problmes de dcision et les deux types
dapproches utiliss pour les rsoudre.
(pas encore vu)
7. Dfinir les heuristiques et expliquer en quoi elles affectent le processus
dcisionnel.
Heuristiques : il sagit de stratgies mentales de simplification de la ralit utilises dans la prise
de dcision et caractrises par des raccourcis de jugement.
Heuristique daccessiblit mentale : tendance dun acteur fonder ses jugements sur les
informations les plus immdiatement disponibles sa mmoire.
Heuristique de reprsentativit : tendance de lacteur fonder ses jugements sur la probabilit
des choses familires et la similitude avec dautres situations quil connat.
Escalade dengagement : renforcement de lengagement envers une dcision antrieure et la
mise en uvre de ressources et defforts supplmentaires en dpit dinformations ngatives ou
de rsultats insatisfaisants.
8. Identifier les quatre styles dcisionnels.
a) Style directif : faible tolrance lambigut, mode de pense rationnel.
b) Style analytique : tolrance leve lambigut, approche rationnelle.
c) Style conceptuel : vision trs large, long terme, beaucoup de
possibilits cratives.
d) Style comportemental : personnes intuitives, peu de tolrance
lincertitude, profils adapts au travail de groupe, ouverts aux
suggestions et sensibles aux efforts des subalternes.

Chapitre 5 La prise de dcision

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9. Expliquer avantages et inconvnients des dcisions collectives.


a) Avantages :
-

Informations plus compltes.


Contributions des expriences et points de vues des membres.
Davantage doptions grce la quantit et la diversit des donnes.
Favorisation de la lgitimit car le processus respecte les ideaux
dmocratiques.

b) Inconvnients :
-

Demande du temps.
Intractions initiales souvent inefficaces.
Domination de la minorit : influence excessive sur la dcision finale.
Pression de conformit.
Sape toute rflexion critique.
Responsabilit ambigu.
Neutralisation de la rsistance certaines suggestions car les membres les
justifient ou les rationalisent.
Pressions directes sur les membres mettant des doutes sur lune des ides
partages.
Les membres qui ont des doutes ou possdent un point de vue divergeant,
vitent de prendre position.
Illusion dunanimit.
Tout silence est considr comme approbation.

10. Exposer trois techniques permettant damliorer la prise de dcision en groupe.


Par rapport une dcision prise individuellement, la prise de dcision en groupe permet de la
prcision, de la crativit, de la rapidit et lapporbation.
Lidal est de limit le groupe un chiffre impaire compris entre 5 et 15 personnes (7 personnes).
Il faudra toujours se demander si le gain de lefficacit attendu aura compenser la perte de
rentabilit.
Il existe 3 techniques permettant damliorer la prise de dcision en groupe :
a) Brain-storming.
b) Groupe nominal.
c) Runions virutelles.
a) Brain-storming :
Dfinition : Processus de gnration dides par un groupe, encourageant la formulation de propositions tout en mettant
de ct les critiques ventuelles.

Gnrations dides.
Tous types de propositions ne peuvent tre critiqu ou censur.
La fantaisie est autorise pour produire un maximum dides.

b) Groupe nominal :
Dfinition : technique de prise de dcisions avec laquelle les membres du groupe sont physiquement prsents mais
agissent de faon individuelle, partir dune rflexion crite.

Utilis en situation conflictuelle ou lorsque la trop grande taille du groupe interdit


des changes structurs.

Chapitre 5 La prise de dcision

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Demande dabord un travail individuel : chacun rdige alors une liste de points
problmatiques ou de solutions potentielles.
Pas de censure ni de critique, mais demander sil le faut une clarification.

c) Runions virtuelles :
Dfinitions : type de technique proche du groupe nominal, mais dans laquelle les participants sont connects par
ordinateur.

Anonymat (TGAO).
Procd trs rapide.
Ce procd fait gagner du temps et de largent lentreprise.
Vidoconfrence

Chapitre 5 La prise de dcision

Partie III :
LORGANISATION

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Management

Partie III Organisation


Chapitre 6 : Les structures organisationnelles
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Identifier les six lments dune structure organisationnelle.


Evaluer les avantages et inconvnients de la specialisation du travail.
Clarifier les liens entre les concepts dautorit et de pouvoir.
Identifier les cinq faons de dpartementaliser le management.
Comparer les structures mcaniste et organique.
Prciser limpact de la stratgie, de la taille, de la technologie et de lenvironnement sur
les structures organisationnelles.
Comparer structure divisionnaire et structure fonctionnelle.
Exposer les avantages de la structure matricielle.
Dcrire lorganisation virtuelle et les facteurs ayant contribu son avnement.
Clarifier la notion dorganisation apprenante.
Prsenter le concept de culture organisationnelle.

1. Identifier les six lments dune structure organisationnelle.


Dfinitions :
Organisation Ensemble dactivits avant des tches spcifiques, utilisant des mthodes de travail diffrentes et faisant
intervenir des personnes aux comptences particulires.
Structure organisationnelle Processus par lequel des managers conoivent, dveloppent ou modifient la structure de
leur organisation.

Les 6 lments dune structure organisationnelle :


-

Spcialisation :

Composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue chaque tape


dune activit et non la tche entire. La diversit de comptences existant au sein dune
communaut demploys est exploite de faon efficace.

Chane hirarchique :

Chapitre 6 Les structures Organisationnelles

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Management

Principe de management selon lequel chaque employ doit se rfrer un seul et unique
suprieur.
Le fait de trop coller au principe de chane hirarchique peut crer un manque de souplesse
freinant les performances de lorganisation.
-

Eventail de contrle :

Nombre demploys sous la responsabilit directe dun manager et quil peut diriger de manire
efficace.
Influenc par : similarit et complexit des tches des employs, proximit des employs
-

Autorit, reponsabilit et dlgation :

Autorit : droit inhrent une position hirarchique de donner des ordres et de les voir excuts.
Responsabilit : obligation de raliser des tches assignes.
Il existe deux types dautorit : hirarchique et fonctionnelle.
Autorit hirarchique : autorit permettant un suprieur de contrler le travail dun employ.
Autorit fonctionnelle : autorit revenant certains postes et devant permettre de dcharger,
dassister et de conseiller les dtenteurs dautorit hirarchique.
Types de pouvoir
Pouvoir de coercition
Pouvoir de rcompense
Pouvoir de lgitimit
Pouvoir dexpertise
Pouvoir de rfrence

Fond sur la peur.


Fond sur la capacit dapporter ce que
dautres attendent.
Fond sur la position dun individu dans la
hirarchie.
Fond sur lexpertise, un talent particulier ou le
savoir dun individu.
Fond sur lidentification une personne qui
possde les ressources ou les caractristiques
personnelles ncessaires.

Dlgation dautorit : processus par lequel le manager donne autorit une personne afin quil
prenne des dcisions et quil agisse dans certaines situations.
-

Centralisation/Dcentralisation :

Centralisation : mesure dans laquelle lautorit de prise de dcision est diffuse dans les niveaux
infrieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralise et plus les dcisions sont prises
des niveaux levs.
Dcentralisation : dlgation de lautorit de prise de dcisions aux niveaux infrieurs de
lorganisation.
-

Dpartementalisation :

Dpartementalisation fonctionnelle : regroupe des managers/employs selon le travail quils


effectuent, leurs comptences et les ressources quils utilisent pour raliser leur travail.
Dpartementalisation par produit : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
principales gammes de produit.

Chapitre 6 Les structures Organisationnelles

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Management

Dpartementalisation par client : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
problmes et les besoins des clients.
Dpartementalisation gographique : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction de la zone gographique desservie.
Dpartementalisation par processus : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction du flux de travail ou de clientle.
2. Evaluer les avantages et inconvnients de la specialisation du travail.
Les avantages sont lis aux performances conomiques grce lutilisation rentable de la
diversit de comptences. Les aptitudes sont dveloppes via la rptition, et la perte de temps
est moindre lorsque les travailleurs sont gnralistes. La formation est elle aussi plus simple et
moins onreuse. En contrepartie, la specialisation du travail peut entraner des manques
gagner sur le plan humain : ennui, fatigue, stress, faible productivit, qualit mdiocre, absences
frquentes et dparts.
3. Clarifier les liens entre les concepts dautorit et de pouvoir.
Cfr question 1.
4. Identifier les cinq faons de dpartementaliser le management.
Dpartementalisation fonctionnelle : regroupe des managers/employs selon le travail quils
effectuent, leurs comptences et les ressources quils utilisent pour raliser leur travail.
Dpartementalisation par produit : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
principales gammes de produit.
Dpartementalisation par client : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
problmes et les besoins des clients.
Dpartementalisation gographique : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction de la zone gographique desservie.
Dpartementalisation par processus : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction du flux de travail ou de clientle.
5. Comparer les structures mcaniste et organique.
Structure mcaniste : structure bureaucratique affichant un niveau lev de specialisation, de
formalisation et de centralisation.
Structure organique : organisation de type adhocratique affichant un niveau faible de
spcialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune plus grande adaptabilit de
lentreprise son environnement.

Chapitre 6 Les structures Organisationnelles

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Relations hirarchiques strictes.


Tches stables et explicites.
Nombreuses rgles.
Communication formalise et verticale.
Autorit de dcision centralise.
Structures plus tendues.

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Collaboration (verticale et horizontale).


Tches flexibles, constamment
redfinies.
Peu de rgles.
Communication informelle et latrale.
Autorit de dcision dcentralise.
Structures plus plates.

6. Prciser limpact de la stratgie, de la taille, de la technologie et de


lenvironnement sur les structures organisationnelles.
Cfr livre page 181.
7. Comparer structure divisionnaire et structure fonctionnelle.
Structure fonctionnelle : organisation dans laquelle des activits similaires et lies entre elles sont
regroupes.
Structure divisionnaire : organisation compose dunits autonomes.
La structure fonctionnelle rassemble des spcialits similaires ou lies entre elles. Elle sappuie
sur la spcialisation du travail et gnre des conomies dchelle en permettant aux individus
partageant des comptences de travailler ensemble.
Pour sa part, la structure divisionnaire se compose dunits ou divisions autonomes o les
dirigeants assument une responsabilit totale pour un produit ou service.
Cependant, ces units sont souvent organises en structures fonctionnelles dans leur cadre
divisionnaire. Ainsi les structures divisionnaires renferment gnralement des structures
fonctionnelles et sont moins efficaces.
Exemple voir cours page 17 et suivantes.
8. Exposer les avantages de la structure matricielle.
Structure matricielle : organisation combinant des lments des structures fonctionnelle et
divisionnaire dans laquelle des spcialistes issus de dpartements fonctionnels sont affects un
ou plusieurs projets ou types dunits sous la coupe dun ou plusieurs chefs de projets ou
responsable dunit.
La structure matricielle a pour avantage de combiner les dpartementalisations par fonction et
par produit, et elle a galement lavantage de la spcialisation du travail et de la responsabilit
leve.
(Dsavantages : on peut avoir plusieurs chefs ).

Chapitre 6 Les structures Organisationnelles

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9. Dcrire lorganisation virtuelle et les facteurs ayant contribu son avnement.


Organisation non dlimite par des frontires ou des catgories comme les approches
traditionnelles lexigent. Ces structures sont parfois dites en rseau, apprenantes, sans frontires
ou modulaires et couvrant tous les aspects organisationnels.
Ce type dorganisation est flexible et adaptables aux conditions de lenvironnement. Les facteurs
ayant contribu son dveloppement incluent la mondialisation des marchs et de la
concurrence, les progs technologiques et le besoin dinnovation rapide.
10. Clarifier la notion dorganisation apprenante.
Organisation ayant dvelopp la capacit dvoluer en permanence grce la participation active
de tous les membres dans lidentification et la rsolution des problmes lis au travail.

11. Prsenter le concept de culture organisationnelle.


Systme commun de significations labor au sein dune organisation et qui dtermine dans une
large mesure, comment les employs agissent et ragissent en situation.
Elle fait rfrence un systme dans lequel lorganisation dtermine dans une large mesure
comment les employs se comportent.
10 Caractristiques dune culture organisationnelle :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Sentiment didentification.
Priorit au groupe.
Intrt pour les personnes.
Esprit dintgration.
Contrle.
Tolrance au risque.
Critres de rcompense.
Tolrance des conflits.
Orientation moyens/fins.
Systme ouvert.

Chapitre 6 Les structures Organisationnelles

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Partie III Organisation


Chapitre 7 : Changement et Innovation
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Dcrire les variables de changement contrlables par un manager.


Identifier les forces internes et externes du changement.
Expliquer le rle du manager en tant quagent du changement.
Comparer les deux visions du changement organisationnel.
Expliquer pourquoi les individus rsistent au changement.
Dcrire les techniques pour grer la rsistance au changement.
Exposer quatre techniques fondamentales de dveloppement organisationnel.
Expliquer les causes et symptmes du stress professionnel.
Clarifier les liens et les diffrences entre les notions de crativit et dinnovation.
Expliquer comment les organisations peuvent encourager les processus et
comportements dinnovation.

1. Dcrire les variables de changement contrlables par un manager.


Changement Modification durable apporte lenvironnement, la structure, la technologie, au
personnel dune organisation en vue dune amlioration significative de son fonctionnement et de
ses rsultats.

2. Identifier les forces internes et externes du changement.


Forces EXTERNES
- Concurrence
- Lois et rgulations
- Nouvelles technologies
- Fluctuation du march du
travail
- Changements conomiques
- Changements sociaux

Forces INTERNES
- Modification de la stratgie
- Nouveaux quipements
- Nouveaux processus
- Composition du personnel
- Redfinition des postes de
travail et promotion
- Rmunration et avantages
sociaux
- Rquilibrage de la force de
travail
- Attitude du personnel

Il existe deux types dentreprises : les proactives et les ractives.


Proactif : elles innovent, elles devancent les autres (on peut se
casser la figure).

Chapitre 7 Changement et Innovation

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Ractives : elles suivent le changements (on peut arriver trop


tard sur la balle).

Toyota Prius (voiture hybride) : exemple de lentreprise Toyota qui fut proactive sur ce type de vhicule.

3. Expliquer le rle du manager en tant quagent du changement.


Agent du changement Individu ou groupe qui sert de dclencheur, prend en charge la
modification des processus et des comportements et assume les responsabilits de gestion du
processus de changement.
-

Managers.
Specialistes en interne (pour les grosses entreprises).
Consultants experts en la matire (avantage : ils ne connaissent pas les conflits
internes).

Exemples dentreprise de consultance.

4. Comparer les deux visions du changement organisationnel.


Il existe 2 visions mtaphoriques du processus de changement :
1. Mtaphore des eaux tranquilles :
Lorganisation est sur un gros bateau, tout le monde se connat et la mer est
totalement calme. Parfois, il peut y avoir, sur la route, une tempte mais elle est
occasionnelle. En gnral, ce type dorganisation adoptera une structure de
type mcaniste (cfr chapitre 6).
-

Organisation stable et prvisible.

2. Mtaphore des eaux vives :


Lorganisation est un radeau en rafting . La mer est loin dtre calme. Tout
dpendra de la vision du manager sur lenvironnement. En gnral, ce type
dorganisation adoptera une structure du type organique (cfr chapitre 6).
-

Changement constant dans un environnement dynamique.


Seule certitude = incertitude permanente.
Avantage concurrentiel non ternel.
Raction rapide et approprie des managers face des vnements inattendus.

Chapitre 7 Changement et Innovation

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Rappel chapitre 6

5. Expliquer pourquoi les individus rsistent au changement.

6. Dcrire les techniques pour grer la rsistance au changement.


TECHNIQUE
Education et
communication

UTILISATION
Lorsque la rsistance
est due une
dsinformation.

AVANTAGE
Efface
les
malentendus, remet
les choses au clair.

Participation

Lorsque les rsistants


sont
assez
comptents
pour
apporter
leur
contribution.
Lorsque les rsistants
sont victimes de
craintes
et
dangoisses.
Lorsque la rsistance
est luvre dun grand
groupe puissant.

Accrot limplication et
lacceptation.

Manipulation et
cooptation

Lorsque lappui dun


groupe puissant est
ncessaire.

Peu coteuse, facilit


de sassurer un
soutien.

Coercition (laisse
toujours beaucoup de
traces)

Lorsque lappui dun


groupe puissant est
ncessaire.

Peu coteuse, facilit


de sassurer un
soutien.

Aide et soutien

Ngociation et
entente

Chapitre 7 Changement et Innovation

Peut faciliter certaines


adaptations.
Peut
permettre
dacheter des
engagements.

INCONVENIENT
Peu efficace en cas
de
manque
de
confiance et de
crdibilit.
Prend beaucoup de
temps, donc cote
cher,
et
mne
ventuellement une
solution mdiocre.
Cote cher et ne
garantit pas une
russite.
Peut coter cher et
offre dautres la
possibilit dexercer
des pressions.
Risque dchec et de
perte de crdibilit de
lagent
du
changement.
Eventuellement
illgale et peut nuire
la crdibilit de lagent
du changement.

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7. Exposer quatre techniques fondamentales de dveloppement organisationnel.


a) Enqutes de rtroaction (survey feedback) :
Mthode permettant dvaluer les attitudes et les perceptions des employs par rapport aux
changements qui se prsentent eux en posant des questions prcises.
(Notes : reste impersonnel).
b) Actions de consultation (process consultation) :
Recours des consultants externes pour aider les agents du changements valuer des
vnements tels que le flux du travail, les relations informelles entre units, et les canaux officiels
de communication.
(Notes : conseils sur les meilleures mthodes pour le bien de lentreprise).
c) Cohsion dquipe (Team-building) :
Activit permettant aux groupes de travail de dfinir des objectifs, dtablir des relations
interpersonnelles positives et de clarifier les rles et responsabilits de chaque membre.

http://www.businessbreaks.com
http://www.aventures-et-cie.com
http://www.stonfield.com/

d) Harmonisation intergroupe (Intergroup-development) :


Activit tentant daccrotre la cohsion et lefficacit entre deux ou plusieurs groupes de travail.
8. Expliquer les causes et symptmes du stress professionnel.
Le stress est une tension ressentie par un individu
lorsquil se retrouve face des opportunits, des
contraintes ou des exigences perues comme
incertaines et importantes. Le stress est du des
facteurs organisationnels.
Stress positif : lorsque la situation offre lopportunit de
gagner quelque chose.
Stress ngatif : lorsque des contraintes et des
exigences sont imposes.
Karoshi : terme japonais dsignant une mort subite
occasionne par une surcharge de travail

Symptmes du stress :
a) Symptmes physiologiques :

Augmentation du rythme cardiaque et respiratoire.


Hausse de la tension artrielle.
Maux de tte.

Chapitre 7 Changement et Innovation

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Risque cardio-vasculaire accru.


Diarrhe.

b) Symptmes psychologiques :

Tension.
Angoisse.
Ennui
Procrastination (toujours reporter demain).

c) Symptmes comportementaux :

Changements dhabitudes alimentaires.


Tabagisme lev.
Consommation de stupfiants (golden-boys).
Acclration du dbit de la parole.
Troubles du sommeil.

9. Clarifier les liens et les diffrences entre les notions de crativit et dinnovation.
Crativit Capacit de combiner des ides de faon unique ou inhabituelle.
Innovation Processus de transformation dune ide crative en produit service ou mthode
applique.
10. Expliquer comment les organisations peuvent encourager les processus et
comportements dinnovation.

3 Groupes de stimulants
Stimulants structurels de linnovation :
-

Structures organiques : influencent de manire positive linnovation via une


moindre spcialisation du travail, moins de rgles respecter et plus de
centralisation.
Disponibilit de ressources abondantes : permet au management de se
procurer des innovations, dassumer le cot de leur mise en place et damortir les
checs.
Communication frquente entre units/dpartements : aide faire sauter les
ventuels obstacles linnovation grce une plus grande interaction entre
dpartements.

Stimulants provenant dune culture dentreprise innovante :


-

Acceptation de lambigut.
Tolrance du manque de ralisme.
Fabiles contrles externes.

Chapitre 7 Changement et Innovation

Henri Rion
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Management

Tolrance du risque.
Tolrance du conflit.
Priorit la fin plutt quaux moyens.
Approche de systmes ouverts.

Stimulants provenant de pratiques de gestion des ressources humaines :


-

Ecourager la formation et le dveloppement du personnel, dont les


connaissances restent ainsi actualises par rapport aux changements
environnants.
Offrir au personnel une grande scurit demploi afin de diminuer la crainte de
licenciement pour fautes et prise de risque.
Pousser les individus les plus innovants devenr des champions du
changement.

Chapitre 7 Changement et Innovation

Partie IV :
LA DIRECTION

Henri Rion
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Partie IV Direction
Chapitre 8 : Les comportements individuels et collectifs
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Dfinir le domaine du comportement organisationnel.


Identifier et dcrirer les trois composantes des attitudes.
Expliquer le concept de dissonance cognitive.
Dcrire la typologie de personnalit de Myers-Briggs et son utilisation dans le cadre
organisationnel.
Dfinir la perception et dcrire les facteurs pouvant linfluencer.
Expliquer comment les managers peuvent modifier le comportement professionnel de
leurs collaborateurs.
Comparer les groupes formels et informels.
Expliquer pourquoi les individus sintgrent des groupes.
Expliquer comment les rles et les normes conditionnent le comportement des employs.
Dcrire en quoi la taille du groupe influence le comportement de ses membres.

1. Dfinir le domaine du comportement organisationnel.


Comportement organisationnel tude scientifique des comportements des individus et des groupes dans
lenvironnement psychosocial spcifique des organisations.

2. Identifier et dcrirer les trois composantes des attitudes.


Attitudes ensemble dtats mentaux composs de jugements de valeur sur des objets, personnes ou vnements et
prdisposant lindividu agir dune certaine manire.

a) Composante cognitive : croyances, opinions, connaissances


b) Composante affective : motions, sensations (ex : je naime pas Pierre
parce quil fume).
c) Composante comportementale : intention de se comporter envers
quelquun dune certaine manire (ex : jvite Pierre car il fume).
3. Expliquer le concept de dissonance cognitive.
Dissonance cognitive Toute incompatibilit par un individu entre deux attitudes ou entre son comportement et ses
attitudes.

Ceci cr alors un malaise intrieur que la personne va tenter de dissiper en modifiant son
attitude ou en ajustant son comportement.
4. Dcrire la typologie de personnalit de Myers-Briggs et son utilisation dans le
cadre organisationnel.
Le MBTI est un test dvaluation de la personnalit, demandant aux participants comment ils
ragissent ou ce quils ressentent face diverses situations. Les rponses rvlent alors lun des
seize types de personnalits.
5. Dfinir la perception et dcrire les facteurs pouvant linfluencer.
Perception processus de slection, dorganisation et dinterprtation des impressions sensorielles en prevenance de
lenvironnement et permettant lindividu de construire des signifiactions.

Facteurs pouvant influencer la perception :

Chapitre 8 Les comportements individuels et collectifs

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Management

Caractristiques Personnelles

Caractristiques de lobjet cible

Contexte dobservation

Autres facteurs situationnels.

Attitudes
Personnalit
Motivation
Centres dintrts
Expriences passes
Attentes

Relation de la cible avec


larrire plan.
Proximit et/ou similarit avec
dautres choses.
Exemple : acheter un
immeuble par un beau temps
ou par un mauvais temps
/

6. Expliquer comment les managers peuvent modifier le comportement professionnel


de leurs collaborateurs.
Modification du comportement professionnel Processus visant renforcer les tapes successives rapprochant une
personne dun comportement souhait dans le cadre de sa tche ou de sa mission.

4 Manires de modification du comportement :


a)
b)
c)
d)

Renforcement positif : donner une rcompense attendue.


Renforcement ngatif : arrter ou retirer une chose agrable.
Punition : sanctionner lattitude.
Extinction : supprimer toute forme de renforcement.

7. Comparer les groupes formels et informels.


Groupe Deux individus ou plus en interaction et menant leurs efforts en commun pour atteindre des objectifs
dtermins.

Groupes formels
Groupes de travail.
Au sein dune organisation.
Devant accomplir des tches
bien dtermines.

Groupes informels
Groupe social.
Form naturellement dans
lorganisation.
- En rponse besoin de
contact social.
-

8. Expliquer pourquoi les individus sintgrent des groupes.


Raison
Scurit
Statut
Estime de soi
Appartenance
Pouvoir
Ralisation des objectifs

Chapitre 8 Les comportements individuels et collectifs

Avantage
Force par lunion, rduit le sentiment dinscurit li la
solitude.
Acqurir un certains prestige.
Amliorer limage de sa propre valeur.
Satisfaire les besoins sociaux.
Raliser grce au groupe quelque chose dimpossible de
faon individuelle.
Accomplir une tche qui requiert du talent de plusieurs
personnes.

Henri Rion
INGMI

P. Zidda
Management

9. Expliquer comment les rles et les normes conditionnent le comportement des


employs.
Rle Ensemble de modles comportementaux conformes attendus des individus selon la place occupe dans une unit
sociale.
Normes Critres explicites ou implicites dattitudes et de comportements fixs et partags par les membres dun mme
groupe social.

Les employs adaptent constamment leurs comportements leur groupe dappartenance. Les
normes sont des critres partags par les membres du groupe et indiquent quels comportements
sont acceptables ou non.
10. Dcrire en quoi la taille du groupe influence le comportement de ses membres.
Limpact est variable : les groupes de petite taille excutent gnralement plus vite des tches,
alors que ceux plus importants excellent surtout la gnration dides, donc la rsolution de
problmes.

Chapitre 8 Les comportements individuels et collectifs

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P. Zidda
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Partie IV Direction
Chapitre 10 : La Motivation
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Dcrire le processus motivationnel.


Dfinir la notion de besoin.
Expliquer la thorie de la pyramide des besoins.
Distinguer la thorie X de la thorie Y.
Expliquer les implications motivationnelles de la thorie des deux facteurs.
Dcrire les implications motivationnelles de la thorie de lquit.
Expliquer les relations cls de la thorie des attentes.
Expliquer comment la structuration du travail permet doptimiser les performances des
collaborateurs de lentreprise.
9. Expliquer limpact de la diversification de la main-duvre sur les mthodes de
motivation.
10. Expliquer comment les chefs dentreprise motivent leurs salaris.
1. Dcrire le processus motivationnel.
Motivation professionnelle Volont de fournir un effort important afin datteindre les objectifs
fixs par lentreprise, conditionne par la capacit dudit effort satisfaie une besoin personnel.
Processus motivationnel ~ processus de statisfaction des besoins.

2. Dfinir la notion de besoin.


Besoin Etat interne dynamique qui veille chez lindividu le dsir datteindre un rsultat donn.
3. Expliquer la thorie de la pyramide des besoins.
Thorie de la pyramide des besoins Thorie base sur un classement hirarchique des cinq
besoins de ltre humain ; chacun ne sexprime qu partir du moment o le prcdent t
combl.
a) Besoins physiologiques : nourriture, logement, sexualit et autres
impratifs corporels.
b) Besoin de scurit : protection contre les douleurs physiques et
morales.
c) Besoin dappartenance : affectation, intgration au sein dun groupe,
amiti et acceptation.
d) Besoin destime : respect de soi-mme, indpendance, russite
e) Besoin dauto-accomplissement : dveloppement personnel

Chapitre 10 La motivation

Henri Rion
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4. Distinguer la thorie X de la thorie Y.


Thorie X renvoie aux prjugs selon lesquels lemploy naimerait pas travailler, se montrerait
paresseux, esquiverait les responsabilits et serait performant uniquement sous la contrainte.
Un employ correspondant la thorie X, trouve sa motivation dans la peur de perdre son
emploi.
Considrations du manager par rapport ses employs suivant la thorie X :
-

employs dtestent le travail.


Ils fuient.
Ncessit de contraindre et de menacer.
Refus de prendre des responsabilits.
Aucune amibtion.

Thorie Y renvoie aux prjugs selon lesquels lemploy se montrerait cratif, chercherait
prendre des responsabilits et serait capable de sauto-discipliner.
Un employ correspondant la thorie Y, trouve sa motivation dans lautonomie et le dfi
professionnel.
Considrations du manager par rapport ses employs suivant la thorie Y :
-

les employs aiment le travail.


Ils sont capables de sautogrer, sauto-discipliner.
Ils sont impliqus dans les objectifs.
Recherche des responsabilits.
Capacit prendre de bonnes dcisions.
Ambition.
5. Expliquer les implications motivationnelles de la thorie des deux
facteurs.
Thorie des deux facteurs (F.Herzberg) Thorie dveloppe selon laquelle la
satisfaction et linsatisfaction professionnelle seraient respectivement lies
des facteurs intrinsques (facteurs moteurs) et extrinsques (facteurs
dhygine).

Chapitre 10 La motivation

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Management

a) Facteurs moteurs : facteurs tels que laccomplissement, la


reconnaissance ou la responsabilit pouvant accrotre la satisfaction
des employs.
b) Facteurs dhygine : facteurs, tels que administration et politique de
lentreprise, surveillance, relations interpersonnelles, conditions de
travail, qui lorsque adquats peuvent liminer linsatisfaction au travail
mais naugmentent pas ncessairement la satisfaction des employs.

6. Dcrire les implications motivationnelles de la thorie de lquit.


Thorie de lquit Thorie selon laquelle les employs valuent subjectivement ce quils
retirent de leur travail par rapport ce quils y investissent ; ils comparent ensuite ce ratio-mental
avec celui dun rfrent pertinent.
Rfrent Selon la thorie de lquit, le rfrent, auquel les employs dcident de se comparer,
peut appartenir trois catgories mentales diffrentes : autrui, systme, soi.

A = lemploy
B = rfrent pertinent

Lorsque les employs peroivent une ingalit, ils peuvent :


a)
b)
c)
d)
e)

distordre leurs propres contributions ou celles des autres.


Amener lautre corriger ses contrib.
Corriger leurs propres contrib.
Choisir un nouveau rfrent.
Quitter leur emploi.

Chapitre 10 La motivation

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7. Expliquer les relations cls de la thorie des attentes.


Thorie des attentes Thorie dveloppe par Vroom, selon laquelle lindividu agit
dans lattente dun rsultat donn et en fonction de lintrt quil lui attribue.
Concepts fondamentaux :
a) Effort-performance : probabilit pour lindividu de raliser une performance donne en
fournissant une certaine quantit deffort.
b) Performance-rtribution : possibilit, pour lindividu, quun niveau de performance donn
lui permette datteindre un rsultat souhait.
c) Rtributions-intrts personnels : importance accorde au rsultat ou la rtribution
susceptible de dcouleur de son travail.
8. Expliquer comment la structuration du travail permet doptimiser les performances
des collaborateurs de lentreprise.
Les managers peuvent optimiser les performances des employs en combinant les tches, en
constituant des untis de travail naturelles, en favorisant les relations avec les clients, en
procdant lexpansion verticale du travail et en ouvrant des canaux de feedback.
9. Expliquer limpact de la diversification de la main-duvre sur les mthodes de
motivation.
Dans les entreprises modernes, les managers doivent faire preuve de flexibilit pour amliorer la
motivation. Ils doivent accepter :
-

la reconnaissance de la diversit des besoins personnels et des objectifs des


individus.
Proposer un ventail diversifi de rtributions afin de mieux sadapter aux divers
besoins des employs.
Sadapter aux diffrences culturelles au sein dun effectif diversifi lorsquil sagit
de motiver les troupes.

10. Expliquer comment les chefs dentreprise motivent leurs salaris.


Les managers motivent leurs travailleurs (6):
-

En leur permettant de raliser le travail dans son ensemble.


En favorisant les collaborations entre dpartements et fonctions dans
lorganisation.
En faisant appel au mode de prise de dcision participative, o les employs
inerviennent dans le processus dcisionnel.
En dlguant responsabilits et devoirs.
En restructurant lemploi des employs afin de leur donner plus dautonomie
dans la gestion de leur travail.

Chapitre 10 La motivation

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Partie IV Direction
Chapitre 12 : La Communication interpersonnelle
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Dfinir la notion de communication et son importance pour les managers.


Dcrire le processus de communication.
Identifier les comportements permettant de surmonter les obstacles la communication.
Analyser linfluence des technologies sur les communications dans lentreprise.
Identifier les comportements lis lcoute active.
Identifier les conditions dun feed-back efficace.
Enumrer les facteurs de contingence lis la dlgation dautorit.
Identifier les conditions dune dlgation efficace.
Dcrire les diffrentes tapes de lanalyse et de la rsolution des conflits.
Expliquer lutilit des conflits dans certaines situations.
Comparer les conceptions distributive et intgrative de la ngociation.

1. Dfinir la notion de communication et son importance pour les managers.


La communication la communication est le transfert et la comprhension dune unit de sens
dans le cadre dune interaction entre deux ou plusieurs personnes. Son importance est lie au
fait que lensemble des activits du manager prise de dcisions, planification, direction implique la communication dinformations fortement signifiantes.
2. Dcrire le processus de communication.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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Codage : systme de conversion dun message sous une forme symolique.


Message : ensemble dinformations porteuses de sens changes entre
metteur et rcepteur et qui constituent lobjet mme de la communication.
Canal : voie de transmission par laquelle transite le message entre metteur et
rcepteur.
Dcodage : processus de traduction du message de lmetteur par le rcepteur.
Feed-back : il illustre et mesure la possibilit pour lindividu dobtenir une
clarification immdiate sur lfficacit de son message.
Noise : interfrence au sein du processus de communication.

3. Identifier les comportements permettant de surmonter les obstacles la


communication.
Les obstacles :
Obstacles
Filtrage
Perception slective
Surcharge dinformations
Emotions
Langage
Sexe
Culture nationale

Descriptions
Manipulation de linformation.
Rception slective de linformation.
Excs dinformation compar aux capacits de
lindividu.
Suivant lhumeur.
Interprtation des mots.
Hommes et femmes peuvent ragir de
manires diffrentes.
Langues et cultures induisent de nombreuses
diffrences.

Surmonter ces obstacles :


Solutions
Uiliser le feed-back
Simplifier le langage
Ecouteur activement
Contenir ses motions
Matrisez les signaux non verbaux

Descriptions
Vrification de la conformit du message reu.
Utiliser des termes adapts.
Capter le sens complet du message.
Savoir sentir lorsquelles nous chappent.
Harmonie entre les gestes et la parole.

4. Analyser linfluence des technologies sur les communications dans lentreprise.


3 vagues de dveloppement ont influenc la communication managriale :
a) Les rseaux informatiques : e-mail, messagerie instantane, bote
vocale, fax, tlconfrence
b) Les liaisons sans-fil : GSM, PDA
c) Les systmes de management du savoir :
ensemble des processus visant une meilleure
exploitation des connaissances organisationnelles
et impliquant le dveloppement dune culture de
lapprentissage dans laquelle les employs engrangent des savoirs de
toute nature et les partagent systmatiquement avec leurs collgues.
5. Identifier les comportements lis lcoute active.
Ecouter requiert :
a) Etre attentif.
b) Interpreter.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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c) Garder le souvenir
Lcoute active requiert 4 conditions essentielles :
a.
b.
c.
d.

Lintensit de la concentration.
Lempathie.
La tolrance.
Le dsir dassumer laboutissement de la communication.

6. Identifier les conditions dun feed-back efficace.


Feedback POSITIF

Feedback NEGATIF

1. Se peroit mieux et plus prcisment


que le feedback ngatif.

1. A les meilleurs chances dtre accept


lorsquil provient dune source crdible
ou revt un caractre objectif.

2. Est accept volotontiers tandis que le


feedback ngatif suscite souvent des
rsistances.

2. Na de poids que lorsquil est mis pas


un personnage haut plac et dot
dune trs forte crdibilit.

Feedback efficace :
a.
b.
c.
d.
e.

Concentrez-vous sur des comportements spcifiques.


Veillez ce que le feedback soit orient vers les objectifs (prcis et fond).
Ragissez en temps et en heure (au bon moment).
Tout doit avoir t bien compris.
Rservez le feedback ngaitf aux comportements que le rcepteur peut
matriser.

7. Enumrer les facteurs de contingence lis la dlgation dautorit.


Dlgation Processus managrial conduisant un superviseur transmettre un collaborateur le pouvoir daccomplir
une activit spcifique relevant normalement de sa propre sphre de responsabilit.

Facteurs de contingences :
5 points

Taille de lentreprise.
Importance de la fonction ou de la dcision.
Complexit de la tche.
Culture de lentreprise.
Qualit professionnelle des employs.

8. Identifier les conditions dune dlgation efficace.


6 points

Expliquer clairement le travail demand.


Fixer la marge de flexibilit dont il dispose.
Dfinir la performance quon attend de lui.
Indiquer le temps qui lui est imparti.
Lui permettre de participer activement.
Mettre en place un systme de feedback.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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9. Dcrire les diffrentes tapes de lanalyse et de la rsolution des conflits.


Conflit Situation de dsaccord ou dantagonisme entre acteurs, rsultant de la perception dun
diffrend en matire de ressources, dobjectifs ou denjeux et engendrant des comportements de
pertubation ou de rsistance.
Conflit Fonctionnel conflit qui favorise la russite de lentreprise.
Conflit Dysfonctionnel Conflit qui empche lentreprise datteindre ses objectifs.
Conception traditionnellle du conflit Les conflits nfastes doivent tre vit.
Conception humaniste du conflit Les conflits sont naturels et invitables, possdant le potentiel
de se transformer en une force positive.
Conception interactionniste du conflit Elle prsente le conflit comme un facteur indispensable
de lefficacit de lentreprise.

Situation

Niveau de conflit

Type de conflit

Faible ou nul

Dysfonctionnel

Optimal

Fonctionnel

Elev

Dysfonctionnel

Caractristiques
intrinsques de lentreprise
Apathie/Stagnation/Absence
de ractivit/Manque dides
nouvelles
Viabilit/Autocritique/Innovation
Instabilit/Dsordre/Manque de
coopration

Niveau de
performance de
lentreprise
Faible
Elev
Faible

Sources des conflits :


-

Divergences communicationnelles : malentendus, parasitage


Diffrences structurelles : difficults dintgration, conflits concernant les
objectifs, choix dcisionnels, allocation des ressources
Divergences personnelles : origines sociales, ducation, exprience, formation

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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Style de traitement des conflits (5 techniques diffrentes de traitement des conflits) :


La cooprativit caractrise lindividu qui tente de rgler un conflit en satisfaisant les intrts de
lautre (p392).
Lassertivit caractrise linverse, celui qui cherche satisfaire prioritairement ses propres
intrts.

COOPERATIF

ASSERTIF
Collaboration : contraintes de

NON-ASSERTIF
Accomodation : lobjet

temps minimales,
aucune envie de
lser une partie,
le problme est
trop important
que pour se
contente dun compromis.

du conflit peu important,


dsire de conforter votre
crdit en
prvisio
n
des
difficult
s
ultrieures.
Esquive : le conflit est
insignifiant, il faudra
beaucoup de temps pour
apaiser, ou que linstabilit
potentielle dcoulant dune
dcision
autoritaire
excde les
bnfices
rsultants de
la rsolution
du conflit.

Comptition : rsolution rapide

NON-COOPERATIF

dun problme important, forant


entreprendre
des
action
impopulaires, et que ladhsion
des autres
nest pas
indispensa
ble.

Assertivit et cooprativit moyenne : compromis (= les parties qui sopposent peu


prs de forces gales, souhaitable de trouver une solution temporaire un problme
complexe, rglement rapide).
10. Expliquer lutilit des conflits dans certaines situations.
Un manager pourra prouver le besoin de stimuler les conflits si :
-

le service quil dirige souffre dapathie


se montre incapable dinnover.
prsente une manque de ractivit.

Les moyens sa disposition consiste


-

faire voluer les mentalits par la communication.


incorporer des personnes venues de lextrieur.
Messages ambigus ou menaants.
Jouer sur les variables structurelles : centraliser les dcisions, regrouper les
quipes
restructurer son unit.
confier lun de ses collaborateurs le rle de lavocat du diable .

11. Comparer les conceptions distributive et intgrative de la ngociation.


Ngociation Processus par lequel deux parties opposes aboutissent un accord et une
dcision commune.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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Ngociation distributive Ngociation somme nulle, dans laquelle tout gain enregistr par lune
des parties se traduit par une perte chez lautre.
Ngociation intgrative Ngociation dans laquelle il existe au moins une possibilit daccord qui
ne lse aucune des deux parties.

NB :
Comment dvelopper ses comptences en matire de ngociation ?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Se renseigner sur lindividu avec qui on va traiter.


Tenter une ouverture positive.
Cibler les problmes, et non les personnalits.
Ne pas accorder trop dimportance aux offres initiales.
Privilgier les solutions o les deux parties y gagnent.
Instaurer la confiance.
Demander laide dun tiers.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

Partie V :
LE CONTRLE

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P. Zidda
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Partie V Contrle
Chapitre 13 : Les bases du contrle
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Dfinir le contrle.
Dcrire les trois approches du contrle.
Expliquer limportance du contrle.
Dcrire le processus de contrle.
Distinguer les trois types de contrle.
Dcrire les qualits dun systme de contrle efficace.
Identifier les facteurs de contingence des processus de contrle.
Expliquer de quelle manire les contrles peuvent devenir dysfonctionnels.
Dcrire linfluence des diffrences nationales sur le processus de contrle.
Identifier les dilemmes tihiques lis la surveillance des employs.
Dcrire de quelle manire un dirigeant contrle son activit pour favoriser la croissance
de son entreprise.

1. Dfinir le contrle.
Contrle Fonction managriale par laquelle sopre le suivi des activits visant garantir leur
conformit aux prconisations de dpart et corriger tout cart trop important.
Un systme de contrle efficace permet de vrifier que le travail est bien effectu, de manire
atteindre les objectifs de lentreprise.

La planification
Fournit lorientation gnrale

Lorganisation

La direction

Etablit les structures

Suscite leffort

Le contrle
Veille lobtention des
rsultats souhaits

2. Dcrire les trois approches du contrle.


Type de contrle
Par le march (Market
Control)
Par les procdures
(Bureaucratic control)
Par la culture (Clan
control)

Caractristiques
Mcanisme commerciaux externes : comptition sur les prix, la
rpartition des parts de march
Privilgie lautorit de lentreprise et sappuie sur les mcanismes
administratifs et hirarchiques : normes, rglements, procdures
Rgule le comportement des employs en fonction des valeurs,
normes, traditions, rites et croyances qui dfinissent la culture de
lentreprise.

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3. Expliquer limportance du contrle.


En tant que fonction managriale, limportance du contrle rside dans le fait quil permet de
dterminer si les objectifs ont t atteints comme ils taient censs ltre, et de sassurer que
lautorit dlgue na pas suscit dabus.
4. Dcrire le processus de contrle.
4 tapes :
1. Dfinition des critres et des normes de performance.
Importance dune bonne dfinition :
Choix des critres : domaines o on doit exceller.
Mauvais critre : graves dysfonctionnement potentiels
Indicateurs de performance :
-

Indicateur gnraux : respect du budget.


Indicateurs objectifs : quantifiables.

2. Mesures des performances ralises et du rendement.


-

Observation personnelle.
Rapports statistiques.
Comptes-rendus oraux.
Comptes-rendus crits.
MANAGEMENT BALADEUR

3. Comparaison des performances ralises par rapport aux normes de rfrence (standard).
-

Degr de divergence entre les performances mesures et les normes fixes.


Les carts
Marge de variation : cart acceptable.

4. Action(s) managriale(s) visant corriger les carts ou modifier les normes.


-

Ne rien faire.
Actions correctives : immdiate (traiter les problmes sur le champ) ou de fond
(pourquoi les performances ou drive ?)

5. Distinguer les trois types de contrle.


1. Contrle prventif : anticiper les problmes.
2. Contrle continu : pendant le droulement.
3. Contrle retroactif : aprs lactivit, le mal est fait ! permet de faire comprendre au
manager lefficacit de sa planification.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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6. Dcrire les qualits dun systme de contrle efficace.


Pour tre efficace, un contrle doit tre :
-

Rigoureux.
Rapide.
Economique.
Flexible.
Comprhensible.
Critres rationels.
Localis.
Action corrective.

7. Identifier les facteurs de contingence des processus de contrle.


Variable de contingence
Taille de lentreprise
Echelon hirarchique
Culture de lentreprise
Degr de dcentralisation
Importance de lactivit

Petite
Grande
Elev
Bas
Elev
Bas
Ouverte et positive
Contraignante
Elev
Bas

Recommandations
Contrle informel et subjectif
Contrle formel et objectif
Critres multiples
Critres simples
Beaucoup de contrle
Peu de contrle
Contrle formel et autonome
Contrle informel et autoritaire
Contrles exhaustifs et minutieux
Contrles informels et rudimentaires

8. Expliquer de quelle manire les contrles peuvent devenir dysfonctionnels.


Mesures gnrales des performances :
Impossibilit dobtenir les rsultats attendus.
Mesures icompltes des performances :
Certains individus ou services sattachent exclusivement obtenir de bons rsultats sur les
critres obtenus.
Inflexibilit du systme ou irralisme des normes :
Objectifs des contrles et de lorganisation passent au second plan.
Sanctions trop importantes :
Certains manipulent les donnes du systme pendant la dure du contrle.
9. Dcrire linfluence des diffrences nationales sur le processus de contrle.
Selon la situation gographique et lenvironnement culturel les mthodes de contrle de
comportement et de lactivit des employs peuvent prsenter de grandes diffrences. En
somme, il faut contrler les tapes du processus relatives la mesure des performances et aux
actions correctives.

Chapitre 12 La communication interpersonnelle

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10. Identifier les dilemmes tihiques lis la surveillance des employs.


Ceux-ci concernent les droits des employs et des employeurs. Les employs sinquitent de leur
intimit sur le lieu de travail et redoutent de possibles intrusions dans leur vie prive.
Les entreprises se proccupent dabord damliorer la productivit, de contrler les dpenses de
sant, et de prmunir contre dventuelles accusations de harclement.
11. Dcrire de quelle manire un dirigeant contrle son activit pour favoriser la
croissance de son entreprise.
Les chefs dentreprises doivent assurer un suivi et un contrle financier correct en matire de :
-

Trsorerie.
Stocks.
Clientle.
Ventes.
Crances.
Facturation.
Cots.

Surtout lorsque lentreprise est en train de se dvelopper !

Chapitre 12 La communication interpersonnelle