Goleman, D. (1999). El timn interior.

En Inteligencia emocional en
la empresa ( pp.71 - 99 )(460p.). Buenos Aires : Vergara. (C24394)

SEGUNDA pARTE
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Autodominio

El timn interior

A un mdico amigo mo le hicieron cierta vez una propuesta

de negocios: si abandonaba su consultorio para desempearse como
director mdico de un incipiente centro de vacaciones para la salud,
invirtiendo a su vez 100.000 dlares en la empresa, en el curso de
tres aos su parte proyectada sera de cuatro millones de dlares. Al
menos, eso prometa el plan comercial.

A mi amigo le gust la idea de

un

condominio para vacacio

nes donde la gente pudiera cultivar su salud; acompaada por el

incentivo de una utilidad posiblemente fantstica, era irresistible.
Vendi su consultorio, invirti en el condominio y asumi el puesto
de director mdico. Pero durante ese primer ao descubri que an
no haba programa mdico que dirigir; termin convertido esencial
mente en un vendedor, tratando de conseguir interesados en com
prar apartamentos de tiempo compartido en el cenho.
Un da, mientras viajaba en coche hacia su nuevo trabajo, que
d estupefacto al descubrirse descargando puetazos en el tablero
de su auto, en tanto gritaba: ''No puedo hacer esto! No puedo!". Nfi
amigo se detuvo por unos momentos a un costado, a

fin de dominar

sus tumultuosos sentimientos; despus de tranquilizarse, continu

viaje hacia el trabajo.
Un ao despus el centro de vacaciones estaba en quiebra. Y
l tambin.
Ahora admite que, desde el principio, tuvo la corazonada de
que en la propuesta haba algo malo, que todas las proyecciones eran

72 AUTODOMINIO

demasiado prometedoras, que el plan no pasaba 1 en realidad, por la

medicina preventiva, sino por la inversin en bienes .races. Pero en

aquel momento, l estaba deseoso de cambiar, y como los incentivos

financieros parecan tan promisorios, sepult sus malos presentimien
to para su gran arrepentimiento posterior.
C,on mucha frecuencia, la vida nos pone ante decisiones tur
bias, en nada parecidas a las claras y pulcras matrices ("si tal cosa,
tal otra") que nos enseaban en las clases de anlisis de riesgo y toma
de decisiones. Ese enfoque ha sido sobrevaluado como medio para
efectuar las verdaderas opciones a las que nos enfrentamos
cotidianamente en el trabajo: a quin ascender, con qu empresa
fundirnos, qu estrategia de mercado seguir, si aceptar o no una pro
puesta comercial. Cuando se trata de decisiones como stas, son las
corazonadas (profundas sensaciones de lo que nos impresiona como
bueno o uraro") las que nos proporcionan una informacin crtica
que no debemos ignorar; de lo contrario, dentro de un mes o de un
ao nos arrepentiremos de la decisin.

Ms all de los pros y los contras

El trato que mi amigo acept era tentador en el papel. Pero
mucho ms importantes que las proyecciones financieras eran cosas
tan intangibles como la confiabilidad y la capacidad de la gente con
la que se estaba asociando. Aunque no existe una manera fcilmente
cuantificable de medir esos importantes aspectos de toda decisin,
disponemos de una enorme cantidad de "datos" relevantes bajo la
forma de corazonadas. Y como le sucedi a mi amigo, si ignoramos
esos datos, corremos peligro.
De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con em
presas cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dlares, slo
uno dijo que tomaba sus decisiones comerciales basndose slo
en el mtodo clsico del rbol de decisiones, y aun l aadi que
tomaba la decisin final de manera intuitiva.1 Los otros utiliza
ban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el anlisis ra
cional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio y,
posteriormente, buscaban datos o racionalizaciones que apoyaran
su corazonada.

El timn interior 73

Un empresario me dijo: "El primer paso es elaborarlo paso a

paso, a conciencia, de manera muy analtica, pero al mismo tiempo
el costado emocional est haciendo algo. Creo que se necesitan las
dos cosas".
Otro seal la falacia de tratar de tomar decisiones basndose
puramente en lo racional, lo que l llam "teora del bloc de apun
tes": "Cuando lo haces y eres completamente objetivo, slo tienes
estadsticas fras. Pero adentro es casi como si tuvieras un indicador
que mide todos esos datos. La aguja seala los sentimientos. A veces
el cerebro dice: 'Bueno, eso eliminara a mucha gente', por ejemplo
no obstante, ese sexto sentido dice: 'S, pero siento que est bien'. Y
he aprendido a confiar en eso".

El origen de la corazonada
La facultad de captar esas corrientes subjetivas tiene races
primordiales en la evolucin. Las zonas cerebrales involucradas en
la corazonada son mucho ms antiguas que las finas capas de la
neocorteza, los centros del pensamiento racional que envuelven la
parte superior del cerebro. Los plpitos parten de una zona cerebral
mucho ms profunda: son una funcin de los centros emocionales
que rodean el tronco cerebral, en lo alto de la mdula espinal; ms
especialmente, de una estructura con forma de almendra, denomi
nada amgdala, y su circuito neural conexo. Esta telaraa de
conectividad, a veces llamada amgdala extendida, se extiende has
ta el centro ejecutivo del cerebro, situado en los lbulos prefrontales,
justo detrs de la frente.2
El cerebro almacena los distintos aspectos de una experiencia
en zonas diferentes: el origen de un recuerdo est codificado en una
zona; las imgenes, sonidos y olores, en otras, etctera. La amgdala
es el punto donde se almacenan las emociones que evoca una expe
riencia. Cada experiencia que nos provoque una reaccin emotiva,
por muy sutil que sea, parece estar codificado en la arrgdala.3
Como recipiente de todo lo que sentimos sobre lo que experi
mentamos, la amgdala nos hace llegar constantemente esta infor
macin. Cuando tenemos algn tipo de preferencia, ya sea pedir
risotto en vez de budn de pescado o la irresistible sensacin de que

74 AuTODOMINIO

debemos vender nuestras acciones de esa compaa, se es un men

saje de la amgdala. Y por medio del circuito relacionado con la amg
dala, especialmente por las vas nerviosas que van a las vsceras,
podemos percibir una reaccin somtica (literalmente, una ''corazo
nada") ante las opciones a las que nos enfrentamos.
Esta facultad, como otros elementos de la inteligencia emocio
nal, puede tomarse ms fuerte con la acumulacin de experiencias
que nos brinda la vida. Tal como la describa un exitoso emp'resario,
en cierto estudio realizado por la Universidad de California del Sur:
"Es una sensacin cinestsica que tienen ciertas personas. Creo que
las intuiciones fuertes son menos frecuentes entre los jvenes que
entre los viejos, porque las experiencias de la vida se van sumando.
Es como si las tripas te dijeran cosas, como si en el cuerpo se produ
jera una reaccin qumica, provocada por la mente, que te aprieta
los msculos del estmago y el pecho, haciendo que el corazn te
diga: 'Esto no me gusta'.''
El trmino clsico para este fortalecimiento de nuestra sen
sibilidad orientadora es sab1durn. Y tal como veremos, quienes ig
noran los mensajes de este depsito de sabidura estn corriendo
un riesgo.

El abogado que no poda decidir

El doctor Antonio Damasio, neurlogo de la Universidad de
Iowa, tuvo como paciente a un abogado brillante. Algunos aos an
tes se le haba diagnosticado un pequeo tumor en los lbulos
prefrontales. Se lo operaron con xito... pero el cirujano, por acci
dente, le cort los circuitos que conectaban esos lbulos con la ang
dala. Los resultados fueron desconcertantes... y dramticos. Por una
parte, el abogado no presentaba ningn dficit cognitivo discernible.
Por el otro, se volvi inepto en el trabajo, perdi su empleo en la
corporacin y fue incapaz de conservar ningn otro. Termin des
ocupado; su esposa lo abandon; perdi su casa.4
El abogado recurri a Damasio en busca de ayuda. Al obser
var los resultados de sus exmenes neuropsicolgicos, todos norma
les, Damasio qued desconcertado. Por

fin, un da not que, cuando

haca esta inocente pregunta: ''Cundo le convendra venir para la

El timn interior

75

prxin1a consulta?", el abogado poda citarle todas las ventajas y

desventajas de todos los horarios posibles durante las dos sema
nas siguientes, pero no tenia la menor idea de cul de esos hora
rios era el mejor.
Damasio comprendi entonces dnde estaba la falla: su pa
ciente no tena ninguna sensacin sobre sus pensamientos y, por lo
tanto, careca de preferencias. La conclusin del neurlogo fue que
la mente no est diseada como una computadora, capaz de brin
darnos una pulcra lista de todos los argumentos racionales en fa
vor y en contra de una decisin, basndose en todas las ocasiones
similares en que nos enfrentamos a una situacin similar. Lo que
hace la mente es mucho ms elegante: pesa el resultado emocional
de esas experiencias previas y nos entrega la respuesta en una
corazonada, un plpito.
Esta sensacin experimentada en el cuerpo es parte de un in
cesante flujo de sensaciones que contina durante todo el da. As
como hay un torrente de pensamiento, existe un torrente paralelo de
sensaciones. La idea de que existe el "pensamiento puro'', la racio
nalidad desprovista de sentimiento, es una ficcin, una ilusin basa
da en la falta de atencin a los humores sutiles que se suceden en
nosotros durante todo el da. Todo lo que hacemos, pensamos, ima
ginamos o recordamos, todo nos produce sensaciones. El pensamiento
y la sensacin estn inextricablemente entretejidos.
Tpicamente, esos sentimientos fugaces son demasiado su
tiles, pero importantes. No se trata de que las corazonadas pesen
ms que los datos, sino de que deberan ser consideradas junto
con ellos. Sintonizar los sentimientos suele ofrecemos informa
cin crucial para navegar por la vida. Esa sensacin de que algo
"suena bien'' o "suena mal" nos indica si lo que estamos haciendo
se ajusta o no a nuestras preferencias, a los valores que nos guan
y a la sabidura de la vida.

El poder de la intuicin: los primeros

treinta segundos
Los gerentes de crditos deben percibir qu operacin puede
fallar, aunque las cifras pinten bien los ejecutivos debet:l decidir si

76

AUTODOMINIO

un producto nuevo vale el tiempo y el dinero que se requiere para

desarrollarlo; otros necesitan formarse una opinin acertada de qu
candidatos a un puesto trabajarn mejor con el grupo en funciona
miento. Todas estas decisiones requieren la capacidad de incorporar
a la toma de decisiones nuestra sensacin intuitiva de lo que suena
bien o mal.

Por cierto, entre los 3000 ejecutivos que participaron en un es

tudio de torna de decisiones, los que se destacaban en una an1plia

variedad de terrenos eran los ms adeptos a utilizar la intuicin para

decidir algo.5 Tal como lo expres un empresario de gran xito: "Una
decisin intuitiva es slo un anlisis lgico subconsciente. De algn
modo, el cerebro realiza esos clculos y obtie ne una conclusin so
pesada: parece ms correcto hacerlo de este modo que de aqul". 6
La intuicin puede representar su papel ms importante en
la vida laboral cuando afecta a las personas. Bjorn J ohan sson, jefe
de una firma de Zurich que se dedica a localizar ejecuti vos de

primer nivel para firmas multinacionales, me dijo: "Este negocio

es intuicin de la A a la Z. Primero hay que evaluar el ambiente
de la empresa: conocer al director ejecutivo, sus cualidades per
sonales, sus expectativas, el tono que impone y la cultura resul

tante dentro de la corporacin. Debo entender cmo funciona el

equipo de administracin, cmo tratan entre s. En toda corpora
cin existe algo que se podra llamar 'olor', una cualidad caracte
rstica que uno puede percibir''.
Una vez que ha registrado ese "olor'', Johansson pasa a eva
luar a los posibles candidatos. El juicio clave es intuitivo: "A los treinta
segundos de conocer a alguien s si la qumica de esa persona con
cuerda con mi cliente. Desde luego, tambin necesito analizar su

carrera, sus referencias y cosas similares. Aun as, si no pasa la pri

mera barrera, la de mi intuicin, no me molesto. Pero si el cerebro, el
corazn

y las tripas me dicen que alguien es la persona adecuada,

sa es la que recomiendo".
Eso concuerda con datos ofrecidos por estudios de Harvard:
la gente percibe por intuicin, en los 30 primeros segundos de un

encuentro, qu impresin bsica tendrn del otro pasados 15 minu

tos... o 6 meses. Por ejemplo: cuando observamos fragmentos de una
clase apenas 30 segundos, es posible evaluar la eficiencia del profe
sor con

un

80% de exactitud. 7

El timn interior 7 7

Esa astucia intuitiva instantnea puede ser u n resto de algn

primitivo sistema de alarma ante el peligro, que perdura actualmen
te en sensaciones tales como la aprensin. Gavin deBecker, especia
lista en dispositivos de seguridad para celebridades, dice que la
aprensin es un ''don del miedo". 8 Este radar nos alerta sobre la exis
tencia de un peligro con la sensacin primitiva de que "algo est mal".

La intuicin

y las corazonadas revelan la facultad de percibir

los mensajes de nuestro depsito interno de memoria emocional,

nuestro propio reservorio de sabidura

y buen juicio. Esta facultad

reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conoci

miento es la base vital de tres aptitudes emocionales:

Conciencia emocional. Saber cmo afectan las emociones nues

tro desempeo; capacidad de utilizar nuestros valores para

orientar la toma de decisiones

Autoeva/uacin precisa. Un sentido sincero de nuestros lmi

tes y nuestros puntos fuertes; visin clara de lo que necesita

mos mejorar y capacidad de aprender de la experiencia

Confianza en uno mismo. Valenta que proviene del conoci

miento certero de nuestras capacidades, valores

y metas

CONCIENCIA EMOCIONAL

Reconocer las propias emociones y sus efectos

Las personas dotadas de esta aptitud:

Saben qu emociones experimentan y por qu

Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan,
hacen y dicen

Reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desem

peo
Conocen sus valores y metas, y se guan por ellos

78 AuTODOMINIO

l es candidato a socio en una poderosa institucin bancaria

que maneja inversiones burstiles. Y est en dificultades.
"Ha triunfado porque arroll con todo lo que se interpona en
su camino", dijo el psiquiatra que la empresa le hizo consultar. "Pero
utiliza esa inexorabilidad de guerrero cuando no viene al caso. Se
irrita con demasiada facilidad, sin darse cuenta de que la clera lo
lleva a tratar a la gente de una manera spera. Nadie quiere trabajar
con l ni a sus rdenes. Y l no tiene la menor conciencia del modo
en que lo estn manejando sus emociones."
Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que
hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos
vulnerables, como el banquero, a emociones desbocadas que pue
den desviamos. Esa conciencia es nuestra gua para afinar todo tipo
de desempeo laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes,
mantenindonos motivados, captando debidamente los sentimien
tos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales rela
cionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el
liderazgo y en el trabajo en equipo.
Tal vez no sorprenda a nadie el hecho de que esta facultad apa
rezca en los consejeros y psicoterapeutas ms destacados. "Es una ca
pacidad de concentrarse, identificar los indicadores internos y las sea
les sutiles por las que puedes saber lo que ests sintiendo y utilizarlos
para orientar constantemente lo que haces", dice Richard Boyatzis, quien
estudi el conocimiento de uno mismo en los consejeros.
La misma habilidad se pone en juego en casi todos los empleos,
sobre todo los que requieren tratar con gente sobre cualquier tipo de
temas delicados. Por ejemplo, para los Asesores Financieros de
American Express, el conocimiento de sus propias emociones es una
aptitud fundamental para desempearse bien en ese trabajo.9 La
interaccin entre planificador y cliente es delicada; no se trata slo
de difciles asuntos de dinero, sino tambin, cuando surge el tema
de los seguros de vida, de algo tan delicado como la mortalidad.
La compaa ha descubierto que esas interacciones, plaga
das de inquietud, desasosiego y desconfianza, son pasadas por
alto con demasiada frecuencia, en la prisa por efectuar una venta.
American Express comprendi que, para servir mejor a sus clien
tes, deba ayudar a sus asesores financieros a percibirlos y a ma
nejarlos adecuadamente.

El timn interior 79

Tal corno veremos en el captulo 11, cuando se les ense a los

asesores a conocer mejor sus propios sentimientos y a tener ms

empata con el cliente, les result ms fcil establecer relaciones pro

longadas y de confianza. Y esas relaciones se tradujeron en ventas
ms altas por cliente.
La conciencia emocional comienza sintonizando el torrente de
sensaciones que est presente siempre en todos nosotros,

y recono

ciendo de qu modo esas emociones dan forma a lo que percibimos,

pensamos y hacemos. De esa conciencia surge otra: que nuestras sen

saciones afectan a aquellos con quienes tratamos. Para los planifica
dores financieros, esto s i gnifica saber que sus propias emociones
pueden reverberar en la interaccin con los clientes, para bien o para

mal (n1s sobre este tema, en el captulo

7).

La persona que se destaca en esta aptitud tiene conciencia de

sus emociones en cualquier momento dado; a menudo, sabe cmo se

manifiestan

en

lo fsico. Es capaz de articular esos sentimientos y,

adems, expresarlos socialmente de manera adecuada.

American Express reconoci que sus planificadores necesita
ban, no slo conocer sus sentimientos, sino tambin percibir si haba
equilibrio en su propia vida laboral, su salud y sus intereses familia
res, adems de saber orientar el trabajo con los valores y las metas

personales, habilidades todas que, como ya veremos, se basan en el

autoconocimiento.

El torrente de sentimientos
El torrente de nuestros sentimientos corre perfectamente pa
ralelo al torrente de nuestros pensamientos. Siempre experimenta
mos algn estado de nimo, aunque es tpico que no captemos los
humores sutiles que crecen y menguan durante nuestra rutina dia
ria: la actitud alegre o mohna con que despertamos,

la

leve irrita

cin que provocan los inconvenientes para llegar al trabajo, los cien
tos y hasta miles de emociones, grandes y pequeas, que vienen y
van con los acontecimientos coticlianos.
Dada la prisa y la presin de nuestros das laborables, tene
mos la mente ocupada en el torrente de pensamientos: planeamos lo
siguiente, nos concentramos en la tarea actual, nos preocupamos por

80 AuTODOMINIO

lo que queda pendiente. Se requiere una pausa mental para captar el

murmullo subterrneo del humor, algo que rara vez hacernos. Nues
tras sensaciones nos acompaan siempre, pero rara vez les presta
mos atencin. Lo tpico es que cobremos conciencia de ellas slo cuan
do se encrespan y desbordan. Pero si prestamos atencin, las
experimentamos en planos ms sutiles, mucho antes de que surjan
con tanta fuerza.
El ritmo de la vida moderna nos deja muy poco tiempo para
asimilar, reflexionar y reaccionar. El cuerpo est sincronizado segn
un ritmo ms lento. Necesitamos tiempo para la introspeccin, pero
no lo tenemos... o no lo tomamos. Las emociones tienen su propia
agenda y sus horarios, pero la vida precipitada que llevamos no les
brinda espacio ni tiempo. Por ende, se tornan subterrneas. Tanta
presin mental expulsa una voz interior, ms serena, que nos ofrece
un timn interno de convicciones; nos resultara muy til para nave
gar por la vida.
Las personas que no conocen sus sentimientos se encuentran
en tremenda desventaja. En cierto sentido son analfabetos emocio
nales, ajenos a un reino de la realidad que es crucial para triunfar en
la vida como

un

todo, por no hablar del trabajo.

En algunos, esa "falta de odo" emocional se presenta como

ignorancia de los mensajes que el cuerpo trata de enviarles (bajo la
forma de jaquecas crnicas, dolores de cintura, ataques de ansiedad)
para hacerles saber que algo est xnal. En el otro extremo estn los
que sufren de alexitimia, trmino psiquitrico para designar a quie
nes tienen una percepcin confusa de sus propias sensaciones. Para
esas personas el mundo exterior es ms claro y detallado que su pro
pio universo interior. Las diferencias entre distintas emociones, ya
sean benignas o desagradables, les resultan confusas; tienen un al
cance emocional reducido, especialmente escaso en humores positi
vos, como la felicidad. Para ellos, los matices de la inteligencia emo
cional son elusivos; por eso, no pueden emplear las corazonadas para
orientar sus pensamientos y acciones.
Pero el conocimiento de uno mismo se puede cultivar. Edward
McCracken, ex director ejecutivo de Silicon Graphics, que manifies
ta la capacidad del empresario de incluir lo intuitivo en la toma de
decisiones, dice: "En nuestra industria sucede a menudo que no te
nemos tiempo para pensar. Hay que hacer todos los deberes, pero

El timn interior 81

despus tienes que guiarte por la intuicin, sin dejar que la mente
estorbe". Cul es el mtodo de McCracken para dar espacio a
sus sentimientos intuitivos? Desde hace una dcada, medita to
dos los das.10
Su enfoque es un medio probado para ponerse en contacto con
la voz ms profunda y serena del sentimiento: reservar tiempo para
"no hacer nada". No hacer nada productivamente es algo ms que
no trabajar: tampoco se debe llenar ese rato con pasatiempos ociosos
como mirar televisin o, peor an, hacer algo ms mientras se mira
televisin. Es apartar, por el momento, cualquier otra actividad orien
tada hacia un objetivo, para hacer algo que abra la mente a una sen
sibilidad ms profunda y serena.

Vivir guiados por el timn interior

Richard Abdoo tiene una regla: por mucho trabajo que ten

ga, reserva ocho horas a la semana para la reflexin solitaria. 11

Como es director ejecutivo de Wisconsin Energy, una empresa de

servicios con utilidades de 2.000 millones al ao, esa norma re
quiere algn esfuerzo. Abdoo, catlico devoto, suele utilizar esas
horas para dar largas caminatas. Otras veces, su perodo contem
plativo adquiere otras formas: trabajar en su taller domstico o
montar su motocicleta. "Es preciso obligarse a pasar algn tiem
po lejos del ajetreo del trabajo, a fin de regresar a la realidad",
explica. "Si no lo haces, puedes perder las riendas y meterte en
todo tipo de problemas."
Qu tipo de problemas? Desviarte de los valores que deben
guiarte, para empezar. Los valores personales no son abstracciones
elevadas, sino credos ntimos que sentimos, aunque no los exprese
mos jams con palabras. Nuestros valores se traducen en resonancia
emocional1 ya sea positiva o negativa.
El conocimiento de uno mismo sirve como barmetro inte
rior, que evala si lo que estamos haciendo (o por hacer) vale real
mente la pena. Los sentimientos nos brindan el dato esencial: si
hay discrepancia entre la accin y el valor, el resultado ser des
asosiego, bajo la forma de culpa o vergenza, dudas intensas e
insistentes, inquietud, remordimientos, etctera. Ese desasosiego

82 AUTODOMINIO

acta como draga en1ocionaC agitando sensaciones que estorban

o sabotean nuestros esfuerzos.
Por el contrario, las decisiones tomadas de acuerdo con el ti
mn interior son energizantes. No slo las sentimos correctas, sino
que maximizan la atencin y la energa disponibles para llevarlas a
cabo. En un estudio efectuado sobre "trabajadores del conocimien
to" (en este caso, ingenieros, programadores de computacin y audi
tores), los superiores eligieron carreras que realzaran o no perjudi
caran el sentido de su propio valer, trabajos donde se sintieran
satisfechos y convencidos de efectuar alguna contribucin.12
Mientras que los trabajadores promedio se contentaban con
tomar el proyecto que se les asignara, cualquiera fuese, los superio
res se preguntaban qu proyecto sera ms vigorizante para ellos, a
las rdenes de quin se sentiran ms estimulados, qu idea perso
nal poda ser

un buen

proyecto. Saban por intuicin en qu se des

tacaban, qu disfrutaban... y qu no. Su desempeo era destacado

porque podan tomar decisiones que los mantenan concentrados y
energizados.
Las personas que se guan por el sentido interior de lo que vale
la pena reducen al mnimo la esttica emocional en s mismos. Por
desgracia, son demasiados los que estn convencidos de que, en el
trabajo, no es posible defender los valores profundos, de que eso, de
algn modo, no es permisible.
Guardar silencio en cuanto a los valores deforma el sentido
colectivo de lo que motiva a la gente, haciendo que el dinero, por s
solo, parezca tener mucha ms importancia de la que realmente tie
ne para muchos. En

un

estudio de la Universidad de California del

Sur, efectuado sobre 60 empresarios sumamente exitosos, las osten

taciones de riqueza eran escasas. Segn las conclusiones del estudio,
lo que motivaba a estos triunfadores ms que el dinero eran cosas
tales como el entusiasmo y el desafo de iniciar un negocio, la liber
tad de ser el jefe, la posibilidad de crear

y la oportunidad de ayudar

a otros ayudndose a s mismos.

Exceptuando a los que se encuentran en una situacin fi
nanciera desesperada, la gente no trabaja slo por el dinero. Lo
que tambin alimenta la pasin por el trabajo es una ambicin ms
intensa de ser til, de tener una pasin. Dada la oportunidad, la
gente gravita hacia lo que les brinda un sentido, hacia aquello en

El timn interior 83

lo que deben aplicar la mxima dedicacin, talento, energa y ha

bilidad. Y eso puede requerir cambiar de empleo para adecuamos
mejor a lo que nos interesa.

Manejar la carrera
El afn por lograr una posicin y dejar nuestra marca en el
mundo es ms urgente a los veinte aos y a los treinta, e incluso se
prolonga despus de los cuarenta. Pero hacia los cuarenta y cinco o
los cincuenta aos de edad, es tpico que una persona revale sus
metas, pues a menudo llega a la radical comprensin de que la vida
es limitada. Con este reconocimiento de la mortalidad llega una
reconsideracin de lo que tiene verdadera importancia.
n

Al promediar la vida son muchsimos los ejecutivos y abo

gados, con sueldos anuales de siete cifras, que preferiran estar

dirigiendo un restaurante o dedicados al trabajo social", dice
Stephen Rosen, quien asesora a profesionales empeados en ha
llar un modo ms satisfactorio de vivir, a veces por necesidad, tras
haber perdido el empleo.
Un asesor que ha evaluado a altos ejecutivos en firmas tales
como General Electric, DEC y Mobil Oil me dice que, en los aos
de la madurez, muchos "se entusiasman por nimiedades tales
como participar de la cooperadora escolar o atender una pequea
empresa que han fundado como actividad secundaria. Pero el tra
bajo de siempre los aburre''. Un empresario muy exitoso, que ha
ba fundado una serie de negocios, descubri que detestaba el que
estaba administrando: "Esta compaa ha llegado a un punto en
que me domina. Estoy atascado... Lo que hago no me gusta. Soy
mucho ms feliz arreglando el motor de mi embarcacin o algo
parecido, pero con esto no" .13
Como asegura el dicho popular: "Si no sabes adnde vas, cual
quier camino te lleva. u Cuanto ms ignoramos lo que nos apasiona,
ms perdidos estaremos. Y esta desorientacin llega incluso a afec
tar la salud: quienes sienten que no estn aprovechando su capaci
dad en su trabajo, quienes encuentran sus tareas repetitivas y abu
rridas, corren mayor peligro de sufrir una dolencia cardaca que
quienes expresan en el trabajo sus mejores habilidades.14

84 AUTODOMINIO

El autoconocimiento ofrece un timn seguro para mantener

nuestras decisiones laborales en armona con nuestros valores ms
profundos. "Algunas mujeres ejecutivas han reprimido su autocono
cimiento para llegar adonde estn"1 me dijo Kathy Kram, profesora
de Administracin de la Universidad de Boston. "Son mujeres ambi
ciosas, que terminaron en altos puestos gerenciales, pero sufren por
la privacin de relaciones. Sus vnculos son instrumentales, orienta
dos a alcanzar un objetivo: un patrn ms tpico de los hombres. El
precio que pagan es que su vida personal se marchita."
Este problema no se limita a las mujeres, por cierto. Muchos
ejecutivos, hombres en su mayora, nunca creyeron que fuera impor
tante informarse sobre su paisaje interior", me dice Michael Banks,
asesor de ejecutivos de KRW lnternational, con base en Nueva York.
"Nunca relacionaron su comportamiento bajo estrs con su capaci
dad para retener

la gente leal o talentosa o cubrir el mnimo de

produccin. Cuando se acercan a los cincuenta aos, empiezan a per

cibir que les falta algo. Eso puede empezar con el fracaso del matri
monio o al descubrir que estn cometiendo errores debido a su caos
interno.'' Pero la crisis puede ser fructfera: "Empieza a resquebra
jarles la dura corteza exterior; entonces comienzan a experimentar
emociones que no se haban permitido antes, a ver de un modo dis
tinto ese lado de la vida".

La atencin: nuestro recurso ms preciado

Era socio gerente de un prspero bufete de abogados1 rico y
triunfador. Pero a los cincuenta aos algo comenz a carcomerlo.
"Siempre haba pensado que, cuando llegara a los cincuenta,
su vida sera ms libre y flexible", me cont Shoshana Zubofi, psic
loga y profesora de la Business School de Harvard. ''En cambio, se
vea esclavo del tiempo redituable, de las necesidades de sus socios
y las exigencias de sus clientes. Su xito era su prisin."
Esa realidad se le present mientras efectuaba el viaje a tra
vs de Odisea, un programa de autorreflexin nico en su gnero,
desarrollado por Zuboff.15 Al principio se ofreca slo a los ex alum
nos de la Business School de Harvard, pero su popularidad hizo que
ahora est a disposicin de otros comerciantes y profesionales

El timn interior 85

maduros. El entusiasmo que provoca Odisea se debe, en gran par

te, a que permite que cada uno examine atentamente su vida, uti
lizando sus sentimientos ms hondos para hallar respuestas a
preguntas tales como: "Quin soy?", "Adnde voy?" y "Qu
deseo?".
Sus participantes, segn Zuboff, tienden a ser grandes triun
fadores; han alcanzado los objetivos que se fijaron cuando tenan
veinte o treinta aos, pero les esperan dos o tres dcadas ms de vida
laboral productiva y se preguntan: "Y ahora qu?".
El enfoque habitual de esa pregunta "nos insta a contemplar
nuestra vida laboral desde afuera (cmo convertirte en una mercan
ca ms atractiva, cmo comercializarte) y a pensar en funcin de las
variables externas: cul es el sueldo, el cargo, en qu ciudad debo
trabajar, cmo me va en comparacin con mis colegas. Nosotros to
mamos el enfoque opuesto: mirar desde adentro hacia afuera, obser
vando nuestro cambiante sentido del yo y lo que constituye nuestra
satisfaccin", explica Zuboff.
Para muchos de los que participan en Odisea, la carrera se
ha convertido en una especie de tren, que los lleva sin darles tiem
po ni espacio para decidir si en verdad quieren viajar por esa va.
El programa les brinda la oportunidad de mirar hacia adentro,
reflexionando sobre el viaje. Durante la primera semana se los
ayuda a concentrarse en el mundo interior, en lo que sienten con
respecto a lo que estn haciendo o les gustara hacer; siguen tres
semanas de licencia, para digerir y reflexionar mejor; luego, una
semana ms en la que ellos y sus cnyuges regresan para elaborar
un plan para el futuro.
"Es preciso dejar de pensar que los sentimientos son irrelevan
tes y confusos, comprender que, en realidad, son patrones de reac
cin sumamente diferenciados y sutiles, fuentes de informacin apro
vechable", explica Zuboff. ''Slo sabremos qu hacer si descubrimos
qu es lo que percibimos como adecuado. Nuestro recurso ms pre
cioso es la atencin. Los sentimientos son la versin sica de la si
tuacin; nos revelan cuanto deseamos saber sobre ella. Para los em
presarios, el gran cambio se produce cuando caen en la cuenta de
que lo que crean blando es duro y lo que crean duro, a menudo
resulta arbitrario. En este sentido, los sentimientos son guas que lle
van a los temas importantes, como 'Adnde voy'."

86 AUTODOMINIO

En el caso del abogado disconforme, la semana de reflexin

lo llev a comprender que ya no necesitaba del bufete como en
otros tiempos, aunque sus socios an encontraban en l su princi
pal sentido de identidad. Estaba viviendo para satisfacer expec
tativas ajenas. En cambio, lo que le brindaba un verdadero placer
era una empresa dedicada a la cra de ganado que manejaba con
su hijo. Aunque la haba fundado como entretenimiento, ahora le
resultaba apasionante y divertida.
Logrado este conocimiento de s mismo, resolvi reducir sus
horas redituables en

un

50%, en el curso de los dos o tres aos si

guientes, y dedicar la otra mitad a criar ganado. Resultado: dos aos

despus haba alcanzado ese objetivo, adems de fundar otras dos
empresas, y gan ms en seis meses de vender ganado que en dos
aos de trabajo en el bufete.
Lo ms importante, segn Zuboff: "Es feliz. Antes detestaba
tener que levantarse por la maana para ir a trabajar. Ahora est
entusiasmado, renovado; lleno de nuevas energas".

AUTOEVALUACIN PRECISA

Conocer los propios recursos interiores, habilidades y limites

Las personas dotadas de esta aptitud:

Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades

Son reflexivas y aprenden de la experiencia
Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nue
vas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s
mismas

Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con

respecto a si mismas

El despertar de Mort Meyerson se inici al aceptar una in

vitacin para asumir la direccin ejecutiva de Perot Systems, una
empresa que ofrece servicios de computacin. En los seis prime
ros meses que pas en el nuevo puesto, comenz a notar que el
mundo empresario, tal como lo conociera aos antes como director

El timn interior

87

ejecutivo de la gigantesca competidora EDS, era completamente

distinto; no slo variaban la tecnologa, el mercado y los clientes,
sino tambin las personas que trabajaban a sus rdenes y sus
motivos para trabajar.
Comprendi que l tambin debia cambiar. Tal como escribi
en un artculo asombrosamente introspectivo y revelador: Todo
cuanto yo crea saber sobre el liderazgo estaba equivocado. Mi primera
tarea como lder era crear un nuevo conocimiento de m mismo".16
Meyerson pas por algo que describe como un tiempo de ''in
tenso autoexamen'', luchando con cuestiones que iban al ncleo del
estilo dirigente del que antes se enorgulleca. Lleg a comprender
que, como gerente de EDS, su xito haba sido tan notable como su
inexorabilidad. Es cierto que, con l al timn, EDS vea trepar las
utilidades todos los trimestres, sin excepcin, y los empleados que
tenan participacin en las ganancias se hacan ricos; pero al recapa
citar, Meyerson comprendi tambin que, aun hacindolos ricos, les
haba causado una inmensa angusHa personal. En EDS era habitual
trabajar 80 horas a la semana; se cambiaba a la gente de sitio sin pen
sar dos veces en las alteraciones que eso poda provocar en su vida,
y no se toleraba ningn cuestionamiento. El trmino con que los
empleados designaban a los trabajos asignados era "marcha de la
muerte"; el tono cultural, segn dice Meyerson, "joven, masculino y
militar".
En EDS, Meyerson haba encabezado un equipo de 50 perso
nas que dise el sistema federal para procesar los reembolsos por
tratamiento mdico; todos trabajaron 18 horas por da para cumplir
con una fecha tope. Un da, a pesar de una densa nevada, todos los
miembros del equipo se presentaron a trabajar, salvo uno: Max
Hopper. Meyerson, furioso, lo llam para reprimirlo severamente.
Hopper abandon la empresa a la primera oportunidad y lleg a
revolucionar la industria de las reservas de pasajes areos, inventan
do el sistema computarizado SABRE.
Al recordar cmo haba ahuyentado a Hopper, un empleado
talentoso y brillante, Meyerson admiti que era demasiado rpido
para juzgar con dureza y demasiado lento para ver las cosas des
de la perspectiva ajena. Aos despus, reflexionando sobre el cos
to humano de su antiguo estilo, comprendi que sus supuestos
puntos fuertes eran n1s claramente identificables con debilidades.

88

AuTODOMINIO

Por ejemplo: en EDS, su comunicacin con los empleados segua el

viejo modelo jerrquico: "Me presentaba en el escenario cada seis
meses y pronunciaba un discurso de barricada". Sus memos slo es
taban dirigidos a las diez o doce personas de ms autoridad; virtual
mente, no tena contacto con el resto de sus empleados.
Comprendiendo que, en la actualidad, e l lder necesita es
tar abierto a los mensajes sinceros y directos que le dirija cual
quier integrante de la compaa, Meyerson cambi de actitud.
Instal una direccin de e-mail que reciba miles de mensajes al
mes (y l los lea todos) de todos los puestos de la empresa. Lleg
al punto de enviar un e-rnail para felicitar a un equipo que efec
tu una venta competitiva, y lo hizo antes de que pasara una hora
de la victoria.
"Para poder dirigir a otros, para poder ayudar a otros, es pre
ciso descubrirse a uno mismo", dice Joe Jaworski, que perteneci al
grupo de planificacin de escenarios de Royal Dutch/Shell.17 us quie
res que se produzca una explosin creativa, si quieres ese tipo de
desempeo que conduce a resultados realmente excepcionales, de
bes estar dispuesto a embarcarte en un viaje que produzca una ali
neacin entre los valores y las aspiraciones del individuo, y los valo
res y las aspiraciones de la empresa."

Puntos ciegos
Harry era gerente de una empresa que haba iniciado una im
portante campaa para aplanar la jerarqua corporativa y dar a los
empleados autoridad para tomar decisiones crticas. Usaba toda la
retrica adecuada: "compartir el poder" y "delegar autoridad", pero
ante la menor amenaza de crisis, no poda hacerlo.
Mientras las cosas marchaban bien, era bastante hbil para
delegar responsabilidades en su personal, que era muy competente.
Pero en cuanto olfateaba una emergencia se haca cargo de las rien
das, rechazando el consejo o los esfuerzos de los dems. Esto, ade
ms de socavar la iniciativa de la empresa para impulsar el poder
hacia abajo, restaba seguridad al personal de Harry. Y su incesante
chchara sobre las virtudes de compartir el poder, cuando en reali
dad lo acaparaba, corroa su credibilidad.

El timn interior 89

"Por desgracia, l no era capaz de ver la contradiccin, aun

cuando un subordinado tuvo el coraje de sealrselo", dijo Robert E.
Kaplan, ex miembro del Centro para el Liderazgo Creativo.18 "El pri
mer paso para mejorar el propio desempeo es identificar la necesi
dad de hacerlo; no obstante, como en el caso de Harry, adquirir ese
conocimiento de uno mismo puede resultar muy difcil."
Si permanecemos ciegos a nuestros puntos problemticos po
demos poner en peligro la carrera. En un estudio que comparaba a
ejecutivos que fueron despedidos con otros a los que les fue bien,
ambos grupos tenan puntos dbiles;19 la diferencia crtica era que
los despedidos no supieron aprender de sus errores y deficiencias;
estaban mucho menos dispuestos a reconocer sus propias fallas y a
menudo se enojaban con quienes trataban de sealrselas. Debido a
esa resistencia, no podan hacer nada por mejorarlas.
Entre varios cientos de gerentes.. tomados de doce organiza
ciones distintas, la exactitud en la autoevaluacin era distintiva de
un desempeo superior, algo que faltaba en quienes no se destaca
ban.20 No es que los ejecutivos estelares tengan habilidades ilimita
das.. sino que tienen conciencia de sus lmites; as saben en qu nece
sitan mejorar o buscan trabajar con otra persona que compense lo
que a ellos les falta.

Nuestras fuerzas

...

y nuestras debilidades

Lo ascendieron al primer peldao de una gran empresa manu

facturera; llevaba consigo la reputacin de ser un artista del cambio de
rumbo, por las implacables reformas y reducciones de personal que haba
realizado en el pasado. "Nunca sonrea; estaba siempre ceudo", me
contaba Kathry n Williams, asesora de ejecutivos de KRW Intemational.
"Era impaciente y se enojaba con facilidad. Cuando alguien le llevaba
una mala noticia, l atacaba al mensajero, as que la gente dej de infor..
marlo. No tena idea de que asustaba al personal. Su actitud gruona e
intimidatoria pudo haberle dado buenos resultados corno artista del
cambio de rumbos, pero ahora lo estaba socavando."
Williams fue llamada para asesorar al ejecutivo. Lo que hizo
fue filmarlo en accin y luego mostrarle el vdeo, sealando el efecto
que su expresin facial, habitualmente adusta, tena sobre la gente.

90 AUTODOMINIO

Fue una revelacin: "Al darse cuenta de cul era el efecto, los ojos se
le llenaron de lgrimas", recuerda Williams.
As comenzaron cambios positivos para el ceudo ejecutivo.
Pero no sien1pre sucede as. Con demasiada frecuencia, quienes ocu
pan puestos elevados consideran que la necesidad de cambiar es una
seal de fracaso o debilidad. El esfuerzo competitivo que los llev a
la cima tambin puede impedirles admitir sus deficiencias, aunque
slo sea por miedo a sus competidores dentro de la poltica orgnica.
Todos compartimos esta tendencia a la negacin, una estrate
gia emocionalmente cmoda que nos ahorra el disgusto de recono
cer la dura verdad. Esa actitud defensiva puede adoptar muchas
formas: minimizar los hechos, descartar informacin crucial, buscar
racionalizaciones y "buenas excusas" ... cualquier cosa, a fin de res
tar a los hechos su verdad ernoconal.

Y la gente que nos rodea puede tender a aliarse con nuestra

negativa. Entre los tipos de informacin ms difciles de obtener
en una empresa figura la crtica sincera y constructiva de lo que
estamos haciendo, sobre todo de nuestros errores. Compaeros de
trabajo, subordinados y jefes la pasan mejor quejndose los unos
de los otros a espaldas del mencionado, en vez de mantener con
esa persona una conversacin franca y abierta sobre lo que est
mal. Existe un pacto faustiano en esta coalicin para actuar como
si todo estuviera bien, cuando en verdad no es as, pues esa ilu
sin de armona y efectividad nos cuesta la verdad que podra
dar paso a una autntica mejora.
Cuando alguien se equivoca consistentemente en el manejo de
una situacin dada, eso es seal segura de que hay un punto ciego.
En los peldaos inferiores de una organizacin, esos problemas se
pueden descartar fcilmente, rotulndolos como "rarezas". Pero en
los planos ms altos son problemas que se magnifican en consecuen..
cias y visibilidad; los efectos adversos no perjudican slo a la perso
na que los padece, sino al grupo en su totalidad.
He aqu una lista de algunos puntos ciegos muy comunes
(y costosos), tomados de un estudio realizado por Robert E.
Kaplan, sobre 42 ejecutivos que, en los dems terrenos, tenan
mucho xito.21 Los sujetos se desempeaban en distintos puestos,
desde jefes departamentales a directores ejecutivos, pero en cual
quier cargo pueden surgir problemas similares.

El timn interior 91

Ambicin ciega. Tiene que ganar o "tener razn" a toda cos

ta; compite en vez de cooperar; exagera su propio valor
contribucin; es jactancioso

arrogante; ve a los dems

como aliados o enemigos, en trminos de blanco

y negro.

Metas no realistas. Fija objetivos demasiado ambiciosos e

inalcanzables para el grupo o la organizacin; no es realis
ta en cuanto a lo que se requiere para realizar el trabajo.

implacable en el esfuerzo. Trabaja compulsivamente, a expen

sas de todo lo dems; abusa de sus fuerzas; es vulnerable
al agotamiento.

Abuso de otros. Presiona demasiado a los dems, hasta ago

tarlos maneja a los dems como a inferiores

asume en

vez de delegar; impresiona como spero o implacable e in

sensible al dao emocional que causa a otros.

Sed de poder. Busca poder en inters propio, no para la orga

nizacin; impulsa sus propios intereses, sin tener en cuenta
otras perspectivas; es explotador.

Insaciable necesidad de que se reconozcan sus mritos. Es adicto

a la gloria; ton1a el crdito de los esfuerzos de los dems

culpa a otros por sus errores; sacrifica la posibilidad de se

guir adelante con un objetivo por salir a la bsqueda de
una nueva victoria.

Preocupacin por las apariencias. Necesita quedar bien a

cualquier costo; se preocupa exageradamente por su ima
gen pblica; ansa los atributos materiales del prestigio.

Necesidad de parecer peifecto. Lo enfurecen las cr ticas o las

rechaza, aunque sean realistas; culpa a otros de sus fraca
sos; no puede admitir errores ni debilidades personales.

Esos puntos ciegos llegan a hacer que algunos eviten conocer

se a s mismos, pues de ese modo deberan admitir defectos que no

92

AUTODOMINIO

soportan reconocer. Esta necesidad de negar los hace resistentes a

cualquier tipo de crtica y, en algunos casos, es una pesadjlla traba
jar con ellos o a sus rdenes.
Todas las aptitudes laborales son hbitos aprendidos: si somos
deficientes en una u otra, podemos aprender a mejorarlas. La perso
na arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y a tomar en
cuenta otras opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y
equilibrar mejor su vida. Pero esas mejoras no se presentarn sin el
primer paso, que es tomar conciencia del dao que nos causan esos
hbitos y de cmo envenenan nuestras relaciones. Si no tenemos idea
del efecto de estas conductas sobre nosotros y sobre otros, no tene
mos motivos para cambiarlas. Tal como me dijo el jefe de desarrollo
de ejecutivos en una empresa de primera lnea: "El mayor problema
por aqu es la falta de autoconocimiento".
Entre los 184 gerentes de nivel medio que participaban de

un

programa para lderes en el Centro para el Liderazgo Creativo, haba

marcadas discrepancias entre la evaluacin que cada uno haca de s
mismo, en cuestiones tales como capacidad de escuchar y adaptabili
dad, y cn1o los evaluaban sus colegas. En general, cuando existen dis
crepancias tales, son nuestros colegas los que mejor pueden preanunciar
cul ser nuestro verdadero desempeo.22 En general, esas diferen
cias se compensaban: los ejecutivos se evaluaban con ms generosi
dad que sus pares en algunas aptitudes y con ms dureza en otras.
Pero algunos gerentes slo tenan una visin optimista de s
mismos: s i se calificaban mucho mejor en facultades tales como la de
mostrarse considerados y flexibles, tambin se consideraban dignos
de confianza y de crdito. Esto, llevado al extremo, es la visin del
narcisista, que no admite defectos, exagera su propia capacidad y
evita la crtica constructiva, pues no quiere enterarse de sus propias
deficiencias.

Caminos para mejorar

Un profesor universitario nos habla de un pequeo e imagina
tivo paso que dio para ayudarse a mejorar su comunicacin.23 Un
da, un estudiante tuvo la valenta de sealarle algo as corno un tic
verbal, que distraa y confunda a sus alumnos: terminar muchas

El timn interior

93

frases con las palabras ''en eso", ms o menos como el 11 no?'' o el

''bueno'' que algunos insertan sin sentido alguno.
Al inspeccionar sus propias disertaciones, el profesor se llev
una desagradable sorpresa: "en eso" surga una y otra vez, sin inten
cin suya, sin que tuviera conciencia de haber pronunciado esas
palabras. Pero entonces, decidido a cambiar, tom una medida au
daz: pidi a sus alumnos que levantaran la mano cada vez que oye
ran esa muletilla. "Con 300 manos para hacerme tomar conciencia
de esa costumbre", dice, "cambi en un abrir y cerrar de ojos."
Los ejecutivos que muestran un desempeo superior buscan
intencionalmente la crtica constructiva, quieren saber cmo los ven
los dems, pues saben que sa es informacin valiosa. Tal vez esto
sea, en parte, el motivo por el que quienes se conocen bien tambin
se desempean mejor.24 Presumiblemente, el autoconocimiento los
ayuda en un proceso de constante mejora.
Y el autoconocinliento es, por s solo, una valiossima herra

mienta de cambio, sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a

los objetivos de esa persona, su sentido de la misin a realizar, sus
valores bsicos, incluida la conviccin de que mejorar es bueno.
En un estudio de varios centenares de "trabajadores del cono..
cimiento" (cientficos de la computacin, auditores, etctera) en
empresas tales como AT&T y 3M, se descubri que el conocimiento
de uno mismo era una aptitud existente en casi todas las estrellas,
entre varios cientos. Dice Robert Kelley, de Carnegie-Mellon
University, quien realiz el estudio con Janet Caplan: "Las estrellas
se conocen bien a s mismos".25

CONFIANZA EN UNO MISMO

Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades

--------

Las personas que tienen esta aptitud:

Se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia"

Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgar
se por lo que consideran correcto

Son decididas; pu ed e n tomar decisiones firmes a pesar de las

incertidumbres y las presiones

94 AUTODOMINIO

Aunque l nunca lo dira, su desempeo laboral era la imagen

de la valenta.
Lo contrataron para que dirigiera una aerolnea privada, en
un pequeo pas de Amrica Latina. Encontr la empresa en un pan
tano. La cada de las utilidades se deba a un legado de nepotismo y
favoritismo: el principal agente de ventas de la aerolnea era ntimo
amigo del propietario, con un contrato mucho ms ventajoso que el
de sus competidores, aunque su agencia estaba floja en ventas. Tam
bin eran excesivamente generosos los contratos de los pilotos, que
formaban parte de uno de los sindicatos con mayor poder poltico
en el pas, y eso representaba un gran drenaje de efectivo para la
compaa, pues sus sueldos estaban muy por encima de lo normal
en la industria.
Ms aun: dos de los aviones de la empresa se haban estrella
do en viaje a un lugar turstico, con lo que la mala publicidad redujo
su porcin de mercado del 50 al 20%, en el curso de pocos das.
La gente le advirti al nuevo gerente de la aerolnea que no se
enfrentara al sindicato; quienes lo hacan reciban a veces amenazas
contra su familia o ponan en peligro su propia vida. Pero l puso
manos a la obra. Explic a los pilotos que si no renegociaban sus con
tratos, la empresa ira a la quiebra y quedara fuera de operacin.
Los pilotos, despus de escucharlo, aumentaron sus horas de trabajo
sin exigir mayores sueldos.
Luego se present al propietario de la aerolnea para decirle,
sin rodeos, que su ntimo amigo, jefe de la agencia de viajes, era in
competente y no produca las utilidades que deba producir. "Si no
se deshace de esa agencia, me voy", dijo. El propietario tambin lo
escuch y cancel el contrato de su compinche.
Como lo expres un amigo que conoca a este valiente ejecuti
vo: "Estaba dispuesto a confrontar aun cuando estuviera en juego su
propia seguridad o su empleo".
Esa confianza en uno mismo es el sine qua non de un desempe
o superior; sin ella nos falta la conviccin esencial para asumir de
safos. Sentirse seguro brinda esa confianza indispensable para lan
zarse hacia adelante o asumir el liderazgo.
Para quienes carecen de seguridad, cada fracaso es una con
firmacin de su incompetencia. La falta de confianza en uno mismo
se puede manifestar en sentimientos de indefensin, impotencia

El timn

interior 95

y dudas invalidantes. Por otra parte, un exceso de confianza pue

de pasar por arrogancia, sobre todo si uno carece d e habilidades
sociales. Y es preciso no confundir la confianza en uno mismo con
la temeridad: para causar un impacto positivo, la seguridad debe
alinearse con la realidad. Por este motivo, la falta de autocono#
cimiento es un obstculo para la seguridad realista.
La confianza en uno mismo se puede poner de manifiesto en
una imagen fuerte que proyecte "presencia''. La gente muy segura
de s misma parece exudar un carisma que inspira confianza en quie
nes la rodean. En verdad, entre supervisores, gerentes y ejecutivos,
lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de
seguridad en s mismos.26
Tpicamente, las personas dotadas de confianza en s mis
mas se consideran eficaces, capaces de asumir un desafo y de
dominar una tarea nueva. Se ven con1o catalizadores, impulsores
e iniciadores, y creen poder compararse favorablemente con otros.
Desde esa fuerte postura interior, estn mejor capacitados para
justificar sus decisiones y sus actos, sin dejarse intimidar por la
oposicin. Por ejemplo, una caracterstica de los auditores sobre
salientes es que no se dejan intimidar ni presionar fcilmente.
La confianza en uno mismo brinda fuerzas para tomar una
decisin difcil o actuar segn nuestras convicciones, pese a la opo
sicin, el desacuerdo y hasta la desaprobacin explcita de quie
nes detentan la autoridad. La gente segura de s es decidida sin
mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva; cuando toma una
decisin, la mantiene. Como dice Lee Iacocca, que convirti
a Chrysler en una automotriz internacional: "Si tuviera que re
sumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a u n
buen gerente, dira q u e todas se reducen a la decisin. En lti
mo trmino, hay que reunir toda la informacin, fijar un progra
ma y actuar''. 27

Tener talento

...

y saberlo

"Cuando tena nueve o diez aos decid ganar algn dinero

durante el verano cortando csped. Consegu una mquina, acor
d con mis padres que ellos pagaran el combustible y hasta hice

96

AUTODOMINIO

imprimir volantes. Pero cuando lleg el momento de ir de puerta

en puerta para conseguir clientes, me falt confianza para tocar
un solo timbre.''
Ese pattico recuerdo proviene de un estudiante; fue su expli
cacin de por qu regresaba a un programa universitario para ejecu
tivos, tras desempearse como gerente por algunos aos, decidido a
incrementar su confianza en s mismo. 28 Aun ahora, como adulto, dice:
"Una de las cosas que ms me cuestan es abordar a alguien, por te
lfono o personalmente, para discutir oportunidades que me intere
san; me falta esa segurdad".
El cuento tiene un final feliz: tras varios meses de esfuerzos
sistemticos por mostrarse ms firme, adquiri ms seguridad en
s mismo. S bien algunas personas parecen haber nacido con ella,
la prctica hace ms audaces hasta a los que son tmidos por na
turaleza.29
Esta confianza en uno mismo se relaciona estrechamente con
algo que los psiclogos llamamos "autoeficada"; es juzgar positiva
mente nuestra propia capacidad de desempeo. La autoeficacia no
consiste en nuestras habilidades reales, sino en lo que nos creemos
capaces de hacer con nuestras habilidades. La habilidad, por s sola,
no basta para garantizar u n gran desempeo: es preciso creer en ella
para utilizarla a fondo.
Albert Bandura, psiclogo de la Universidad de Stanford, pio
nero en el estudio de la autoeficacia, seala el contraste entre quie
nes dudan de s mismos y quienes creen en su capacidad, cuando se
trata de enfrentar una tarea difcil.30 Las personas dotadas de
autoeficacia aceptan el desafo de buen grado; los que dudan de s
mismos ni siquiera lo intentan, por muy bien que pudieran desem
pearse. La confianza en uno mismo eleva las aspiraciones, mien
tras que la autoduda las sofoca.
Entre 112 contadores estudiados, todos del rango inicial, los
que tenan ms alto sentido de autoeficacia tuvieron el mejor desem
peo laboral, segn la evaluacin de los supervisores, diez meses
despus. En cuanto a su eficiencia laborat el nivel de autoeficacia
era seal ms acertada que la habilidad real o la preparacin recibi
da antes de ser contratados.31
Existe un estrecho vnculo entre el autoconocimiento y la
confianza en uno mismo. Cada uno tiene un mapa interior de sus

El timn interior 97

proclividades, capacidades y deficiencias. Por ejemplo: un joven

que se consideraba hbil en relaciones pblicas personales, capaz
de desempearse con elegancia en una entrevista de trabajo o una
visita de ventas, era tmido en su vida personal, ya fuera en fies
tas o en salidas ntimas.32 Por lo tanto, nuestro sentido de la
autoeficacia es especfico: lo capaces que nos consideremos para
el trabajo no coincide, necesariamente, con lo bien que creemos
poder desempearnos en otros aspectos de la vida.
Si los trabajadores que creen en su propia capacidad se des
empean mejor es, en parte, porque esa conviccin los motiva para
trabajar ms y para persistir a pesar de las dificultades. Tpica
mente evitarnos las situaciones o los terrenos en los que tememos
fracasar; aunque tengamos las facultades que se requieren para
triunfar en un empleo, si no nos creemos capaces de manejar sus
desafos, es posible que actuemos mal. La idea "No puedo" es
incapacitante.
Una de las caractersticas ms comunes entre los trabajado
res que carecen de confianza en s mismos es el miedo paralizante
a parecer ineptos. Otro es el de abandonar con demasiada facili
dad sus opiniones y criterios (aun las ideas buenas) cuando se
enfrentan a un desafo. Se incluyen tambin la indecisin crnica,
sobre todo bajo presin; el acobardarse al menor riesgo y el no
expresar ideas valiosas.
En un estudio de varias dcadas, efectuado sobre gerentes de
AT&T, la confianza en uno mismo al comienzo de la carrera result
anuncio de ascensos y xitos en altos puestos, aos despus.33 Y en
un estudio hecho a lo largo de sesenta aos, sobre ms de mil hom
bres y mujeres de alto CI, a los que se sigui desde la infancia hasta
la jubilacin, los ms seguros de s en los primeros aos resultaron
ser los ms exitosos en el desarrollo de sus carreras.

La valenta de hacerse or
Fue la presin arterial descontrolada (resultado de no haber
tomado su medicacin) lo que provoc al anciano un grave ataque
cerebral. Ahora estaba en terapia intensiva, en un hospital espe
cializado en lesiones cerebrales; en los das siguientes se sabra s i

98 AUTODOMINIO

iba a sobrevivir o no. Los frenticos tratamientos se concentraban en

evaluar la extensin del dafio sufrido en el cerebro y en evitar nue
vas hemorragias.
Lo visitaba una ntima amiga, enfermera diplomada que tra
bajaba en el mismo hospital; por casualidad vio la grfica mdica
del hombre y not que, de los muchos medicamentos que se le esta
ban suministrando, ninguno era para controlar la presin arteriat
Preocupada, pregunt al neurlogo residente que estudiaba los re
sultados de una tomografa, junto a la cama de su amigo:
-Se le administra algn medicamento para la hipertensin?
Irritado por la interrupcin, el especialista le espet:
-Aqu slo los atendemos del cuello para arriba.
Y se retir de la habitacin.
Ya alarmada, puesto que parecan haber pasado por alto una
medicacin crucial para la recuperacin de su amigo1 la enfermera
fue al despacho del mdico jefe y esper a que concluyera una con
versacin telefnica: despus de disculparse por la interrupcin, le
expres su inquietud. Inmediatamente se orden que se reanudara
la medicacin contra la hipertensin del paciente.
"Yo saba que, al recurrir al mdico jefe, no estaba siguiendo
los canales debidos", me explic la enfem1era. ''Pero haba visto morir
a ms de un paciente al que no se le control debidamente la presin
sangunea. Era demasiado urgente como para permitir que el proto
colo se interpusiera."
La conviccin de que se pueden alterar reglas y procedimien
tos habituales, ms la valenta de hacerlo, son marcas distintivas
de la confianza en uno mismo. En verdad, en un estudio realiza
do sobre 209 enfermeras de un gran hospital universitario, las que
tenan el mayor sentido de autoeficacia eran las que ms tendan
a hacerse or cuando se enfrentaban a situaciones incorrectas o
peligrosas. Las enfermeras seguras de s se enfrentaban directa
mente a los mdicos; si de ese modo no lograban corregir las co
sas, recurran directamente al superior.
Semejante confrontacin o protesta es un acto de valor, so
bre todo por el bajo puesto que ocupan las enfermeras en la jerar
qua hospitalaria. Las enfermeras seguras de s consideraban que si
expresaban su desacuerdo, sus opiniones influiran para resolver el
problema. Las que carecian de confianza tenan otra inclinacin:

El timn interior

99

antes que protestar o hacer algn esfuerzo por corregir la equivo

cacin, hablaban de renunciar.
Las enfermeras pueden constituir un caso especial, puesto
que suelen tener gran facilidad para conseguir empleo. En ocupa
ciones donde el mercado laboral es ms estrecho (docencia, asis
tencia social o cargos administrativos intermedios, por ejemplo)
se requiere un nivel muy alto de confianza para expresar un gra
do similar de disenso valiente y franco. Pero cualquiera sea el
puesto o la organizacin, son los que ms confian en s mismos
los que se mostrarn ms dispuestos a asumir el riesgo de hacerse
or y sealar los problemas o las injusticias que, en otros, provo
can slo rezongos ... o la renuncia.