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RAPPORT DE STAGE

Sous le thme :
La gestion du risque : Gnralits ,
analyse , dmarche et tude de cas pratique
de la Banque populaire .

Encadr par:
M.El aoufi Rachid

Remerciement :
Je tiens tout particulirement remercier mes maitres de
stages M.Rachid Elaoufi , M.Bouchehoua pour leur accueil
chaleureux , ainsi que M.Directeur du centre daffaire . A.Largo
de mavoir accepter en tant que stagiaire au sein de son
organisation.
Par ailleurs , je tiens remercier les cadres du
dpartement Risques-engagement , pour leur collaboration
et leur soutien technique .
Aussi bien je tiens exprimer ma profonde gratitude
M.Youssef Oudji et M.Hassan du mme dpartement Risque et
engagement , et plus particulirement en tant quencadrant
pdagogiques , sur leurs efforts maccorder une formation
objective , instructive et ncessaire pour me guider vers le
monde professionnel .
Dune manire gnral , je remercie tout ceux qui ont collabor
de prs ou de loin au bon acheminement de cette formation et
llaboration de ce travail , en loccurrence de M.oudji
youssef et surtout M.Rachid el aoufi.

Table des matires


Remerciement
..
02
Sommaire
..
03
Introduction
..
02

Partie 1 : Prsentation gnrale de la banque


populaire :
Chapitre 1 : La banque populaire et son secteur dactivit.5
Section A) : Le secteur bancaire marocain..6
Section B ) : Prsentation du Crdit Populaire au Maroc..6
Historique...6
Mission et valeur du Groupe .7
Lenvironnement du la banque populaire.7
Chapitre2 : Organisation du Crdit Populaire du Maroc...9
La Comit directeur10
Banque Centrale Populaire(BCP).11
Banque Populaire Rgionale(BPR)..15
Les succursales..16

Les agences..17

Partie I : Prsentation de la fonction gestion des


risques au sein de la Banque Populaire . (BPC).
Chapitre 1 : Prsentation de la structure
organisationnelle et la fonction gestion des risques :
Section A) lorganisation de la BPC..

Section B )La fonction gestion des risques : Gnralits


..

Chapitre 2 : Le processus dvaluation et suivi des


risque :
Section A) Le processus de gestion des risques.
Section B) Le suivi des risques
posteriori.
Section C) Benchmarking avec les autres banque : en matire
de gestion des risques

Partie II : Analyse de la dmarche dvaluation


des risques lors dtude dune demande de
crdit.
Chapitre 1 : Analyse et suivi de la demande
Section A)Procdure et dmarche suivie au cours dtude dune
demande de crdit .
Section B) Etude de cas pratique.
..

Chapitre 2 : Analyse globale et production


damlioration
Section A) Critiques et limites.
.

Section B) Propositions et
apports.

Conclusion .

Annexes
BIBLIO/Webographie

Partie 1 : Prsentation gnrale de la banque


populaire :

Chapitre 1 : La banque populaire et son secteur


dactivit

Section 1 :

Le secteur bancaire marocain :

Lactivit bancaire est un secteur stratgique de toute


conomie. Elle constitue un pole de financement primordiale
pour les agents conomiques.les entreprises sendettent
auprs des banques pour financer leurs investissements, les
mnages eux aussi demandent des crdits de logement, des
biens dquipement Certes le march financier, et en
particulier le march boursier, commence concurrencer le
march bancaire puisquil constitue une alternative pour les
entreprises pour lever des fonds et un placement rentable
pour lpargnant dans certains cas. Mais vu le nombre rduit
des socits qui ont accs la place boursire de Casablanca,
les banques restent dominantes en matire de financement de
lconomie marocaine en dpit dun taux de bancarisation peu
lev. Lconomie marocaine ncessite un secteur bancaire
efficient qui puisse jouer un vritable moteur de financement
pour les entreprises et accompagner leur processus de
restructuration et damlioration de leur comptitivit surtout
dans cette re de globalisation et louverture des marchs,
alors lentreprise marocaine est devant une concurrence
froce, et seules celles bien structures vont survivre.

Pour ces raisons et dautres considrations internes lies la


mise en uvre de programme dajustement structurel le
Maroc a entam ds le milieu des annes de 80 une

importance reforme de son systme bancaire qui a abouti la


quasi-libration des conditions dintervention des crdits, et au
dcloisonnement des structures et la promulgation en juillet
1993 dune nouvelle loi bancaire destine promouvoir une
concurrence saine et loyale en les tablissements du crdit.

Section B : Prsentation du Crdit Populaire


au Maroc

1 . Historique :
Le crdit populaire du Maroc (CPM) est introduit par le
Dahir du 25 mai 1926.
Le CPM est un groupement des banques caractre
coopratif constitu de la Banque Centrale Populaire (BCP) et
11 Banques Populaires Rgionales (BPR) dont le capital est
dtenu par des clients actionnaires appels socitaires .
Le CPM est plac sous la tutelle dun comit directeur dont
les attributions, la composition et le fonctionnement sont fixs
par la loi 12/96.

2. Mission et valeur du Groupe


la mission de GBP est de propulser lconomie national par
la bancarisation la masse populaire et de favoriser
notamment lactivit de

dveloppement de tout entreprise moyenne et petite,


artisanale, industrielle ou de service par la distribution des
crdits, court, moyen et long terme. Le CPM contribue la
mobilisation de lpargne, son utilisation au niveau des
rgions o elle est collecte et la promotion des activits au
niveau rgionale.
La valeur du GBP sappuie sur les principes de solidarit,
de la coopration et lintrt commun. Ceci nest pas traduit
seulement par lesprit mutualiste en interne mais aussi grce
lengagement de la banque dans le projet citoyen qui est le
dveloppement conomique et social du pays.

3. Lenvironnement de la banque populaire :


Lenvironnement de la banque populaire englobe
plusieurs acteurs, chacun de ces acteurs a des effets sur
lactivit de cette banque et son dveloppement :

Les clients :
La Banque Populaire place le client au centre de ses
proccupations.
Afin dtre toujours au plus prs deux, quils soient particuliers
ou socit, la Banque a dvelopp un rseau fourni de
banques et dagences au cur du pays et offre sa clientle
une gamme diversifi de produits et de services. Sa clientle
constitue en mme temps son fournisseur puisque ses dpts
reprsentent la principale ressource financire de la Banque.
Les clients regroupent les particuliers, les artisans, les jeunes

promoteurs et en grande partie les marocains du


monde(MDM).

Les fournisseurs :
La banque populaire a des fournisseurs en matire de
fournitures et matriels de bureau, et matriel informatique.

Les fondations :
Fondation BP pour le micro Crdit: 47182 clients en
actifs en 2005 pour un montant autoris de 713MDHsur un
encours total de 137MDH.
Fondation BP pour la cration d'entreprises:
intervient dans des activits multiples: assistance-conseil,
formation, sponsoring, partenariat avec les CRI, conventions
avec divers oprateurs publics.
Fondation BP pour l'ducation et la culture: des
actions d'envergure telles la cration de 2 coles pour les
enfants MRE d'une capacit de 1500 lves, la participation
la protection de l'environnement avec l'obtention du prix
plages propres de la Fondation Mohamed V, la valorisation de
la musique rgionale et la lutte contre l'analphabtisme.

Les filiales :

Le GBP dtient des filiales intervenantes dans divers domaines


du secteur financier :

Filiales

Domaines d'activit

Mdiafinance

March des Capitaux

Chaabi Leasing

Crdit bail

Assarf Chaabi

Change

Alistitmar Chaabi

Gestion Collective
d'Epargne

Maroc Assistance
Internationale

Assistance

Banque Chaabi du Maroc Banque


Banque Populaire
Maroco-Guinenne

Banque

Banque Populaire
Maroco-Centraficaine

Banque

SPPP Moussahama

Capital risque

CIH

Banque

ICF Al Wassit

Chapitre2 :
Maroc

Socit de Bourse

Organisation du Crdit Populaire du

1.La Comit directeur :


Le comit directeur cest linstance de Crdit Populaire du
Maroc exerant exclusivement la tutelle sur les diffrents
organismes de CPM.
Le comit directeur comprend :
Cinq Prsidents de Conseils de Surveillance des Banques
Populaires Rgionales lus par leurs pairs ;
Cinq reprsentants de Conseils dAdministration de la BCP,
nommes parle ledit Conseil.
Le Prsidant du Comit Directeur est lu parmi les
membres dudit Comit et sa nomination est ratifie par le
Ministre des Finances.
Le comit directeur a pour missions de :

Dfinir les orientations stratgiques du Groupe ;


Exercer un contrle administratif, technique et financier sur
lorganisation du CPM.
Dfinir et contrler les rgles de fonctionnement
communes au groupe.
Prendre toutes les mesures ncessaires au bon
fonctionnement des organismes du CPM et la sauvegarde de
leurs quilibres financiers.

2.La Banque Centrale Populaire(BCP) :


La BCP est un tablissement du crdit, sous forme de socit
anonyme Conseil dAdministration. Elle est cote en bourse
compter du 8 juillet 2004.
La BCP, qui assure un rle au sein du Groupe est investie de
deux missions principales :
Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations
bancaires, sans toutefois disposer le rseau propre.
Organisme centrale bancaire des BPR.

A ce titre elle coordonne la politique financire du Groupe,


assure le refinancement des BPR et la gestion de leurs
excdents de trsorerie ainsi que les services dintrt
commun pour le compte des organismes du groupe.

CHIFFRES CLES de BCP


201 201 2015
3
4

Indicateur financiers
consolids
(en milliards de DH)
Total Bilan
Fonds Propres Consolid
Produits Net Bancaire
Rsultat Net Consolid
Dont le rsultat net part du Groupe BCP

237.4
27.9
10.2
3.0
1.8

271.4
30.9
11.5
3.2
1.9

290.3
34.5
13.2
3.2
2.0

183.6
112.6
71
220.90

201.9
127.7
74.2
249.9

210
133.3
76.7
269.6

170.5
41.2
1045
1180
260700
0
379700
0

184.2
52.7
1145
1323
309400
0
420000
0

199.8
58.1
1250
1449
335700
0
453000
0

28.00%
24.30%

27.90%
24.00%

28.20%
24.50%

42200
0
11206
10
3
10
3
1
334

42700
0
11878
10
3
12
*4
1
361

42900
0
12319
10
3
12
*4
1
380

Indicateurs dactivit
commerciale
(en milliards de DH et en nombre)
Dpt de la Clientle
-Clientle locales
-Clientle MDM
Emplois
dont :
-Crance sur la Clientle
-Portefeuille Titres
Agences Bancaires au Maroc
Guichets Automatiques Bancaires
Cartes Montiques
Nombres de clients

Parts de march
Dpts de la Clientle
Crdits lEconomie

Autres indicateurs
(en nombre)
Socitaires
Effectif
Banque Populaires Rgionales
Fondations
Filiales spcialises

Banques linternational
Banque Offshore
Points de Prsence Microcrdits
Bnficiaires Actifs de Microcrdits

21557
6

22099
6

22671
9

PRINCIPAUX RATIOS de BCP


2013

2014

2015

Ratio dactivit
Coefficient dEmplois
(y compris titres des crances et emprunts
extrieur)

90.0%

91.7%

90.9%

3.6%

3.9%

5.0%

Ratio de Risque
Taux de Crances en Souffrance

ORGANIGRAMME DE BCP

3.

Les Banques Populaires Rgionales(BPR) :

Banques de proximit actuellement au nombre de 11


constituent le socle de Crdit Populaire du Maroc.
Leur mission :
Etablissement de crdit habilit effectuer toutes les
oprations de banques dans leurs circonscriptions territoriales
respectives.
Les BPR ont pour mission de contribuer au dveloppement
de leur rgion par la diversit des produits quelles offrent, le
financement de linvestissement et la bancarisation de
lconomie.
Elles constituent le levier du Crdit Populaire du Maroc
dans la collecte de lpargne au niveau rgional, sa
mobilisation et son utilisation dans la rgion ou elle est
collecte.

Leur organisation :

Les banques populaires sont organises sous forme


cooprative capital variable Directoire et Conseil de
Surveillance.
Leur mode dorganisation unique au sein du systme
bancaire leur permet dapprocher diffremment leurs clients,
puisque ces derniers se trouvent galement tre les
dtenteurs du capital, formant ainsi ce que lon appelle le
socitariat .

Outre le fait quils bnficient des diffrents services


bancaires, les clients socitaires participent galement la vie
sociale de leur banque (Possibilit aux Assembles Gnrales,
possibilit de siger au Conseil du Surveillance

LES CHIFFRES CLES DE BPC 2015


Banque
Populai
re
Rgion
ale

Dpt
s de
la
client
le

Emplo
is

Fonds
Propr
es

Capit
al

Rsult
at
net

157
20

173
76

204 250 155


0

Effec
tif

Nombr
e
dagen
ce

609 84

Nomb
re
de
GAB

111

Les succursales :

Au vu de son positionnement au sein de la Banque


Populaire Rgionale (BPR), en tant que niveau hirarchique
intermdiaire entre un sous-rseau dagence et le sige, la
succursale apparait comme un centre danimation
commerciale et dappui technique au rseau afin de :
Rechercher lamlioration contenue de la ractivit
commerciale et de son rseau.
Rehausser et maintenir le niveau de qualit de prestations
offertes par le rseau de la distribution.

Cest pour ces raisons que les amnagements sont


apports lorganisation actuelle de la succursale, sinscrivant
ainsi dans la continuit des actions de normalisation du mode
de fonctionnement de la BPR.
La succursale pour principales missions :
Lappui commercial aux agences relevant de son autorit.
Le pilotage et le management de sous-rseau.
Le support aux dites agences dans le recouvrement
lamiable des crances souffrance.
Lapport de la technicit et les expertises ncessaire dans le
cas o lune des agences nen dispose pas (cas des dossiers
crdit).

Les agences :
Lagence la diffrence de BPR et de la succursale, est
en relation directe avec la clientle, cest lorgane de
proximit.
Lvolution, laugmentation des ressources de la banque,
laugmentation de la part du march sont tous les indicateurs
qui dpendant des performances de lagence.
Lagence est en liaison continu avec le sige de la banque
populaire de Casablanca , ce qui permet de transmettre en
temps rel les oprations effectues, de suivre le
fonctionnement de lagence et de centraliser les informations
et donnes et ainsi dviter dventuelles erreurs qui peuvent

tre commises durant la saisie ou lenregistrement des


oprations.

La structure de lagence :

A
C
h
g
a
e
f
r
n
g
t
d

e
c
a
d
o
g
c
e
m
e
a
m
n
i
p
e
c
s
r
e
s
o
c
e
d
i
u
a
i
l
t

Chef dagence
Sa responsabilit concerne le volet commercial, surtout la
recherche des nouvelles relations commerciales, et superviser
toutes les oprations en plus de la constitution des dossiers
crdits
Le chef de l'agence se charge aussi des taches suivantes :
Accueil de la clientle

Affecter, chaque employ, le rle qu'il doit jouer au sein


de l'agence. Contrler le travail de chaque employ.
Dvelopper les relations avec les clients et tablir des contacts
avec de nouveaux clients.
Donner l'accord l'octroi des crdits, si les crdits relvent de
sa comptence.
Commercialisation des produits sur le terrain
Il est responsable de tous les actes se droulant dans l'agence.
Elaboration du business plan
Chef de caisse
C'est le poste le plus dynamique dans l'agence. Il
contrle toutes les oprations de caisse et il est la rfrence
pour les agents commerciaux. La liste de ces fonctions est loin
d'tre exhaustive. Parmi ses principales taches on trouve :
Supervision des oprations de guichet

- Contrle les oprations inities au niveau du guichet


(oprations de caisse, incidents lis au fonctionnement des
comptes de la clientle : oppositions...)
- Authentifier les oprations courantes conformment la
rglementation en vigueur.
Ralisation des travaux de back-office

- Procder au rapprochement des supports des oprations


avec les supports de contrle ;

- S'assurer au quotidien du traitement des anomalies et


des incidents (rejets fil de l'eau, anomalies des comptes
internes, incidents relatifs aux moyens de paiement...) ;
- S'assure de la scurit comptable, administrative et
informatique (gestion des caisses, arrt de journe
comptable, contrles inopins de la caisse, situations
comptables, dlivrance d'attestations, classement des
documents, conservation des valeurs et des moyens de
paiement non retirs, travaux de sauvegarde...)
Gestion des moyens techniques et logistiques au niveau de
l'agence

- Assurer de la gestion optimale et scurise des stocks


(imprims, fourniture de bureau, formules de chques de
banques, chques de guichet, bons de caisse...)
- Dclarer et suivre la rsolution des incidents informatiques ;
- Veiller en concertation avec le responsable d'agence au
respect des procdures relatives a la scurit des personnes et
des biens (alarme, gestion des cls, accs l'agence en
dehors de l'horaire normal....)
Charg de produit
Il a pour mission de vendre tous les produits de la banque
populaire (contrats d'assurances, cartes montique, remise de
chque...)
Agent commercial
Les oprations de caisse concernent essentiellement les
retraits, les versements de fond et les oprations de devises

Partie II :

Prsentation de la
fonction gestion des risques au
sein de la Banque Populaire .
(BPC).

PARTIE II : Prsentation de la fonction gestion des


risques au sein de
l
la banque populaire

Chapitre 1 : Prsentation de la structure


organisationnelle et la
g
fonction gestion des risques :
Section A : Organisation de la Banque populaire :
A. 1 : Prsentation du groupe banque populaire
Le groupe banque populaire du Maroc est issu du principe
coopratif bas sur la solidarit et la rgionalisation. Il a connu
une volution continue qui est en corrlation avec celle de
lconomie marocaine.
A.1.1 Le comit directeur (CD) :

Le comit directeur est organe suprme de linstitution, le


comit directeur est constitu de :
Cinq prsidents de conseils des banques populaires
rgionales ;
Cinq reprsentants du conseil de la banque centrale populaire.
Le comit directeur exerce un contrle administratif, technique
et financier sur lorganisation, et sur la gestion de la banque

centrale populaire, ainsi, que sur chaque banque populaire


rgionale1.

A.1.2. La banque centrale populaire :

Lorgane central du groupe est la Banque Centrale


Populaire qui en illustre la dimension capitalistique
contrairement aux banques populaires rgionale qui prennent
une dimension cooprative.
Cette socit anonyme Conseil dAdministration a t
introduite en bourse compter du 8 juillet 2004. Son capital
est dtenu hauteur de 80% par lEtat, 15% par le public et
5% par des institutionnels2.
Dautre part, cette entit est propritaire de 51% du capital
total des 11 Banques Populaires Rgionales. Elle coordonne la
politique financire du groupe et assure le refinancement des
banques populaires rgionales en cas de besoin. Elle gre leurs
excdents de trsorerie ainsi que les services dintrt
commun pour le compte de ses organismes. Sa mission se
rsume comme suit :

1 Dahir n 1-00-70 du 19 rejeb 1421 (17 octobre 2000) portant promulgation de la loi n 1296 portant rforme du Crdit populaire du Maroc.
2 Dahir n 1-00-70 du 19 rejeb 1421 (17 octobre 2000) portant promulgation de la loi n 1296 portant rforme du Crdit populaire du Maroc.

Etablissement de crdit habilit raliser toute les


oprations bancaires, sans toutefois disposer dun rseau
propre ;
Organisme central bancaire des BRP.
A.1.3.Les Banques Populaires Rgionales (BPR) :

Les banques populaires rgionales sont organises sous


une forme cooprative capital variable, directoire et
conseil de surveillance. Leur mode dorganisation unique au
sein du systme bancaire leur permet dapprocher
diffremment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent
galement tre les dtenteurs du capital3, formant ainsi ce
quon appelle le socitariat4 .
Les activits des BPR se font selon les orientations
stratgiques du groupe, savoir :
La consolidation des positions acquises ;
La banque citoyenne ;
Lamlioration des performances ;
La conqute de nouveaux territoire et la croissance externe.
Par ces orientations, elle a t tout naturellement amene
contribuer au rle moteur du groupe dans lamlioration du
taux de bancarisation du pays et dans la collecte de lpargne
afin de promouvoir lconomie nationale, mettant laccent sur
la coopration financire entre BCP et BPR.
3 Dtention des parts sociales de la banque populaire
4 Voir index

Principaux indicateurs des dix Banques Populaires


Rgionales au 31/12/2015

Banques
Populaires
Rgionales

Dpt
de la
Empl
clientl ois
e

Fonds
Capit
propr
al
es

Bnfic Effec
e Net
tif

Nombr
Nombr
e
e de
d'agen
GAB
ce

14200

1561
7

1702

201

158

601

74

94

EL Jadida Safi

6911

7263

479

196

73

420

58

72

Fs Taza

11958

1301
3

1306

245

133

547

81

93

Layoune

1480

2504

446

127

32

147

20

23

Marrakech Bni Mellal

13784

14563 1161

210

121

637

90

161

Mekns

9154

9962

1024

202

90

423

62

66

Nador - Al

20410

22750 2608

237

161

505

72

71

Hoceima
Oujda

12067

13161 1355

198

111

459

65

79

Rabat - Knitra 19342

29163 1303

466

134

1002

155

168

Tanger
Ttouan

14705 1341

222

164

617

85

88

1375

Tableau n 1 : Principaux indicateurs BPR - Chiffres en millions de DH fin


dcembre 2015

Comme le montre le tableau ci-dessus, les BPR se rpartissent


sur lensemble du royaume, pour assurer leurs missions
principales, savoir loffre dun service de proximit, la
collecte de lpargne, et sa mobilisation au niveau de la rgion
ou il est collect.

A. 2 : Structure organisationnelle et mission de la


Banque Populaire . (BPC) :

A.2.1 Structure Organisationnelle de la BPC :

La Banque Populaire Rgionale . (BPC) est lune des 11


institutions qui constituent la base du rseau Crdit Populaire
du Maroc. Ce regroupement de banques reste fidle son
esprit dentreprise, en accompagnant les entreprises petites et
moyennes, industrielles ou de services mme artisanales. Il
accord des crdits court, moyen et long terme diffrents
segments de clients : Particuliers, Professionnels, Marocains
Rsidents lEtranger et aux entreprises.
La banque populaire . compte 74 agences, 94 Guichets
Automatique Bancaire (GAB), avec un effectif 6015, elle offre
aux visiteurs de la ville un important difice qui constitue son
sige social. Actuellement, la banque populaire . est une
socit anonyme capital variable de 201 Millions de DH. Elle
contrle toutes les agences oprantes dans le territoire de sa
rgion. Elle dtient lautonomie au niveau comptable et
juridique, mais place sous le contrle de la BCP (Banque
Centrale Populaire).

A.2.2.Missions de la BPC :

Sa mission est ltablissement de crdit habilits


effectuer toutes les oprations de banque dans son
circonscription territoriale respectives, la BPC a pour mission
5Fiche des principaux indicateurs 2015.

de contribuer au dveloppement de sa rgion par la diversit


des produits quelle offre, le financement de linvestissement
et la bancarisation de lconomie.

A.3 : Prsentation du centre daffaires de la BPC :


Le centre daffaires de la banque populaire . ; organe
daccueil de mon stage , est rattach hirarchiquement la
Direction March de lEntreprise et de lInternational, qui est
aussi relie hirarchiquement au prsident du directoire de la
banque populaire rgionale.

A.3.1. Structure du centre daffaires :

Le centre daffaires relve hirarchiquement de la Direction


de lEntreprise et de lInternational de la BPR. Il est organis
autour des entits suivantes6 :
Direction commerciale : elle a pour mission de dvelopper
le portefeuille de clientle des Entreprises, en assurant la
prospective de nouvelles relations, et le dveloppement de
celles acquises ; Dentretenir le portefeuille affect ; De
prendre en charge et de suivre les oprations de la clientle
gre en portefeuille. Cette direction est organise en
Binmes. Ce dernier est compos dun charg daffaires senior
et dun analyste financier qui est sous sa responsabilit.

6 Organigramme du centre daffaire, ANNEXE 2

La direction technico-commerciale : cest une fonction de


traitement et regroupe les activits suivantes : Ouverture de
comptes Dpt Terme (DAT), montique ; lescompte
commercial et cautions ; Prise et gestion des garanties ;
Traitement des oprations Comex ; Gestion des engagements
et suivi du recouvrement ; et la prparation des tats
statistiques (ressources, emplois, impays,) et support
technique des oprations avec les filiales mtiers du Groupe.
Le centre daffaires entretient des liens fonctionnels avec :
Les fonctions de la BCP via la Banque de lEntreprise ;
Les filiales mtiers : CHAABI LEASING, CHAABI LLD, ISTITMAR
CHAABI, MOUSSAHAMA.
A.3.2 Mission du centre daffaires :

Le centre daffaires est un espace de vente ddi


exclusivement la clientle des entreprises. Il offre un service
global intgr. Le primtre des ventes concerne le conseil la
clientle, les oprations de caisse, les engagements, le Comex,
les cautions, lescompte commercial,. Il intgre galement
les produits des filiales mtiers du Groupe.
La mise en place des centres daffaires pour objectifs :
Dassurer un service de proximit, de qualit et une prise
en charge optimale de la relation ;
Renforcer limage de marque, en se positionnant sur le march
de lEntreprise comme Banque de rfrence ;
Damliorer le PNB sur le march de lEntreprise.
A.3.3 Classification des centres daffaires

Les centres daffaires sont classifis en trois catgories :


Centre daffaire type A : grande structure, avec un total
des engagements de 2 Milliards de dhs et plus, et avec un
nombre dentreprises domicilies allant jusqu 500
entreprises ;
Centre daffaires type B : Structure moyenne, avec un total
des engagements entre environ 750 millions dhs et 2 Milliards
de dhs, le nombre des entreprises domicilies est compris
entre 100 et 200 entreprises .
Centre daffaire type C : structure lgre, avec un total des
engagements au dessous de 750 millions de dhs ; le nombre
des entreprises domicilies est compris entre 30 et 100.
Les diffrents produits et services commercialiss au
niveau du centre daffaires.
Dans le souci de rpondre aux diffrents besoins de sa
clientle, la banque populaire propose une panoplie de crdits,
chacun tant conu pour rpondre un besoin bien prcis.
Le schma suivant rcapitule les diffrents types de crdit
offerts aux entreprises au niveau du centre daffaires :

Crdit par
encaissement

Crdit
court
terme

Crdits aux
entreprises

Crdit par
signature

Crdit
moyen
terme

Crdit
moyen terme

rdit
long terme

Figure N1 : Typologie des crdits proposs par la BPC

On distingue gnralement les crdits court terme


(crdit de fonctionnement), et les crdits moyen terme
(crdit dinvestissement).
Les crdits de fonctionnement :

Crdit de fonctionnement par dcaissement :


La facilit de caisse : crdit destin au financement des
besoins de trsorerie de court terme lis lactivit courante
de lentreprise.
Escompte commerciale : crdit ayant comme objet le
financement des dlais de paiement quaccordent les
fournisseurs leurs clients, se matrialisant par une avance
accorde par la banque en anticipation sur lencaissement des

effets de commerce reprsentatifs dune partie ou de la


totalit du chiffre daffaire de lentreprise.
Crdit de compagne : crdit destin au financement des
besoins cyclique des entreprises oprant dans des activits
saisonnires.
Avance sur marchandises : destin aux entreprises dont
lactivit ncessite la constitution dun stock de marchandises.
Prfinancement des marchs publics : destin pour
prfinancement des dpenses pralables au dmarrage des
travaux.
Avance sur march nantis : crdit destin relaye
lencaissement des crances administratives au titres de
lexcution des marchs publics, nantis en faveur de la
banque.
Crdit DIRECTPLUS : Crdit destin pour financer les
dpenses spcifiques, combler les insuffisances ponctuelles
de la trsorerie dont notamment la constitution des stocks et
le rglement de dpenses imprvues.
Escompte caisse marocaine des marchs : destin aux
entreprises qui disposent des crances sur ladministration
quelles dsirent mobiliser afin de pouvoir financer lexcution
du march.
Crdit de fonctionnement par signature :
Caution provisoire : caution permettant lentreprise de
soumissionner un appel doffre (march public ou priv).

Caution dfinitive : caution destine garantir


ladministration la bonne fin de lexcution dun march public
ou priv.
Caution restitution dacompte : caution destin garantir
au matre douvrage le remboursement des acomptes accords
lentreprise adjudicataire pour lui faciliter le dmarrage du
march.
Caution retenue de garantie : caution destine prmunir
le matre douvrage contre les risques de malfaons et vice de
forme susceptibles de surgir aprs lachvement des travaux.
Les crdits dinvestissement :

Crdit la jeune entreprise : crdit octroy pour donner la


possibilit de raliser les ambitions de la jeune entreprise.
Grce ce prt tout jeune entreprise peut financer jusqu
90% du programme dinvestissement, avec un plafond
pouvant atteindre 1 millions de DHS, si le projet est titre
individuel, ou 3 millions de DHS dans le cas dune socit.
Crdit la franchise : crdit destin aux porteurs de projet
la franchise qui dsirent financer leurs investissements.
Crdit CHAABI Certification : crdit destin pour le
financement des dpenses ncessaire la mise en place dune
dmarche qualit en vue dune certification.
Crdit FOPEP : crdit destin ceux qui dsir investir dans
le secteur de lenseignement ou de formation prive.
Fonds national de mise niveau (FOMAN) : Son objet est
de faire face une forte comptition internationale et
amliorer le niveau de comptitivit.

CHAABI RENOVOTEL : crdit destin aux entreprises


htelires dsirant rnover ses units.
Pack REGENERE : crdit destin aux entreprises surendettes
dans leur processus de mise niveau.
Crdit bail : pour ce type de financement cest la filiale CHAABI
Leasing qui propose un financement des projets mobiliers
adapt sur une dure de 10 ans ou plus, et assure le
prfinancement intgral de linvestissement jusqu
achvement des constructions, en permettant den devenir le
propritaire lissue de la priode locative.
Capital investissement CHAABI MOUSAHAMA : filiale du groupe
banque populaire ayant pour objet le financement des
entreprises par une prise de participation minoritaire dans le
capital.
Crdit moyen et long terme : crdit octroyer pour ceux qui
dsir investir pour crer ou moderniser leurs entreprises, peut
aller jusqu 70% du cot total dinvestissement en cas de
cration, et 80% en cas dextension.

Section B : La fonction gestion des risques :


Gnralits
La gestion du risque , thme de mon stage au sein de la
BPC ou communment la banque populaire rgional dagadir ,
permet particulirement cette organisation de sassurer
quelle connat et comprend les risques auxquels elle sexpose.
La fonction gestion du risque telle est dfinie par le bureau de

risque Canadian amne galement lorganisation dresser et


mettre en uvre un plan destin prvenir les sinistres ou
en rduire lincidence. Elle permet galement de recenser les
risques de faon claire et structure. Une organisation qui
comprend clairement tous les risques auxquels elle est
expose peut les jauger et les classer en ordre de priorit et
prendre les mesures appropries pour rduire les pertes. La
gestion du risque comporte dautres avantages pour
lentreprise/organisme, notamment :
conomiser les ressources : le temps, lactif, le revenu, les biens et les
personnes sont toutes dimportantes ressources que lon peut conomiser en
rduisant au minimum les sinistres.

Protger la rputation et limage publique de lentreprise.

Prvenir ou rduire la responsabilit lgale et accrotre la stabilit des


oprations.

Protger les personnes contre les blessures.

Protger lenvironnement.

Amliorer la capacit de lentreprise/ organisme se prparer diverses


situations.

Rduire la responsabilit civile et professionnelle.

Contribuer dfinir clairement les besoins dassurance.

Une bonne gestion du risque nest pas ncessairement


coteuse ou fastidieuse. Elle peut consister simplement
rpondre aux trois questions suivantes :
1. Quest-ce qui pourrait mal tourner?
2. Que ferons-nous pour prvenir les dommages et ragir un sinistre ou
des pertes?
3. Si un sinistre se produit, comment paierons-nous les dommages?

Un sinistre peut parvenir des trois classifications des catgories de risques ,


reconnu par le comit de bale II ( voir annexe 2 ) :
a-Risque de march : Augmentation ou diminution du taux de changes , taux

dinvestissement , dintrt ou cours de laction


b-Risque oprationnel : tout ce qui est li au capital humain , et au progrs
technologiques et enfin aux mutations de procdures.
c-Risque crdit

: autrement dit risque de la contrepartie. Ce risque est dj

pris en compte dans le ratio Cooke, Il correspond au refus ou l'incapacit


d'un dbiteur de remplir ou d'assurer temps les obligations financires
contractuelles envers ses crances .Nous allons dtailler ce volet dans la
partie II.
Une gestion efficace du risque nlimine pas compltement le risque.
Cependant, elle montre lassureur que votre entreprise/organisme se soucie
de la rduction et de la prvention des sinistres, de sorte quelle reprsente
un meilleur risque assurer .

Chapitre 2 : Le processus dvaluation et suivi


des risque :

Section A : Processus de gestion des risques


priori :
Il faut signaler que le risque crdit est en premier lieu , le
cur du mtier du Risk analyst , ou lanalyseur de risque. Je
suis donc amen dtailler sous les consignes de mon
superviseur M.rachid el aoufi,le processus de gestion du risque
crdit dune manire prcise , et mettre en exergue dans un
deuxime lieu ses outils pour llaboration dun chemin succin
au cas de lanalyse des risques march et dopration.

A.1 : Processus du risque crdit :

Lvaluation du risque crdit par lapproche classique se


base sur l'apprciation du risque de contrepartie , travers la
collecte dinformation sur lemprunteur, lanalyse financier de
lentreprise , dtermination dans le futur de sa sant ,
remplissions de sa grille dapprciation , la classification
suivant les notation (rating) ,endiguassions de risque li
chacune des tapes (rception dossier ,dpt des documents
ncssaires , garantie.) jusqu' lobtention du crdit et enfin
la prvention du risque ultrieur encourant la contre partie.

1.1 L'analyse financire :

Il sagit dvaluer la sant financire de lentreprise.


D'une part, elle donne des informations indispensables telles
que la qualit de l'entreprise, sa rentabilit, etc. Nanmoins, il
reste savoir si cette analyse est suffisante pour quantifier la
rmunration du risque de crdit lors d'une demande de prt
de l'entreprise. En effet, les ratios financiers voluent dans le
temps et dpendent du secteur industriel de l'entreprise et de
sa localisation gographique. D'autre part, l'analyse financire
est un outil de base permettant de savoir si l'attribution d'un
crdit est possible, mais elle ne permet en cas aucun de
dterminer le niveau de marge requis.15

1.2

Notation entreprises :

Il est rappeler que la mise en place de loutil de notation


des entreprises (TPE/PME/GE) et professionnels a pour
objectifs :
Mettre en conformit le Crdit Populaire du Maroc avec les
directives de bale2.
Disposer dun outil de notation de la clientle Entreprises et
Professionnels.
Avoir une visibilit sur les probabilits de dfauts sur la
clientle entreprises et professionnels.
Dvelopper la distribution des crdits aux entreprises en
maitrisant au mieux les risques encourus.
En premier lieu , un outil de notation a pour object de
dterminer les effets de diverses caractristiques des
emprunteurs sur leur chance de faire dfaut et de classer ces
derniers au sein de diffrentes classes de risque.
Lutilisation de cet outil de notation sinscrit dans le
cadre du premier pilier de Ble 2 qui requiert que les banques
calculent des probabilits de dfaut sur leurs portefeuilles de
clientles calibres selon leur expriences propres. Ces
probabilit de dfaut sont ensuite utiliss afin de dterminer
des exigences en fonds propres rglementaires en fonction du
niveau de risque de crdit rellement pris par la banque.
Loutil de notation est un moyen de mesure du risque
encouru vis--vis des contreparties indpendamment de leurs
natures dengagements.
Il permet galement davoir une visibilit sur la qualit du
portefeuille clientle et son volution dans le temps via :

La mise jour rgulire de la notation.


Lhistorisation des notes dans le systme dinformation
ainsi que les lments entrant dans le calcul de cette note.

1.3 La prvention du risque de contrepartie ou la gestion des lignes


de crdit :

Il est ncessaire d'viter que la dfaillance d'une


contrepartie n'entrane pas des difficults trop importantes
pour le prteur. Pour cela, les banques doivent dterminer les
seuils ne pas franchir. D'une part, les banques pour contenir
leurs risques dans une enveloppe acceptable doivent se
donner des limites d'exposition, donc les systmes de limites
de risque consistent fixer des autorisations d'engagements
par contrepartie et par marchs. Dans le mme ordre des
ides, un suivi constant des utilisations est indispensable afin
de s'assurer que les limites d'exposition sont bien respectes.
Mais, c'est justement ce suivi qui pose un problme, d'une
part, d'information et d'organisation du reporting des risques,
et d'autre part de la mesure en intervalle suffisamment
frquents des expositions au risque.
D'autre part, le banquier peut mettre en place des srets
dfinies comme des garanties destines viter un crancier
les consquences de l'ventuelle insolvabilit de son dbiteur .

Il existe en fait deux classes de srets : Premirement,


les srets relles sont des biens, mobiliers ou immobiliers, qui

sot affects en garantie d'une crance (les gages pour les


biens mobiliers, et les hypothques pour les biens immobilier).
Deuximement, les srets personnels sont l'engagement
d'une ou de plusieurs personnes qui promettent de
dsintresser le banquier en cas de dfaut de l'emprunteur
(les cautions qui sont des engagements dordre gnral et les
avals qui sont des engagements cibls sur un crdit
particulier).

Il est a noter enfin que toutes les techniques que lont


vient de citer7permettent de rduire le risque crdit en le
vendant. Cependant celui nest possible que si le risque du
crdit existe priori dans le bilan des banques. Par ailleurs le
client est souvent au courant de sa contrepartie cherche
diminuer le risque de crdit initialement, ce qui n'est pas sans
poser de difficults commerciales.

2: Processus du risque de march et risque oprationnel :

Comment adapter une approche mthodique pour limiter


ou prvenir si possible le risque oprationnel ? o est-ce quon

7 *une approche rvolutionnaire et moderne (IRB Simple et IRB complexe)

renforcent ces techniques . Voir les accords de Ble, I Ble II.

est des fluctuations indtermines du march montaire ?


La dfinition du taux dintrt donn par la revue de la
stabilit financire en janvier , juin 2005 cest Le risque
encouru en cas de variation de ce taux , du fait de lensemble
des oprations bilan et hors-bilan ; lexception le cas chant
des oprations soumises aux risques de march .
Pour prvenir les risques des mutations incontrlable des
taux dintrt , de nouvelles normes comptable IAS8 peuvent
avoir un impact sur la gestion actif-passif ( GAP) ou Assets
Liabilities Management( ALM) en anglais.
Par ailleurs , le cadre rglementaire volue (loi autorisant la
rmunration des dpts vie , taux dpargne rglement) ,
pour donner le schma gnral suivant :
2.1 Identification et mesure du risque :
les positions de liquidit , en matire des taux de changes
fournissent une mesure de lexposition de la banque aux
diffrents risques. Cette mesure sapplique un horizon
temporel dtermin en synchronisation avec la gestion
budgtaire.

2.2 les prvisions des taux de changes et taux


dintrt :
8 Rglement 1606/2002/CE du Parlement europen et du Conseil du 19 juillet 2002

sur l'application des normes comptables internationales

Diffrentes hypothses sur les volutions futurs des taux


dintrt et de change sont effectus. Ces hypothse peuvent
reflter des volutions trs dfavorables afin de tester la
fragilit de la banque.
2.3 les simulations :
Les portions et les prix sont calculs , on peut calculer la
marge dintrt prvisionnelle selon les diffrentes hypothses
envisages. Dans le cas du scnario le plus adverse, le montant
estim des pertes est compars aux fonds propres de la
banque.
2.4 les dcisions :
Alors que les trois prcdentes tapes revtent un
caractre un peu mcanique, le choix de la bonne stratgie
fera la diffrence car il sagit de choisir parmi toutes les
simulations, non seulement la plus raliste mais aussi celle qui
engendra la rentabilit la plus lev pour un niveau des risque donn
et celle qui est le plus en adquation avec les options stratgique de la
banque.

Section B : Processus de gestion des risques


posteriori :

Les mthodes a postriori permettent une recherche des


causes aprs des incidents ou des accidents , inversement aux
mthodes de gestion priori dj cit ,qui sacharnent sur

lidentification dabord du risque.


Deux mthodes sont particulirement connues pour
lanalyse des risques oprationnel: la mthode de larbre des
causes et la mthode ALARM (base sur le modle de
Reason).
La mthode de l'Arbre des Causes consiste analyser et
reprsenter les causes ayant contribu l'occurrence d'une
dfaillance en se basant gnralement sur des retours
d'exprience.
L'arbre des causes est plutt une mthode pour organiser
les informations recueillies propos d'une dfaillance et donc
l'analyser, qu'un guide pour recueillir les informations. Le
caractre ordonn de la reprsentation en arbre peut attirer
l'attention sur un trou dans les informations.
L'arbre des causes se focalise gnralement sur la
reprsentation de l'ensemble des combinaisons de causes d'un
scnario de dfaillance particulier afin d'expliquer la
dfaillance qui est apparue (contrairement l'arbre de
dfaillance qui vise rechercher l'ensemble des scnarios
pouvant conduire une dfaillance). Les diffrences existant
entre les trois arbres les plus couramment utiliss (arbre de
dfaillance, arbre des causes et arbre d'vnement) sont
dtailles dans la page suivante.
Distinction entre les mthodes des Arbres de Dfaillance, des
Causes et d'Evnement

Ces trois mthodes ont en commun de reprsenter la


logique d'un systme sous forme arborescente. Cependant ces

mthodes rpondent des besoins diffrents et ne


contiennent pas les mmes informations.

La figure en dessus schmatise les principales distinctions que


l'on peut faire, du point de vue des objectifs attendus, entre
ces trois mthodes.
Construction de l'arbre des causes :
On n'utilise gnralement que deux symboles pour reprsenter
un fait :
le rectangle pour reprsenter un fait normal ;
l'ellipse ou ovale ou cercle pour reprsenter un fait anormal
ou inhabituel .
Ces faits sont lis entre eux par des traits qui expriment la
relation de cause effet. Ces traits prennent deux formes :
le trait qui relie deux faits ou enchanement simple ;
la fourche qui relie plusieurs faits d'un ct un fait de l'autre.

La fourche peut, a priori, avoir deux sens :


la conjonction : plusieurs faits-causes, ensemble, ont une
consquence ;
la disjonction : un fait plusieurs consquences.
La liste exhaustive des mthode de risque a postriori :
Lanalyst risk ou le risk man , ne se dtermine pas aux
complexits des affaires prsents , il peut galement utiliser
des outils autres que les mthodes dALARM ou CREX par
exemple. Il existe des outils pdagogique et adquate pour
lanalyse de chaque problme ou risque. Le tableau suivant
donne une vue globale de ses atouts.
Ensuite , nous allons examiner lun de ses outils pour le cas
dun organisme prive de sant, en classifiant les degrs de
gravit sur 5 niveau : Mineure , significative ,grave , critique et
en finir par catastrophique.

Exemple 1 : Diagramme de Farmer , appliqu par un organisme technico-mdical :

Le diagramme de Farmer nest nullement fig puisquil


correspond une perception du risque un temps donn,
apprci par une quipe donne de cadres gestionnaires,
mdicaux et techniques pour une structure donne. Il devra
donc tre priodiquement revu afin de vrifier si le contexte et
la perception du risque nont pas volu.
Les gestionnaires de risque proposent souvent des chelles
cinq niveaux avec :
- une chelle de gravit dont les trois premiers niveaux
correspondent la bonne ralisation de la mission (du retard
jusqu la ralisation partielle), les niveaux 4 et 5
correspondant la mise en pril de la scurit des biens ou
des personnes (de manire rversible ou irrversible) ou
lchec complet de la mission ;
- une chelle de vraisemblance correspondant la probabilit
de survenue dun vnement, o doit intervenir, dfaut de
donnes statistiques probabilistes, la perception par les
acteurs de la possibilit de survenue dun vnement redout
(exemple jamais vu , vu une fois dans ma carrire , vu
au moins dans un autre tablissement , survient dans cet
tablissement ).
Dans des structures dbutantes en matire de gestion des
risques, des chelles plus simples quatre niveaux peuvent
tre utilises condition de dfinir de faon prcise quoi
correspond le niveau de gravit de chaque niveau.
Il est parfois plus simple de sintresser de manire
systmatique aux vnements graves qui peuvent pnaliser

les patients et de traiter les vnements bnins rcurrents par


le biais denqutes un jour donn ou dindicateurs de
processus.
Il reste vident que la phase la plus difficile sera celle de
lobtention du consensus autour du diagramme de criticit ou
dchelles de gravit avec une quipe multi professionnelle o
les reprsentions de la gravit des consquences et de leur
impact sont diffrentes ( banquier, directeurs, techniciens)

Section C : Benchmarking avec les autres


tablissement de crdits e
en matire
de gestion de risque.

Cas de la BMCE :
Au niveau de la BMCE BANK, le rle dvaluation revt
dune importance stratgique. Il incombe la Direction des
Engagements et Risques.
Elle doit faire l'objet d'une grande rflexion sur sa mission et sa
finalit, d'une organisation de son activit, d'un programme
d'action et d'un suivi de ses rsultats.
Ceci dit, l'action et la performance de cette direction doivent
tre mesurables et contrlables.
Il faut ce sujet distinguer l'efficacit administrative de
l'efficacit financire savoir les rcuprations des crances
obtenues.

La Direction des Engagements et Risques peut constituer


une source d'information prcieuse pour la prise de dcisions
stratgiques diffrents niveaux de la hirarchie. Une telle
direction est suppose disposer des moyens suffisants
d'intervention garantissant son efficacit.
La mission du Ple Engagements et Risques est de parvenir
la matrise des risques de crdit, de march et oprationnel en
contribuant activement :
La dfinition de la politique des risques de la BMCE BANK ;
La dfinition et la gestion des processus de prise et de suivi
des engagements
La mise en place d'un systme de contrle des risques lis
aux crdits, aux marchs et oprationnels
Le Ple Engagements et Risques est compos de deux
Directions :
Direction Gestion Globale des Risques D.G.G.R
Direction Analyse et Gestion des Crdits D.A.G.C

Les fonctions de la Direction Gestion Globale des Risques


peuvent tre prsentes en dcrivant les trois dpartements
qui la composent :
Le Dpartement Normes et Outils qui a pour mission de
dfinir les normes et les outils permettant la mise en
application concrte de la politique des risques ainsi que la
participation la surveillance des risques de crdit, de march
et oprationnels.
Le Dpartement Politique et Gestion des Risques qui a pour
mission la matrise globale du risque par l'tude de la

composition du portefeuille de crdits en fonction des critres


de risques et la dfinition et la rvision des processus de
suivi et de matrise des risques.
Le Dpartement Surveillance des Risques de march : qui a
pour mission de proposer une politique d'optimisation du
risque et de contrler la prise de risque conformment la
stratgie des risques de la banque.
Cas de la BNP : Tmoinage du Directeur gestion globale
de risque
Contrle par l'quipe de gestion
FundQuest s'est dot dun outil propritaire de contrle des
risques qui vise contrler les risques ex-ante des
portefeuilles. Une vrification ex-post des indicateurs de
risques est effectue au niveau du portefeuille et des diffrents
fonds sous-jacents utiliss.
En outre, nous effectuons le contrle de risque via portefeuilles
modles travers la fois la slection des grants et
l'allocation d'actifs.
Contrles par lquipe de contrle interne des
risques
FundQuest a mis en place un dispositif de contrle interne des
risques par la cration d'une quipe de Risk Managers. Ceuxci se coordonnent avec le dpartement Global Risk
Management de BNP Paribas, via les quipes risk
management de BNP Paribas Investment Partners.
Ces personnes sont en charge de la surveillance des risques
qualitatifs et quantitatifs des portefeuilles ainsi que du respect

des ratios rglementaires (ratio de diversification, ratio


dengagement, ratio demprise, etc).
En outre, une procdure de contrle vise limiter le risque de
concentration des investissements raliss au sein des
portefeuilles grs par FundQuest.
Une mthodologie interne de scoring permet d'attribuer des
notes aux fonds en fonction de la classe d'actif, de la liquidit,
du degr de structuration, et de la solidit financire de la
socit de gestion d'appartenance du fonds. Les notes conduisent des
limites d'investissement exprimes en pourcentage de l'actif
des fonds.
Contrles par le RCCI
Enfin, un Responsable de la Conformit et du Contrle
Interne (RCCI), rattach directement au Directeur Gnral, est
en charge du dispositif des contrles priodiques et
permanents des points de surveillance fondamentaux.
Ces contrles sont enfin complts par des missions rgulires
de laudit du groupe BNP Paribas.
Contrles par l'quipe due diligence oprationnelle
Notre quipe indpendante, de due diligence oprationnelle
analyse les contrles de risque de socits de gestion, les
risques oprationnels et les risques des activits. L'quipe peut
mettre leur veto aux nouvelles socits de gestion ou celles
dans lesquelles nous avons dj investi, rsultant de leur
dslection ou des rachats.
Conclusion de la partie :

Malgr les outils danalyse en perptuel volution , lentreprise


ne peut pas cerner les sinistres incontrlable par letre
humaine ;nous avons vue, travers ce benchmarking avec les
autres tablissements de crdits que la notion du risque
diffrent dun tablissement autre, et que en effet ,la
fonction gestion efficace du risque nlimine pas
compltement le risque. Cependant, elle montre lassureur
que votre entreprise/organisme se soucie de la rduction et de
la prvention des sinistres, de sorte quelle reprsente un
meilleur risque assurer

Partie III :

Analyse de la
dmarche dvaluation des
risques lors dtude dune
demande
de crdit

PARTIE III : Analyse de la dmarche dvaluation


des risques lors
dtude dune demande de crdit

Chapitre 1 : Analyse et suivie de la demande.


Section A : Procdure et dmarche suivie au
cours dtude

d
dune demande de crdit.
En vue d'accomplir sa mission, La BPR octroie des crdits
aux socitaires et aux clients qui les demandent et qui
remplissent les conditions dfinies par la BCP.
La BP offre son service de crdit aux personnes physiques ou
morales remplissant les conditions requises en vue d'tre
socitaire ou client pour pouvoir bnficier du crdit. Tout
membre de BP a le droit de prsenter sa demande de crdit et
de recevoir une rponse celle-ci, qu'elle soit positive ou
ngative, dans un dlai raisonnable.
Pour que le membre emprunteur bnficie pleinement du
crdit sollicit, le montant octroyer doit tre adquat et
opportun. Ici le mot adquat veut dire que les fonds accords
doivent tre suffisants pour couvrir tous les besoins de
financement du projet. La banque doit aussi donner sa dcision
sur une demande de crdit dans un dlai raisonnable et
effectuer les dcaissements au moment opportun. Par
exemple, un agriculteur qui attend un dblocage de fonds pour
acheter des rcoltes et que l'argent n'arrive pas au moment
opportun, il ne peut acheter les cultures temps et par
consquent il ne pourra pas rembourser le crdit.
1.Objets du financement des crdits

La banque populaire reoit des demandes de crdit pour


financer les objets suivants:
- Agriculture, levage, ....
- Artisanat et petite industrie
- Energie et eau: lectrification des maisons, travaux
d'adduction d'eau,...
- Construction et habitat
- Commerce, restaurant et htel
- Transport, entrept et communication
- Assurances, affaires immobilires et services (profession
librale): cabinet d'audit, cabinet mdical, avocat, architecte,
comptable,......
- Service fourni la clientle (services sanitaires,
enseignement, mariage, frais funraires, quipements
lectromnagers, meubles et effets personnels, etc.)
Soulignons aussi que les avances sur salaires doivent tre
classes parmi les objets dfinis ci-dessus, cela veut dire que
l'emprunteur doit spcifier l'objet de financement de cette
avance sur salaire et l'agent de crdit le classifie selon son
objet. La banque octroie des avances aux fonctionnaires
quivalant 8 fois le salaire net et remboursables en 24 mois.
2-Analyse de l'information et du risque

L'agent de crdit analyse toutes les informations apportes par


le socitaire pour dterminer si le risque du crdit est
acceptable et ensuite faire une recommandation aux niveaux
de dcision. S'il faut avoir des renseignements additionnels ou

s'il manque des donnes, il doit d'abord demander au


socitaire avant de continuer le processus.
3- Dtermination de la capacit de remboursement

A partir des tats financiers et de la vrification des donnes


apportes par l'emprunteur, l'agent de crdit dtermine la
capacit de remboursement du socitaire. Les sujets valuer
sont :
- Les recettes ou revenus de toute nature (salaire, location,
intrts, et tout profit tir d'une affaire).
- Toutes les dpenses familiales (nourriture, ducation,
location, transport, soins mdicaux, service public, impt et
taxes, etc.)
- Les tranches de capital et d'intrts pour le remboursement
des dettes en vigueur.
Le bnfice net, c'est--dire la diffrence entre les revenus
d'une part et l'addition de toutes les dpenses et le
remboursement de dettes d'autre part, doit tre suffisant pour
amortir les tranches du nouveau crdit et en plus laisser un
certain solde en faveur de l'emprunteur. S'il n'y a pas
l'excdent, l'emprunteur n'a pas la capacit de rembourser.
4. Dlais de grce

La banque tablit un dlai de grce pour le remboursement du


capital au cas o il est justifi par son cash flow. Dans un
aucun cas, le dlai ne doit pas dpasser 12 mois. Durant cette
priode, l'emprunteur doit rembourser les intrts.
5. Plafond individuel de crdit

Le niveau maximal d'endettement direct ou indirect que la


banque peut accorder un socitaire est quivalent de 25% de
fonds propres de la banque et infrieur ou gal 2.5% du
montant total des dpts. Toutefois, une banque qui gre bien
son portefeuille des crdits peut lever son plafond individuel
aprs accord de l'union
Cependant, le montant est limit par l'objet de crdit, la
disponibilit de fonds et la capacit de remboursement de
l'emprunteur. Pour les banques populaires ayant des fonds
ngatifs ou nuls, elles gardent le plafond individuel en vigueur.
L'augmentation de celui-ci sera tudie par l'union et la
banque.
6. Remboursement de crdits
La priodicit de remboursement est conforme l'objet du
crdit, la date de dblocage et au terme de remboursement.
L'agent de crdit vrifie si le cash flow va de pair avec le plan
de remboursement propos. Au cas contraire, il effectue les
changements ncessaires en utilisant pour base l'volution du
cash flow.
7.Remboursements anticips
Les paiements anticips sont permis, sans pnalisation, pour
un crdit unique ou un crdit mensualit constante.
Si un dbiteur veut effectuer le paiement anticip d'un crdit
chance unique, l'agent de recouvrement calcule les intrts
sur l'encours effectif restant que le dbiteur dsire liquider la
date de ce remboursement. Il ajoute ces intrts au principal
rembourser et le dbiteur verse le montant sur son compte
pour que l'opration se ralise. Il met jour la fiche du crdit

et passera les pices justificatives la comptabilit de la


banque48(*).
8. Garanties

Chaque crdit doit tre couvert par une garantie. Pour les
crdits sur salaire, la garantie est le salaire lui-mme, mais
pour les autres crdits, il doit tre d'autres choses pour couvrir
ce crdit49(*). On peut citer par exemple:
elle est utilise quand l'emprunteur
dmontre de l'intgrit morale, une solvabilit conomique,
des bons antcdents de crdits et une capacit de
remboursement adquate.
- Signature du membre:

- Garantie personnelle:

il s'agit de la garantie constitue de la


signature d'une ou de plusieurs personnes. Dans ce cas, la
banque vrifie que les personnes jouissent d'une solvabilit
conomique suffisante pour couvrir le risque.
elle est constitue d'une garantie mise en
commun. C'est--dire que si la banque octroie un crdit un
groupe de socitaires, chaque membre garantit
individuellement le total du crdit et pas seulement sa part.
- Garantie solidaire:

- Garantie en espces:

Il s'agit de la garantie relle la plus sre


et sans aucun risque. L'emprunteur donne ou verse la
banque un certain montant d'argent que celle-ci pourra utiliser
pour supprimer la dette en cas de non remboursement.
9. Recouvrement des crances

Un service de crdit n'est pas un processus limit recevoir,


tudier et dlibrer sur les demandes de crdits, ainsi qu'
dcaisser les fonds de la banque. Un bon service de crdit et le

succs d'un tablissement financier dpendent d'un


pourcentage lev de recouvrement du capital prt et
l'encaissement des intrts et commissions y relatives.
De ce fait, le crdit doit tre rembours par le dbiteur
temps pour pouvoir viter tout le retard de remboursement.
Cependant, le retard est une ralit vcue dans un
tablissement financier qui accepte un certain niveau de
risque. En consquence, le taux de retard doit tre au
maximum 5% du portefeuille des crdits.

Section B : Etude de cas pratique :


Banque populaire .
Demande de Crdit dinvestissement
Affaire

: STE. JAWHARA

Crdit sollicit

: CMT

Date de la demande

: 28/07/ 2015

Charg dtude : M.AB

CRDIT D'INVESTISSEMENT
(CRATION)

Bnficiaire

STE JAWHARA

Forme Juridique

SARL associ unique

Sige Social / Adresse

Commercialisation de matriel et fourniture


lectrique.

Objet du programme

Acquisition, amnagement et quipement du


local

Cot du programme

1 200 000 dh

Garanties prendre :

- Hypothque en 1er rang sur TF 12927/32 (local acqurir)


hauteur de 840 mdh.
Crdit sollicit

840 000 dh

- N/FDC (local acqurir) en 1 rang hauteur de 840 mdh.


er

-Quantum
Dlgation
dassurance.
de financement

70%

- Caution personnelle de M. W hauteur de 840 mdh.


: 5,50%
-Taux
Avald'intrt
DAR ED-DAMANE (Pdt. FORCE)
ht de 50% du CMT, soit 420
mdh.
Dure

7 an dont 1 an de diffr.

Plan de remboursement

24 trimestrialits de 35 mdh chacune.

Conditions spciales :

- Engagement pralable de lautofinancement, sous forme

daugmentation de capital, hauteur de 350 mdh, pour le porter


360 mdh.
- Dblocage entre les mains des fournisseurs
- Dblocage du prix du local entre les mains du notaire.

NOTE DE SYNTHSE
Le secteur de ngoce des matriaux de construction,
matriel et
fourniture lectrique constitue un maillon essentiel pour le
dveloppement de lconomie nationale et continue dafficher
des rsultats la hausse. Il prsente des liens troits avec des
effets dentranement sur dautres activits cls de lconomie.
Notre relation Mr. W nous approche pour la mise en place
dun crdit de financement destin lacquisition dun local,
son amnagement, et son quipement, ddi la
commercialisation du matriel et fourniture lectrique, une
activit pour laquelle lentrepreneur justifie dune longue
exprience puisquil gre deux quinquelleries Casablanca et
Khouribga, dont une partie du chiffre daffaire est domicili sur
son compte personnel tenu chez notre Banque.
Le local acqurir prsent un bon emplacement, tant au
milieu dune zone en pleine mutation, le promoteur table sur
un chiffre daffaire de quelque 5 million de dhs, quon juge
ralisable hauteur de 50 % pour la premire anne.
Cot risque, nous estimons que les garanties proposes en
sus de la caution personnelle du grant eu gard la surface
patrimoniale dont il dispose couvre largement notre
concours.
Compte tenu de la faisabilit du projet et de la qualit de
son promoteur, nous sommes davis favorable pour la mise en
place dun crdit moyen terme de MAD 840 m.

PRESENTATION
GENERALE
DE L'AFFAIRE

IDENTITE DE L'AFFAIRE

Dnomination

: STE. Y

Forme juridique

: SARL AU

Capital social

: 10 mdh.

Sige social / Adresse : 98, Q.I. Hay ARSALANE, Bd. HASSAN


ALAOUI. Casablanca.
Activit (s)
lectrique.

: commercialisation de matriel et fourniture

II. PRINCIPAUX PROMOTEURS ET ADMINISTRATION DE


L'AFFAIRE
Principaux promoteurs

% du capital

-MR. W

100%

Conseil d'Administration
Dirigeants
- MR. W

PDG

III. RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPAUX PROMOTEURS :


cf. fiche (s) en annexe.

MOYENS D'EXPLOITATION
EXISTANTS

Fonds de commerce : local acqurir au prix de 900 mdh.


Immeubles :
Il sagit dun plateau usage de bureaux, sis rsidence Ifran
Tadart.
Matriel : liste des principaux quipements en proprit et
celle du matriel pris en leasing, tat du matriel - charges
ventuelles - Investissements raliss sur les 3 derniers
exercices.
Effectifs employs :
Personnel de direction

Employs administratifs

Technicien

Ouvriers

Total

DONNEES TECHNIQUES
& COMMERCIALES
ACTUELLES

Capacit de production de l'affaire: CA prvisionnel : 2 700


mdh.
Position sur son march : St en dmarrage.
Principaux concurrents : plusieurs St oprant dans le mme
secteur dactivit.
Partenaires commerciaux
Principaux clients

% CA

Modalits de paiement

- STE oprant dans les


Quartiers industriels

60 %

60% crdit 38 jours


40% comptant

- Clientle de Quartier et de
30 %
passage
- Divers

Principaux
fournisseurs

10 %

% CA

Modalits de
rglement

STE INGELEC

70 %

60% crdit 45 jours

Fournisseurs trangers

25 %

40% comptant

Divers

5%

RELATIONS AVEC LA

BANQUE

Profil Client :

Cotation

Client depuis

Statut particulier : Administrateur de la BPR, fonctions assumes


dans des organisations professionnelles, etc

Qualit des relations avec l'affaire :

Engagements actuels sur l'affaire :

Nature crdits

Autorisations

GARANTIES DTENUES

Encours

Echances

Mouvements confis sur les 3 derniers exercices :


-

Crdits d'investissement prcdents :

(Programmes financs, ressources mises en uvre,


dnouement des CMT/CLT, ....)
Incidents de paiement :
Tenue des engagements et respect des chances.
Incidents SCIP.

Autres oprations confies :


Ressources a vue :
Dpts a terme

Epargne gre

: - OPCVM souscrits
- PTF valeurs mobilires confi.

III. Relations avec les promoteurs et les autres affaires


du groupe :
Engagements actuels (cf annexe) :

Incidents de paiement ventuels

Autres oprations confies

Autres affaires du groupe non


Domicilies auprs de la BPR

: Compte personnel

M. W
7836.21111.7215489 000 3
Cf. tat des engagements du groupe.

IV. Autres relations bancaires : NEANT (daprs la relation).


Banques de la place

Concours accords

Conditions appliques

V. Fiche SCR : non disponible

NOUVELLE RELATION

VI. Rentabilit du client :

VII. Renseignements Centrale du Contentieux :

Sur l'affaire : NEANT (Interrogation du 01/12/2007)

Sur les promoteurs : NEANT (Interrogation du 01/12/2007)

PROGRAMME D'INVESTISSEMENT
I- Objet du programme :
Acquisition, amnagement et quipement dun local usage commercial
II- Cot du programme (en mDH)

Montant

Frais prliminaires

80

ACUISITION local

900

Amnagement

150

Equipement

30

BFR

50

TOTAL

1 210

Arrondi

1 200

III Plan de financement (en mDH)


Montant

CAPITAL

10

0.80%

AUTOFINANCEMENT

350

29.20%

CMT

840

70.00%

_________1
200

______

TOTAL

100%

IV Planning de ralisation :
3 mois aprs le dblocage du crdit.
V Dtail du programme & des moyens :
Local :
Il sagit dun magasin au RDC dun immeuble :

Adresse : Q.I. Hay ARSALANE, Bd. Hassan ALAOUI. CASABLANCA.


TF N: 12.927/32, proprit dite : DAR NAJAH & BOULHANA 1.
Superficie : 95 m.
Prix : 900 mdh (prix dclar au compromis de vente).

Les amnagements :

Les amnagements raliser concernent les travaux de dcoration, elles sont estimes
158 mdh (HT).selon devis du 10/11/2007

Matriel acqurir:

Il est constitu essentiellement de matriel informatique et mobilier de bureaux :

Matriel informatique: 22 600 dh (HT).selon facture pro format du 15/11/2007


Mobilier et matriel de bureau : 14 150 dh (HT).selon facture pro format du 05/11/2007

Effectif recruter :

Grant

: 01

Agent comptoir

: 01

Commercial

: 01

caissire

: 01

Total

: 04

ETUDE TECHNIQUE

Il sagit dun local commercial caractris par son


emplacement prs dune zone qui connat une mutation au
niveau des BTP, le promoteur bnficie dune grande
exprience dans le domaine dans le sens o il exploite deux
caillequeneries Casablanca et Khouribga dont une partie de
leur CA est domicili sur son compte personnel ce qui justifi le
volume de son mouvement confi qui est de 1.125 mdh pour
lanne 2006 et 1.815 mdh pour lanne en cours .Outre , le
promoteur tiens des relations privilgies avec la St .
INGELEC, son principal fournisseur, avec laquelle il est en
phase de ngociation de contrats.

EXPLOITATION PREVISIONNELLE DETAILLEE


1/ Chiffre daffaires :

La relation compte raliser un chiffre daffaires, la 1 ire anne, de 15 mdh par jours, soit
5 400 mdh/1an, et ce sur la base des contrats en cours de ngociations.
Par mesure de prudence, nous estimons que ce chiffre est ralisable hauteur de 50%,
avec maintien du mme taux dvolution annuel.

- Chiffre d'affaires

A1

A2

A3

A4

A5

2 700

2 970

3 267

3 594

3 954

2/ Achats :
Les achats reprsenteront 60% du CA.

A1

A2

A3

A4

A5

1 620

1 782

1 960

2 156

2 372

A1

A2

A3

A4

A5

3.1 Frais de
personnel

150

150

158

158

166

3.2 Impts et taxes

135

148

170

175

188

- Montants achats

3/ Charges dexploitation

(Patente, TE, TU, )

3.3 Charges externes 135

149

163

180

198

41

34

26

16

(estimes 5% du CA)

3.4 Frais Financiers

46

3.5 Amortissements

Rubriques

Montant Taux

A1

A2

A3

A4

A5

Local

900

10%

90

90

90

90

90

Amnagements

160

10%

16

16

16

16

16

matriel

40

20%

A1

1. CHIFFRE D'AFFAIRES 2 700

2. Achats

1 620

A2

A3

A4

A5

2 970

3 267

3 594

3 954

COMPTE
DEXPLOITATION
PREVISIONNELLE
1 782
1 960
2 156
2
372
(en mDH)

3. Marge

(1 2)

1080

1188

1307

1438

1582

4. Frais Personnel

150

150

158

158

166

5. Autres Charges

270

297

333

355

386

6. Frais Financiers

46

41

34

26

16

7. Amortissements

114

114

114

114

114

8. Total (4+5+6+7)

580

602

639

653

682

9. Rsultats (3 8)

500

586

668

785

900

11. Rsultats avant


impts (9 10)

500

586

668

785

900

12. IS

175

205

233

274

315

13. Rsultat Net

325

381

435

511

585

439

495

549

625

699

Charges d'exploitation

10. Reprise pertes

(11 12)

14. Cash Flow


(7 + 13)

TRESORERIE PREVISIONNELLE
(EN mDH)

A. Besoins

A1

A2

A3

A4

A5

1. Programme dinvestissement

1.200

--

140

140

140

140

Total (a) = (1+2+3)

1.200

140

140

140

140

B. Ressources

A1

A2

A3

A4

A5

495

549

625

699

2. Cash flow ngatif


3. Remboursement
- CMT & CLT en cours
- CMT ou CLT sollicit

4. Autofinancement
. Capital

360

. C/C associs
. Prlvement / FDR
5. CMT ou CLT sollicit

840

6. Autres
7. Cash flow

439

Total (b) = (4+5+6+7)

1.639

C. Soldes de trsorerie (B
A)

D. Soldes cumuls

495

439

355

439

794

549

625

699

409

485

559

1.688

2.247

1.203

RENSEIGNEMENTS SUR
LES PROMOTEURS

CAUTIONS

& LES

Nom & Prnom

MR. W

SURFACE PATRIMONIALE
N de la carte d'identit

Date et Lieu de Naissance :

Situation de Famille

Q 132687

- Nationalit :
Marocaine

02/01/1969

A KHOURIBGA

Mari

- Nombre D'enfants :

Adresse

: 633, Bloc 6, Quartier RIAD, KHOURIBGA

Tlphone

Statut de l'habitation

Relations bancaires

En proprit

: 78.36.21111.7285263 .000. 3

Rfrences et exprience professionnelles : le Promoteur exploite deux


quinquelleries Casablanca et Khouribga.

Profession actuelle
Nom & adresse de l'employeur

: Grant propritaire
:

Revenus professionnels annuels (nets)


Autres revenus annuels (nets)

:
:

Surface (patrimoine immobilier et mobilier) : cf. annexe

- Nom
: W
- Prnom
: Hassan

- Nom
de jeune
fille
:

- N CIN
:Q
132687

- N de compte
Description des biens
avec rfrences

: 78.36.21111.7586325 .000. 3
Adresse

Estimation

Charges inscrites
tiers bnficiaires

(n du TF, RC,)

Maison R+2, TF
N5242/C

Casablanca

1.200.000,00

Nant

El Jadida

120.000,00

Nant

Terrain nu, TF
N3122/23

02 Voitures Renaut
Kango

FDC, RC N85263

Casablanca

140.000,00

Nant

200.000,00

Nant

CANEVAS D'ESTIMATION DU
BIEN DONNE EN GARANTIE
Nature du bien

Plateau usage de bureau

(Terrain nu, immeuble, appartement,


villa, FDC)
Rfrence du bien

TF n 12927/32

(N TF, n RC,)
Description :
Superficie du terrain

95 m

Superficie couverte au sol et totale

95 m

Nombre d'tages

RDC dun immeuble

Nombre de pices

Plateau

Date de la construction

1988 (selon les dires de la relation).

Qualit des installations, commodits

Le local ncessite des travaux damnagements


et de dcorations pour abriter la nouvelle
activit.

Adresse exacte du bien :

98, Q.I. Hay ARSALANE, BVD. Bd. Hassan


ALAOUI. CASABLANCA.

Affectation :

Valeur estime et Base


d'valuation (1)

A acqurir par la STE

Valeur estime : 900 mdh .


Base dvaluation : prix dacquisition
dclar.

Charges grevant le bien :


Nature de la charge (2)

Rang

Montant

Bnficiaire

NEANT

Date de visite des lieux :

15/12/2007

Estimation faite par M. :

Signature et date : 15/12/2007

Validation par le responsable des Signature et date :


engagements ou le directeur de
la succursale ou le Directeur de la
BPR

Encours

Chapitre 2 : Analyse globale et proposition


damlioration
Section A : Critique et limites

Lorganisation de la banque populaire a depuis dcennies


procd la rgionalisation de ses projets. Aujourdhui les BPR
prsent dans tout le Maroc sont au nombre de 11 , cependant
il reste reprochable de polariser toute la rgion du sud au tours
dun seul sige agadir, en loccurrence de la BPC. En effet , le
nombre de dossier stalant partir de la ville dagadir
jusqu'au lagouira , saccumulant sur les 8 chargs daffaires ,
ce qui laisse la qualit de travail dsirer , avec un sur
chargement de dossiers.
La BCP pense rsoudre ce problme par

Section B : Propositions et apports