Universidad Catlica de Santa Mara

Facultad de Ciencias Econmico Administrativas

Programa Profesional: Ingeniera Comercial

Curso: Calidad y Crculos de Calidad

Tema: Unidad II - Filosofa de la Calidad
WILLIAMS EDWARDS DEMING
Docente:
Mg. Jos Delgado Bastidas

Integrantes:

Concha Nez, Adriana

Hurtado Daza, Carlos
Len Salamanca, Cindy
Meja Balln, Eduardo
Patio Parra, Diana
Rodrguez Castillo, Harry
, Pedro Julin
, Jos
Semestre VI
Arequipa
-2016-

NDICE
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................. 3
WILLIAMS EDWARDS DEMING................................................................................ 4
1.

RESEA BIOGRAFICA.................................................................................... 4

2.

LA FILOSOFIA DE DEMING............................................................................ 5
2.1.

3.

4.

Fundamentos de la filosofa de Deming.................................................5

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD DE DEMING..................................6

3.1.

Valoracin del sistema...........................................................................6

3.2

Comprensin de la variacin..................................................................8

3.3

Teora del conocimiento.........................................................................8

3.4

Psicologa............................................................................................... 9

LOS 14 PUNTOS DE DEMING.......................................................................11

4.1

NUEVA FILOSOFIA.................................................................................11

4.2

LA INSPECCIN.................................................................................... 11

4.3

LAS COMPRAS...................................................................................... 12

4.4

MEJORA CONTINUA............................................................................... 12

4.5

CONSTANCIA........................................................................................ 12

4.6

ENTRENAMIENTO................................................................................. 13

4.7

LIDERAZGO.......................................................................................... 13

4.8

EL MIEDO............................................................................................. 13

4.9

BARRERAS............................................................................................ 14

4.10 ESLGANES.......................................................................................... 14
4.11 CUOTAS................................................................................................ 14
4.12 LOGROS PERSONALES..........................................................................15
4.13 EDUCACIN.......................................................................................... 15
4.14 LA TRANSFORMACIN..........................................................................15
EL CICLO DE DEMING........................................................................................... 16
EL CICLO Y LA MEJORA CONTINUA.......................................................................17
BIBLIOGRAFA...................................................................................................... 19

RESUMEN EJECUTIVO
Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras.
La gente de investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben
trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de
produccin o de uso de los productos o servicios. (W. Edwards Deming)
En el siguiente trabajo investigativo se va a llevar a cabo la filosofa de Deming
la cual se basa en reconocer el talento humano de los trabajadores en la mejora
de los procesos, de manera que se incremente la calidad, incluyendo el proceso
estadstico orientado a la realizacin de productos o servicios.
Aqu se van a desarrollar a profundidad los 14 puntos de Deming en la mejora
continua de la calidad, para entender la empresa como organizacin y como
parte de todo. Deming sugiere crear un hbito de constancia en la mejora de
productos y servicios, teniendo como objetivo el volverse ms competitivos y
permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente. (Deming,
Out of crisis) As como eliminar la necesidad de inspeccionar a gran escala
mediante el seguimiento de la calidad dentro del producto desde un principio.
A nivel de la organizacin depende de los procesos de produccin, planeacin y
servicio la mejora continua de la calidad, A travs de qu? Minimizacin de
costos con un enfoque estricto en un solo proveedor de los bienes y/o servicios,
instituyendo el entrenamiento de los trabajadores eliminando "slogans" o frases
hechas, diseando metas para los trabajadores, pidindoles cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Evitando la exigencia constante de hacer o
dejar de hacer ya que solo crean relaciones adversas, en donde la mayora de
las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto
estn fuera del control de los trabajadores. (Deming, Out of crisis) Dejando de
lado las barreras que impiden al trabajador enorgullecerse de su labor, la
responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros nmeros a la
calidad como concepto.
As mismo Deming incluye las 7 enfermedades mortales que aquejan a una
organizacin como aquellas que no dejan que progrese de manera importante:
Primero, la falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad, si no todos
estn encaminados al mismo objetivo la calidad esta relegada a un proceso
sistemtico; segundo, el nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la
permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una
alta probabilidad de mejora continua; tercero, las evaluaciones de mritos o de
desempeo individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la
planificacin a largo plazo, dejan de lado el trabajo en equipo y crean
competencia entre las personas de una misma empresa; cuarto, la movilidad de
la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a
largo plazo; quinto, administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles,
puesto que lo esencial es invisible a los ojos hay que mirar ms all; sexto,

los costos mdicos excesivos; sptimo, los altos costos de garanta de operacin.
(Mndez Rosey; Gestiopolis)

WILLIAMS EDWARDS DEMING

1. RESEA BIOGRAFICA
Edward Deming naci en Sioux, Iowa, el 14 de octubre de 1900, teniendo una
infancia muy difcil debido a la situacin por la cual estaba atravesando su
familia. Al poco tiempo de que la familia se trasladara a la ciudad de Powell,
Wyoming, comenz a trabajar en un hotel local y a la edad de 17 aos,
gracias a los ahorros conseguidos durante sus nueve aos de trabajo
anteriores, se fue a la Universidad de Wyoming donde consigue la licenciatura
de fsica en 1921. Poco despus, consigue el doctorado en Ciencias Fsicas y
Matemticas en la Universidad de Yale en 1927.
Trabaj en Western Electric junto a Walter Shewart, donde inicia sus pasos
hacia el control de la calidad. Sin embargo, la situacin que estaba viviendo
su pas con la llegada de la Segunda Guerra Mundial y las nuevas
necesidades del mercado hicieron que la carrera de Deming sobre el control
estadstico de la calidad no tuviera mucho futuro en Estados Unidos.
En 1950, a la edad de 49 aos, se traslado a Japn donde sus estudios fueron
muy bien recibidos y ense a los administradores, ingenieros y cientficos
japoneses cmo producir productos y servicios de calidad. Tambin en este
ao, el JUSE, unin de cientficos e ingenieros japoneses, le hacen una
invitacin para dictar una serie de charlas, conferencias y seminarios en
Japn acerca de sus experiencias y conocimientos con el Control de Calidad.
Es en este momento cuando el Ciclo de Deming o crculo PDCA llega a
alcanzar su importancia.
Deming se convirti, an despus de su muerte, en el padre de la Calidad
Total y el pionero y profeta de la Calidad Total, TQM (Total Quality
Management). Dedicara muchos aos a revolucionar el mundo industrial
japons, revirtiendo las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial y
convirtindolo en una potencia mundial.

2. LA FILOSOFIA DE DEMING
Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la
calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un
doctorado en fsica y tuvo una formacin importante en estadstica, de
modo que gran parte de su filosofa tiene sus races en estas ciencias.
Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadstico
en las dcadas de 1920 y 1930.
Deming reconoci la importancia de
considerar los
procesos
administrativos estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial,
imparti cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa
de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a
los ingenieros y trabajadores de la fbrica nunca solucionara los
problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la
manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos
por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel
en Estados Unidos.
Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una
invitacin por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo.
Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las
mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como
consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad estadstico.
Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre
la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre
clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de
manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses
adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de
Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses
estableci el premio Deming
Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que
mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming
tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real
de Tesoro Sagrado.

2.1.Fundamentos de la filosofa de Deming.

i.

A diferencia de otros consultores y gurs de la

administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad
de manera precisa. Afirmo que: Un producto o servicio tiene
calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado
sustentable.

ii.

Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la

principal culpable de la mala calidad. En los ensambles
mecnicos,
por
ejemplo,
las
variaciones
en
las
especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a
un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras.

iii.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento

humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la
reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la
variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que
consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o
prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido por
estudios de mercado y luego rediseo y mejora.

iv.

Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor

productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza
competitiva a largo plazo. Expuso la reaccin en cadena
que se describe a continuacin:

3. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD DE DEMING

Deming propuso su filosofa en base a:
o

Enfoque
orientado
a
la
realizacin de productos y/o
servicios.
La mejora de los procesos es
una forma de incrementar la
calidad.
Hay
que
reconocer
la
experiencia
de
los
trabajadores e involucrarlos en
la mejora continua de los
procesos.

o
o
o
o

Acentuar la importancia del

conocimiento profundo de la
variacin, a travs del anlisis
estadstico
Es ms fcil disear la calidad
que inspeccionarla
La calidad es el resultado del
diseo y no de la inspeccin
La importancia de medir la
dispersin.
Empleo de las grficas de
control para los procesos.

El sistema de conocimientos
4 partes
Relacionadas entre si

profundos

de

Deming

consiste

en

Valoracin del sistema

Comprensin de la variacin
Teora del conocimiento
Psicologa

3.1.Valoracin del sistema

Los componentes de un sistema
conjunto, a fin de ese sea eficiente.

deben

funcionar

en

Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la

administracin de acuerdo con las funciones en las organizaciones
verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las
partes de un sistema (por ejemplo,
entre
las
funciones
y
departamentos de una organizacin), los administradores no pueden
hacer una buena gestin si se limitan a atender cada una de las partes en
forma aislada, deben entender los procesos hacia una visin comn y
optimizar sus interacciones. La suboptimizacin (hacer lo mejor para
los componentes individuales) da como resultado prdidas para todos los
que participan en el sistema.
Segn Deming la administracin es deficiente si, por ejemplo,
compra materiales o servicios al precio ms bajo o minimiza el costo de
la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden
ser de una calidad
tan
inferior
que
den
lugar
a
costos
excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y
ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quiz de cmo
resultado productos que no cumplen con las especificaciones de
los diseadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. Estas
situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso,
si el departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si
por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y as
sucesivamente.
El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los
grupos de referencia (accionistas,
empleados,
alientes,
comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo
plazo.
Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un
propsito. Los accionistas deben obtener beneficios financieros, los
empleados
deben
tener oportunidades
de
entrenamiento
y
capacitacin que aumenten su satisfaccin en el trabajo, los clientes
deben recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades
7

y creen satisfaccin, la comunidad se debe beneficiar con el

liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administracin responsable.
El pensamiento de sistemas se aplica tambin en el manejo de la gente.
Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los
recursos es autodestructivo para cualquier organizacin. Los empleados
o departamentos buscaran entonces tener un desempeo que maximice
los beneficios individuales esperados y no los de la empresa.
Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperacin interna.
De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos de reduccin de
costos arbitrarios no va a motivar a la gente para que mejore el
sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente solo se va a esforzar por
cumplir con las cuotas o metas
y
optimizar
sus
recompensas
individuales.
Las
evaluaciones
del desempeo tradicionales no
consideran las interacciones dentro del sistema.

3.2

Comprensin de la variacin
La comprensin bsica de la teora de la estadstica y las variaciones.
Observamos variaciones en todas partes, desde la forma de golpear
una pelota de golf hasta la comida y el servicio en un restaurante.
Deming sugiri que la administracin primero debe entender y luego
trabajar para reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa,
diseo de procesos y entrenamiento. Con menos variacin, tanto el
productor como el consumidor se benefician.
El
productor
se
beneficia
al
necesitar menos
inspecciones, experimentar menos
desperdicios y re-procesos y al tener un desempeo humano ms
consistente,
dando
como
resultado
mayor
productividad
y
satisfaccin al cliente.
El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y
servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a
prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser
crtica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que
utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de
manufactura o servicios. Los mtodos estadsticos son herramientas
importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variacin.

Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben tener
conocimientos de estadstica y otras herramientas para solucionar
problemas.
As, la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que
todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se
comuniquen entre s. Su valor radica en su objetividad; la
estadstica deja poco lugar para la ambigedad y los malos entendidos.
3.3Teora del conocimiento
La Epistemologa o Teora del conocimiento, la rama de la Filosofa que
se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos
y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el
conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia de
Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien deca: No
hay conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que
representa una actividad de la mente, siempre est sujeta a la
comprobacin mediante experiencias futuras, Cmo es posible el
conocimiento?
En el mejor de los casos, solo es probable una discusin del trnsito
del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en
principios que son ms que probables en s mismos.
Bsicamente los administradores deben entender cmo funcionan las
cosas y por
que deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro.
Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la
proyeccin de las condiciones, el comportamiento y la comparacin del
desempeo, y estas proyecciones deben basarse en la teora.
Por ejemplo es fcil aprender un enfoque de recetario de cocina para la
estadstica,
con
la facilidad de ejecutar
un programa
de
computadora o un procedimiento en Microsoft Excel. Sin embargo al
hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma
inadecuada. Entender las bases y
la teora de las tcnicas y
herramientas de la estadstica es vital para aplicarlas en forma
correcta.
Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora y
que la experiencia por s sola no establece una teora. Esta es una de las
razones por las que Deming dio a los administradores soluciones o
instrucciones para lograr la calidad.
Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es
apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje
organizacional refleja la teora del conocimiento. Por ejemplo, muchos
gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar
los proyectos. Estas les permiten entender qu sali mal y qu sali
9

bien, ayudndoles a desarrollar una base de conocimiento

y a
proporcionar
informacin
para
mejorar
en
el
futuro.
La
informacin objetiva y un proceso sistemtico de solucin de
problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.
3.4Psicologa
Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del
comportamiento humano y el trato justo para las personas. Cada
persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de
estas
diferencias
y trabajar
hacia la optimizacin de las
competencias y preferencias de todos.
La mayora de los trabajadores trabajan con la suposicin de que
todas las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero lder
entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas
velocidades y manejo el sistema e forma correspondiente.
Las personas nacen con una necesidad de amor y cario en sus
relaciones con otras personas. Algunas circunstancias dan a las personas
dignidad y autoestima. Por el contrario, las circunstancias que niegan
a las personas estas ventajas reducen la motivacin intrnseca.
El temor no motiva a las personas; en vez de ello, evita que el
sistema alcance todo su potencial. Si las personas no disfrutan de su
trabajo, no sern productivas ni se enfocaran en los principios de calidad.
La psicologa nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos
positivos innatos de las personas, de lo contrario, se tendr que recurrir a
falsas motivaciones que no ofrecen valores a largo plazo.
Una de las creencias ms controversiales de Deming fue que la
remuneracin no es un motivador, afirmacin que los psiclogos
industriales han hecho durante dcadas.
El presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el
salario
de
cada
empleado
nada
cambiaria.
Los
estmulos
monetarios constituyen una salida para los administradores que no
entienden cmo manejar la motivacin intrnseca. Cuando la alegra en el
trabajo queda por debajo del inters por obtener una buena evaluacin,
los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger
lo que tienen y evitar el castigo

10

4. LOS 14 PUNTOS DE DEMING

La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo
sigui aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos,
enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin y
malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico
con claridad sus razones.
Sin embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo
que llamo un sistema de profundos conocimientos. El entendimiento
de los elementos de este sistema ofrece las perspectivas crticas
necesarias para disear prcticas administrativas eficaces y tomar
decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en da.

4.1NUEVA FILOSOFIA
Adoptar la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de
la empresa. Adoptar la filosofa de la mejora incesante de la calidad.
Estamos en una nueva era econmica y ya no podemos seguir
viviendo con los comnmente aceptados niveles de demora, errores,
materiales defectuosos y defectos de fabricacin. "Hoy da se tolera
demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo
sean inaceptables".
4.2LA INSPECCIN
Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los
procesos y reduccin de los costos.No depender de la inspeccin
masiva. En lugar de ello requerir evidencia estadstica de que la calidad
es construida DURANTE. Los encargados de compras tienen un nuevo
trabajo y deben aprenderlo.
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale
de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los
productos
Defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es
innecesariamente costosa. En realidad la empresa le est
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso"

11

4.3LAS COMPRAS
Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose slo en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la
orden
de
buscar
al
proveedor
de
menor
precio.
Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en
una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo". Eliminar proveedores que no puedan calificar con la evidencia
estadstica de calidad.
4.4MEJORA CONTINUA
Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La
administracin est obligada a buscar constantemente maneras de
reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difcilmente se alcancen nuevas metas con los
mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias, hace que las empresas
puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la
revisin por la direccin".
4.5CONSTANCIA
Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de
los objetivos y propsitos de la empresa. La administracin debe
demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracin.
Crear constancia en el propsito de mejorar productos o servicios con
un plan, para ser competitivos, permanecer en el negocio y ofrecer
empleo.
Para
lograr
la
constancia
en
el
propsito
de
mejorar
continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y
adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios de
ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global
de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

12

4.6ENTRENAMIENTO
Instituir la capacitacin y el entrenamiento.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que
se hace, ms all de seguir el procedimiento.
ISO 9000 establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en
la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
4.7LIDERAZGO
Instituir el liderazgo de la supervisin, para dirigir a las personas,
reconocer sus capacidades y aspiraciones. El papel del lder debe ser
de ayudar a las personas, a las mquinas y aparatos a que realicen su
mejor trabajo.
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos
quin necesita ayuda individual".
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin"
4.8EL MIEDO
Eliminar los miedos y construir confianza para que cada persona pueda
trabajar de forma efectiva. Desterrar el temor.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est
saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente
no las harn.
Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente
se sienta segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la
incertidumbre de lo que pasar con el cambio.

13

Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los

gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando
a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial.
4.9BARRERAS
Romper las barreras entre departamentos, eliminar la competencia
entre departamentos y construir un sistema win-win de cooperacin en
la organizacin.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que se contraponen. No laboran
como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro". Existe un gran desgaste entre departamentos
que hace difcil llegar a soluciones correctas.
4.10

ESLGANES

Eliminar las exhortaciones, lemas o eslganes que procuren la

productividad sin aportar el mtodo de cmo lograrlo, dirigidos a la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales
con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad,
pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas
se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer
las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
4.11

CUOTAS

Eliminar los estndares de volumen de trabajo o cuotas numricas que

contemplan cantidad y no calidad.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni
los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto
costo. La
Persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo,
sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa."
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad
implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en
14

reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar

revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y
nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.

4.12

LOGROS PERSONALES

Eliminar las barreras que quitan a las personas el derecho a disfrutar

de su trabajo. Hay que eliminar los sistemas de meritos que clasifican a
las personas y crean competitividad y conflicto.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no
en las personas.
4.13

EDUCACIN

Instituir un vigoroso programa de educacin y Fomentar la educacin y

el auto mejora en cada persona.
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que
instruirse
En los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las
tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este
es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
4.14

LA TRANSFORMACIN

15

Poner a cada persona en la organizacin a trabajar para conseguir la

transformacin.
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un
grupo especial de la alta administracin con un plan de accin.
Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco."
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin
de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.

EL CICLO DE DEMING

La teora se representa de forma habitual por un crculo que representa la

evolucin continua del ciclo de Deming. El crculo o la rueda siempre debe
estar en movimiento y cada uno de los pasos alimenta el siguiente, de
forma que cada vez sea ms sencillo avanzar.
Las fases o acciones son las siguientes:

Planificar (Plan)
En esta etapa se planifica los cambios y lo que se pretende alcanzar. Es
el momento de establecer una estrategia en el papel, de valorar los
pasos a seguir y de planificar lo que se debe utilizar para conseguir los
fines que se estipulan en este punto.
Hacer (Do)
Aqu se lleva a cabo lo planeado. Siguiendo lo estipulado en el punto
anterior, se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden y

16

proporcin en el que se encuentran indicados en la fase de

planificacin.
Verificar (Check
En este paso se debe verificar que se ha actuado de acuerdo a lo
planeado as como que los efectos del plan son los correctos y se
corresponden a lo que inicialmente se diseo.
Actuar (Act)
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a
recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. Tambin suelen aparecer
recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso
inicial de Planificar y as el crculo nunca dejar de fluir.

EL CICLO Y LA MEJORA CONTINUA

El ciclo de Deming o crculo PDCA es una herramienta bsica y esencial para la
correcta ejecucin de la mejora continua en la empresa. Es una metodologa
para la mejora que fue intensamente promovida por este autor y constituye la
columna vertebral de todos los procesos de mejora continua.
De ah que se perfeccionara el modelo PDCA basndose en: cada vez ms
ajustar los estndares que rigen nuestra aceptacin a los defectos

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Los estndares de calidad enunciados por Deming se han convertido en

referencias comunes en los libros de administracin. No solamente el circulo
visto anteriormente, son tambin sus famosos CATORCE PUNTOS Y SIETE
PECADOS MORTALES, los cuales indican como instrumentar el mejoramiento de
la calidad.
En realidad, toda su teora gira alrededor de un proceso de transformacin en
avance que, siguindolo con los puntos y pecados, las organizaciones estarn en
posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno
econmico. Indudablemente esto es mucho ms largo de implementar, incluye
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ms procesos de lo que las empresas occidentales estn acostumbradas a

realizar, de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.

BIBLIOGRAFA

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2000
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