Concepto lercedolgico De La Competencia

En lugar de p*ner ate*cin a empesas que fabrican ei n'lisma prcducio (enfoque indi.lstriali, es
nosihle considerar a aqrrellas que satisfacen la misma necesidad del r:liente o qtle sirven tln mismo

grupo

de clientes, Por lo general, ui

enmnetidores

fab'icante

de csmputtdoras cansidera com u

e otros prodllcJores cle comou?arloras Sin emharoo. desrle el ntnfo de visia rlel

cliente, !o que ste en realiCad desea es "capacidad para escribir", -v puede satisfacer esta
necesidad con lpicns. nlrmas. comprrtadoras. efc Nn obslante, el cnnreplo de mercado. de
oi*petencia abre las ojos de ia empresa a un conjunto ms amplic de compeiidcres reales y
notencieles v esfimula la nlaneacin estratglce alaroo olaza de la mercadotecnia

ldentificacin de las estrategias de los competidores

Las competidores ms cercanos de una empresa son aqullos que persiguen el mlsmo mecado

lln gruna estratgica es ,rn canjunto de frmas aue sigtnn la misma

meta con la misma estrategia.

esf,"afeg,'a e ufi fi?ercaCo deteni*ada.

! *.t csndf.'ica
| crmrl

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CohB!-Psllll[Yr

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Col*te-talrnalirra
Proctr & arbh

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Proctar & srns
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Proctar & Gambla

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lioryrdaf.ts.olrs

Edrd 36 y rn3

Edad19-35

Sgentscslt

** at,tnt*

Figura.- Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentifrica
Para ilustrar lo enterior, supngase que una emBresa quiere entrar a la industria de aparato
electrodomsticos. Supngase aderss de las dos dimensones estratgicos ms importantes en
esta industria son !e imagen de ealidad y la integraein vertieal. La ernpresa desarrslla el diagrama

que aparece en la figura anterior y descubre que existen cuatro grupos estratgicos: el grupo A
^^-^i^^

J^

,.-

^^-^^:J^vvrrr,Jvrrvvr

/ta^.^-\,
\rrrsrrvvl,

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v.

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^^*-^iJ^-^^
vvrrrIr/vrrvvrve

:---J^-^
, ri r.-C
rrrrF,vrr r \urrfvv

dos
fGeneral Electric. Whirlpool ir Sears): el grupo C lo forman cuatro comnetidores: y el grupo D:
nrylncii.{nrcc

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oEdu$irmt

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;asar

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,la

"

h*ralt{tdt#

Figura.- Aniisis de las industrias y de la competencia

De esta identificacin de grupos estratgicos surgen elgunas deducciones importantes. Primero. la

altura de las barreras csntre la entrada es diferente pare cada grupa estraigico. Una empresa
nueva encontrare que el grupo al que es ms fcil penetrar es et D. porque requiere una inversin

mnima en inteEracin yertica!. en compcnentes de calidad y en pre$tigio. Por el cantrario, la

emprse descubrir que es ms difcil penetrar en el grupo A o B. Segundo, si la empresa entra
can xitc en alguno de lcs grilpcs. los miembrcs de! mismo se contetir* en su competidores
estratgicos. As. si ingresa al gruoo B. necesitara fortalecerse contra General Elec'tric. Whirlpool y
Sears. Psr tanto, si pretende tener xitc, necesita entrar cn algune ventaja compettiva.

Si tien 2 empetencia es ms intensa dentro rle r-n grrtPo estratglco, tamhin existe rivalirlarl
eiltre tales grupos. Primero, tal vez alguno de ios grupos estratgitos atraiga a conjunto de
clientes que se traslapan Por ejemplo. todos los fabricanies de aparatos electrodomsticos, sin
importar !a estrategia. podran ir, sin embargo, en pos de ios cotructres de casa habitacin.
Segun6o, qtz los elienJes no pereiban granrlei rtiferencias en las nferfas Tercero. e3da gntpo

tienen un
en oarticurar si ras em,resas
mercado.
de
segmento
er
quiere ex'andir su arcance en

tamaoypodercasiigualesy|asbarrerasalmovimientaentreguposonbajas.
la industria'
grupos estratgicos dentro de
identificar
para
La figura utiriza sro dos dimensiones
de accin
cemprejidad tec*orgica. campo
de
grado
er
incruirn
se
Ent.e otras dirnensiones
geogrfico,losmJorlosrlBprorlrtcein.pJcDehee,ho,eneceeriotenerrrnperfilmscomplejo
un ccntraste
dimensiones. La iabra establece
cos
estas
que
sugieren
ce cada competidor que er
Packard' Es claro que
Texas rnstruments y Heweltt

erectrnicas,
entre dos imoortantes compaas
de
y, en consecuencia, atrae segieentas
diferente
estratgica
cada empresa tiene una estructura
dpJallada sohre
neresita informacin arin ms
empresa
tna
forma
cierta
r.:lientes ,iferentes en
y mezcla
producto der competidar. ras caractersticas
der
caridad
ra
la
cada competidor. Debe conoer
precios- ra cobertura de distribucin'
de
ooritica
ra
criente.
al
de productos" ros servicios
investigacin y
pubricidad, promocin de ventas'
de
programas
ros
ventas,
estr*tegia de fuera de
de csda competidor
finanzas 'v otras estrategias
desarrollo produccin arlqtrisiciones,
MOtOrs super a
en baios costos. Luego Generar,
xito
tuvo
porque
ganar,
Fcrd fue er primero en
aderante' las empresas
mercad o de variedad- Ms
det
deseo
nuevo
ar
Ford cuando respondi
de comusfble'
proporcionaron automvires con eco*on!*
cuando
riderazgc
er
jaoanesas tonnaron
los
cre alta confiahilidad ctlando
prorrrccin ae artomvires
ra
a
nasron
janoneses
Lrredo, ros
en lo gue respecta a
apenas recobrabari el mercado
automviles
de
fabricantes estadounidenses
y
sensonbres' es decir' la apariencia
caractersticas
ras
a
ra caridad. ros japoneses pasaron
"significa
un antiguo ingenierc de Ford explic:
ccffiponentes.
cus
y
de
sensacin de! autcmvir
.er
baiar los cristares de ras Ventanas
v
subir
para
verocidad
ra
que ra ruz direccionar no osc*a
ros nuevo matices en la
econdicionado... stos son
aire
der
contror
de
peri*a
de una

tacto

comPetencia det cliente"'

lEXs:.'{I3U}lRrf9
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Onserrc
sl&E

ctrErriE;

;ai,o m toda i

eoq*

que desean los clientes y la

Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios
nuel'os deseos'
forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos

Determinacin de los obletivos de los competidores

se debe preguntar, qu
Una vez identificados lcs principales compeiidcre :t' us estrategias'
de cada uno de ellos?
busca cada competidor en el mercado?. y qu impulsa la conducta
sus utilidedes' Aun
,,..,!na
suposicin til es que los competidoi'es se esfuerzan por elevar al mximc
que atribuyen a las utilidades de corto
en este caso. las empresas difieren en los pesgs especficos
hacia Ia
plazo frente a las de largo plazc. Adems, algunas empresas orientan ms su ideolaga

"maximizacin". Estabtecen objetivos oara las utilidades y se sienten

pudieran producirse mayores utilidades n'iediante
satisfechas cuando los alcanzan. un cuanda

,,satisfaccin, que

la

otras estrategias Y esfuerzos-

sera bueno conocer

una hiptesis alterna es que cada connpetidor tisne una mezcla de objetivcs.
de la particioacin
el peso relativo que otorga un comne.tidor a la rentahilidad actual. al crecimiento
El conocimiento de la
en e! mei.cado, alflujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico y de servicio, etc.
ste sSt satisfeeho con st|
m6.zcleponcleacla cle los olrjetivos cle rrn compe.ticlor permite saher si

ataque competitivo, etc'

resultados f!ai.ciercs actuales, cmo reaccionara ante dife'entes tipos de
por eiemolo, un competidor que busca ser llder en costos baios reaccionar con mevor firerza ante

un aumento en el
una innovacin en el proceso de produccin que un comgetidor que busque
entre los
presrlp,lesto ga'ry. puhliclrlad 14ho.S aspeetos conJomnan los otrje'tivos clef competidor",
que se incluyen s! iamaq, ia histaria, la administracin aduat y la economa. Si el compeiidor
de crecimiento' de
forma parte de una grn empresa, sara bueno saber si funciona por motivos
crtico frente a una
efectivo, o blen si la alimenta !a compaa matr!2. i el competidor no e
ms
empresa ms grancle, atacarlo podra ser ms seneillo Rothschild argl,lre ctre el 4mpelidor
y que tiene una cperacin
difcil de atacar es aqr.rl para e! cua! su negocio ee nico o principa!
del produ{o de la
global. Esta situacin se ilusira en eldiagrama de campo de batalla del mercado
por que es una
figura. No tendra sentido atacar a IBM en e! negocio de las microcomputadoras,
fcil rle alacer. porqlle
firma multinacional especializaela, mientras qrre Tenith seria un ohietivo ms
slo en el mercado
las computadoras slo son uno de l+s negocios de la empresa y Zenith opera
nacional.

CbrDottoons

cssl'

rntcrFacioll6l rnUdngCiOnllEg

IBM

BsGrilliEi.

i;
F.Jileu

ust-sErialiti

3perry
Hiradri

ilt?ns
.l!st

ttt{rtiFdsie!

Figura'-Diagramadelcampoebatalladelmercadoemicrocomputadoras
La figura
pianes de expansin de ios competidores'
ros
vigiiar
ciebe
empresa
Asimismo, una
de ras
produc{o y merca do para ra industria
de
batara
de
campo
de
diagrama
muestra un

computadoras personales a
Ser que Dell, que hoy da vende
Far.ece
per$onales.
ccrnputadoras
usuarios
de hardware. asi como vender a
accesorios
pranea
agregar
usuarios oarticulares.
no se ilustran)
per tantc, rcs dems participantes en sectores {que
y
em*reariares.
ccmerciares
por zdel2nfado
v.
espera. prlqden defenrterse
estn advertirlos con antieipaein $e
aomreial*t

idtctriles

f d,Jcvo5

Comr*adcra
Fertor':el

r.tesrxioe
d hed!*ar

Std'trs

competfdor
Figura.. Pfanes de accin de un

Valoracin de la fuerza v vulnerabilidad de la competencia

Pueden efeCuai" sus estrategias y alcarzar sus meta los diversos competidores? Esa depende

y eapaeiclad de cacla rlno de ellos l a empresa neceita iclentiflcar lns prrntos

fuertes y db,ile* de ';ada cornpetidcr, Comc primei' pas+, es i:eresro reunir info'meci;'i
cle los ree.trsos

fundamental reciente sobre los neoocios de cada competidor. en oarticular'. ventas. pafticipacin

en el mercado, rnarEen de utilidad, r*ndimienta sore ia inversin, flujo de e{ectivo. niieyas

inuerSr,:r:ncs y un rlc la capaciderl
Las emoresas suelen cericcer los puntos fuertes y dbiles de sus competidcres meCiar:te
informacin secundaria. exoeriencia personal ,v testimonios y pueden aumentar estos
conocimientos por medio de una investigacin primaria de mercadc con los clientes, proveedoi'es y

rlistrihriclores Fs eerla vez mavor el ntimero de emnreses olre se uelven hacia el hcnahmerkino
csmo Ia mejar gua cara mejcrar su posicin con,petltiva.
Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva:

Fafticipacin de! mercado. Participacin del cornpetidor en las ,,entas en el mercado objetivo.
Paiciaacin de mente. Porcentaje de clientes que mencion al competidor cuando se les
pregunt: "Ncmbie a !a primera empresa que le venga a la mente en esta indusiria".

Partiainaain en al anrazn Porr:entaie rle clentes qtre mencion al compelidor al resnonder la

pregunta: "Mencione en qu ernpres preferira adquirir el producto".

En la investigacin de las debilidades del competidor. es preciso identificar cualquier hiotesis aue
ya no sea vlida acece de sus negocios y de! mercado. Algunas empi'esas considei"ail que tienen
la mejor calidad de la industria. cuando esto ya no es cierto. Muchas comoaas son yctimas de la

sabidura convencional, omo "log clientes oreferen las empresas de linea complgta", "la fuerza de
ventas es le nica herramienta impoante cle mercadotecnia", ',!os clientes eonceclen ms valor al

sei'icio que al preco". Si sabemos que el cliente spera con base en una hiptesie irnportante
eouivoceda es oosible aorovecharse de ello
Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia

Los objetivos, las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parie de la
prediccin de los movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la emprese, como
redtecin de n;'ecics oi'ovectcs de nromccin o introduccin de un nuevo oroducto. Adenrs. cada

competidor tiene una filosofa para hacer negocios, un cultura intema y ciertas creencias
para
dete.minadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor"
ooder prever sus posibles reaccionesA.

continuacin se prese*tan algunos periles de reacclonas corilune que e encuentran entre los

- El comgetidor rezagado; Algunos comoetidores no reaccionan con raoidez o energia ante un

determin*dc movirnienta de !a competencia. Tal vez ccnsiderefi que sus clientes les son leafes,

1.

pueden estar aprovechando una coyuntura en los negocios. ser lentos para observar la iniciativa. o

bien carecer de fondos para reaccionar. La firma debe tratai'de evaluar las razones de la conducta
r ez

agarla del compelidor

? -

trt

aomy,tetirtOr sclcativo'

tn cnmpefirlor pOdra reatennar slO ante ciertn tipO de ataqtes v

no hacerlo ante otros. Tal vez responda a ias reducciones de precios, a fin de sealar que son
infetrosas; pero an]rl nn lo haga ante aumenfos en los gastos rte ptrhlinidad, en la ereencia rle
que repesentan un menor riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor, da a la empresa
las lneas ele ataqtle- ms convenientes

3 - Fl comtetirlor tigre: Esta empresa reaccione con ragirlez y energa ante cttalqtlier intnsin
en sus dominlos. procter & Gamble no permite con faciiidad la entrada de u't nuevo detergente en
el mercado. Un competidor tiore seale que lo rnejor que podra hae.er otra firma sera no atacar.
ya que luchar hasta elfinal si se ve atacado. Siempre es ms convenlente atacar a una oveja que
a un tigre

4. - Et camnetidar

aleataria: Algunos competidores no exhiben

un patrn aradecible

de

reaccin. Tal vez stcs ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo
que harn basndose en sU economa. historia o cualquier otra cosa.
Algunas industrias se caracterizan por la relativa armona entre los comoetidores y otras lo hacen
por la coilstante lucha entre elios. Bruce Henderson consldera que esto depende en mucho del
,'eclr-ilibrio competitivo" de la inclrlstria He aqri algunas cle sr-ls relaciones soh.re el estaclo pt'obahle

de ias relaciones ccmPetitivas.

si /os comoetitlore.s son casi itlnticos

eq u il ibria

es

.v

se aanan ra vicla de

cam*etitivo es esfa/e:

la

misma farma. su

En las industrias con capacidad competitiva

probable que exista un conflicto peroetuo,
Esto describira a las ,,industrias

pasa
de productos

bsicos"' en las que les vendedores no encuentran

ufia maners importente de diferenciar sus
costos u ofertas' En estos casos. si alguna
de las empresas baja sus precios. perturbara
el
equilibrio competitir'ro: una gran tantacin,
particurar
en
para un competidor co exceso de
caoacidad' explica por ou con frecuencia estallan
sue,Tas de precios en estas industrias.
2' si un inica factor impartante es critica. ef equr*bnb ccmpertl'ua
es rnesfa*l*: Esto describe a las
industrias euvas oportunidades de diferenciacin
de costo tienen luoar a travs de economas
de
escale' tecncloga avanzada. curya de aprendizaje
de experiencia, etc. En tafes industrias,
cualouier empresa que togre una reduccin
trascendentel en los costos. podr reducir los
precios y
ganar participacin del mercada a
expensas de las dems cornpaas que slc podren
defende:,
sLt padieipacin 2 tn costo elevarlo
con frecrencla y como resrltacro cte e!lo, estaltan guerras
cre
precios en estas industrias.

'i vano's feaforc* ptnden

*er

ertiaos.

qtn eada c.ompctklnr tenae alotna vcntaje y

lfe;'enfes -=fi'acfiuos para afgunos clienfes:
lfibrfras irs sean Jos factares que puedan
qra)oraianer vcntaia, mavor ser el nmcrn
rte anmpetidare. orlc ptnden e,cyisfir
e-.s

rro.s'b/e

rorln.s /os
campetidares tienen definida un segrnenta
campetitiva par la preferencia hacia e! factar
de
intcraemhia ate ofreac' Fsfn descrihe a
las ineftstrias en ras cle existen mrmhas anorftlnirlarles
para diferenciar la calidad, e! ser,icic,
ta ccnveniencia, etc. si los ctientes asignan
valores
cliferentes a estos facfores. mllehas firmas
nlleden exislir por medio de nichos rle mercsrlo

cnnta menos veriabte* r'ompetitvas scen

artices. menar ser e nmero rre

campelirlare.s: si
slo uno de lcs fa#ores es crtico' es probable
que coexistan no ms ce dcs c tres
competidores.
Por lo contrario' si son ms las variables
comnetitivas. mavor ser el nmero de comnetidores,
perc e probable que cada uno ea
menor en trminos absolutos.

5' una relacin de 2 a I en la oarticipacn de

mercado entre das campetidares cualesouiera.

pa{ece ser el punta de equilibio
en el que no exisfe conveniencia ni venteja paia
que ninguno de
los camoetidares eleye o disminuya
su aaicipacin.

Diseo det sistema de inteligencia competitiva

quienes tcman declsiones en la
se han descrita tos principares tipos de infermacrn que necesitan
reunir. interpretar- difundir y utilizar esta
empres para conocer a sus comoetidsres. Es necesario
competitiva es elevado' lo es
informacin. si el costc en tiernpc y dinerc pai'reunii" la inteligencia
competitiva de manera eficaz en
ms el no reunirla. La empresa debe disear su inteligencia
trminos de costo' Existen cuatrc pasos principales:
vitales cle la informacin
trstahleaerel si.stema- Ft nrimer paso reqtriere identifir'r los tipos
designando a la persona
competitiva, deterrninando las rnejores fuentes de esta informacin,

qrn maneiar el sistema y slls servicios

se rec:lectan rte maner cntintla en el cmpo {fierza de
asociaciones
vefita, canales, proveedores, firmas de investigacin de msrcados'

de

Recapilaain

rlafo.s: Estos

artcttlos) La empresa
comerciales) y en puhliraciones (prrhlic,aciones oficiales, conferencias,
de adquirir !a informacn i'elevante acerca de sus

debe desarrollar mtodos eficaces

cornpetidores, sin violar las normas legales o ticas-

Evaluacin

anlisis: Se verifica la validez

v confiabilidad de los datos se internretan

ai'ganiza* en forma adecuada'

Difusin

rcspt,cuta.

informacin dave se enva

qrenes toman las decisiones

competidores'
pertinentes y se responde a las preguntas de los directivos sobre los

sobre los
con este sistema, los directivos de la empresa recibirn informacin oportuna
publicacicnes informativas e infsrmes' Los
competidores, mediante llamadas telefnicas, botstines,
cuando requieran ra interoretacin de
directivos podrn ponerse en contacfo con er departamento
consce;' las fuerzas y
un movimiento sbitc de algn compsntidor. o bien cuando r'recesiten
contemplado oor la mpresedebilidades de un competidor o cmo responder a un movimiento
para as empresas pequeas que nc cuentan co;'r los rnedios econmicos para establecer una

oficina formal

de

inteligencia comaetitiva. sera

til asignar e determinados ejecutivos la

ue en el pasado hubiera
observacin de competidores especficos, De esta manera, un directivo
de ste v se convertira en el
trabajado par un competidor. seguira de cerca todas la evoluciones

,,en casa" sobre dicho competidor, As. cualquier directivo que necesitara
podra acudir al especialista correspondiente'
ldeologa de un ccmpetidor en particular,

exBerto

SELECEH E LOS COI|FETIDORES A .TAC.AR Y EV!T.A.R

6 m8 energfa 'tl elecein

E! d.ref.Jivo cleLre cteciqllr ahora contra qt! cornPetirlor ampetir
cliente, que revelar las fuezas y
estar apoyada por la realizacin de un antisis de valares del
La emoresa ouede dirigir su
debilidades de la empresa, oon respecto a diversos comoetidores.
ataque a diferentes tipos de competidores'

stls hateres a lns

Competidores Fuer{es Contra Dtlles. Casi todas las empresas enfoenn
por punto de participacin
y
competidores dbiles. stos requieren menos recursos tiempo
en elanto a atlmento de
ganaflo, flero en el proceso es poco lo qtte la empresa prrede tograr
fuertes porque, as, luchar
capacidad. No obstante, ta empresa debe competir con competidores
debilidacles y la
con lo melor A6ems, hasta los competidores ms frertes tienen algrlnas
empresa puede demostrar que es un competidor importante.
parte, competirn con
Compeffdorcs Gercanos Contra ltistantes. Las emprees. en su malror
Al mismo tiempo, la
quienes se les parezcan ms. As, Chevrolet compite con Ford, no con Jaguar.
Porter cita dos ejemplos de
emprese debe evitar tratar d "detruif' a su competidor cercano"victorias" contraProducentes:

de 1g70, Bausch and Lomb ataca en forma decidida a otos fabricantes de

conduio a los campetidores dbiles,
Ienfes de contacto blandos, con gran x'fo. sin embarga, esto
y scheyingi
uno tras otm, a tender a firmas ms grandes, como Revion, iahnson & Johnson'

finales de

ta

dcada

plough, por lo que hoy en da Bausclt and Lamb se enfrenta a competidores mucha mas grandes'
y q partieitacin El rlao a la
t_tn fehrieanlq de prorttntos espeeializatlo.s cte hila atae a otrr te
de las grandes frmas llanteras
atra empresa permiti que las diyisbnes de producfos especr'ales
de hule- que utilizaron
se desplaz aran con ms rapidez hacia el mecado de pruducfos especiales
para ativiar el excesa de capacidad.
competirlores ms
Fn carla cso, el xito 6e la empresa el perlrrlicar al rival ms cnrceno prodrrjo

duros contra los cuales luchar-

competldore
,,malos,,.

*Buencs* contre ,,luralos,,, En toda indusirra existen competidores "buenos" y

y alaeara a'
inteligencia si apoyara a los competidores buenos

una emoresa actuara con

juegan con ias reglas de la

los malos. Los competidores buenos tiene* varias ca"aderisticas:
costos. favorecen a una industria saludable'
industria, filan precios razonabres en reracin con ros
a otros a baiar sus ccstos o a mejorar la
se rimitan a una porcin o segmento de ra misma, motivan
y utiridades. Los comoetidores malos
diferenciacin y aceptan er niver generar de participacin
de captarla, taman grandes i"iesgos'
violan las reglas: tratan de co*nprar participacin en lugar
elequilibrio industrial'
invierten en capacidad excesiva y, en general. trastornan
rearidad, una empresa se beneficis de los
Detrs de esto se encuentra un punto irnportante: en
reducen e! riesgc de manopalio'
cannpetidores. Estos suponen ,.raries benefieios estratglcos:
los costos de desaI'allo de
elevan !a demanda total, conciucen a ms diferenciacin, comparien
pocler cle negoeiaein frenle a
mercarto y ayrrrtan a tegitimar r,rne nrleva tecnologa; ar-tmentan e!
nienos atractivos'
sindicetos o reguladores y pueden servir a segmentos

BALANCEDELAsoRIENTActoNEI{ACAELCLIENTEYHACIAELcotIPETIDoR
y energa en seguir la pista de los competidores' en detrimento
Es posible invertir mucho tiempo
puede orientarse tanto en
de una orientacin hacia el cliente? La respuesta es s! una empresa
los errmpetidores qrre termine por perder elenfoqtte al cliente

una empresa een{rada e{i la

eompefencra

e3 aquella cuyo mcvimientos estn

dictados

La firma oierde mucho tiempo en

bsicamente por ras acciones y reacciones de ra competencia.
de los competidores en cada mercado, de
seguir ios mavimientos y par.iicipaciones en el mercado
la manera siguiente'
manere especfica sU alrso de accin se establece de

Empresa Centrada En El ComPetidor

Situacin

dispuesto a aplastemos en Miami

^ ElcompetidorWest
Houstan, io cual perjuCica
Et competldor X est mejorando su cobErtura de distribucin en

nuestras ventas.
n El competidor

A El competidor

participacin'
redujo sus precios en Denver y perdimos tres puntos de
un nuevo tioo de servicio en Nueva orlens v Dor tanto nosotros

introdujo

perdemos ventes.

Reacclbnes
^ Nos retiraremos det mercado de Miami porque no podernos librar
esta batalla.
^ Elevaremos nuestro nivelde publicidad en Houston.
^ Nos enfrentaremos a ra reduccin de precios dercompetidor en Denver.
n Atlmenlaremo.s
el presrrptresfo nara promoein rle ventas
en Nteva Orle.ns

Ahora bien' este tiro d6 planeaein

estratgiav tiene pros y contras por
et larlo rositivo, la
emprea desarrolla una orientacin de lucha.
capacita a eepeciaristas en mercadotecnia para
estar
en alerta contnte. otlservando tas cletilidacles
rle su profiia p&siejn y ras cre ros
eomretirrores
Por el lado negativo, la emprea da
muestras de
patrn
un

reactivo. En lugar de gevar a cabo

una
estrategia conistente oriantarla al
cliente, deiermina sr9 movimientos basn6ose
en ro
competidores' como resultado de ell,
no se desptaza en direccin predeterminada
hacia un
ohjetiv propiqt No sahe clnde terminar.
]ra grre clepende en gran merrida de ro Qr," ros

competidores decidan hacer.

Por lo aantrario'
cmnrcse aentrarta an at clientese
enfocr ms en los rlesarrollos cle ste 2
formular sus estrategias. Pondr 'ns
atencin en los siguientes tipos de informacin:

'w

Empresa Centrada En El Cliente

Situacin
^ Fl mercarlo totalesl ryeciendo al 40/ eoul
^ Elsegmento sensible a la celidad crece al g%anual.
^ El segmento de clientes dispuestos a negociar tembin est creciendo
con rapidez, pero estos
clientes no permanecen mucho tiempo
con ningn proveecor.
lln
creciente ntimero de clientes ha expresarlo
^
sr inters en rn servicio rre emergencia
rle p4
horas, que nadie ofrece en la industria.
Reaccione:

T:'ataremos

ce alcanzar y setisfacer el

,:tx;::[:T::E #,:Hnentes,
A Evitaremos
reducir precos

segmento del mercado crientada a

mejoraremosltcontrorde catidad y modiricaremos

la

calidad;
ettema de

y hacer transacciones, porque no gueremos

el tipo de clientes que

compra en esta folrna.

si parece pi'omisol'io.
^ lnstalaremcs un servicio de emergencia durante las 24 horas

Fs evirlente rlrre ta empresa eantrarla en el cliente est en me.jor pnsicin para irlentifiear las
nuevas oportuni4ades y establece un rumbc estratgice que tenga *entido a largc olac' Si se
observa e! desanollo de las necesidades del cliente, puede decidir qu grupos de clientes y cules
necesidades son las ms importantes pai'a servir. de acuei"do con sus recursos y abjetivos.

Fn la prr*iea, l6s empresas rle hoy da rlehen ohservar a los clientes y e los competidr

res,

cuidando que la obserracin del cornpetidcr no ciegue el enfcque al ciiente.

DISENO DE ESTFSSEGIAS BE U=RC,4$OTECNIA P.qRA. LIDER, RETADOR, SEGUIDOR Y

i{ICHOS DE frERCADO. Estrategias Del Lder Del ftercade

Mrchas in6ustrias incluyen lrne empresa recnnocida comn lder en el mereadn Fsta tiene la mayor

paicipacin de mercado de produclos relevantes. Por lo general, drige a }as dems en camblos

de precio.

introducciones

de nuevos

promocin. Puede se' admirado

productos, cobertura

respetado

de distrib,uein e

o no. pero las dems

intensidad de

ernpresas reconocen su

prerlominio El lrter es rrn prrntn rle orientacin para los competidores, tlna empresa a la ctlal
desafiar, imitar o evitar. Algunos de los lderes de mercado mejor conocidos son General Motors
(automviles), Kodak (fotografa!, IBM (computadoras), Xerox {copias}, Procter & Gamb,le {bienes
empacados de consumo), Caterpillar {equipo de movimiento de tierra}, Coca-Cola {refrescos}' Mc
Donald's (comida rpida). y Gillette {hojas de afeitar)

Expansin de! mercado total

Por !o general, la compaa clominante es la frrimera en heneficiarse

el,anrJo

se expande el

mercado tota!. Si los estadounidenses aumentan ia cantidad de fotografas que toma, Kodak ser
la ms bene"ficiada porque vende ms del 800/n de las pelcula que e conumen en el pas. Si

Kodak pudiera covencer a ms eetadounidenses a comprar cmaras y tomar ms fotos. a tomar

fotos en etres ecasiones arlems de fiestas. o hien a tomar ms en carla ocasin, Krrtak se

beneficiara de manera considerable. En generat,

ei lder de

.,sitnrios, nrrevo. lrsrrs y un mayor lrso de sus productos

mercado debe buscar ,?uevas

NUEVO USUARTO
Un fabricante podr buscar nuevos usuarios ectre ios tres grupos. por
ejernplo, es posible que un
fabrieante de perf,umes trate de convencer a las mujeres que no usan perfume:
a usarto (estrategia
de :erefracin er e! r*ercadol.. convencei" a los hoEnbres pera qile lc usen
{estrategie de nueva
mercada), o vender perfume en otros pases {estrategia de expansin Geagrfica).
NUEYOS UOS

Es posible expandir los mercados por medio del descubrimiento y promocin

de nuevos uscs para
producto'
el
Por ejemplo. el estadounidense medio toma cereal seco durante el
desayuno tres
veces a la semana. Los fabricantes de cereales se beneficlaran
si propusieran que se comiera
cereal en otras ocasiones dllranle el rla, Por tanto, algrrnos careales se prrlmreven
enmn
bocadillos para elevar la frecuencia de uso.
El nylon de Du Pont representa la c!sica historia de expansin por
medio dal nuevo uso. Cada vez
que el nylon se convierte en un producto ffiaduro, Du Pont
descubre un nuevo uso. El nylon se
ttiliz por primera vez en paracerlas; elespus como fihra para las
meclias rle las mrrjeres; ms
adelante como materialde las bluses de stas y las camisas de
los hombre: auil despus. entr a
las Llantas de los automviles y !a tapicera de los asientos y alfombras.
Cada nuevo uso iniei un

nuevo ciclo de vida en el prcducto. El ci"dito es del programe cantinuo

de investigacin y
rlesarrollo rle Flr Pont, para encontrar nltevos rrsos
La tarea de !a empresa e vigilar !a forma eri que los consumicores y
lcs clientes usan e! productc.
Esto se aplica a productos industriales y de eonsumo. Los estudios
de Von Hippel demuestran que
los clientes sugrieron !a r*ayora de los nuevos productos industriales,
nc por los laboratorios de
investigacin y desanoflo de la empresa-

MA UO
Una tercera estrategia de expansin en el mercado consiste en convencer
a las perscnas de
utilizar ms unidades de! producto por ocasin. Si un fahricante de
cereales convence a los
clientes de consurnir un tazn ccmpletc de cereal en lugar de medio
tazn. sus ventas totales se
elevarn Procter & Gamhle aconseja a sus usuarios que e! champr,r rle Heact
& Shorlders es ms
eficaz con dcs aplicaciones en vez ce una en cada favaco de
cabelio.
Un ejemplo creativo de una ernpresa que estimul un mayor
uso pot ocasin es elde la compaa
francesa de llantas Micheln. sta deseeba que tos propietarios
franceses de automvites

mnd.jeran

.r-rs

ar.tto* ms millas

al an, lo r:tlal !!evar'a a tln mayor ndice de reemplazo de

sob'e un eistema de tres

neumticos. co:-icibi Ia idea de ciasificar ios restaurantes franceses
se encontraban en el sur de
eslrellas. lnformaron que la mayora de los mejores restauranre
el fin de emaa a Provenze y
Francia, Ie que llev a muchos parisinos a penar manejar durante
y paisales sohre s 62mino
3 Co5f2 Azul Asimismo, Michelin ptthlic lihros rle grra cnn mapa's
para fomentar an rns ioe viajes.

Defensa de la oartlcioacin en el mereado

domlnante
Al mismo tiernp* que se trata de expandir el tamao total del mercado, !a empresa
los ataques de los rivales.
deber defender de manera continua su particiBaein actualfrente a
constructiva
puede hacer el lider en el mercado para defender su te'reno? La respuesta ms

eu

en qlle estn las cosas en

es !a lnroya ein cantinua F! lder se rehrsa a conlentarse ccn la foma
y servicios para el cliente,
ese momento y gua a la in,custria en el desarrallo de nuevos prcductos
!a eficacia compelitiva y el
eficaeia qle elistritrucin y reduccin rle cos:tos Se mantiene elevanclo
eierce la
valor ante los clientes. El lder aplica el princpio militar de la ofensiva: EI comandante
iniciativa_,

fias:a el pa.so y erplata tas dehiticlar,.es rfel enemigo l-a mejor clefensa es tln

br-len

-- -, .rirlJuE,
El l.ler en el mercarln, rlehe mantener bajos los costos,

los preis dehen estar en eonsonaneia

con el valor que los clientes perciben en la marca'

xerox pens que perdera clinero si fabncaha

peto aho'!'a piercle

Feclr-leas mqrrinas eopiaclora,

mucho ms al permitir que los japoneses entren y Gtezcarl eri ese mecado^
ste hacia las
Fl otrjevo cle una estrategia rJef.ensiva es reclucir la prohahilidad de! ataqre, desviar

reas menos amenazadoras y reducir su intensidad'

DEFENA DE POIEIONES

en tarno al
La mejor idea de defensa bsica cansiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable
paz para
propio territorio. Los franceses construyeron !a famosa lnea Maginot en tiempos de
como todas ias
proteger su territario ccntra una futura invasin alemana. Pero esta fortificacin'
posicin aclual o productos de
maniobras estticas de defensa, fracas. La sirnple defensa de !a
una persona es una forma de miapa de mercadatecrta'

DEFENDER LO FTANEO
El lder de mercado no solo debe cuidar su territorio, erigir adems puestos para proteger un frente

dbil s bien servir @mo base de invasin para un contraataque. El siguienle es un ejemplo de
defensa de flancos:

Jewel Food Eiare es una eadena de s-upannerc..ad"os de comida lder en Qhicago. La emprcsa cree
gue esfos seguirn siendo la fuerza dominante, pera defiende sus l?ancos a! fortalecer su mezc[a
de alimenfoe merea-nc.ia en defalte

surtido. Jewel enfrenta el auge de la eamida rpida al ofr.ecer

una variedad de alimenfos lnsfanfneos y congeladas y enfrenta e! reto de la comida de descuenta

al

promaver lneas genricas. Jewel disea diversas tiendas a la medida para adaplar.se a las

demandas de /os lacales

en artculos 6orno

rego.nafe.s. Jewe! e.sfabteci

productos frescos

de

repostera

ta divisin Jewel-T, una red de tiendas de descuenta

las comidas

uen

calas" que

copi del panera Aldi. Para pelear con las"tiendas de combinacin", Jewel integro un gran nimero
de *permereadas enn las fatmacia.s Osco

DEFEUA PREVEUTIVA
Una forma ms agresiva de defensa es lanzar un ataque al enemigo antes de que ste comience
la oJensiva enntra la empresa

A veces los golpes preventivos tienen una recompensa psicolgica. El lder del mercado enva
.seales

al meraarla. para disrradir a los rrrmpe.tidcres Una importante compaa famnarrica en

Estados Unidos es lder en cierta eategora de medicamentos. Cada vez que, sabe que un
cnmpetirlor prrdiera conslnir rna fbrica para prodrreir esa medicina, la empresa filtra la nolicia de
que considera reducir el precio de la medicina y construir otra planta. Esto intimida al competidor,

orn dectde oo entrar a la arena rle ese nrodrlrfo Mientras tanto el lrler no recorta los nreeios

ni

agrega otra planta. Por supuesto, este'bhrff'slo funciona algunas veces.

DEFENA DE EONTRAOFENIVA
Cuando se ataca a la mayora de los lderes de mercado, stos respondern con un contraataque.

pasivo
fi'ente un recorte de
_ _ precios
de un comne{idor. una- quena
El lder no
--__ oe!'maneoer
'"'a'"__ouede
a- __
9 __"
a_ "
4 .''-'
relmpago de promocin. una mejora de producto o una invasin del tenitorio de ventas. El lder
tiene la opon estratgica de enfl'entar al atacanfe en forma frontal, maniobrar contra el tranco del
mismo, o bien lanzar un mcvimiento envolvente para elimnar las formaciones de ataque desde su

propia base de operaciones. En muchas ocasiones. quiz valga la pena un oeoueo retroceso

Talvez esto narezca

a prenitud antes det contraataque'
desarrcile
se
ofensiva
ra
que
oe* permitir
para no entrar en
,,esperar y obsei'var", pero existen i'azones lgicas
de
una estraiegia aeiigrosa
oeuse e identifiear
a un ataque eonsista en haeer una
respuesta
mejor
una
una contrasfensiva.
sobre eloue rueda
decir. un v=cio en los segmentas
es
de!atacante.
armadura
una debrirdad en !a
alternativa a Mercedesdise er modero sevire como
Gadilrae
viabre.
ranzarse una eontraofeneiva
y un precio
un manejo ms suave' m comodidad
ofrecer
al
esperanza
su
Benz y fundament
ms bajo-

BEFENSA UVII.

territorias que pudieran fu*ciona'

er dominio scbre ros nuevos
aiarga
rder
ei
mvir,
En ra defensa

eomQeentrn$futurosparartefensatlofen$asedispersaenestosnltevosterritnrio$'nomediante
innovadoras
sino ms bien por medio de actividades
normares,
ma.cas
de
proriferacin
una gran
enrlosfrente*,escleeir,mpliacinyrliversificacinrlelmernarlQFsiosmnvimientosgeneranlln
y lanzar gaipes
permitindore diruir rcs ataques continucs
pi.ofundidad estratgica para !a enrpresa,

de rePresalia

der producto actuar

que ufia empresa modifique su orientacin
mercadohace
dei
La ampriacin
y desrrollo en todo
v se invorcre en la investigacin
flndamenfal,
genriea
necesirtaa
hacia lrna
por iantc, ras empresas "petrcleras" biJcaron
necesidad.
ta!
con
asoclado
er rango de tecnorogia
los
,,energa,, f)e mner implcita esto exige qrn intro,rzcan
,e
renosicionare como empre
qumicas'
nucrear, hidroerctrica y las industrias
carbn,
petrreo,
er
en
dedos de investigacin
reios o de lo nonlrario
no aehe *e.varse ,emasiato
pero ests ertr?eg ,e ampriacin ,e merc;rro
obietivo (perseguir un
fundamentales: e! principia del
nillitares
de
principios
fallar en ios dos
los esfterzos
ercanzar) y er prin.ipio,e na'ce'q {conr'entrar
de
fcil
y
crariraa
cnn
okrjelivo ae.finiro
es demasiado
de estar en el negocio de la energa
objetivo
El
enemigo},
del
en un punto dbil
amplio rengo en
rma snra nec,esi,ea. sino de lln
rnnsiste,e
nn
eneroa
la
amprio Fr neoocio,e
poca CoaS en el mundo
propulsin, etc.}. Esto deja muy
iiuminacin,
etlas icalefaccin,
rri*ira la masa de la
rre energa Arems amnliar,emasiaao
negocio
*er
frmre
potenciarmente
actual'
emprea en elteairo competitivo
tiene senticro Annstrong
emhargn, ,ne ampriacin razonahre

sin

wor*

rndrstries eiemplific'a una

"recubrimientos para pisos"

ar redefinir su dcminio de
mercado
de
exitosa
estrategia de expansin
y plafones) Al reconocer la
habitaciones" (ro qrre incruye mlrros
de
,,recrbrimientos
dercrativos
a
por medio de diversos materiales de
interior
ambiente
un
crear
de
necesidad der criente

rcubrimiento

\
.I

DEFENSA DE CONTRACGTN

A veces, las empresas grandes reco*ocen que no pueden defender todo su tenitorio. us fuezas
se expanden hasta el lmite. y los competidores. atacan en diversos frentes. Entonces. e[ mejor
curso de accin parece ser una contraccin planeada (tambin llarnada ;'etirada Estratgicai. Eta

no significa abandonar el mereaclo, sino ms hien rentnclar a los tel'.rorios ms cthiles )

reasignar los recurscs a ios ms pcderosos. La contraccin planeada es un movirniento para
consolielar !a prapi lav1raleza eompetitiva

6! mercaclo y concentrer !e mase en las posiciones

estratgicas.

Wcstinghotlse rec*rtt cl nmero le morlelas rie refriger*dorp.s ra 4A a 3O qrn re>resentahen el

85/o Ce

as yenfes. Generally!*fors estandariz

sJs

rnofores para autam'il

-y'

aiaia ofece rneilo

apciones Campbett's Heinz, Gcneral Mills. D*l Mante. v Gearaia Paaifia.ee cncrrenfran cntrc les
e??presas que recartaron sus ineas de productas de manera significati'a

en los 3timas aos.

Figura: Eetrategias da defensa'

/
/

1
AACi{i
DgFT.IS*

1t!

,:lidi]rOn

Cor*rao{ersva

el mercado
Estrategias de los que planteen retos contra

La-s compeas

rca inrftsti?'
qre oc|lpan l+s lrgares segllndo, tercera e inferiore en

r-ir'!e{len

on bastsnie gfendes poi' propio der*chc' colgate'

llamarse finalistas, o de rernolque. Algunas
Cola Fsta emprees flnalistas Prerlen adoptar
Montgomery War,cl, Avis, Westinghortse y Pepsi
el
de modo agresivo para mejorar pai'ticipacin en
una de dos posturas. Quizs ataquen ar rder
segifn fas -regras del !cler y no "hacer
mereado {re_farrore_s der nercaero} Tamh!n pre.rren lrgar
olas" (seguidcres del nrercado)'

lo
qrre ganaron terreno sohre e! !rler o inch'so
Fyisten ml-tchos cao cle retaclores 16! merc?clo
tamao de Xerox a mediados de la dcada de
venciercn: canon, que slo tena un dcimo del
q|e Xerox, Toyota prodrrce ms arfamviles
1970, hoy en e|!a :rorl:rce ms mqr.tlnas caPiart$ra
D.-^-*t lt*ara. Di*ioh ainarrs rr,,a!-=.-nn rnc n*eeiern i*trngcinneles atle e! ldgr antgrio"

^,.^

Pan Am' Estos retadores se impusieron aspiraciones elevadas

apuntalaron sus oequeos

recureos' en tanto que los lderes de mercadc ti"abajaban de manera normal.

Definici de! ohjetivo astratgieo y rle las oponentes

E! objetivo estratgicc para la mayora de los retad+res del mercado ccnsiste
en elevar sus
pa{ir':ipa6ine, pensando qrre ello los llevar a rrna m?yor
rentahillrtart At rtecidir este ohjeJiya, y
que
sea
deba reducir la participacin el competidor o no, interacta con a pregi.inta
de quin es el

compticlor En fotma bsiea, rln agfesor prrede elegrr aa(nr

tna erylIlresa en t!,es fi.entes

distintos:

Puede ataca al lder de mercado: Fsta es rlne estrafeoia de alfo precio

nern potennalmente
remuneradora y tlene m..cho sentido si el lder es "falso" y no
sirve bien al me-cadc. E! ,,te.reno, a
exarninar es ta netnsirlad a insatisfaccin rle los consmidoras
Si rm seomento imnorfanfe de
r'iercado est descuidado o aiendido en forma deficiente, proporciona
ijn excelente cbjetive
estratgico La campa de "cervza lioere" rJe Miller trvo xito rlebirlo
e qrre se finc en el
descubrimiento de que muchos consumdores deseaban una
cerueza ,,ms !!gera,,. La estrategia
alfema e's sloerer en innovacianes al lder en al segmento As
Xercx gan el merredo rle las

copiadcras a 3M a! desarrollar un mejor proceso de copiado (copias

en secc en tugar de un
nroc6ll htimerlo) Ms adelante Canon se aferr e une mvor participacin
6el mercarlo re Xerox
al introducir las copiadoras de escritorio.
Es posible atacar a empresas del mismo tamao qse no trabajan
bien !, que no cuentan
!,
con financiamientos adecuados: Se debe examinar ccn cuidads la satisfaccln
de los
consumidore y el potencial de renovacin. Aun as. un atasue
frontal oudiera funcionar si los
reuros de la ctra compaa son limitados.

Puede atacar a pequeas compaas locales

regionales oue no hacen el trab-io gus no

!,
cuentan con financiamientos adecuadcs: La rnayara de les empresas
cerueceras importantes
creci hasta su tamao presente no al robar tos clientes de los dems.
sino ms ben al absorber a
3r

empresas ms oequeas. o .guppies',.

Por tanto' el aspecto de elegir a los competidores.v al objetivo
interac.tan- Si la empresa atacente
va detrs del lder de mercado. el objetvo pcdra ser luchar psr
una cierta paiticpacin. por tanto

Bic no se hace ilusiones de ooder superer a Gillette en el mercado

de las rasuradoras:

de una pequea
simplemente busca una ma]ror participacin. Si la empresa atacante va detrs
pi-incipio
empresa loca!, su objeiivo podrla hacer que dicha effipresa saliei'a del mercade' El
can
fundamental permanec*: Toda ogeracin mititar debe dirioirse hacia un obietiva definido
claridad, decsir,a Y aica*zable.

las
Se dice que un agresor lanza un ataque frontal cuando enfrenta sus masas directamente con
de
de! +ponente. A.taca las fo;talezas de ste en lugar de sus debilldedes. El resuitadc depende

quin tiene ms fuerza

y duracin En un ataque

trontal puro, el atacante enfrenta los produc{os,

publicidad, preci, ete., de su oponente.

para que un ataque frontal puro tenga xito, el agresor nec,esita una ventaia sobre el competidor.
i priricipio cie uel7a dice que ei iaeia que cuene coii ia $,ayar caiiitlati de naio tle abra
el defensor tiene una mayor eficiencia
{recursos) ganar el compromlso. Esta regla se modfica s
por d!frutar de una venta.a de terreno icomo por ejemplo, retener una cima). Ei ciogma miiitar
que ccntrole
establece que. Bara erue un ataque frontaltenga xits eontra un oBone atrineherado' o
',tei.,'enos elevado", las fueras de ataque deben desplegar af menos una ventaja de tres a uno en
potencia de fuego de combate. Si el agresor tiene una tuerza o potencia de fuego menores que las
ataque frontal representa una misn suiclda y carcce de sentido' RCA.. GE y

del defenscr, un

Xerox anrendieron esta leccin en forma dolorosa cuando lanzaron ataques frontales contra lBM.
pasando por alto su superior posicin defensiva.
de
Como altemativa a un ataque frontal puro. el agresor puede lanzar un ataque frontal modificado.
los cuales el ms comn csnsiste en recortar el precio fiente al del oponente. Tales ataques
pueden tomar dos formas. La ms usual es iguatar la oferta del lder en otros aspec{os y denotarla
precio. y si el
en precio. Eeto funciona si el ider de! mercado no ccnti'aataca recortandc su propio
precio ms
competidor convence al mercado de que su producto es igual al del comoetidor, con un

bajo, por lo que poee valo'verdadero.

Helene ctutis e.s e.specralista en

la

estrategia da convencer al mercar{o rle qtn s,t marca

e..s

tgttal

de mejar valar que las marcas de campetida,'ss con prec;bs ms elevaCos. Curfis
nar
hacc imitacrone.s rlc baio pre.srlprre.sfo rJe la.s maraas lrlcres rle alto prccia y las promoaiona
par
m,dia de estridentes campafras de pubticidad camparativa: "l'acefias lo mismo que ellos
,neno.s de la mitaet rlel precia'l c.s e.l mensaje Fn 197?, el r:hamprT .rave rfc Ctrrfrs tena tn

en

calidad, pero

insignifieante lol^ de part,icipacitSn en e! mercarto En 1973 lanzia ryava estrategia Para .1978, ya
taba superada

Head & S,roulders de Pracier & Cambie

y a Baby

Shampao de Jshnson &

Johnson para tomar el liderazgo de volumen en el mercado. En 1979 su participacin alcanz el

lRo/^

ATAOUE A LOS FLANCOS

El prineipio bsieo de cualquier estrategia militai" moderna es ia concentracin de la fuerza cantra
le rtehilirlal

Un ataque a los flancos puede tomar dos direccisnes estratgicas: geagrafa y segmentcs. En un
ataqtre geoarficr:, el eoresor detecta reas en lss que el oponente oPera por clebajo de lo normal

Pcr ejemplc, algunos rivales de IBM eligieron establecer grandes sucursales de ventas

en

ciudades de tamaos medio y peqrreo, relativamenle ignoradas nor IBM tror eriemplo Honeywell
busc negocios en las ciudades ms pequeas y pueblos en los que nc Cebe luchar on grande
cantidades de vendedores da lBM.

La otra estrategla de atacar loo flancos radica en detecta'necesidades en el me"cado que no e

hubieran descubierto. o que los lderes no atienden, como lo hicieron los fabricantes iaponeses de
automr,iles cuando eligieron atenCer el creciente mercaCo de consumidores para ar.:tcs eflcientes

desde el punto de vista de comhustible

v Miller Brewino Comnanv

"descubri" el mercado de

consumo pare la ceweza ligera.

El ataque e los flancos se encuentra en la mejor tradicin de la filosafa

moderna de

mercadoiecnia, que sostiene que el prcpsito Ce sta es descun? necesidades y saf"'sfacerlas Son
mucho ms probables los ataques exitosos a los flancos oue alfrente.

ATAOUE ENVOLVENTE

El ataque envolvente supone el lanzamiento de una grai ofensva sobe va:'ios frentee, de modo
que el enemigo deba oroteger el frente^ flancos y retaguardia al mismo tiempo. El agresor podr
ofrecer al mercado todo !o que ofrece el oponente y ms. de modo que ea pcsible rehusar su
oferta. El ataoue envolvente tiene sentido cuando el agresor cuenta con una cantidad superior de
recursos y cree que un ataque e*volvente rpidc quebrantar Ia voluntad del enemigo. Vanse los
dos ejemplos siguientes:

H ataoue de Seiko al mercada

de los relo-res de .oulsera ilustra una estrategia de erculo. Seko

I
ex}andi ta distibucin en todos los mercados imaartanfes de relojes de aulsera.

super a u

competidore -y cansut{,dCIres con ur}a noffna de variedad de modelos en canstante cambia. En

Esfadas :Jnirlos, .Seiko afrece 400 modelas rle relajas, {rero el galpe de mercadafecnia fiene el

respaldo de trcs Z'3AA modeos que praduce y vende e fodc el xutdo. 'uperaron fas lmifes en
marla, aeracterStiaaS, prefqrcni1 rJc {.trarig y fnfle.S Ia'S CO.Sa.S qtrc ptlflieren motiver Al
cansumidaru, dice ufi admirada vicepresidente de un conpeiidar estadaunidense.

Na siemare funciona un ataque envalvente. En 1983 Hunt, con una narticiaacin en el mercada de{
1g%, lanz un impo*e*te atasue enyclysnfe en contra de Heinz, cuya oarticipecin en el mercada
era delZ7o/a. Hunt lanz das nuevas sabores de salsa catsup para atraer la tradicional preferencia

de sabor de

los cansumidares par

Heinz, as ccma para captar un rnayar especrb de anaqueles en

2s iqndas a! rtetatle Fettuja lo-s preefb.s a un 7Ao/q re.specfo a los de Heinz Ofreci impo#antes
cosiones a los defallrsfas. Aument ef presupuesfo

de pubicidad a ms de!

dab1ie

que el de

Heinz. Este pragrama de mercadotecnia hizo saber que Hunt perdera dinero durante el ataque,
pera la recuperara al atraer una cantidad suficiente de nuevos campradores. La esfrategia fracas.

Heinz cantiq rtisfntando rte

sfibiene

la

la

prefereneia cre

,os aansttmirlares Como res{tado, no fin

cantidad de ,suarbs de Heinz que trataron

permanecieran con flunt. Parfin, Huni

renunci al ataoue.

ATAQUE DE DESVIO

El desvo es la ms indirecta de todas las estrategias de asalto. Significa ignorar al enemigo y

atacar mercados ms fciles. a fin de ampliar la orooia base de recursos. Esta estrategia ofrece
tres lneas de enfoque: diversificarse en productos na relacianados, hacerlo en nuevCIs mercados
geagrfiaas !, pesar A mtevas teannlogas para sttstittlir a los existentes

El impresianante

vuelco de Co/gafe se bas

en las das primeras

prncipias. "En trminos

generales. Colgate sufra en Esfados unidos a manos de Procter & Gamble. Cuanda David Fosfer

ia pasicin de director ejecutivo en 197f , Cc/gafe tersa la reputacin de un comercializadar

tortc rle jebn y eletergente. Pere 1979, Fasfer hahie transfarmada e la emarcsa en tn
asumi

ca*glomerada de 4.3AA mi$ones de dlares.

Fo.sfer raconaci ryrc

etalqtier batalla frnntal eontra Procter R Gamhlc era intitil

'iJVo.s.strperan en

ufia proporcin de 3 a 1 a nivel de tienda, d$o Foster, "y tenan fres inuesfigadores por caCa uno de
no.sofro.q'1

La estrateaia de Fo.sfer fra- *cncilla: elevar el lidcrazQo de Colaate en el extraniero e

ignorar

e Prorler & Gamble en ca-qa, rlivcrsifianrlose en los mercaclos qtn

esta empresa no

A carltinuacifi se realiz una serie de adquisicianes en fexftfes y productas

ltctspitalarias" cosmticas y varias ectlos departivos y alimenticias. El resultada: en 1971.

i*ter,ena.

Cofgafe esfaba debaja de Pl'ocfe,- & Gamle en

la

mitad de sus eilpras. Pare 197, en tres

at;3das peeg rIc.sr.s naoncins, O bicn tena tma posiain cnnfOrtahle aQntra PrAtller 4 hicn no se
enfreniaban en absaluta.
ATACIUE GUERRILLERO

El ataque guerrillero es une opcin pera los agrescres ciel nnercado, en particular los ms
pequeos y carentes de capital. ste consiste en )anzar pequeos ataques intermitentes sobre
diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, y a la larga garantizar una
cabeza de puente permanente.

Et agresor guerrillerc utiiizar medios convencisnales y nc convencicnales pai"a atacar a u

nnnnania etne inkriran ranr*ae eolalirrnc rl nracine iniensas eannnaas nromocionales..-r- a
'-,;'ii=il=.

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L-i_e_J;iit'.

uva*-vi:tL;

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veces, hasta acciones iegales. El objetivo es orientar ei ataque sabre un territorio esirecho:
Diamond Crystal Salf tene menes rlel 5a/" rte la particif.racin en el menlado nacional cle Sal en
comparaci'i con ei 50% de Morton. No haba forma eil qile pudi*ra competir contra Morton en un

frente amnlin lliamond decicli enfoear $t ataque nontra Morion en slr propio mercarlo regional
bsico

lanz una agresiva carnpaa de mercadotecnia. As, Diamond logr desarrollar un

lirterazgo cle tres a tlne sotrre Mclrton

Una compaa pequea practica la guerrilla ffintra uno ms grande. Es el caso de David contra
Goliat. lncapaz de montar un ataque frontal o de flaneos eficaces. la empresa ms pequea lanza
una serie de pequeos ataquee promacionales y de precio en rincones aleatorios en el mercado

del oponente ms grande. en forma eslclllala para dehililar su hlr-nza en el mereado Atn asi. el
atacante debe decidr entre lanzar algunas poco$ ataques importarrtes

o un flujo ccntinuo

de

ataques menores" Et dogma mititar sosfiene que un fluja continuo da ataques menores crea. por lo
genera!, un rnayor impacta acufirulado, e* t{Tfiinos de desoi'ga nizacin y confusion del enemiga,

q,E paaos ataqtr-*

impaanfe.s Fn ecnerrrdancia. el afarante grrerrillero clescuhrir ote es ms

eficaz atacar mercedcs pequeos, aislados y defendidos dbilmente que otros ms fuertes como
rr IL--t
nc -iiirvi,
naalc r{anda a! defeneor est meior atrineherada r tiene me
Nrrarra
Vrrrk
flhiara
-Ja;iv-i+;:u-t=
i -v'i;i,

deseos de contraatacar con rapidez y decisin. er'a un error pnsar en un eampaa guei"rillera

el pt16
como rtna e$!!'ategia alterna cte "frajos recr.lrsos", rlisponi!:rle a lns retaclores clbiles rlescle
que un
de vista financiero. una campaa guerrillera continua puede er luy cara, i bien menos
preparacin
ataque frontal. envolvente o de flancos, Adems. la guerra de guerrillas es ms una
por
para !e Guena que una coaflagracin er s misma. En ltima instancia, debe estar respaldada
r.n

atane mS ftlee. si el agresqr e$pera "derrntaf' al onnnente Pnr tantO, en irminOS fle

recursos, la guerrilla no e$ necesariamente una operacin de bajos otos'

EstraGgias de los adeptos al mercado

Haes algrrnos eos, l profesor Levitt escribi un arilculo con el itulo "lmitacin innovador'en el
que afrmaba que una estrategia de imitacin de producto$ podra ser tan rentable como una de

innovacin Despus de torlo, el innovador soporfa el ennrme costo nlll trDone desarrollar el
para
nuevo prcducto, distribuirlo, e i*formar y educar al mercado. Por io general la recompena
to6o este traba.io y riesgo es el liclerazgo en el meredo Sin emharoo, es posihle qrre llegtte otra
compala, copie o mejore el nuevo producto y !o lance. Si bien es probable que esta empresa R
s,Dere al ller, elsegrrirlor puede alerrnzar grancles rtilidades dehido e q{re no carg con ninotrno
de los gastos de la innovacin.

Son comunes los palrones cle "narAlelismo consciente" en inrlustrias inlensivs en trminos rle
capital y de productos homogneos, ceme el acero, fertilizantes y productos qumices. Las
oportuni6arles nara diferenciar el prodrrfo

y la imagen son trajas; mtchas vees la calidad

clel

precios
servcio es ccmparable; la sensiblidad al pr"ecio es alta. Es probable que surjan guenas de
en cualquier mornento. En estas industrias la actitud normal es en contra de tomar participacin en

e! mercado a corto plazc, pues esta estrategia slc provoca repreaiias. La mayora de

las

empresas se opone e "roharse" los clientes de tos dems. En luoar de esto, les presentan ofertas
sirnilares, por Ic general opiando al lder. Las participaciones eil el rnercado muestran una alta
estabilidad.

Ello nc quiere decir que los seguidores en el mercado carezcan de estrategias. Uri seguidor debe
saber crndo retener a los clientes a{uales }, oenar una proporcin justa de los nuevos- Cade
seguidei. trata de proporcionar ventajas distinti.as

a su mercado objetivo: ubicacin,

servicios,

financiamiento. El seguidor es un blenco importante de ataque oara los retadores. Por tanto- el
seguidor en el mercado debe mantener bajos los costos de produccin y elevada la calldad de
producto y de servicio Asimismo, debe entrar a tos nuevos mercados a medide oue stos se

ebran. Seguir no significa ser pasivo o una copia al carbn del lder" El seguidor debe definir una
trayectora de crecimle*tc, que no invite represalias competitivas. Es posible distinguir tres amplias
estrategias de seguimiento:

& Ctan: Emula los productos. distribucin. publicidad. etc.. del llder. EI clon no da origen a nadaslno que acta cono parslto de las inversiones del lder del mercado. En trminos extremos,

es ,rn fetsifiaafior

qr.g prodrce "egniAs" elel prodtreto

del lder FmpreSag eOmQ API',le Comnlfer

y Rolex padecen el probiema de falsificacines, en particular eil el Lejano Oriente, y buscan

formas de derrotar o vioilar a los falsifinadores

& lmitedor: El imitador cnria algunas cosAs clel lcler pero mantiene la diferenciacin en trminos
de empaque, publicidad, precios, etc. El lder no se preocupa de! imitadcr en tanta ste no lo
ataore en forma agresiva El imitador inehso ayuda al lder a evitar los cargos rle monopolio

&

Artaotsclor: El adaptador tama los productos del lder. los adapta y muchas veces los mejora. El

adaptador podr elegir entre vender a diferentes mercados para evitai" la ccnfrcntacn directa
con el lder. Pero muchas veoes el adaptador crece v se desarrolla en un retador futuro, como

lo hicieron muchss compaas japonesas despus de

desarrollados en otras nartes-

adaptar

mejorar los producto

Fioura: Estrategias de Ataque-

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Estrateoias de mercadotecnia Estrateoias de ataoue

disnonibles na!,a los retadors
Los retadores en el mercado pueden escoger entre diversas estrategias de ataque:

Estrategia de descuento en precios. El retador puede vender un producto comparable a un precio

ms bajc. Prmero, cl retadar debe convencer a los compradores de que su produeto y senrieio son
comparables a los det lder- Segundo, los compradores deben ser sensibles a las diferencias en
precics y sentirse cmodos respecto a vclver la espalda a lcs p:'cveedores existentes. Tercerc, e!
lder en el mercada debs rehusarse e reeortar sus precios a pesr del ataque de los competidores.

de bienes ms baraios. Otra esti-ategia consisie en ofrecer un producto de caiiciad

promedio o ms bala a un precio mucho ms ba!o. Esto funciona cuando existe un segrnento
suficiente de compradores inieresacios slo en ei precio. No obsiante, ias Empresas que se
Estrategia

establecen por medo de esta estrategia, pueden ser atacadas por empresas de benes ms
baratos, cuyos precios scn an ms bajos. En defensa, pueden tratar de mejorar su calidad con ef
oaso deltiemoo.

Estrategia de enes de orestigio: Un retador en ef mercado puede lanzar un oroducto de calidad

ms alta y cobrar un precio mayor que el lder. Algunas comoaas de bienes de prestigio ms
adelente lanzan productos de pracio ms bajo para tomar !,entaja de su carlsma.
FStralegia dq lrroliferacitln de

prarlqr Fl retedor ptlede

atac.ar

al lder al l?nrar

r.rn mvnr

cantidad de productos, ofreciendo maycres opciones los clientes.

Estrategia de innovacin de oraducta. El retador oodr buscar la innovacin de productos oara

atacar la p*sicin del lder. Miller pas al segundo lugar en la industria cervece!"o al lanzar con
xito una cerveza ligera e introducir botellas de tamao "pony" para los bebedores ms discretos.
Muchas veces, el pblico se beneficie ms de las estraiegias de retadores orientsdos haca la
innovacin de productos"

Erategia de servicbs mejorados. El retador puede. tratar de ofrecer nuevos o mejores servicios a

los clientes. IBM alcanz el xito al reconacer que los clentes estaban ms interesados en el
oftware y en el seruieio oue en el hardware Fl famoso ataqtre Cle Avis sohre Herlz, ".Snmos Slo el
nmero 2.

esforzamos m", se bas en prometer y entregar automviles ms limpios y un

serviqio ms rpido aue Hertz
F.,los

Estratcgia de nnavacirin rle distrifunin: Un retador nuede descubrir o desarrollar un nuevo canal

de distribucin. Avn se convi*i en una impoitante empresa de cosmticos al perfeccionar las

ventas de puerfa a ouerta en lugar de batallar con otras empreses de cosmticos en tas tiendas
convencionales

Estrategia de rcduaain de eostas de prancin: El retador oodra buscar costos ms baios de

producci* que sus competidore, por medio de adquisiciones ms eficientes, costos ms bajos de

mano de obra y, equipo ms modemo de produccin La Empresa puede utilizar sus costos ms

bajos para asignar precios mas egresivos y ganar una mayor pai'ticipacin en el mercado. Esta
estrategia ha sido fundamental oara la exitosa invasin iaoonesa en los mereados mundiales.
Pramocin oublictaria intensiva: Alounos retadcres atacan

al lder al elevar sus oastos en

publicidad y promecin. n embargo. un gasto sustacial en promociones por lo general no es una

estretesia sensible a menos que el oroducto del retador o su mensaie oublicitario muestren una
superioridad sobre la competencia.

en rlna sla estrategia El

Rara vez rn re-.tactor meiora srr partlcipacin en e! mercaclo al "ofiar
su posicin a lo iargo deltiempo'
xito depende de combinar diversos principios pare mejorar
Estrategias de los nichos del mercado
un lider en un nnercado ms
una altemativa para un seguidor en un mercado grande es la de ser
mayore establecen unidades
oecueo. o nicho. Pero en trminos crecientes, aun las compaas
de negccios, o empresas, para serir a los nichos'

4at7Qa millones cle rllares, qe

EG & G es rlna emprese cte eqrlipos !, componentes indrstriales
rnuchas c mencs de 10 millones
consiste de 175 unidades de negocios distintas y autnarnas,
clepartamentos
de cllares en ventas en mercada qrs valen 25 millones Mr,chas Lniclactes tienen
lo general, EG & G es el
propios de investigacin y desarrollo, produccin y fuerza de ventas. Por
me!'crtos Lo ms asombroo es qtre EG & G !ogt'
!cler en ventas o tecnologa en e! 80o/ cle stfs
!a lista de las 100 de
el segundo lugar en ganancias por accin y et primeie en rentabilidad en
dividenclos
Fnr*ne EG & G demlletra qr|e los nichos cle mereaclo pr-terlen represenla!'mejo!'es

que la rnercadotecnia de maa$'

lllinois Toolwork

(111

tomillos. cubiertas de seis

0 produce miles de productos incluyendo clavo,

hebillas de plstico para collares

cervezas y refrescos, cascos de bicicleta, rncchilas para acampar,
gO divisiones cnn alta
alimenios resellehle$, etc ITW tiene
f-)era mescota, emflaqrles rte
producto, ste y su personal se
autonoma lnterna. cuando una divisn comerciatiza un nuevo
dividen en la ntleva enlidad

en el mercado total pueden er

El punto principal es que las empresas con bajas participaciones
I ln e.jempl es A T Cross, qrte e
mrry renthles por srlio de ilna etrategia intelinente de ninhos
precio con sus instrumentos de
coloc en el nieho de mercado de plumas y lapiceros de alto
gerentes v profesionistas tienen
escritrrra de oro, tan famosos qte la mayora de las ejecrrtivos.
A'T. Cross se concentra en
uno. En lugar de fabricar todos los tipos de instrumentos de escritura,
v rilidades en ventas mtry grancles
el nicho rle mercado r-le alto pracio y disfruta de rn r:renimiento
el mercado? La razn principal e que la empresa que
por qu son tan rentabies los nichos en
que eumple sus necesidades
los atiende termina conociendo tan bien el grupo de clientes objetivoccmo resultado' puede
mejor que otras compaas que venden de manera casual en el mismo'

Fl especialisla en el
cnbrar ,na entirla6 srstancial sohre los costos clehido al valor agregado
masas logra un ftiayor
nicho togra un margen ms elevado, en tanto que el comercializador de

.Qu caracteriza

a un nicho ideal? Un nicho ideal de mercado tendria las siquie

caracterstlcas:

& Un tamao y poder de compra suficientes para ser rentable.

& Potencial de crecimiento.
& No tiene inters para los competidores principales.
& Tiene las habilidades y recursos reque:"idos para serlir al r'icho en forma superiai".

& La empresa puede defenderse contra elataque de un competidor imoortante por medio de la
buena voluntad que desarrol! enire las ciientes.

Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear los nichos, ampliarlos y protegerlos Por ejemnlo

Nike, el fabricante de calzadc depoitivo, constantemente crea nuevos nichcs a! di=ear zapatos
especficos para diferentes deportes v ejercicios como caminar andar en bicicleta. eolioos de
animacin depoiva, windsuffing, eic. Despus de crear un mercado para un uso especfico, l.like
lo expande al disear diversas versiones v mrces dentro rle

esa categora de zapatss, tales como Nike Air Jordans o Nike Airwalkers. Psr ltimo, Nike
debe proteoer srl pnsicin de liderazgo a mecJida oue ntlevos competidores entran en el
nicho.

Estrateoias de mercadotecnia Paoeles esoecializados abiertos a los especialistas en nichos

de rnercado
. Especialista en usuarios finales. Se especializa en atender un tipo de usuario final. Por ejemplo,
una eompaa de-abogadas podr' especializarse en derecha criminal, penal, civilo mercantil.

Especialsta de nivel vertical: Se especiatiza en algn nivet vertical de ta cadena de valor de

produccin y distribilcin. Por e.leniplc, una compaa de ccbre puede ccncentra-se en producir,
cobre en bruto, componentes, o produc{os termnados de cobre.

---^^:^ii-i+ ue
trspeutail$la
'' iamao dei cliente: Se conceni-a en uenrier a ciienies pequeos, de tamar
medio o grande. Muchos espec'ralistas en nichos se especializan en atender a diversos clientes
ignoraeios por las empresas ms grandes"

Especralista en un cliente especifica: Se limita a vender a uno o pocos clientes importantes.

Muchas comnaas venden tcda su produccin a una sola empresa, como Sears o General

IllTn,*, a
a

seasrrico: vende

F_speciaristaen

sro en cierta

nrarrt*tosa rneas*e

1*-111
.l11:-":,:'::::X:"
produce
un soro producto o rinea

Dentro de la

nrarrucfas:

o a{n de
que producen soro'nicroscopios
empresas
raboratorio exiaten
industria der equipo ce
lentes para microscopios
un cierto
manera ms espee!*' 3lo
especializa en produciiprorlu*to. La empresa se
de
agencia de
Espeeiaiista en caractcrsiicas
Rent-a-wreck' es una
por
ejempb
de producto
tipo de artcuro o caracterstica
gclpeados'
que renta saic automviles
Califcrnia
de
automviles
para clientes inctivid'ares
persona74 sr!$ procrrrdos
c.ompaia
a
superior del
Fsgeciatistaen talrer:r_
en er extrenrs inferior o
opera
ernpresa
La
precio:
E*peeiarista en caiidad
de arta caridad alto
paekard se especiarize en er extremo
_
por elempro Hewrett

mercado

a otras
o ms servinio$ nn rrisnonihres

'|no
y entrega
. :::::fi::":Ti::#1':T:::;,1::;""
crdito por telfono
que toma soticitudes de

sera un banco
empresas. una empresa
a mSnQ eldinero al cliente
ctn a rn
un carial de distribucin.
^^-ir slo
se especializa en servir
empresa
La
rtispQnihle solo en
Especiatisla en canafes;
tamao mrrv gren'e
hac.e*n
aecicre
por ejempr, ,na mnrpa ere refresens
estaciones de seruicio'

agotarse o
ae que stos
sentiao
er
en
srnone un riesgo importante
'ro'ran
t-a estrategia rre nichrs
desarroll un jab*
*,iinnesscta'
de
e:'rrpresa
pequea
por ejempro, Minnetonka, una
en el
ser atacados.
estiicas y de rrrnveniencia
caractersiicas
ore proporcionaba
pero compaas ms
riqrriro en ,n aespacharor
algo especiarizado'
como
hogares
por argunos
3
bao. Erjabn era adquirido
transformaron de nicho
ro
invatrieron
ro
este nichn,

gran*es

se

*ieron crmnta

,e

debe crear en forma

Supersegmento,ylaparticipacinene!mercadodeMinnetont<asufri'
debiritarse y, por tanto'
pueden
nichos
ros
que
La compaa debe reconoeer
continua nuevos nichos'