MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Suport de curs -

La realizarea acestui volum au colaborat:

Prof. Univ. Dr. Daniela Zirra (parial capitolele 1, 2 i subcapitolul 5.3)
Lector Univ. Dr. Andreea-Clara Munteanu (parial capitolul 1)

ANCA CRUCERU
(Coordonator)
DANIELA ZIRRA
ANDREEA CLARA MUNTEANU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- Suport de curs -

EDITURA UNIVERSITAR
Bucureti, 2012
3

Colecia Geografie
Refereni tiinifici:
Redactor: Gheorghe Iovan
Coperta: Angelica Mlescu

Editur recunoscut de Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice (C.N.C.S.)

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

CRUCERU, ANCA
Managementul proiectelor : suport de curs / Anca
Cruceru, Daniela Zirra, Andreea-Clara Munteanu. - Bucureti :
Editura Universitar, 2011
Bibliogr.
ISBN 978-606-591-193-2
I. Zirra, Daniela
II. Munteanu, Andreea Clara
65.012.4
DOI: (Digital Object Identifier): 10.5682/9786065911932

Toate drepturile asupra acestei lucrri sunt rezervate, nicio parte din aceast lucrare nu poate
fi copiat fr acordul Editurii Universitare

Copyright 2012
Editura Universitar
Director: Vasile Muscalu
B-dul. N. Blcescu nr. 27-33, Sector 1, Bucureti
Tel.: 021 315.32.47 / 319.67.27
www.editurauniversitara.ro
e-mail: redactia@editurauniversitara.ro

Distribuie: tel.: 021-315.32.47 /319.67.27 / 0744 EDITOR / 07217 CARTE

comenzi@editurauniversitara.ro
O.P. 15, C.P. 35, Bucureti
www.editurauniversitara.ro

CUPRINS
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTAREA TEORETIC GENERAL
A NOIUNII DE PROIECT ..............................................................
7
1.1. Coninutul i rolul proiectelor. Caracterizarea proiectului .............
7
1.2. Iniierea unui proiect. Surse de finanare ....................................... 12
1.3. Propunerea de proiect. Ciclul de via al proiectelor ..................... 18
1.4. Analiza i fezabilitatea proiectelor ................................................. 22
CAPITOLUL 2. NATURA I SCOPUL MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR ..................................................................................
2.1. Conceptul de management al proiectelor .......................................
2.2. Definirea i necesitatea managementului proiectelor.....................
2.3. Rolul proiectelor i al managementului de proiect n activitatea
economic ......................................................................................
2.4. Elemente de organizare n managementul proiectelor ...................
2.5. Modele de abordare a proiectelor i a managementului acestora ...
CAPITOLUL 3. MANAGERUL PROIECTULUI I ECHIPA DE
PROIECT .............................................................................................
3.1. Managerul de proiect ......................................................................
3.2. Echipa de proiect ............................................................................
CAPITOLUL4. PROIECTE I STRATEGII VERSUS PROIECTE
I ECONOMIA BAZAT PE CUNOTINE .................................
4.1. Legtura dintre proiecte i strategiile stabilite la nivel
organizaional .................................................................................
4.2. Relaia dintre proiecte i economia bazat pe cunotine ...............
4.3. Importana proiectelor i a managementului proiectelor n
economia contemporan.................................................................
4.4. Stadiul actual al managementului de proiect pe plan intern i
internaional ...................................................................................
5

31
31
33
36
38
43

47
47
49

52
52
53
54
55

CAPITOLUL 5. PROCESE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR ..................................................................................
5.1. Noiuni introductive ........................................................................
5.2. Procesele de iniiere/iniializare......................................................
5.3. Procesele de planificare ..................................................................
5.4. Procesele de execuie .....................................................................
5.5. Procesele de monitorizare i control ...............................................
5.6. Procesele de ncheiere ....................................................................

57
57
61
62
66
66
67

CAPITOLUL 6. ZONELE DE CUNOATERE N

MANAGEMENTUL PROIECTELOR .............................................

69

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.

Managementul integrrii proiectului .............................................. 69

Managementul scopului proiectului ............................................... 76
Managementul duratei proiectului (Managementul timpului) ....... 81
Managementul costurilor proiectului ............................................. 89
Managementul calitii proiectului ................................................ 93
Managementul resurselor umane ale proiectului . ......................... 97
Managementul comunicrii n cadrul proiectului .......................... 102
Managementul riscului proiectului ................................................ 107
Managementul achiziiilor n cadrul proiectului . .......................... 114

BIBLIOGRAFIE ................................................................................. 122

CAPITOLUL 1
FUNDAMENTAREA GENERAL A NOIUNII
DE PROIECT

1.1. Coninutul i rolul proiectelor. Caracterizarea proiectului

Studierea managementului proiectelor impune cunoaterea i
nelegerea prealabil a noiunii de proiect.
Pentru definirea proiectului pot fi luate n considerare diferite
abordri, ca de exemplu:
Un grup de activiti relaionate n mod organizat pentru
ndeplinirea unui scop (McCollum, 2005, p. 29);
O ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar,
realizat n vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu
respectarea anumitor parametri, referitor la costuri, termene i
calitate (Keller, 1992, p. 6);
O preocupare temporar pentru crearea unui produs sau serviciu
unic;
Un set de aciuni unic i complex, orientat ctre atingerea unui
scop, care are resurse limitate, o dat de nceput i una de
ncheiere;
Un ansamblu de activiti independente, ntreprinse n mod
organizat, cu momente de nceput i de sfrit prestabilite, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a
satisface nite obiective clar definite;
7

 Un proces unic, care const dintr-un set de activiti coordonate

i controlate, avnd termene de nceput i de sfrit, desfurate
n vederea atingerii unui obiectiv n conformitate cu anumite
cerine specifice, referitoare inclusiv la constrngeri de timp,
costuri i resurse (ISO 10006: 1997);
Aproape orice activitate uman ce implic realizarea unei
sarcini non-repetitive poate fi considerat un proiect, etc.
n opinia noastr, o definiie general a unui proiect este c acesta
reprezint un proces alctuit dintr-un ansamblu de activiti interdependente
care trebuiesc realizate ntr-o perioad de timp bine determinat, folosind un
anumit volum de resurse, prin intermediul crora se ndeplinesc anumite
obiective.
De regul, proiectele apar ca urmare a necesitii de a
implementa o decizie la nivelul unei organizaii, care are menirea de a
genera mbuntirea performanelor, creterea eficienei economice i a
competitivitii bunurilor realizate, sau a firmei n ansamblul su.
n activitatea practic exist o mare varietate de proiecte, care este
dat de profilul activitii, domeniul n care se realizeaz, scopul acestuia,
beneficiarii, etc. Cteva exemple de proiecte ar putea fi:
n construcii:

Construirea unui drum de acces;

Reabilitarea unei cldiri.

n sectorul de producie:

Instalarea unei noi linii de fabricaie;

Perfecionarea tehnologiei de fabricaie a unui produs.

8

 n sectorul de servicii:

Realizarea unui nou program informatic;

Introducerea unui serviciu nou n relaiile cu clienii.

n management:

Introducerea unui nou sistem de management al riscului;

mbuntirea competenelor personalului de proiectare.

n cercetare:

Dezvoltarea unui nou produs;

Studiul de analiz a pieei, etc.

n ideea realizrii unei clasificri mai cuprinztoare a proiectelor, n

literatura de specialitate (Radu et. Al, 2008, pp. 13-14; Mocanu & Schuster,
2001, pp. 10-14; McCollum & Bnacu, 2007, p. 29) ntlnim o tipologie
deosebit de divers, att a proiectelor, ct i a criteriilor de clasificare a
acestora, ca de exemplu:
dup complexitatea lor: proiecte complexe i proiecte simple;
dup sursa de susinere financiar: proiecte cu finanare
public, proiecte cu finanare privat i proiecte cu finanare
mixt;
dup volumul lor: proiecte organizaionale, proiecte locale,
proiecte naionale, proiecte regionale i proiecte internaionale;
dup consecinele proiectului: proiecte pentru construcii cu
destinaie public sau privat, proiecte de produs, proiecte

informatice, proiecte de infrastructur informatic i

telecomunicaii, proiecte de dezvoltare industrial etc.;
dup sectorul de activitate: proiecte pentru nvmnt,
proiecte n domeniul sntii, proiecte industriale, proiecte
pentru turism, proiecte pentru administraia public etc.;
dup intervalul de timp al finanrii: proiecte pe termen scurt
(sub 1 an), proiecte pe termen mediu (1-2 ani), proiecte pe
termen lung (peste 2 ani);
dup obiectivele de specialitate intenionate a se realiza: proiecte
de investiii, proiecte de cercetare i dezvoltare i proiecte de
organizare;
dup gradul de noutate i implicaiile pe care le au proiectele din
punct de vedere social: proiecte de acceptan, proiecte
standard, proiecte de pionierat i proiecte de potenial.
Cercetnd diversitatea proiectelor, considerm c toate proiectele
care se deruleaz ntr-o organizaie se pot regsi clasificate dup mai multe
criterii dezvoltate de ctre specialiti.
Totodat, tipologia vast a proiectelor ofer posibilitatea alegerii
acelui tip de proiect (tipuri de proiecte) adecvat(e) organizaiei, care ar
ndeplini cel mai bine nevoile acesteia.
Indiferent de natura lor, proiectele au cteva caracteristici comune
i anume:
1.

Fiecare este un unicat, fiind diferit de oricare altul;

2.

Are obiective/scopuri/eluri foarte bine definite;

3.

Necesit un anumit volum de resurse i un buget;

10

4.

Are termene de realizare bine stabilite;

5.

Orice proiect presupune conceperea unui plan de implementare;

6.

Este realizat de o echip de proiect;

7.

Necesit un set specific de indicatori i metode de evaluare a

calitii.

n domeniul proiectelor apare noiunea de pri interesate, care n

fapt poate fi reprezentat de orice persoan, fizic i/sau juridic, ce are un
anumit interes n ceea ce privete nivelul de performan al organizaiei
care implementeaz proiectul, caracteristicile mediului n care organizaia
i desfoar activitatea, calitatea rezultatelor obinute, impactul realizrii
activitilor din proiect asupra beneficiarilor, etc.
Din acest punct de vedere, putem s facem referire la:
Clientul, beneficiarul sau utilizatorul: este organizaia
creia i este destinat rezultatul proiectului;
Proprietarul: organizaia care iniiaz sau deruleaz
proiectul;
Partenerul: apare ca parte interesat n cazul proiectelor
derulate de ctre un parteneriat sau un consoriu de
instituii;
Finanatorul proiectului: organizaia care furnizeaz
resursele financiare necesare pentru implementarea
proiectului, de exemplu autoritatea contractant;
Subcontractorul: organizaia care furnizeaz un produs
sau un serviciu necesar derulrii proiectului;

11

 Societatea: organismele legislative sau de reglementare,

societatea n ansamblul ei;
Personalul intern: membrii echipei de proiect sau
angajaii organizaiei promotoare.
Conform reglementrilor ISO 10006: 1997, organizaia care
iniiaz proiectul este aceea care ia aceast decizie i care atribuie realizarea
proiectului organizaiei care deruleaz proiectul.
De asemenea, organizaia care deruleaz proiectul este cea care
realizeaz aceast activitate n numele organizaiei care decide iniierea
proiectului.
1.2. Iniierea unui proiect. Surse de finanare
Iniierea unui proiect are la baz necesitatea rezolvrii unei
probleme, care apare fie n cadrul organizaiei, fie n domeniul n care
aceasta i desfoar activitatea, sau chiar ca urmare a dorinei unei
organizaii sau a unei persoane de a-i utiliza abilitile i competenele prin
fructificarea unei oportuniti oferite de mediul economic i social (de
exemplu prin participarea la anumite competiii).
Dup identificarea necesitilor interne sau externe (de dezvoltare,
schimbare, mbuntire a performanelor), respectiv a problemei, se
impune alegerea temei proiectului, prin intermediul cruia se dorete
oferirea unor soluii adecvate. De asemenea, trebuie s se in seama de
relevana proiectului pentru organizaie i de resursele disponibile,
incluznd aici personalul necesar pentru realizarea proiectului, de la scrierea
propunerii de proiect, pn la implementarea acestuia.

12

Una dintre cele mai importante condiii pe care trebuie s le

ndeplineasc un proiect pentru a putea fi realizat este coerena. Aceasta
presupune stabilirea unor obiective clare, a unui plan detaliat de activiti,
precum i identificarea posibilitilor de valorificare ulterioar a
rezultatelor proiectului.
n acelai timp, nu trebuie s se uite c n orice tip de activitate,
ndeosebi n domeniul proiectelor, trebuie s se realizeze att o estimare ct
mai realist a obstacolelor poteniale, ct i a succeselor probabile.
Deci, de ce este nevoie de un proiect? Pentru a rspunde unor
necesiti, care pot proveni din mai multe surse, ca de exemplu:
Necesitile interne ale organizaiei;
Finanatorii proiectului;
Autoritatea public central sau local;
Mediul internaional;
Analiza necesitilor dintr-un sector, etc.
n literatura de specialitate se apreciaz c metoda clasic prin
intermediul creia se pot identifica ideile de proiect este metoda
rezolvrii problemelor, deoarece permite att stabilirea proiectelor
necesare, ct i ierarhizarea i stabilirea prioritilor de aciune, asigurnd
totodat relevana proiectului pentru organizaia care iniiaz proiectul.
Ca urmare, succesiunea logic a proceselor prin care se ajunge la
iniierea unui proiect, respectiv la identificarea ideii de proiect, este
urmtoarea:
A. Identificarea problemei, care poate fi definit ca o abatere de
la o situaie prevzut, sau orice disfuncionalitate, anomalie,
impas, incident, conflict sau dilem, care apare n activitatea
13

curent sau n mediul organizaiei i care de fapt reprezint

chiar proiectul;
B. Diagnosticarea cauzei/cauzelor care au determinat apariia
problemei i care determin persistena acesteia;
C. Identificarea i aplicarea aciunilor corective care au ca
scop eliminarea cauzei/cauzelor care au generat problema.
Rezolvarea unei probleme presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. Identificarea

problemelor/ideilor

pentru

proiecte,

respectiv a situaiilor care par anormale n raport cu

experiena proprie, planul, comportamentul altora n condiii
similare, opinii ale altor persoane;
2. Luarea deciziilor/stabilirea temei proiectului ceea ce
presupune stabilirea aciunilor prin care se va rezolva
problema, n succesiunea lor logic;
3. Aplicarea deciziilor/implementarea proiectului, adic
realizarea efectiv a activitilor stabilite n etapa precedent.
Pentru realizarea unui proiect sunt necesare mai multe categorii
de resurse. Principalele resurse sunt timpul, resursele umane, resursele
financiare i resursele materiale. Una dintre cele mai importante resurse
pentru implementarea eficient a unui proiect este cea financiar.
Asigurarea surselor de finanare a proiectelor se poate face prin:
atragerea de sponsorizri sau cofinanri;
ncheierea de parteneriate sau colaborri;
obinerea unei finanri nerambursabile, etc.
14

Organizaiile sau persoanele care doresc s deruleze proiecte, au mai

multe modaliti de obinere a informaiilor privind posibilitile de
obinere a finanrii, respectiv:
1. Informare n cadrul organizaiei proprii existena unor sume
provenite din profit nerepartizat din exerciiile financiare precedente,
fonduri constituite din cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe,
etc.;
2. Informare privind posibilitile de finanare existente n afara
organizaiei, prin intermediul ONG-urilor, ageniilor guvernamentale, organismelor publice internaionale, naionale i locale, etc.
Sursele de informaii privind obinerea finanrii necesare sunt diverse, ca
de exemplu:
A. Monitorizarea informaiilor aprute n mass-media (la nivel local,
regional i/sau central);
B. Utilizarea de reele de informare, respectiv internetul, bazele de date,
nscrierea ntr-o list de diseminare a informaiilor, etc.;
C. Colectarea de informaii de la clieni, parteneri, furnizori,
colaboratori, sau alte entiti;
D. Participarea la diferite evenimente, ca seminarii, prezentri,
informri;
E. Solicitri de informaii de la organizaiile publice locale i centrale;
F. Solicitarea de servicii de consultan, etc.

15

Din punct de vedere practic, exist dou posibiliti/surse de obinere

a finanrii:
Surse interne - resurse financiare existente n cadrul firmelor,
care pot proveni din:
Profitul nerepartizat din exerciiile financiare precedente;
Fondul de amortizare;
Depozite bancare;
Rezerve.
Surse externe:
Rambursabile credite bancare;
Nerambursabile participarea la o competiie (apel) de
proiecte.
ns, trebuie s se rein faptul c n cazul participrii la o
competiie (apel) de proiecte, finanatorul stabilete o serie de prioriti i
obiective pe care le urmrete, astfel c proiectele trebuie s se ncadreze
n aceste prevederi, iar condiiile de participare sunt descrise n
pachetul de informaii.
Pentru obinerea unei finanri nerambursabile se poate apela la
una dintre urmtoarele metode:
1. Tehnicile de fund-raising, respectiv vinderea unei idei,
obinerea unei sponsorizri, sau a unei donaii;
2. Obinerea unei finanri n cadrul unui program derulat n
Romnia, sau la care particip Romnia, prin depunerea unei
propuneri de proiect n cadrul apelurilor lansate de conductorii de
programe.
16

n cazul celei de a doua metode, temele sunt la alegere, dar trebuie

s se ncadreze n prioritile i obiectivele programului. Procedura de
selecie a proiectelor aprobate pentru finanare poate fi:
ntr-un singur pas, caz n care se depune o propunere de proiect
final;
n doi pai, atunci cnd se depune iniial o pre-propunere, iar dac
aceasta este acceptat (dac ndeplinete un anumit punctaj), se
solicit i se analizeaz ulterior i o propunere de proiect n form
final.
Organizaiile din Romnia pot beneficia n prezent de mai multe
categorii de programe de finanare nerambursabil i anume:
Programe europene:
Fonduri structurale europene:

programe de dezvoltare regional;

programe de dezvoltare social (pentru comuniti srace i

grupuri defavorizate), etc.

Programe comunitare:

Leonardo da Vinci;

Socrates;

Erasmus;

Programul Cadru 7 (FP7), etc.

Acorduri bilaterale cu diverse state:

Programe gestionate de ambasadele diferitelor state;

17

 Programe derulate n baza unor acorduri bilaterale;

Programe gestionate de organisme internaionale (Banca Mondial,
BERD, PNUD, etc.).
Programe naionale:
programe de cercetare-dezvoltare.
Altele:
programe coordonate de fundaii i organizaii neguvernamentale.
Indiferent de sursa de finanare obinut pentru implementarea
proiectului, solicitantul trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
S aib o viziune clar a proiectului pentru care are nevoie de
finanare;
S prezinte un plan detaliat de activiti necesare pentru atingerea
obiectivelor propuse i pentru obinerea rezultatelor dorite;
S ntocmeasc un buget riguros pentru toat perioada de
implementare a proiectului;
S demonstreze c are capacitatea de a conduce proiectul.

1.3. Propunerea de proiect. Ciclul de via al proiectelor

Propunerea de proiect reprezint documentul n care se includ
informaii prin care se descriu n detaliu toate elementele componente ale
proiectului, incluznd aici activitile, resursele necesare, sursele de
finanare, etc.

18

n literatura de specialitate nu exist un model unitar al ciclului de

via al proiectelor, care s poat fi aplicat pentru orice tip de proiect. S nu
uitm c fiecare proiect este unic.
Dac ne gndim de exemplu la construirea unui cartier de case al
cror proiect tehnic este identic, n momentul excavrii pmntului pentru
fundaie apar invariabil diferene n ceea ce privete calitatea solului, sau
condiiile atmosferice difer sau personalul utilizat are un alt nivel de
calificare, sau calitatea materialelor utilizate poate fi mai bun sau mai
slab, etc.
Pentru unii autori, ciclul de via al proiectelor ncepe odat cu
studiul de fezabilitate, iar conform altor opinii, abia dup aprobarea
propunerii de finanare i implementare a proiectului.
Pentru simplificare, vom considera c momentul nceperii ciclului
proiectului este cel al primirii aprobrii pentru derularea proiectului.
n continuare vom aborda trei modele principale de cicluri de
via ale proiectelor:
1. Modelul ciclului de via elementar;
2. Modelul ciclului de via format din faze de dezvoltare;
3. Modelul ciclului de via pe baz de prototip.
1. Modelul ciclului de via elementar (Weiss & Wysocki) este
format din 5 faze, fiecare fiind alctuit dintr-o serie de activiti specifice,
dup cum se observ n tabelul urmtor:

19

Tabelul 1.1: Modelul ciclului de via elementar

Nr.
Crt.
1.

2.

3.

4.

5.

Activiti componente

Denumire
a fazei

Analiza cerinelor;
Studiul de fezabilitate;
Stabilirea specificaiilor funcionale;
Dezvoltarea de scenarii;
Analiza cost-beneficiu;
Stabilirea obiectivelor;
Analiza comparativ a variantelor.
Plan
Identificarea sarcinilor;
Planificarea succesiunii sarcinilor;
Identificarea activitilor critice;
Recrutarea personalului;
Estimarea timpului necesar pentru realizarea
sarcinilor i a costurilor aferente;
f. Stabilirea necesarului de personal (numeric, calitativ
i structural;
g. Planificarea valorii.
Organizare a. Organizarea echipei de proiect;
b. Planificarea succesiunii sarcinilor membrilor echipei;
c. Recrutarea personalului;
d. Stabilirea instrumentelor de control;
e. Repartizarea lucrrilor.
Execuie
a. Redactarea ordinelor de schimbare/modificare a
sarcinilor;
b. Analiza stadiului de realizare a proiectului;
c. Instalarea produsului la sediul beneficiarului (dac
este vorba despre un produs nou);
d. Stabilirea instrumentelor de control;
e. Elaborarea rapoartelor privind starea n care se afl
proiectul;
f. Revizuirea bugetelor i a calendarului de realizare a
lucrrilor (dac este cazul);
g. Optimizarea valorii activitilor proiectului.
ncheiere a. Obinerea acordului din partea beneficiarului/
clientului;
b. ntocmirea documentaiei;
c. Instalarea produsului la sediul beneficiarului (dac
este vorba despre un produs nou);
d. Semnarea recepiei pentru produsul instalat;
e. Realizarea audit-ului/evalurii post-implementare;
f. Mentenan (asisten post-implementare);
g. Evaluarea valorii.
Sursa: Field & Keller, Project management, pp. 60-62.
Definire

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
a.
b.
c.
d.
e.

20