El estado del arte del Desarrollo Organizacional en Mxico

Alejandro Serralde S.*

El Mxico de 1985 es completamente diferente al de hace 20 aos. Su dimensin demogrfica y
su evolucin social son un buen indicativo. La dimensin industrial y la evolucin organizativa
son un testimonio. Hacia la dcada de los 60 comenzaban a salir a la calle los primeros
graduados en el terreno de la administracin de empresas y de las relaciones industriales.
Entonces haba una necesidad en las empresas de recursos humanos con ms formacin en el
campo organizativo. La experiencia administrativa y gerencial se adquira en las propias
empresas o en entrenamientos en el extranjero. Los programas para mejorar la productividad,
cuando los haba de manera formal, se inspiraban en la racionalizacin del uso de los recursos,
con un fuerte apoyo en el conocimiento tcnico de las operaciones. Las ciencias sociales se
usaban poco; se aplicaba ms el conocimiento tradicional en el manejo de los asuntos
organizacionales. El mtodo de programacin de Ruta Crtica haba llegado a las empresas como
una innovacin para mejorar la planeacin y aumentar la capacidad de realizacin. Le haba
seguido el PERT y luego los primeros procesos computarizados. El desarrollo gerencial como tal
era incipiente y el desarrollo organizacional era proyecto para unas cuantas organizaciones
progresistas. En este artculo presentamos el cambio ocurrido en el terreno del cambio dirigido o
desarrollo organizacional.
Concepcin original del Desarrollo Organizacional (DO)
La preocupacin de los gerentes para mejorar la productividad en las organizaciones ha venido
siendo continua desde los albores de la revolucin industrial, pero ha venido cambiando en su
metodologa, en la medida en que han cambiado tambin las suposiciones bsicas de la buena
gestin, como consecuencia del aumento en los conocimientos y la exigencia de las necesidades,
estimulada por la gradualmente creciente competencia inter-empresarial.
Las escuelas de la administracin cientfica, de las relaciones humanas y de la dinmica de
grupos han sido el germen de las diferentes tendencias. De esta ltima ha surgido un nuevo
conocimiento con una variedad de aplicaciones, para convertirse en una de las metodologas
ms controvertidas en el campo del mejoramiento organizacional. Muchos autores ya lo han
matado, otros lo han replanteado, gran cantidad de organizaciones lo han experimentado, otras
ms lo han abortado y mientras tanto, el inters se proyecta incesantemente creciente en el
mbito de los especialistas de recursos humanos. Su nombre es Desarrollo Organizacional.
Los gerentes de la segunda mitad de los aos 60, profundamente preocupados por la
productividad se enfrentaron al dilema: 1) de movilizar totalmente la energa de los recursos
humanos de la organizacin hacia el logro de los mitos organizativos y, al mismo tiempo, 2)
organizar el trabajo, el ambiente de trabajo, los sistemas de comunicaciones y las relaciones de
la gente, para que el bienestar personal, el desarrollo y crecimiento, as como la satisfaccin,
sean significativamente alcanzados en el trabajo.
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproduccin

Para resolver ese dilema en nuestro medio ambiente de rpidos cambios, se deban desarrollar
nuevas formas de organizacin, se deban aprender procesos de planeacin y fijacin de
objetivos ms efectivos; y deba dedicarse el tiempo de equipos interdependientes de trabajo, a
mejorar sus mtodos operativos, de toma de decisiones y de comunicacin.
Los grupos conflictivos o competitivos deban moverse hacia una forma de colaboracin en el
trabajo. Para que todos estos cambios ocurrieran y pudieran mantenerse, se haca necesario un
esfuerzo de cambio planeado y dirigido, un programa de Desarrollo Organizacional (DO).
De universidades norteamericanas y europeas surgieron los primeros especialistas que a la
postre seran los "Agentes de Cambio" de importantes empresas. Ellos han influido en la
difusin, en el florecimiento y en el esfuerzo de sobrevivencia de este nuevo enfoque surgido
para rivalizar con la Consultora Tradicional.
El DO lleg a Mxico principalmente como consecuencia de las inquietudes de las empresas
nacionales progresistas, que contrataron consultores norteamericanos, como tambin por las
necesidades operativas de firmas estadounidenses establecidas en el pas, que reproducan aqu
lo que en Estados Unidos vena probando buenos resultados.
Algunos orgenes confirmados se encuentran en Hylsa, empresa mexicana pionera en DO y otras
metodologas gerenciales y organizacionales, as como en empresas tabacaleras del grupo
American-British Tobacco y Procter & Gamble de Mxico, S. A. de C. V.
Evolucin del DO en Mxico
Segn nuestras averiguaciones, la primera firma mexicana que comenz a ofrecer servicios
profesionales en el terreno del DO fue Dando, S. A. Sergio Reyes, Doctor en Psicologa y actual
Presidente del Grupo Dando, S. A., nos seala que hacia 1965, el IMEF (Instituto Mexicano de
Ejecutivos en Finanzas, A. C.) patrocin el primer seminario pblico sobre el tema Desarrollo
Organizacional. El evento fue pblico y se realiz en Acapulco.
Ms tarde, Arthur Shedlin de U.C.L.A. vino a Mxico contratado por IACE (Instituto para a
Administracin Cientfica de Empresas, creado por Coparmex) a exponer sobre el tema. En tal
ocasin la gente de Dando tom contacto con l y se inici la rama formal de DO profesional. El
Dr. Shedlin estuvo en nuestro pas cuatro aos, asociado con Dando, dejando a la postre una
enseanza valiosa entre los consultores de la firma.
Recuerda Sergio Reyes que Hylsa fue su primer cliente y desde entonces se iniciaron varios
procesos de DO en los que intervinieron activamente como consultores, as como tambin,
formando consultores internos.
En la dcada de los 70 se tuvo una gran explosin en la aceptacin de nuestros servicios, agrega
el Dr. Reyes, hasta que el prestigio, creado por una diversidad de procesos fallidos, fue haciendo
que en el medio empresarial se diera un rechazo hacia el DO.
Fue en la misma dcada cuando se fundaron otras firmas, incluyendo aquellas extranjeras que
deseaban tener representacin en Mxico. Gerentes que trabajando para una organizacin y
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recibieron entrenamiento interno, luego decidieron retirarse para trabajar por su cuenta
abriendo sus propios despachos.
Durante la crisis de 1982 varios despachos cerraron sus puertas y con ello la lista de opciones se
vio sensiblemente reducida, proliferando en cambio los consultores independientes, quienes no
teniendo propiamente una empresa de consultora, ofrecen el servicio y manejan algunas
estrategias de desarrollo organizacional.
La Ciudad de Monterrey y las empresas de Nuevo Len tienen un lugar importante en la historia
del DO. All surgi el primer programa institucional de DO dentro de una empresa mexicana; de
all salieron la mayora de personas que fueron a estudiar DO en Universidades
norteamericanas; en esa misma ciudad consultores norteamericanos iniciaron los primeros
trabajos de DO; igualmente, fue ah donde se estableci por primera vez en Mxico la maestra
en Desarrollo Organizacional en la Universidad de Monterrey (U de M). Por ltimo, en ese lugar
surgi la agrupacin de profesionales de DO ms importante del pas, PRO-DO, A. C.
Empresas como Hylsa, Cydsa, Vitro, Gamesa, Conductores Monterrey, Cervecera Cuauhtmoc,
Graforega, etc. son unas cuantas entre otras no menos importantes que le han dado un impulso
vigoroso. Hombres como Ezequiel Nieto, Alejandro G. Guzmn, Antonio J. Hernndez, Jess
Franci, Raymundo Alvarado, Jorge Faras, Hctor Palacios, Ricardo Margain, Alejandro Valadez,
Jorge Zuloaga, Miguel Bernal, Roger Moguel, Martn Espino, Sergio Reyes, Leonardo Robles,
Brbara West, Juanita Browa, Jorge Dvalos, Jaime Jusidman, Fernando Pardo y Rogelio
Martnez, han venido a constituir el ms slido apoyo de la maestra de DO de la U de M. Hay
otros hombres no menos destacados sin cuya concurrencia no hubiera sido posible este
importante proyecto.
La maestra en DO impulsa un programa que satisface las necesidades de desarrollo de toda
organizacin, partiendo de la premisa de que la habilidad de las organizaciones para contribuir a
su propio desarrollo, y al del pas al que pertenecen depende de qu tan bien puedan adaptar
sus metas, tecnologa, estructura y cultura a las metas del medio ambiente que se encuentra en
constante evolucin. Para ello se hace necesario preparar consultores-agentes de cambio
especializados en la aplicacin de las ciencias del comportamiento. Las metas de la maestra son:
1) Comprender la organizacin como un sistema total, donde sus partes son interdependientes y
estn sujetas a un perodo de vida; 2) Dominar los conceptos, valores y tecnologa del DO, as
como desarrollar sus habilidades necesarias para contribuir en forma efectiva al mantenimiento
en la organizacin, de los siguientes atributos: Alta Capacidad de Adaptacin al Cambio,
Reconocimiento al Elemento Humano, Productividad y Satisfaccin, Uso Efectivo de la
Realimentacin en la Comunicacin, Administracin Efectiva del Conflicto.
En la actualidad no existe otra institucin aparte de la U de M para estudiar Desarrollo
Organizacional a nivel maestra. Existen sin embargo programas a nivel de Diplomado en el ITAM
en la Ciudad de Mxico y en el INDHUCE de la ciudad de Puebla, Ocasionalmente se imparten
seminarios pblicos sobre el tema, conducidos por firmas dedicadas a la capacitacin.
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Un grupo de egresados de la Universidad de Pepperdine de las ciudades de Monterrey y D. F.,

principalmente, tomaron la iniciativa de crear una agrupacin de profesionales para el fomento
de DO, PRODO, A. C., la Asociacin Mexicana de Profesionales en DO surgi en 1980 como una
estrategia de Difusin y promocin del DO, organizada por un grupo de practicantes,
principalmente del rea de Monterrey, en bsqueda de promover la especialidad y la
investigacin cientfica en el campo, dentro de nuestro pas. La institucin agrupa a ex-alumnos
de Pepperdine, consultores externos, y ex-alumnos de la U de M. Igualmente, mantiene nexos
con una agrupacin homloga de Venezuela, surgida de la misma iniciativa.
PRO-DO, cree y practica los valores universales del desarrollo organizacional, buscando
congruencia en la actuacin de sus socios, y empeo en la bsqueda permanente de la
efectividad organizacional, en un marco de profundo respeto al ser humano. Busca la superacin
de sus socios, de la comunidad y de Mxico a travs de la difusin del desarrollo organizacional
al que define como: un proceso educacional, planeado a largo plazo, basado en un conjunto de
valores especficos, siendo su objetivo el de mejorar la efectividad organizacional aplicando los
conocimientos de las ciencias del comportamiento por medio de estrategias de intervencin
particulares.
Cree en el individuo como la razn de ser de la organizacin y entiende a sta como un sistema
para satisfacer al hombre, para lo cual debe asegurar el logro de sus objetivos de existencia y
sobrevivencia en el tiempo. Asimismo, promueve la efectividad y la salud de la organizacin,
entendindola como un estado en virtud del cual existe una claridad de objetivos, un adecuado
manejo de informacin, libre opcin de alternativas y alto grado de compromiso hacia los
objetivos de la organizacin como un todo. Tambin promueve la realizacin del individuo en
organizaciones donde pueda fijar y lograr sus propias metas, utilizando su potencial y creciendo
en lo profesional y lo personal.
El DO en el momento actual
Mientras por un lado se seala que al trmino de la dcada de los 70 declin el movimiento del
D.O., por otro lado se precisa que al inicio de los 80 comienza un movimiento organizado para
impulsar al DO.
Esto nos puede dar un marco de referencia para entender la evolucin generacional en Mxico:
en los 70 se fueron las oportunidades para las firmas establecidas, las que haban adquirido la
tecnologa por conducto de una transferencia directa; con los 80 nace la primera generacin de
especialistas en DO, formados en instituciones universitarias, los que siendo ya profesionistas y
trabajando en su campo bsico, comienzan a aplicar sus conocimientos de maestra en su
terreno natural, dndose la proliferacin de consultores internos que consiguen dar al DO un
enfoque operativo de particular pragmatismo.
Son los consultores independientes y los consultores internos quienes logran marcar un nuevo
derrotero e iniciar una segunda generacin de DO que queda bien patentizada en la realizacin
del 40 Congreso Internacional de Desarrollo Organizacional el pasado mes de marzo. A travs de
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ste se puede apreciar en su correcta dimensin el estado del arte del desarrollo organizacional
en Mxico.
Alrededor de 350 creyentes del DO, se dieron cita en este congreso; directores generales,
gerentes, consultores internos y consultores independientes. El tema central, experiencias en
participacin, polariz la atencin de los asistentes, quienes ordenadamente y estratgicamente
se distribuan en las diferentes salas para lograr una amplia cobertura del evento.
De cada empresa asistieron varias personas, de tal forma que la cobertura de todo el temario
estaba prcticamente asegurada. Guillermo Schening, Director de Manufactura de Procter &
Gamble de Mxico, S. A. de C. V. coment: "Presenci una conferencia que me gust mucho, la
del grupo Vitro, las dems tuvieron una calidad promedio". Para otros participantes la
experiencia fue muy enriquecedora por la pluralidad de experiencias y de ponentes. La verdad es
que la actividad fue muy intensa y diversa, participantes saliendo de una sala cruzndose a toda
prisa con otros para entrar a la siguiente presentacin. Cartelones alusivos adecuadamente
ubicados en el hall principal. Un stand pequeo conteniendo bibliografa y folletera sobre cursos
de especializacin en DO. Una atmsfera de alto inters y expectacin. Un ambiente de
camaradera y comparacin que aglutinaba a personas en su mayora de Monterrey y el Distrito
Federal y los entremezclaba con los extranjeros que asistieron a presentar su ponencia. De
Estados Unidos, Venezuela, Costa Rica, Yugoslavia, Espaa y Mxico fueron las ponencias, todas
ellas en tomo al tema de la participacin en las organizaciones.
La participacin, un valor universal del DO
Es consenso de los principales especialistas en DO, que los grupos humanos son la meta
primordial de los programas de cambio dirigido. Ante tal premisa, un objetivo central del
desarrollo organizacional consiste en conseguir que los procesos tcnicos y sociales que toman
lugar en los grupos humanos alcancen niveles ptimos de efectividad. Para conseguirlo se hace
necesario identificar el estado que guardan las interfases conformadas por las relaciones
interpersonales y la unin individuo-funciones, as como las expresiones actitudinales hacia las
metas del grupo. Es tambin una creencia universal del DO que la solucin de los problemas que
enfrenta un grupo la aportan mejor los propios involucrados y que, por lo tanto, lo que procede
para conseguir que la solucin ocurra consiste en facilitar la interaccin de los integrantes en pos
del mejoramiento del grupo. Para conseguir que este proceso se logre, se ponen a funcionar
diferentes "estrategias de intervencin" segn las necesidades del grupo en particular.
Una estrategia de intervencin, tambin de orden universal, lo constituye la integracin de
equipos de trabajo, que est orientada al mejoramiento de las interacciones internas y hacia el
desarrollo de un alto grado de compromiso con las metas buscadas por el grupo. La participacin
o el trabajo en equipo, es la mejor expresin del estado alcanzado por un grupo bien integrado.
Los investigadores L. Coch y J. R. P. French Jr., encontraron que la participacin puede conducir a
un sensible incremento en la productividad, a la reduccin del ausentismo, a una mayor
conciencia de costos, a una menor rotacin de personal, a una incrementada creatividad y a una
mayor eficiencia en el desempea. El mismo French, ms adelante en otro estudio, encontr que
las diferencias culturales influyen en el nivel de xito de la tcnica participativa.
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V. H Vromm report en 1960 que los individuos que tienen una alta necesidad de independencia,
estn ms motivados y se sienten an ms satisfechos bajo un enfoque de trabajo participativo;
mientras que los individuos calificados con bajas necesidades de independencia tienden a
rechazar este enfoque para inclinarse ms a esquemas de dependencia, ya sea hacia el liderazgo
hacia la estructura de las tareas. En 1954 A. S. Tannenbaum seal las reacciones negativas de
algunas personas en la medida que aumenta la participacin, asocindolas a sus necesidades de
dependencia. Chris Argyris por su cuenta, relaciona la independencia con la madurez.
En 1970 W. J. Reddin conclua que la naturaleza de las tareas y la forma en que las funciones de
los subordinados estn estructuradas influyen en la aplicacin del enfoque participativo.
Peter F. Drucker opina que para que la participacin se d realmente, las personas deben estar
investidas de la autoridad necesaria para intervenir en las decisiones que entraan el uso de
recursos econmicos.
Blake y Mouton, Likert y otros se pronuncian a favor de la aplicacin de la tcnica participativa a
todos los niveles de la organizacin, a travs de un estilo gerencial adecuado, y sugieren la idea
de influir en el cambio de comportamiento de los integrantes de los grupos a travs del uso
continuado de un estilo gerencial participativo.
Hoy en da, en nuestro pas, no hay consultor que no recurra a la tcnica participativa como
apoyo en el manejo de programas de desarrollo organizacional y puede decirse que en trminos
generales, el grado de participacin alcanzado en una organizacin viene a significar una medida
indirecta de su grado de evolucin o desarrollo.
Un acierto pues, de la agrupacin PRO-DO, A. C., lo constituye la realizacin del cuarto congreso
alrededor del tema "Experiencias de Participacin, en Organizaciones", lo que permitira apreciar
a travs de casos reales, y por medio de una muestra aproximadamente representativa de las
empresas mexicanos, el grado de evolucin o desarrollo de las organizaciones, y de paso, el
impacto que el desarrollo organizacional ha conseguido en empresas de nuestro pas.
Experiencias de participacin en empresas mexicanas
En el congreso se presentaron 23 experiencias que van de lo pequeo a lo grande, de la
artesana a la alta tecnologa y de profundos anlisis a vivencias intensas de los participantes.
Los trabajos presentados incluyen: 13 empresas pertenecientes a grandes grupos industriales, 3
cooperativas industriales, 1 agrupacin de pequeos empresarios, 1 organizacin de artesanos, 2
organizaciones de servicio y 3 sistemas sociales autogestionarios. Entre las experiencias
reportadas la composicin es muy diversa por pas de origen: 15 de Mxico, 1 de E.U.A., 1 de
Costa Rica, 1 de Venezuela, 1 de Espaa, 1 de Israel y 1 de Yugoslavia.
Los enfoques de participacin presentados evocan corrientes que nacen de circunstancias muy
variadas, y encontramos por supuesto, el enfoque que hizo surgir al DO y que empez con la
psicologa social de Kurt Lewin en la dcada de los 50 y se fue perfilando hacia una psicologa y
una sociologa organizacional con Argyris, Likert, Mc Gregor, Kats, Kahn y otros.
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A continuacin se presenta de manera sinttica, una seleccin de las experiencias reportadas,

dando atencin nicamente a las experiencias mexicanas:
"Consideraciones estratgicas en el desarrollo organizacional del sector bienes de capital
de vitro - industrias bsicas"
La experiencia versa sobre el desarrollo de la organizacin de un grupo de empresas dentro de la
industria metal-mecnica para cambiarla, en el largo plazo, de una organizacin centrada en un
ambiente de baja cultura industrial, a una organizacin capaz de competir internacionalmente.
En conjunto, el sector Bienes de Capital increment la productividad de los recursos humanos
aproximadamente un 30%, sustancialmente mayor al 18% registrado el ao anterior. Eso implica
que con el mismo nmero de gente se ha logrado fabricar y comercializar un 53% ms, en un
perodo de dos aos. La productividad de los activos fijos se increment a un ritmo aproximado
de 18% compuesto anual, mientras que la productividad del capital de trabajo ha aumentado a
un ritmo de 15% anual compuesto. La productividad integral durante los ltimos dos aos se ha
incrementado a un 18% compuesto anual.
La estrategia de cambio consisti en una diferenciacin organizacional que permite un desarrollo
en materia de asignacin y administracin de los recursos operativos basado en unidades
organizacionales de pequeas dimensiones coordinadas va la estandarizacin de los sistemas de
medicin, control y seguimiento de la productividad. En virtud de lo anterior, se dimension la
organizacin en dos grandes grupos: el grupo de las Unidades Operativas que constituyen la
concentracin de los recursos directamente orientados al proceso de transformacin y el grupo
de las Unidades de Apoyo que tienen esa funcin con respecto a la primera.
Para ubicar el concepto de la Unidad Operativa se desarroll un modelo esquemtico que
resume los principales elementos considerados:
1. Una superestructura que comprende la organizacin por negocios, distribucin fsica de los
procesos, cultura organizacional y nivel de tecnologa.
2. Una infraestructura administrativa como base para la aplicacin y desarrollo del concepto,
incluyendo: el proceso de comunicacin, los sistemas de medicin e informacin, los
programas de desarrollo, el proceso de empleo y transferencias (movilidad del recurso
humano), los sistemas de costos, etc.
3. Los principios fundamentales de la evolucin del concepto del trabajo y sus partes
involucradas son: confianza, equidad, crecimiento y excelencia.
4. Un conjunto de objetivos mutuos, es donde tanto los individuos como la organizacin
debern basarse para beneficio de ambas partes: a) individuales: satisfaccin, calidad de
vida, bienestar, desarrollo, etc.; b) organizacionales: productividad, calidad y beneficios
econmicos.
5. La unidad operativa se distingue por su diseo simple, por su flexibilidad, por su autonoma
y por su integridad.
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Dentro de la direccin estratgica se estableci una escala que permite enmarcar el grado de
evolucin de los Recursos Humanos:
0. Son considerados como un recurso ms
1. Estn motivados a ser ms eficientes
2. Se despierta el sentido de participacin
3. Se desarrolla la creatividad
4. Se administra la creatividad
El objetivo del programa consiste en salir totalmente de los niveles 1 y 2 logrados en los ltimos
dos aos para llegar al nivel 3 en los prximos cuatro aos.
"Experiencia del proceso de consenso y desarrollo de la planificacin participativa"
La empresa Bertelsmann de Mxico, S. A. (Crculo de Lectores) ha estado siguiendo un proceso
de integracin de su equipo de gerentes y de su identificacin con la filosofa de la empresa a
travs de una participacin activa y estrecha en la definicin de objetivos y estrategias.
Esta experiencia se ha apoyado en el mtodo LENS centrado en un modelo de deliberaciones
conjuntas para enfrentarse con problemas operativos. El equipo de gerentes ha trabajado con el
equipo de facilitadores en forma sistemtica para analizar y superar los obstculos que han
surgido al ir cambiando la cultura de la organizacin.
El cambio ms importante ha sido una estructura ms simple y una mejor definicin de
responsabilidades. Por ejemplo, la funcin de compras se realizaba anteriormente en cada
departamento y no haba una coordinacin en cuanto al presupuesto y al inventario necesario.
Luego de la centralizacin de todas las compras en un departamento con instrucciones
detalladas y definicin del procedimiento se logr una efectividad marcada.
Otro argumento significativo se registr en la seleccin de distribuidores calificados. Por
ejemplo, cambi la forma de pensar en el sentido de que la empresa solamente haba de tener a
"alguien" para pararse frente a la puerta del cliente; ahora, es necesario seleccionar
distribuidores que permitan una relacin de confianza entre cliente y empresa. Siendo el
enfoque de la compaa Calidad de Servicio Intensivo, esto ha llevado a un aumento de ventas
por cliente de 30-40% superior a la inflacin.
Los objetivos del programa fueron: 1) Lograr una mayor identificacin con la filosofa de la
empresa a travs de una participacin activa y estrecha en la definicin de objetivos y
estrategias para el futuro; 2) Sensibilizacin de la necesidad permanente de una planificacin
continua a mediano y largo plazo y la definicin clara de los objetivos dentro de la filosofa
bsica; 3) Motivacin de los ejecutivos y promocin de un espritu de trabajo en equipo.
La tcnica LENS consta de cinco sesiones con los siguientes puntos: 1) Perspectiva integral del
futuro; 2) Anlisis de las contradicciones de fondo superando los obstculos superficiales, para
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llegar a los factores que impiden que se realice la visin; 3) Respuestas creativas para superar las
contradicciones y preparar el terreno para proyectos ms especficos; 4) Plan sistemtico para
poner en prctica, en forma cataltica, diferentes propuestas; 5) Plan prctico de implementacin
con programas especficos de la accin, lo cual representa el compromiso con sus fechas lmite,
para producir resultados.
La diferencia en estilo de la gerencia est en la tendencia a poder delegar el trabajo, en conocer
los criterios y aplicarlos en la toma de decisiones. Varias mujeres fueron nombradas gerentes de
sucursales forneas. El clima de trabajo cambi de un abandono hacia los asuntos de la empresa
a una integracin y una actitud de responsabilidad en el trabajo.
Antes del programa el servicio de calidad llegaba a solamente 50-60% de los clientes. Hoy en da
ha aumentado para llegar a 90% de ellos. Los gerentes han aprendido a tomar decisiones por
consenso y a resolver problemas urgentes en tiempos muy cortos.
"Productividad, una experiencia de participacin"
Para productos Marinela, S. A. de C. V., la bsqueda de sus objetivos generales de empresa,
consiste en llegar a ser altamente productivos y profundamente humanos. A travs de ellos,
busca conjugar la creacin de la riqueza con un sentido de respeto profundo al hombre, siendo
una solucin tangible para quienes buscan una sociedad ms justa y ms humana.
La empresa ha vivido un proceso que a partir de una campaa de productividad a travs de la
generacin de ideas de todos, ha ido transformando la forma de trabajar, haciendo de la
participacin un principio cada da ms cotidiano.
Dentro de los objetivos sociales, la empresa busca la participacin, a la que define como el acto
de crear el ambiente propicio para el desarrollo integral de las personas, que se obtiene a travs
de tomarlas en cuenta, ya que de esta manera se reafirma su autoestima.
En materia de objetivos econmicos, entre otros busca la productividad, que define: "De todos
para todos". En suma, la filosofa de la empresa les ha llevado a aspirar el tener una organizacin
altamente productiva y plenamente humana.
El punto de partida lo constituy una crisis laboral en 1982, a partir de la cual se tom conciencia
del "panorama desalentador prevaleciente en la planta, caracterizado por baja eficiencia,
desorden, exceso de desperdicios, falta de limpieza, fallas excesivas en los equipos, psima
calidad, relaciones tensas con el personal y un alto ndice de quejas por parte del sindicato.
Ante tal situacin se decidi poner en marcha un proceso de intervencin para corregir la
diversidad de fallas. Tal proceso incluy:
Deteccin de los problemas y sus causas - Aplicndose encuestas entre todo el personal
de supervisin.
Informacin y concientizacin - Buscndose la involucracin de todo el personal, tanto
en el problema como en las alternativas de solucin.
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Formulacin de un plan - Detallado ms adelante.

Capacitacin como soporte al plan - A travs del desarrollo de jefes, maestros y
supervisores y adiestramiento a los trabajadores.
Comunicacin - Proporcionando informacin en las juntas mensuales de equipos y
otorgando reconocimiento en pblico a grupos sobresalientes.
Seguimiento y clima de confianza - A travs de revisiones continuas de resultados,
replanteamiento y autocontrol.
Resultados generales - Los cuales al comunicarse generaran confianza en el proceso
establecido.
Nuevas metas - La cuales se fijaron con la participacin de todo el personal.
El plan de accin citado anteriormente contemplaba lo siguiente:
Productividad: Referida a implementar adecuaciones, automatizaciones y cambios en
general en los procesos de produccin.
Reduccin de fallas mecnicas: Enfocndose a planes de mantenimiento intensivo.
Capacitacin al personal: Dndose hasta dos puestos inmediatos superiores,
concretndose incluso un proyecto de tiempo atrs, consistente en proporcionar
"licencias internas" de operacin de equipos.
Orden y limpieza: Se procedi a definir el estndar de orden y limpieza que se
necesitaba. Se busc una nueva imagen que auto valorara a la gente.
Nuevos proyectos: Se buscara completar las instalaciones de algunas nuevas lneas de
produccin pendientes.
Responsabilidad de los jefes: Se estableci que los responsables de generar el ambiente
propicio para el mejoramiento de la productividad deberan ser los jefes, instituyndose
el "sistema de autocontrol" entre ellos.
El proceso de cambio involucr principalmente un cambio de mentalidad entre todos, quedando
sta bien reflejada en la diferencia que existe entre hacer correctamente las cosas y hacer las
cosas correctas.
Los avances conseguidos a lo largo de dos aos de esfuerzo se resumen de la siguiente manera:
1) La eficiencia de produccin subi de 80% a 94.13%; 2) Los desperdicios bajaron de 2.46% a
1.47%; 3) El ndice de fallas mecnicas se redujo de 12.54% a 4.17%; 4) La capacitacin al
personal se cumple al 100% con resultados excelentes, 5) Se recuper el orden y la limpieza; 6)
La calidad abandon la regin crtica y ahora se controla en un buen nivel; 7) La participacin del
personal en la campaa de productividad aument del 15% al 85%.
Durante el perodo comprendido en la evaluacin (principios de 1982 a fines de 1984) se
recibieron 1,112 ideas, de las cuales slo se rechazaron 248 y se dejaron pendientes 47.
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De las ideas aceptadas que permitiran ser medidas por su repercusin en beneficios
econmicos, se estima que se obtuvo un beneficio neto del orden de 43 y medio millones de
pesos.
"Administracin participativa por calidad-productividad"
En Celloprint, S. A. se ha venido trabajando desde hace unos aos con un enfoque de
Administracin Participativa que integra tres modelos: Administracin por Objetivos, Crculos de
Control de Calidad y Equipos de Calidad-Productividad. Este ltimo concepto fue desarrollado en
la misma organizacin y se enfoca en darle prioridad a la calidad, ya que sta genera
productividad.
El programa de mejoramiento de Celloprint arranca con la llegada de un nuevo director en
septiembre de 1979, quien toma la decisin de mejorar las condiciones de remuneracin al
personal, de establecer polticas de promocin interna y aprovechar al personal existente para
conformar los cuadros gerenciales. Como un paso posterior se decidi a implementar un Sistema
de Administracin por Objetivos con control participativo a nivel gerencial. Tambin se revis la
planeacin estratgica del negocio para apoyar el desarrollo de la empresa en los puntos fuertes
de calidad y tecnologa.
Del anlisis de las fuerzas, debilidades y problemas de Celloprint nace el concepto de CalidadProductividad que dice: la calidad genera productividad en la planta del producto, pero adems
genera productividad en la planta del cliente al no haber problemas con el producto entregado.
A partir de marzo de 1980 y hasta julio de 1981 se estuvo trabajando, preparando, organizando,
haciendo juntas de motivacin con los empleados, instalando un nuevo equipo, mejorando el
mantenimiento. El 29 de julio se lanz por primera vez el Programa a todo nivel en la empresa y
con una participacin total. El modelo fue denominado Programa Permanente de CalidadProductividad. Con el tiempo fue evolucionando hasta su forma actual llamada "Administracin
Participativa por Calidad-Productividad" (APCP). El programa se fue enriqueciendo en el seno de
un amplio programa de motivacin que tiene por objetivo desarrollar y mantener el sentimiento
de satisfaccin de las necesidades de reconocimiento social y de auto-realizacin sobre bases
justas, honestas y. sanas, alentando el trabajo en equipo y desalentando el culto a la
personalidad.
Para la conduccin del programa de motivacin se sigui la estrategia de difundir la filosofa,
objetivos y estrategias de Celloprint a todo el personal, as como difundir los programas a ciertos
niveles y conseguir el dominio de la informacin sobre misin y estrategias a nivel gerencial. De
la misma forma se estaran difundiendo los datos sobre los resultados de la empresa,
acompaados de retroinformacin constante al personal, evaluacin de su trabajo e
identificacin de las necesidades mutuas.
Se logr con el tiempo que la gente se sienta orgullosa de trabajar con Celloprint, que logre
satisfacer sus necesidades y objetivos, que son los de la propia empresa, a travs de la voluntad
de hacer bien las cosas, trabajando en equipo, con iniciativa y creatividad.
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Actualmente Celloprint es lder en el mercado por su calidad y desarrollo y se encuentra en una

etapa de crecimiento dinmico y sostenido en las lneas actuales de productos laminados
flexibles para envolturas y est desarrollando los mercados de envases colapsibles y
esterilizables. Cubre todo el mercado nacional y vende una parte de su produccin en el
extranjero.
"Programa de calidad de vida en el trabajo"
Derivados Acrlicos, S. A. ha puesto en marcha un enfoque que busca lograr altos niveles de
productividad a travs de la integracin y la participacin de su personal en los factores tcnicos
y sociales. El programa est basado en una estructura de trabajo en grupos, que funcionan sin el
sistema de supervisin tradicional, con roles internos de los miembros bien definidos para la
consecucin de sus objetivos. Contienen tambin un elemento clave en el sistema: asesora
administrativa a cada grupo. El resultado ha sido un alto involucramiento de los trabajadores en
la tarea y en la resolucin de problemas, promoviendo su desarrollo personal y la mayor
efectividad de la empresa.
Desde sus orgenes en 1978 se decidi que la planta de filamento acrlico debera ser
acompaada con ideas modernas e innovadoras, que fuera a la vanguardia tanto en tecnologa
como en sistemas de administracin.
Con la idea de los promotores del proyecto, consistente en un sistema de trabajo que promova
la participacin y un alto involucramiento de los trabajadores para lograr el binomio
Productividad-Satisfaccin, se contrataron los servicios del Dr. Louis Davis para que sirviera de
asesor en la administracin del Sistema Sociotcnico de DASA.
Con su intervencin se sentaron las bases que el sistema sociotcnico debera tener:
a) Que sea compatible con los objetivos econmicos del negocio.
b) Que promueva dentro de la organizacin la libertad, la creatividad, el auto-control y el
compromiso social.
c) Que fomente el criterio que establece: "Quien tiene la informacin tiene el poder de
tomar decisiones y solucionar problemas".
d) Crear funciones pensando en la gente.
e) Establecer canales de informacin para facilitar la toma de decisiones al mximo, en
todos los niveles de ejecucin.
f) Establecer y difundir los valores de la organizacin.
g) Promover la congruencia entre planes y acciones.
h) El "diseo" es el principio del proceso y no el fin.
i) Plantear siempre pensando en el futuro.

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El proceso sigui los siguientes pasos:

Primera etapa Formacin de grupos
Segunda etapa Desarrollo de grupos
Tercera etapa Autosuficiencia grupal
Cuarta etapa Optimizacin conjunta
Posteriormente sigui una fase de evaluacin-consolidacin y luego la creacin de una
estructura de multihabilidades para concluir con un reforzamiento de aspectos sociotcnicos en
reas administrativas.
Las estrategias seguidas buscan dar importancia a los sistemas tcnico y social. En el sistema
tcnico:
a) No se debera meter a la operacin a ninguna persona que no reuniera los
requerimientos de conocimientos de la operacin, aun a costa de la produccin, por lo
que se contara con un sistema de entrenamiento perfectamente estructurado en
cuanto a claridad, precisin, eficacia, que permitiera preservar la seguridad del
trabajador, la del equipo y su mxima productividad. La calidad del entrenamiento
debera ser tal que la persona alcanzara con facilidad sus metas.
Se contara con auxiliares de entrenamiento cuya funcin sera el poder estar en
cualquier momento en cualquier puesto.
Se llevaran tambin registros, controles y anlisis de curvas de olvido.
b) El personal de operacin debera tener siempre, en forma permanente, la asesora
tcnica requerida a fin de no entorpecer los objetivos productivos.
c) Se facilitaran los medios bsicos para propiciar el trabajo en equipo, para lo cual se
proporcionaran las herramientas materiales y administrativas necesarias, como son:
Salas de juntas, Sistemas de informacin, Equipo, etc.
d) La toma de decisiones acerca de cambios tecnolgicos y mtodos de trabajo sera hecha
por los propios equipos de operacin bajo ciertos lineamientos establecidos, a fin de
lograr la documentacin del cambio.
Con respecto al sistema social:
a) Se lograra un ambiente de trabajo que permitiera una actitud permanente de autorealizacin, tanto tcnica como humana, a travs de sesiones de anlisis de situaciones
de operacin. Para que esto se diera, la administracin debera ofrecer herramientas de
trabajo como lo son Genco, Daf, Ishikawa, etc.
b) Habra como norma de trabajo la actitud a la toma de decisiones, en el momento
oportuno y en el lugar adecuado, donde surja una desviacin.
c) La gente a contratar debera reunir las caractersticas deseadas que propiciarn el clima
de participacin necesario para el desarrollo social.
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d) Se implantara un sistema motivacional dividido en: motivacin al crecimiento

profesional (multihabilidades), motivacin a la superacin humana, compromiso de la
operacin ante la direccin (objetivos).
e) Se daran facilidades de toma de decisiones por el grupo, en lo concerniente a sanciones
y amonestaciones dentro de un marco de referencia de ciertas normas previamente
establecidas.
Como estrategia fundamental para el desarrollo del sistema sociotcnico se pens en la
formacin de una estructura de grupos que incluyera a todos los trabajadores de lnea. La
filosofa del programa es la calidad de vida en el trabajo (CVT) trmino introducido por el Dr.
Louis Davis en 1972.
Calidad de Vida en el trabajo es un enfoque que busca estructurar la organizacin y disear los
puestos en forma tal que se obtenga la mayor integracin posible entre las necesidades de la
organizacin y las de los trabajadores.
Es un ideal, ya que calidad de vida en el trabajo no es algo que pueda decirse que se tiene o no.
Es algo por lo que continuamente se debe estar trabajando. Los principios bsicos de esta
filosofa son:
o Las personas tienen necesidad de superacin.
o Necesidad y habilidad para seguir aprendiendo siempre.
o Necesitan continua estimulacin de su mente y sus sentidos.
o Son sociables por naturaleza y disfrutan cooperar con otros.
o Necesitan saber que su trabajo tiene una contribucin valiosa para la sociedad.
o El adulto "maduro" necesita libertad y es capaz de auto-controlarse responsablemente.
o La gente tiene derecho a satisfacer sus necesidades, en todos los aspectos de su vida,

incluyendo el trabajo.

Los logros ms sobresalientes del programa de calidad de vida en el trabajo han sido:
o Haber creado una cultura de trabajo orientada a resultados, aceptada y practicada a

todos los niveles de la organizacin.

o Los programas de entrenamiento y capacitacin, que van desde el desarrollo de

habilidades manuales hasta el desarrollo del potencial humano.

o El desarrollo de potencialidades de cada individuo al sentirse parte de un grupo de

trabajo, creciendo en conocimiento y habilidades.

o El grado de satisfaccin en la planta, que ha ido en aumento en los cuatro aos de vida

de Dasa, medido a travs de la encuesta anual (76.4% en 1981, 76.8% en 1982, 83.8%
en 1983 y 84% en 1984).
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o El grado de participacin del personal en la resolucin de problemas, aportacin de

ideas y toma de decisiones, medido en el porcentaje de asistencia a las juntas de CVT

(75% en 1981, 8l% en 1982, 91% en 1983, y 95% en 1984).

o La percepcin del 93% del personal hacia la solidez y la estabilidad de la empresa,

medida en una encuesta.

o Estar en posicin ventajosa comparados con la medida de la regin en cuanto a

ausentismo.

o Conocimiento incrementado de los lderes formales e informales.

o Relaciones armoniosas entre empresa y sindicato.
o Realizacin de juntas de evaluacin de resultados.
o Establecimiento de valores.
o Congruencia de la alta administracin.
o Integracin de los grupos de trabajo hacia la obtencin de resultados.

El estado del arte del DO

A lo largo de su evolucin, el DO en Mxico ha pasado de una etapa de aplicacin reducida y casi
privilegiada, a una prctica en cierto modo comn en la mayora de las organizaciones
progresistas. Antes el conocimiento flua de unas cuantas empresas consultoras y consultores
independientes, hoy se puede obtener a nivel universitario, con lo cual se empieza a
universalizar. Hoy en da se hace difusin a los trabajos alcanzados y sus efectos. Hoy se
comparten las experiencias.
En las grandes organizaciones es comn encontrar un Director o Gerente de Desarrollo
Organizacional, quien predica, practica y difunde sus valores y beneficios. Si bien no existe
todava un censo que permita conocer el grado de aplicacin del DO en nuestro pas, s puede
decirse que en la mayora de las empresas concentradas en las principales ciudades industriales
se est haciendo algo que tiene que ver con el DO.
Hoy da casi no hay dirigente de recursos humanos que desconozca el tema. En la actualidad se
maneja con mayor familiaridad el concepto de trabajo participativo.
Para el Lic. Joaqun Pen Escalante, consultor independiente especializado en productividad, los
principales beneficios del DO se han visto en el mejoramiento del Clima Organizacional, en el
rea de resultados ya ms tcnicos "... no estoy seguro si el impacto ha sido tan importante
como se dice".
Considera que por el momento son pocas las compaas que estn llevando a cabo programas
de DO de 3 a 5 aos de extensin.
Lo anterior est fuertemente influenciado por el hecho de que el empresario tiene una
mentalidad de cambios espectaculares y mgicos como consecuencia de un curso de tres das,
contina opinando Pen Escalante. Segn su experiencia los clientes predilectos del DO son
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principalmente empresas norteamericanas y algunas empresas mexicanas de empuje, aunque

hay que reconocer que hay empresas donde la palabra DO es absolutamente rechazada por
fracasos previos o bien por haber esperado demasiado de los "gurs". Para Pen Escalante
algunas empresas esperaran que sus programas fueran manejados por gurs de California o
bien por algn gur mexicano que son muy escasos.
En general los tcnicos mexicanos del DO tienen una influencia muy grande del humanismo y
poca influencia estructural y tcnica. Afortunadamente entre los enfoques de la Universidad
Iberoamericana y de la Universidad de Monterrey, surge el ITAM con un equilibrio de
humanismo y tcnica.
En la experiencia de Pen Escalante siguen siendo pocas todava las empresas que llevan a cabo
programas de gran escala y entre ellas podemos distinguir a Grupo Vitro, Cydsa, Grupo Alfa,
Grupo Visa, Grupo Desc, Seguros La Comercial, Ford, Chrysler, G. M., Renault. Lamentablemente,
contina Pen, el DO, es para empresas ricas y grandes, y existe una separacin importante
entre el sector laboral y el DO, ya que los sindicatos generalmente lo ignoran.
Algunas empresas paraestatales como Pemex, cuentan con un enfoque equivalente llamado
Desarrollo institucional en donde alcanza a apreciarse una mayor influencia sociolgica que
psicolgica. Tiene el inconveniente tambin de que su aplicacin no es participativa y en general
se desconfa de los orgenes americanos del DO. Pen considera que todo lo que se hace en
Mxico ahora es una reproduccin de lo que se hace en los pases de origen, no existen
instrumentos mexicanos de diagnstico por ejemplo, y mucho menos investigacin en el campo.
Angel Alexander, actual Director de DO en Telfonos de Mxico y Presidente de PRO-DO, A. C.
sostiene que el lado fuerte del DO sigue siendo el humanismo y que en buena medida el
arranque de los programas lo constituyen las sesiones de Team-Building y sobre la marcha, lo
que se da con frecuencia es la relacin de ayuda para el anlisis de los problemas que la persona
tiene con el entorno de su organizacin. Por otro lado, comenta Alexander, el desarrollo de
organizaciones da ms nfasis a la situacin organizacional que a la persona.
En Telfonos de Mxico hace nueve aos que comenz el DO con un enfoque ms tecnoestructural, ms hacia el lado de la teora de sistemas. En Telfonos de Mxico la gerencia de DO
funciona con 38 personas y su trabajo consiste en ofrecer servicios internos de consultora,
realizando proyectos especficos en diagnstico organizacional, asiste a las reas en la
implementacin de los programas y llevan a cabo el seguimiento de los proyectos de los cuales
hoy da poco ms del 90% son solicitados a los consultores internos.
Si bien la experiencia de Telmex es muy particular en cuanto al DO, viene a ser sin embargo un
escenario en el cual pueden apreciarse las tendencias prevalecientes en la prctica actual en
Mxico. Las estrategias de intervencin ms frecuentes son: Diagnstico de Clima
Organizacional, Desarrollo de Equipos de Trabajo y Mejoramiento de la Calidad y la
Productividad.
Alexander considera que el DO evolucionar gradualmente para fundirse ms en las necesidades
de gestin convirtindose probablemente en un modelo muy semejante a la llamada gerencia
estratgica.
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En suma, puede decirse que el DO comienza a dar signos de un movimiento formal en el seno de
las organizaciones, que busca el mejoramiento de la efectividad, con particular nfasis en el
presente de Mxico, en calidad y productividad.
Existe tambin la tendencia, sin embargo de considerar a todas aquellas acciones encaminadas a
resolver una crisis, como esfuerzos de DO. En un sentido estricto, el desarrollo organizacional
parte en general de la premisa de desarrollar una entidad que en el presente est bien, pero
requiere prepararse para reaccionar proactivamente ante los cambios encontrados en el futuro.
Tambin hay la tendencia de apoyarse en tcnicas generalmente tradicionalistas en el terreno
estructural de corte Tayloriano", o tcnicas en exceso humanistas, que caen en la adecuacin
del hombre al puesto, o bien, en la adecuacin del puesto al hombre, sin que se observe un
enfoque integrador.
Con frecuencia vemos acciones llamadas de desarrollo organizacional que vienen a ser
realmente de trabajo social, ya que estn encaminadas a la solucin de problemas de
interaccin, con una alta intervencin por parte del consultor, en vez de simplemente facilitar el
proceso para que las partes componentes de la interfase resuelvan el conflicto por s mismas.
El DO es una realidad en el Mxico de hoy, pero podemos decir que se encuentra en una fase de
transicin. Sigue siendo una rplica, hay slo pequeos indicios de adecuacin o en su caso, de
innovacin. El primer gran paso est dado, existe ya la infraestructura universitaria y la
necesidad generalizada de las empresas; queda conquistar ms adeptos que se conviertan en
practicantes del cambio dirigido.

Una primera versin de este artculo se public en la revista

Management Today en espaol, octubre de 1985; pp. 7-21.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma Reddin Consultants.

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