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org/congreso10
Rosario Fras Azcrate
Dpto. de Fundamentos de Economa e Historia Econmica
Alcal University
Plaza de la Victoria s/n
28802-Alcal de Henares, Madrid
Telfono: +34-91-8854202-Fax: +34-91-8854239
rosario.frias@uah.es

Erica Fellinger Jusu


Prof. Dr. Dpto. Funamentos de economa y mtodos cuantitativos
Universidad a Distancia de Madrid-UDIMA
Camino de Fonda, 20, 28400-Collado Villalba-Madrid
e-mail: ericaestela.fellinger@udima.es
telfono: 00 34-91 189 69 94
Diana J. Clarke
Managers Studio
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Gsm: +34 629 386 723
diana.clarke@managersstudio.es

LAS VARIABLES CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO


GLOBAL

I.

INTRODUCCIN

Las organizaciones que operan en un contexto internacional estn en constante evolucin para
poder adaptarse a las demandas del mercado global. Mercado que se caracteriza por la
competitividad, consolidacin de sectores, liberalizacin comercial y del mercado de valores y la
incidencia de las nuevas tecnologas, sobre todo en la disponibilidad / intercambio de informacin y
conocimientos. Un factor determinante en este proceso y que repercute en como las personas y los
equipos interactan para lograr resultados es la diversidad cultural. No es un fenmeno reciente en
el mundo organizativo pero si muy importante en la actualidad y ser un factor cada vez ms
frecuente y significativo en las organizaciones del futuro.
El objetivo de este trabajo es desarrollar una herramienta de diagnosis, que proporcione un marco
de referencia y comprensin, til para cualquier persona que tenga que trabajar y lograr resultados
en un entorno de diversidad cultural.
Los equipos globales deben ser considerados como el mejor vehculo en las organizaciones para
responder a un entorno cambiante, caracterizado por la complejidad cultural y logstica, pero su
eficacia depende del grado de integracin y compromiso mutuo con los objetivos de la
organizacin. En un equipo global para lograr el mximo rendimiento y potencial, su gestor -lderdebe encontrar el equilibrio adecuado entre la orientacin a los procesos y la orientacin a las
personas. Esta ltima ha de estar centrada en la integracin y el respeto a la diversidad.

Puede resultar evidente que las variables culturales ligadas a los valores y percepciones individuales
pueden incidir en el comportamiento de un grupo social cualquiera, pero no es menos cierto que la
cultura organizacional ms articulada en torno a procesos supone un factor igualmente
determinante para el desempeo de un equipo. Alinear e integrar estos elementos cultura
organizativa y diversidad de valores y percepciones personales constituye por tanto el reto de la
organizacin global si pretende optimizar el desempeo colectivo e individual.
II. LAS VARIABLES CULTURALES
La diversidad cultural es un factor determinante en la evolucin de las organizaciones con vocacin
internacional que han de adaptarse a los requerimientos del mercado global, caracterizado por los
factores que ya conocemos, como la competitividad, la consolidacin de sectores, la liberalizacin
comercial y del mercado de valores, y la incidencia de las nuevas tecnologas, sobre todo en la
disponibilidad / intercambio de informacin y conocimientos.
Si bien la necesidad de superar diferencias culturales y de valores no es un fenmeno reciente en el
mundo organizativo, puede afirmarse que nunca ha sido tan importante como ahora, y que ser un
factor cada vez ms frecuente y significativo en las organizaciones del futuro.
El mundo organizativo se ha visto obligado a tener en cuenta el factor intercultural y su incidencia
en mercados, organizaciones y equipos, porque han reconocido que ignorarlo, o no tenerlo
suficientemente en cuenta ha tenido un impacto negativo en su capacidad para lograr metas
estratgicas.
Desde esta perspectiva, una meta clave para toda organizacin global ha de ser la de conseguir que
sus miembros se comuniquen de manera efectiva y desarrollen su trabajo y su potencial sin
encontrarse limitados por variables logsticas y/o culturales. Por ello, adems de actitudes y
habilidades como la disciplina, el enfoque a objetivos, y la competencia tcnica, inciden cada vez
ms en el logro de objetivos otras habilidades como la flexibilidad, la capacidad de adaptacin, y de
relativizar y trabajar en entornos con cierto grado de incertidumbre.
La diversidad cultural tiene una gran incidencia en como las personas y los equipos interactan para
lograr sus resultados.
Si por cultura entendemos las diferentes formas de interpretar y dar significado a la realidad, nos
estamos refiriendo tanto a las actitudes y conductas como a las creencias y valores que las motivan.
En las organizaciones y equipos globales nos enfrentamos a las diferencias propias de una misma
cultura y a las diferencias, ms profundas, entre culturas distintas. Un fenmeno que est presente
en la diversidad cultural es el de la interpretacin, la misma conducta puede ser interpretada de
formas diferentes y ante diferentes conductas pueden darse interpretaciones similares. Se trata de
constituir un espacio de integracin basado en la flexibilidad y la adaptacin, para aprovechar la
diversidad.
III. LOS EQUIPOS GLOBALES VIRTUALES

La sociedad global actual requiere que las personas trabajen juntas para poder procesar
informacin, generar conocimientos y gestionar emociones. El equipo de trabajo ha sido la
respuesta a este requerimiento. Como seal, entre otros, el destacado experto en
managemente Tom Peters, el fenmeno del equipo constituye el desarrollo ms singular e
importante en el comportamiento organizativo del ltimo siglo.

Por equipo, entendemos un conjunto limitado de personas, con una misin comn, responsables de
llevar a cabo una serie de tareas para la ejecucin de proyecto/s que por su complejidad, requieren
un significativo nivel de coordinacin, comunicacin, sinergia, consenso y colaboracin entre sus
integrantes.
Numerosos estudios1 indican que en los equipos que alcanzan un alto nivel de desempeo suelen
coincidir ciertas caractersticas especficas. Aparte de una misin comn que todos asumen y
apoyan, responsabilidades y objetivos individuales definidos, valores y procesos reconocidos,
comunicacin abundante y efectiva, y adems existir un grado de capital social significativo.
Capital social, basado en la confianza que sus miembros tienen los unos en los otros, esto tiene una
fuerte incidencia en el sentimiento de pertenencia grupal. Por ltimo, tendrn un liderazgo efectivo,
cuyo estilo estar determinado por las mltiples variables que inciden en el equipo.
En el equipo global, la complejidad es an mayor: los retos a los que se van a tener que enfrentar
personas separadas por distancias geogrficas, franjas-horarias, diferencias lingsticas, culturales,
y organizativas podrn parecer a veces insuperables.
Slo si sus componentes individuales tienen suficientes capacidades y habilidades, comunicativas,
negociadoras, conocimiento de otras lenguas y sensibilidad cultural, el equipo podr lograr
intercambios favorables para todos. De esta manera, se evita funcionar bajo la presuncin de que la
forma de hacer las cosas en la cultura propia es la nica o la mejor. 2 Adems, este sera uno de los
principales obstculos para la creacin de capital social en el equipo global.
Por equipos globales virtuales, entendemos aquellos constituidos por un conjunto de personas de
diferentes nacionalidades y/o culturas que estn geogrficamente dispersos y deben trabajar de
manera coordinada para cumplir una misin comn. Se caracterizan porque trascienden fronteras y
culturas y su duracin (la vida del equipo) puede variar desde unas cuantas horas hasta un tiempo
indefinido. Sus integrantes pueden trabajar en una misma corporacin internacional o en diferentes
organizaciones, pero siempre con una misin comn.
El carcter global incluye un importante componente virtual, que viene definido por la dependencia
que sus miembros tienen de las nuevas tecnologas de la comunicacin. Podra decirse que sus
procesos de comunicacin estn significativamente configurados por las tecnologas y soportes
utilizados.
Puede parecer evidente que los equipos globales, porque cuentan con ms recursos que un equipo
local o un lder individual, es el mejor vehculo para responder a un entorno cambiante y de gran
complejidad cultural y logstica, pero para ello deben lograr un nivel razonable de integracin,
articulacin y compromiso.

IV. EQUILIBRO ENTRE EL ENFOQUE A PROCESOS Y EL ENFOQUE A


INTEGRACIN
La teora especializada en materia de dinmica de equipos internacionales recomienda, que el
equipo global se apoye en tcnicas y procesos especficos de gestin de proyectos para superar los
obstculos inherentes a su dispersin geogrfica y cultural y para alcanzar sus objetivos.
Esta perspectiva es comprensible, porque el proyecto suele ser el factor aglutinador por excelencia
de cualquier equipo global.
1
2

M. Belbin (1996), Margerison McCann (1990), S. Robbins (2005)


Vase Dubrin (2003)

Por procesos de gestin de proyectos se entienden y enfatizan entre, entre otros, en los siguientes
aspectos:
-

Planificacin y organizacin centralizada.


Identificacin de la misin.
Hitos y fases de ejecucin definidos.
Protocolos de comunicacin especficos.
Fuerte control centralizado de recursos.
Seguimiento constante del progreso.
Identificacin de los factores de xito y anlisis de riesgos.
Definicin de responsabilidades y toma de decisiones.
Extensa documentacin y control de la misma.

Por una parte, es comprensible que se traten de abordar las numerosas y complejas variables del
equipo geogrficamente disperso, multi-cultural, y multi-funcional mediante procedimientos claros
y comunes. Se entiende que en un entorno virtual, en el que los coordinadores deben superar
obstculos logsticos y de comunicacin, la falta de control sobre la ejecucin pueda ser percibida
como falta de autoridad y responsabilidad. Por otra, el tiempo es un recurso escaso para cualquier
gerente, que de concentrarse en la facilitacin y la integracin del equipo, en la creacin de capital
social, en detrimento del control de los procesos, encontrara sin duda serias dificultades para
mantener enfoque al objetivo comn.
Se trata de encontrar un equilibrio sostenible entre el enfoque a procesos, objetivos, misin,
recursos, protocolos, decisiones, etc. Y el enfoque a integracin, liderazgo facilitador, decisiones
consultadas y consensuadas, autocrtica constante, fomento de las relaciones y de la comunicacin
social, etc.
Cuando se enfatiza en el enfoque a procesos, al control, a la organizacin, en detrimento del
enfoque a la integracin a la tolerancia, a las diferencias o viceversa, el equipo no puede alcanzar su
pleno potencial de desarrollo.
Si se da una dbil orientacin tanto a los procesos como a la integracin nos encontraremos ante un
equipo disfuncional, de bajo rendimiento. Ahora, si se da una fuerte orientacin tanto a procesos
como a la integracin, alcanzando equilibrio entre ambas orientaciones, nos encontraremos ante un
equipo global de alto rendimiento.
En consecuencia, los equipos globales virtuales tienen el reto de encontrar o crear un terreno comn
en la diversidad cultural y de establecer procesos que permitan la alineacin de las estrategias y
objetivos con las personas y equipos responsables de la ejecucin de los proyectos.
Para encontrar ese espacio comn de actuacin es preciso que, por un lado, los integrantes de los
equipos globales y virtuales tomen conciencia de como sus comportamientos son producto de su
cultura especfica y, por otro, las culturas corporativas tienen que ser lo suficientemente visibles y
aglutinadoras para proporcionar al equipo el apoyo organizacional necesario y un marco de valores
comunes para su funcionamiento.
En definitiva, para lograr un equipo global efectivo y de alto desempeo, su coordinador / gerente /
facilitador/ lder, ha de encontrar ese equilibrio entre su enfoque a procesos y su orientacin a las
personas, mediante la integracin y el respeto por la diversidad.

V. VARIABLES CULTURALES EN LOS EQUIPOS GLOBALES

En las ltimas dcadas se ha escrito mucho sobre la incidencia de las diferencias culturales en los
equipos globales. Algunos autores han elaborado, en base a los patrones culturales dominantes,
inventarios de las variables culturales que afectan ms al desempeo de estos equipos. 3 Adems, se
han diseado modelos de comportamiento basados en la influencia de determinadas variables
culturales como proximidad o lejana del poder, individualismo vs. colectivismo,
masculinidad vs. feminidad, orientacin a largo plazo vs. orientacin a corto plazo. 4 Una de las
conclusiones del trabajo de Hofstede (1980) es que los valores culturales favorecen
comportamientos personales y, a su vez, estos contribuyen a conformar la cultura organizativa que
afectar a todas las acciones y operaciones de la organizacin. 5
A partir de las distintas aportaciones en el estudio de las dimensiones culturales y de
comprobaciones empricas, se han seleccionado las siguientes variables entre las ms
condicionantes del comportamiento individual dentro de una organizacin social:
Actitud / posicin del ser humano frente a:
La naturaleza, el tiempo, la accin/el ser, la comunicacin, el espacio, el poder, las relaciones
sociales, la competitividad, las estructuras y el nivel de formalismo.
1) La variable naturaleza ha de analizarse en dos dimensiones. Por un lado, los individuos y su
relacin con el medio ambiente y, por el otro, los individuos y su concepcin de la naturaleza
humana.
En cuanto a los individuos y su relacin con el medio ambiente, se trata de detectar, si una
perspectiva cultural opera bajo la creencia de poder controlar el medioambiente, de poder convivir
con l, o bien de estar en armona con el mismo.
Respecto a los individuos y su concepcin de la naturaleza humana, se trata de identificar la
concepcin que tienen de bondad o maldad del ser humano.
Impacto en el equipo: podra tener una incidencia en el nivel de confianza que estaran dispuestos a
manifestarse los integrantes del equipo.
2) La variable tiempo se ha de analizar bajo dos perspectivas. En primer lugar hay que saber, si se
trata de una cultura orientada al pasado (repeticin basada en la tradicin), al presente (accin con
beneficio a corto plazo) o al futuro (planificacin con beneficio a largo plazo).
En segundo lugar hay que saber, si se trata de culturas que tienden a estructurar el tiempo de
manera secuencial y tienden a concentrarse en una sola tarea o bien tienden a organizar el tiempo de
forma sincrnica y estn orientadas a varias tareas simultneamente.
Impacto en el equipo: la percepcin e importancia del discurrir del tiempo tiene un impacto crucial
en cualquier equipo. Aquellos ms enfocados al futuro entenderan mejor la nocin de beneficio
retardado (sacrificarse, ser persistente, resistencia ante las dificultades, a la espera de un resultado
que valga la pena). Por otra parte, la capacidad o incapacidad - de llevar varias tareas al mismo
tiempo es un factor determinante para cualquier persona que tenga que contribuir a un proyecto
global mientras responde localmente de sus responsabilidades y tareas locales.
3) La variable accin analiza las dimensiones de adscripcin y logro. Es decir cul es su
adscripcin social (gnero, edad, procedencia social, etc.) y cules son sus logros sin contemplar su
procedencia. Estas dimensiones se estudian mediante el anlisis de las culturas orientadas al ser o al
hacer.
En la cultura orientada al ser, se da valor a lo que la persona es en s misma contemplando su
posicin social y organizativa. Es decir, valora su adscripcin social.
3

Vase Trompenaars and Hampden-Tarner (1998), .. entre otros.


Vase Hofstede (2001)
5
Cabe destacar que trabajos como los de Trompenaars y Hofstede tratan de identificar los valores
fundamentales para las diferentes culturas.
4

La cultura orientada al hacer, otorga valor al logro de objetivos personales y a la mejora del estilo
de vida. Es decir valora cules son sus logros personales. Como puede deducirse, las culturas
organizativas actuales, que responden al modelo occidental, valoran la accin, el hacer, el logro
de objetivos.
Impacto en el equipo: el potencial impacto en el equipo, se puede percibir en que una persona es
excesivamente competitiva y arrolladora, con una falta de respeto por el estatus, o al contrario, que
es demasiada inmovilista y respetuosa de la posicin social de otros, o demasiada consciente de la
propia posicin social.
4) La variable comunicacin contempla los diferentes estilos de comunicacin en los que se
basan las distintas culturas y analiza las de alto contexto y las de bajo contexto.
Las culturas de alto contexto dan importancia a la transmisin de la informacin a travs del
mensaje verbal y no verbal, comunicando tanto informacin (comunicacin verbal), como
emociones (comunicacin no verbal). Las personas de culturas de alto contexto suelen dar mayor
importancia al aspecto emocional de las relaciones.
En las culturas de bajo contexto la mayor parte de la informacin se encuentra en el propio mensaje
verbal, siendo la comunicacin ms explcita, y dejando menos espacio para comunicar emociones.
Se trata de culturas ms controladas, en las que no est bien considerado mostrar el aspecto
emocional.
Impacto en el equipo: buena parte de la comunicacin en el equipo virtual ser escrita, lo cual
puede resultar frustrante para culturas de alto contexto, al no disponer de un sustituto
(suficientemente rico en matices) al lenguaje no verbal. Adems, al comunicar en una lengua que
no es la propia, puede resultar an de mayor dificultad, dando lugar a conflictos y malentendidos.
Los integrantes de esta cultura, al tener mayor necesidad de sentir un alto grado de confianza y
cercana con sus jefes, compaeros y subordinados, percibiran como ms distantes a aquellos
compaeros procedentes de un entorno de bajo contexto, tendentes a separar ms sus
manifestaciones emocionales privadas del trabajo.
5) La variable espacio analiza las dimensiones de lo pblico y lo privado.
Las culturas orientadas a lo pblico se caracterizan por estar ms centradas en la esfera de acciones
compartidas donde no hay una clara delimitacin con lo privado. Esta orientacin cultural est
abierta hacia fuera y favorece la comunicacin.
Las culturas orientadas a lo privado se caracterizan por estar ms centradas en el espacio privado
como espacio personal donde se valora la intimidad con una clara delimitacin de lo pblico. Son
culturas que viven ms hacia dentro, su comunicacin es escasa y para traspasar el lmite a lo
privado hay que contar con autorizacin
Impacto en el equipo: percepciones diferentes en cuanto a la reserva, o falta de reserva, de
miembros del equipo. Percepcin de falta de respeto por el espacio propio, o al contrario, distancia
y falta de empata. Dificultad para abordar ciertos temas concernientes a lo privado.

6) La variable poder analiza los aspectos ligados al concepto de jerarqua e igualdad. Esta
variable mide el grado hasta el cul los miembros de una sociedad aceptan la distribucin del poder.
La jerarqua se refiere a aquellas culturas que aceptan con normalidad la existencia de diferencias
sociales. De forma que no se cuestionan las diferencias de status porque corresponden a estructuras
claramente definidas y, en este sentido, la cultura satisface la necesidad de dependencia,
pertenencia y seguridad del ser humano.
La segunda se refiere a aquellas culturas orientadas a la igualdad, en las que la desigualdad se
percibe como un estado insatisfactorio, por lo que tratan de reducirla al mnimo a travs de medidas
institucionales.
Impacto en el equipo: implicara diferencias notables en la aceptacin y el respeto por la jerarqua,
en la mayor o menor participacin en la toma de decisiones. En culturas donde el status / poder es

aceptado los individuos tienden a no cuestionar a sus superiores, mientras en culturas igualitarias
se premia la colaboracin y el reparto de responsabilidades y autoridad
7) La variable relaciones sociales analiza las dimensiones individualismo y colectivismo.
El individualismo se refiere a las culturas en las que las relaciones sociales son menos vinculantes,
representa la preferencia por la libertad poniendo especial nfasis en la recompensa y el respeto
personal.
El colectivismo enfatiza los valores y la armona entre los miembros de un grupo al cual se
subordinan los intereses personales.
Impacto en el equipo: percepcin de falta de consideracin por el protocolo social o excesivo apego
al mismo. Percepcin de Ir por libre o ser esclavo de convenciones que obstaculizan al equipo.
8) La variable colaboracin contempla los aspectos relativos a la tendencia a la competitividad o
a la cooperacin.
Las culturas competitivas valoran y refuerzan el logro, la asertividad y la competencia. Se otorga
importancia y valor a la ambicin y a las ganas de progresar.
Las culturas cooperativas, valoran las relaciones interpersonales, la cooperacin, la participacin y
la satisfaccin de sus miembros.
Impacto en el equipo: factor presin de pares; anteponer la armona del grupo a la expresin
personal de ideas; la aceptacin o no de elementos individualistas (necesidad de reconocimiento y
logro personales) en la toma de decisiones, en la aceptacin o en la valoracin de la necesidad de
reconocimiento, etc.
9) La variable estructura contempla el grado de flexibilidad o rigidez en la manera en que se
organiza una sociedad.
Hay sociedades altamente estructuradas en las que la ambigedad se reduce al mnimo. Tienen poca
tolerancia a las situaciones que entran en conflicto con la estructura reconocida, y necesitan
conocer sus lmites. En el mundo organizativo implica un mayor esfuerzo dedicado a la
planificacin y a la organizacin, y una observacin de los procedimientos..
Hay culturas poco estructuradas y reglamentadas y son, por lo general, ms tolerantes y flexibles.
Aquellos miembros de un equipo que proceden de una cultura donde la estructura es importante,
podran percibir que stos ltimos tienden a la improvisacin, y a la desorganizacin.
Impacto en el equipo: las personas que necesitan tener muy claro cual es la naturaleza, los lmites,
las fronteras de su posicin, la del equipo dentro de la estructura de la organizacin, podran
experimentar dificultades para trabajar en un entorno de redes con estructuras y jerarquas
cambiantes y/o compartidas. Por otra parte
10) La variable formalidad aborda la manera de integrar y dar orden al mundo material.
La cultura formal es la que integra con mayor orden y jerarqua el mundo de las cosas, de lo
material, de la parte visible. Por tanto, en el aspecto formal las costumbres y convenciones sociales
estn muy definidas.
Las culturas con procedimiento informal dan poco valor a la jerarqua y a la diferencia de poder y
contienen normas que no son detectadas a simple vista. Se constituyen a partir de interacciones y
relaciones sociales y favorecen la espontaneidad y la innovacin.
Impacto en el equipo: las personas ms acostumbradas a las reglas y procedimientos muy definidos,
tendran mayor dificultad para gestionar la incertidumbre y los cambios. Podran parecer
inflexibles, mientras aquellas que han sido formadas en sociedades que no otorgan especial valor a
la formalizacin, podran parecer anrquicos o desorganizados, o poco respetuosos de los
procedimientos y reglas del juego.
V. APLICACIN EMPRICA HERRAMIENTA DE DIAGNOSIS

Entendemos que la cultura es una variable fundamental a la hora de constituir equipos globales
virtuales que logren integrar y aprovechar su diversidad.
Partimos de la hiptesis de que, en la medida en que las diferencias de orden cultural estn ms
integradas los obstculos sern menores y el equipo podr lograr mayor rendimiento.
La aplicacin prctica de estas diez variables tiene por objetivo analizar cual es la diversidad de
valores dentro de un equipo especfico y anticipar en qu medida puede afectar al desempeo del
mismo y a la creacin de capital social. Esto nos permitir fortalecer los aspectos culturales
semejantes y articular la integracin de las diferencias. Los factores culturales semejantes de las
distintas culturas favorecen la constitucin y cohesin inicial del grupo.
Las diez variables, aplicadas al mundo organizativo, van a diferenciar el modo de organizarse, el
modo de comunicarse, y la manera de liderar el equipo global, ayudando a identificar, de acuerdo
con las necesidades reveladas, cual es el equilibrio mejor entre enfoque a procesos y enfoque a
la integracin que requiere dicho grupo social.
Cada una de las diez variables se operacionaliza en dimensiones que se miden de acuerdo a una
escala bipolar dicotmica, en la que el individuo indica el lugar en el que se sita su preferencia.
METODOLOGA Y MUESTRA
Inicialmente, la escala ha sido aplicada a una muestra de 446 personas, hombres y mujeres, con una
edad media de 36 aos y pertenecientes a tres colectivos diferentes, que se caracterizaban por su
composicin multicultural y por:

a. Ser managers de equipos de mbito internacional y que a su vez formaban parte de un


proceso de formacin Executive International MBA y eran gerentes de una multinacional
(del rea de las telecomunicaciones). Entre los gerentes, fueron seleccionados los que
tenan responsabilidades en gestin de proyectos internacionales.
Este colectivo estaba constituido por personas pertenecientes a 17 pases diferentes.
b. Estudiantes universitarios procedentes de planes de intercambio, que tenan que desarrollar
proyectos en equipo como parte de su proceso de formacin y que procedan de 7 pases
diferentes.

c. Estudiantes internacionales de escuelas de negocio cursando Masters financieros y de


marketing con experiencia profesional previa y procedente de 10 pases diferentes.
En una primera fase:
La escala de la de variables culturales con dimensiones bipolares dicotmicas Fig. 1 fue
entregada a cada una de las personas pertenecientes a la muestra para que situaran, en cada
dimensin, el lugar de su preferencia, entendida sta como el punto que responda con mayor
exactitud a su experiencia, es decir en el que se reconocan. No como el lugar deseable.

VARIABLES
CULTURALES

DIMENSIONES

1. Naturaleza
a) Entorno Alto Control
Bajo control
.
b) Ser
humano Bueno
Malo

2. Tiempo

Secuencial
Sincrnico

Pasado
Presente
Futuro

3. Accin

Hacer
Ser

4. Comunicacin

Alto Contexto
Bajo Contexto

5. Espacio

Privado
Pblico

6. Poder

Jerarqua
Igualdad

7. Relaciones
sociales

Individualista
Colectivo

8. Colaboracin

Competitivo
Cooperativo

9. Estructura

Baja flexibilidad
Alta flexibilidad

10. Formalismo

Formal
Informal

Fig.1 Escala de variables culturales

En una segunda fase:


Todos los colectivos, por grupos, participaron en proyectos acadmicos sobre comportamiento
organizativo con un objetivo comn generar un documento consensuado y realizar un
presentacin comn (presencian y virtual) que contenan los siguientes elementos:
- Anlisis de un caso prctico.
- Realizacin de una dinmica de trabajo en quipo, en la que se reproduca la experiencia de
grupos multiculturales.
- Parte del trabajo de equipo se realiz de forma virtual.
- Generar un documento consensuado y realizar su presentacin en un marco temporal.

Antes de comenzar el trabajo en equipo, los integrantes de cada grupo debieron realizar su mapa
de diversidad, que consiste en: a) analizar individualmente las 10 variables culturales con las que
se identifican mejor b) Integrar las variables de todos los miembros del equipo en un nico grfico
o mapa, y c) realizar una puesta en comn para explorar las divergencias y similitudes de valores
culturales en el equipo, analizando su impacto en el rendimiento del mismo. Por ltimo, el equipo
debe proponer acciones concretas para fortalecer su capacidad de gestionar su diversidad interna y
los posibles conflictos que pudieran surgir, buscando el equilibrio ptimo entre procesos e
integracin. Fig. 2

1. Naturaleza
a) entorno
b) ser humano

2. Tiempo

Alto control

Bajo control

Bueno

Malo

Secuencial
Pasado

3. Accin

Hacer

4. Comunicacin

Alto contexto

5. Espacio

Privado

6. Poder

Jerarqua

7. Relaciones
sociales

Individualista

8. Colaboracin

Competitivo

9. Structura

Baja flexibilidad

10. Formalismo

Formal

Sincrnico
Presente

Futuro
Ser

Bajo contexto

Publico

Igualdad

Colectivo

Cooperativo

Alta flexibilidad
Informal

Fig.2 Escala de diversidad cultural interna de un equipo

10

En las escalas de diversidad cultural de los equipos, podemos observar donde estn las
coincidencias en valores y donde estn las dispersiones, que nos indican las diferencias en cuanto
a percepcin, actitudes y comportamientos, entre los miembros los equipos.
En todos los colectivos se eligieron algunos grupos de control que no siguieron este proceso de
anlisis y puesta en comn previo, con el fin de detectar la incidencia del proceso en sus resultados
y se evidencio un incidencia negativa en cuanto a la dinmica de l equipo que afectaba tanto a la
integracin como a los procesos.
RESULTADOS
Presentamos los resultados de un equipo, a modo de ejemplo, porque en cada equipo se obtiene un
resultado y que corresponde, fundamentalmente, a las caractersticas de composicin del mismo.
Por tanto, la escala de variables culturales nos permiti conocer la diversidad cultural del equipo,
indicando cules eran las dimensiones que podran afectar al desempeo del mismo:
En uno de los casos se constat lo siguiente:

Diferencias en la necesidad de privacidad y expresividad.


Contrastes entre la necesidad de liderazgo y la orientacin a la auto-gestin e
independencia de algunos de los miembros.
Contrastes entre el espritu competitivo y la necesidad de colaboracin.
La divergencia entre preferencias para trabajar en un entorno flexible o en un entorno
estructurado.

A partir de esta informacin, abordaron las diferencias detectadas, analizando como podra
gestionarlas el equipo en caso de surgir durante el proyecto, y establecieron su propio protocolo de
gestin de conflictos.
Por otra parte constataron que el equipo tena evidentes fortalezas que convena aprovechar:
-

La fuerte orientacin al objetivo.


La visin de futuro.
La orientacin al hacer, a la accin.

Esta informacin, le permiti al equipo mejorar la integracin de sus miembros desde el principio
lo que tuvo una clara repercusin positiva tanto en el proceso como en el resultado final.
Por ltimo, solo destacar que en el grupo de estudiantes universitarios fue el nico en el que se
detectaron diferencias que podan afectar al desempeo de los equipos. Las diferencias se
detectaron en las siguientes dimensiones:

Respecto a la comunicacin, diferencias que indican la existencia de un amplio espectro en


la orientacin al alto contexto y bajo contexto.
Diferencias en la necesidad de una clara distribucin de roles y liderazgo en el equipo y la
preferencia por organizarse ellos mismos.
Una amplia dispersin entre la preferencia por la cohesin y armona del equipo y la
orientacin a la autonoma personal.
Diversidad entre la competitividad y la necesidad de cooperacin.
Diferencias en la orientacin hacia el trabajo en entornos flexibles o estructurados.

Encontraron de gran utilidad conocer estas diferencias porque: a) as podan trabajar el modo de
integrarlas en el equipo para facilitar su puesta en marcha y funcionamiento. b) Podan afrontar y
resolver mejor cualquier conflicto que surgiera como consecuencia de alguna de estas deferencias.

11

Tambin detectaron claras coincidencias que constituan los puntos fuertes del equipo y por tanto
tenan que apoyarse en ellas y fomentarlas. Son las siguientes:
-

Organizacin del tiempo orientada a la realizacin de varias tareas a la vez.


Clara orientacin hacia la planificacin y beneficio a largo plazo, perspectiva de futuro.
Preferencia por la accin, orientacin al hacer.

Una vez cumplimentado el cuestionario de escala de variables culturales individualmente, se


analizaron los resultados en grupo. En este proceso de anlisis se detectaron algunos cambios de
actitud orientados hacia una mejor aceptacin del otro, lo que fue interpretado como el primer paso
de la aceptacin de las diferencias. Tan solo el hecho de conocerlas favoreci su comprensin y
produjo mayor acercamiento entre estos estudiantes. Por lo que llegaron a la conclusin que las
diferencias no eran en si mismas un obstculo, si bien actuaban como tal cuando se las trataba de
ignorar.
CONCLUSIONES
El cuadro de diversidad cultural es una herramienta de diagnosis que permite explorar las
divergencias y similitudes de valores culturales en el equipo global y detectar la incidencia en su
rendimiento. Por ello, su aplicacin tiene dos consecuencias importantes. La primera es conocer,
integrar y aprovechar las sinergias existentes. La segunda es abordar las diferencias y establecer un
protocolo de gestin de conflictos.
La mera aplicacin de esta herramienta crea un vnculo entre los integrantes que permite apreciar
que algunos de sus comportamientos estn condicionados por su diversidad cultural. Esto es el
resultado de un comportamiento inducido por la propia herramienta de diagnosis.
Aquellos equipos que no realizan el cuadro de diversidad cultural tienen un rendimiento menor que
influye en cuestiones tales como: cambios en la constitucin del equipo, retrasos en la cohesin
grupal y retraso en la entrega de tareas.
A pesar de la diversidad existente entre los distintos miembros de un equipo global, se observa que
se tiende a encontrar menor discrepancia en la orientacin al futuro, es decir, planificacin del
trabajo con beneficio a largo plazo.
Actualmente se percibe que pueden encontrarse integrantes procedentes de una misma sociedad con
fuerte discrepancia de valores como consecuencia del mestizaje cultural. Esto facilita la gestin de
las diferencias en los equipos globales.

BIBLIOGRAFA

Hampden-Turner, C., and A. Trompenaars (2000). Building Cross-Cultural Competence:


How to Create Wealth from Conflicting Values. New Haven, CT: Yale University Press.
Hofstede, G. (2001). Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions,
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