50

ndice
PRIMEIRA PARTE

Desempenho nas empresas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Qual o nosso negcio?3

Qual o potencial de crescimento de um negcio?7
Estratgia para pesquisa e os objetivos empresariais10
Sucesso em uma multinacional pequena15
A sade vista como um negcio18
Companhia de Papel Mariner21
A Loja de Departamentos Central26

SEGUNDA PARTE

Desempenho nas instituies de servio

1.
2.
3.
4.
5.
6.

31

O dilema da Faculdade Estadual Aliesha: competncia

versus necessidade33
O que so resultados em um hospital? 36
O Museu de Arte da universidade: definio de propsito e
misso40
Qual nossa misso? Qual nosso mercado?49
O futuro da Universidade Mt. Hillyer54
Controle de custos num hospital57

vi

50 Casos Reais de Administrao

TERCEIRA PARTE

Trabalho produtivo e trabalhador realizado

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

65

possvel aprender a administrar os subordinados? 67

Quem nomear para os cargos sem futuro? 71
A nova diretora de treinamento do hospital75
Voc est do nosso lado ou do lado deles?79
A companhia Midwest de Metais e o sindicato83
Segurana na base area Kajak87
Como analisar e organizar o trabalho intelectual91

QUARTA PARTE

Impactos e responsabilidades sociais

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

95

Os Moinhos Peerless da cidade de Blair97

O bispo e o xodo da cidade de Nova York105
Sou pago para cuidar dos interesses egostas dos mineradores
de carvo110
Os direitos civis e a conscincia dos Quakers113
Suborno ou dever cvico?117
A Union Carbide e a cidade de Vienna no estado de West
Virginia124
A Deltec e a Swift da Argentina 128

QUINTA PARTE

O cargo e o trabalho do administrador

1.
2.
3.
4.
5.
6.

131

O estilo administrativo de Alfred Sloan133

O catico sistema de remunerao da GE136
Voc capaz de administrar seu chefe? 138
Ross Abernathy e o Frontier National Bank143
A promoo que no deu certo149
A Companhia Invincible de Seguros de Vida156

ndice

SEXTA PARTE

As habilidades administrativas

165

1. A deciso de Lyndon Johnson167

2. O novo gerente de exportaes171
3. Qual a cobaia mais esperta do laboratrio?174
4. E a diretora do ginsio era louca179
5. A estrutura de uma deciso empresarial183
6. O painel de controle administrativo187
STIMA PARTE

A organizao da administrao

191

1. O Banco Mercantil e sua estrutura193

2. O que significa assessoria?200
3. Centro de lucros: atividade independente ou de prestao de
servios?204
4. A Companhia Universal de produtos eletrnicos208
5. A funo do diretor-presidente214
6. Coordenao das pesquisas na indstria farmacutica218
7. Os resqucios da tirania221
OITAVA PARTE

Estratgia e estrutura

225

1. Quais as vantagens de uma empresa de grande porte?227

2. A General Motors e os carros pequenos importados233
3. A Companhia Eletromecnica e suas filiais europeias236
4. O fusca da Volkswagen na Alemanha, nos Estados Unidos e no
Brasil241

vii

Prefcio
edio brasileira
Um livro de casos para o administrador (ou estudante de Administrao) ao mesmo tempo um mtodo de estudo e aperfeioamento, e uma espcie de romance de leitura agradvel e amena.
Como mtodo de estudo, alm das observaes e perguntas
com que cada caso se encerra, esta edio da Cengage Learning
contm ainda uma srie de comentrios do prprio Drucker analisando toda a situao descrita e suas consequncias. No se
trata de solues, nem isso seria possvel. Mas aconselhvel
que o leitor analise os casos, converse sobre eles, discuta suas
implicaes antes de ler os comentrios de Drucker que se seguem a cada um deles, a fim de medir e comparar suas prprias
percepes e abordagens com as deste mestre da Administrao.
Como romance, alm de uma galeria variada de tipos esboados (a educadora paranoica, o comerciante para quem o
paraso o tilintar das mquinas registradoras, o lder sindical
que desafiou o presidente dos Estados Unidos e venceu , o
juiz peronista que toma decises jurdicas malucas, um tirnico benevolente self-made-man, o pacato profissional italiano que
um dia explode num jorro de vituprios), este livro apresenta
algumas situaes interessantes, s vezes divertidas, e sempre
atuais. Por exemplo, o feminismo dependente de organizaes
masculinas de Susan Binkley; ou a criminalidade, os assaltos
ix

50 Casos Reais de Administrao

e os estupros alarmantes de Nova York moldando o comportamento de religiosos e empresrios; ou a estupefao do orgulhoso Larry
Frankenheimer, revelada s no final do caso; ou a insistncia de Juan
Perez em sozinho ir contra toda a cpula de um grande banco para
defender sua liberdade de ao.
E embora este livro no seja uma obra com qualidades literrias, o
fato de apresentar casos verdicos nos fornece uma amostra significativa (e sintomtica) dos mecanismos mentais da cpula econmica do
planeta; seus temores, seus anseios, seus egosmos, suas pequenas alegrias mesquinhas que, numa viso no dialtica e pr-marxista, moldam em grande parte o comportamento e as expectativas do resto da
humanidade, seus subordinados.

Prefcio
Os cinquenta casos deste livro tratam de situaes, problemas
e decises especficos todas eles tpicos e relativamente comuns nas empresas e em quaisquer outras organizaes. E so
situaes, problemas e decises administrativas, isto , referem-se quilo que as pessoas tm de enfrentar, resolver e decidir.
Estes casos so, portanto, tpicos das situaes, problemas e
decises que todo administrador costuma ter diante de si e
que os estudantes de hoje provavelmente tero diante de si futuramente. Estudantes, professores e administradores devem
interpret-los como casos que conduzem pergunta: Como
devo eu enfrentar isso?.
Os casos esto organizados em oito grupos. Os sete primeiros seguem o esquema e disposio do meu livro Uma Perspectiva
Geral da Administrao:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.

Desempenho nas empresas.

Desempenho nas instituies de servio.
Trabalho produtivo e trabalhador realizado.
Impactos sociais e responsabilidades sociais.
O cargo e o trabalho do administrador.
A organizao da administrao.
As habilidades administrativas.

No ltimo grupo, sobre estratgia e estrutura, os casos referem-se relao entre tamanho e organizao, e tamanho e
estratgia administrativa. Abordam tambm os problemas adxi

xii

50 Casos Reais de Administrao

ministrativos das empresas multinacionais e do processo de integrao econmica.

Cada caso converge para um tema principal. E, como ocorre em
toda situao, problema e deciso administrativos, cada um enfoca o
negcio como um todo e as pessoas envolvidas. Podem ser lidos, discutidos e aplicados com uma finalidade especfica e um enfoque bsico; e
podem tambm ser lidos, discutidos e aplicados para se compreender
melhor a complexidade das instituies e do comportamento humano
dentro delas. Cada caso pode ser lido e analisado para aproveitamento
pessoal; pode servir de ponto de partida para um bate-papo ou uma
discusso em classe; pode ser usado como tema de trabalhos e monografias, pois espero que sejam no apenas instrutivos, mas tambm
interessantes e divertidos. Tratam de pessoas reais em situaes reais.
Peter F. Drucker

primeira parte

Desempenho
nas empresas
1

Caso 1
Qual o nosso negcio?

as lembranas de Bill Callahan, ele sempre trabalhou no comrcio varejista, sempre viveu dentro de lojas. Seu pai fora dono de
um pequeno aougue no sul de Filadlfia, e foi l que o pequeno Bill aprendeu a andar. Foi l que comeou a trabalhar logo que teve
idade para segurar uma vassoura. Nos tempos de estudante, primeiro
no ginsio, depois no colgio e na faculdade, trabalhou todos os fins
de semana no mercado da sua cidade. Quando serviu o exrcito, durante a Guerra da Coreia, viu-se quase que automaticamente dirigindo
o armazm e a cantina dos soldados. E Bill deliciou-se com cada instante da sua vivncia; na verdade, sua ideia de paraso era um enorme
supermercado com mquinas registradoras tilintando sem cessar.
Desde os oito ou nove anos, Bill j sabia que iria montar e ser dono
de uma rede varejista. E ps-se a trabalhar para isso no dia em que
foi dispensado do exrcito, em meados dos anos cinquenta. Mas ele
tambm sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras,
pois tinha profundas convices quanto ao que determina o sucesso
de uma rede varejista.
Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou
exclusivas argumentava. O que ele pode fazer : primeiro, tornar
o ato de fazer compras mais agradvel, mais gostoso, mais divertido;
e, segundo, transformar a loja num lugar onde as pessoas gostam de
trabalhar e que considerem como seu.
Isso, de acordo com Bill Callahan, significa trs coisas. Um: nenhuma rede pode ser constituda por mais do que um punhado de lojas;
3

50 Casos Reais de Administrao

somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente, fazendo visitas frequentes de inspeo e controlando tudo pessoalmente. Dois: cada loja precisa ter um polo de atrao, algo que a
torne distinguvel. Trs: o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e
os gerentes departamentais) tem que ser diretamente beneficiado pelo
sucesso financeiro de seu estabelecimento.
A primeira loja de Callahan foi um supermercado de tamanho
mdio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados
Unidos. Conseguiu-o a um aluguel baratssimo, pois o ltimo operador do local havia ido falncia. Em trs meses o estabelecimento
j prosperava.
Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as reas em que um supermercado deve ter superioridade: suas carnes, verduras e legumes. Pois
o resto j vem pronto e embalado pelos fabricantes. Portanto, dirigi
pessoalmente o aougue e a quitanda do supermercado at consider-los excelentes. A seguir analisei como distinguir e dar distino a uma
loja pequena; e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos
supermercados da regio. Isso modificou completamente a aparncia
e a atrao de toda a loja (alm de o departamento dar muito dinheiro).
Finalmente, eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma
loja: elas gostam de ser bem tratadas. De modo que enfatizei sejam
gentis, sejam gentis, sejam gentis at que todo funcionrio compreendesse o conceito.
Nove meses depois de abrir a primeira loja, Callahan abriu a segunda, para onde foi como gerente-geral. Seu sucessor na primeira loja
passou a ter uma substancial participao nos lucros do estabelecimento, enquanto os gerentes departamentais tinham uma participao menor, e assim por diante, atravs da escala hierrquica, at os caixas. Em
trs anos, Callahan tinha onze lojas na mesma regio metropolitana.
Nessa poca, em vez de abrir mais supermercados, ele decidiu
criar uma nova rede, uma rede de centros de jardinagem, na qual repetiu novamente seu esquema de trabalho. Depois foi a vez de lojas
de materiais e servios para o lar, montadas em torno de ferramentas
manuais e eltricas, voltadas para o proprietrio que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas da sua casa. Seu empreendimento
seguinte foi uma rede de lojas de cartes; lojas pequenas, de alta rotatividade e operadas por uma s pessoa.

Desempenho nas empresas

Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organizou a Callahan Associates, uma companhia formada por quatro redes,
um total de quarenta lojas e quase vinte milhes de dlares em vendas.
Cada uma das redes era dirigida por seu prprio gerente-geral que
comeara como repositor ou balconista e galgara a hierarquia administrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e
um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam comeado por baixo suas carreiras na organizao) constituam a comisso
executiva da companhia. Os gerentes-gerais tinham uma pequena participao nos lucros da Callahan Associates e uma participao substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a
eles tinha, por sua vez, uma pequena participao nos lucros da rede
e uma participao substancial nos lucros da loja. E assim sucessivamente, hierarquia abaixo, para todos os funcionrios com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participao nos lucros.
Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoes a seus elementos. Mas
como ele tambm acreditava que nenhuma rede deve crescer alm do
ponto em que um s indivduo capaz de administr-la facilmente e de
conhecer cada um de seus ngulos e facetas, era preciso buscar intencionalmente novos negcios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma,
no outono de 1974 (quase exatamente vinte anos aps inaugurar sua
primeira loja) Bill Callahan comeou a sondar um novo negcio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de
roupas de lazer campestre (jeans, botas, camisas de cowboy etc.) e uma
rede de restaurantes populares que oferecia pratos simples (churrasco,
rosbife, frango etc.). Entretanto, ele sabia que s deveria embarcar em
um empreendimento de cada vez; ele aprendera como difcil pr em
andamento um novo negcio e sabia que teria de dedicar a maior parte
do seu tempo a este durante os dois ou trs primeiros anos.
A comisso executiva da Callahan Associates tinha como poltica
tomar todas as principais decises por unanimidade. No passado isso
havia sido mera formalidade: os membros seguiam as ideias de Bill.
Mas, ao apresentar os novos planos de expanso, viu-se inesperadamente frente a uma grave oposio. Todos concordavam que era hora
de lanar um novo empreendimento, que era preciso se concentrar

50 Casos Reais de Administrao

num s negcio; todos concordavam que as duas reas escolhidas por

Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo
opunha-se ferrenhamente a entrar em qualquer ramo que tivesse algo
a ver com moda (as roupas de lazer campestre), enquanto a outra
metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negcio de prestao de servios pessoais (os restaurantes).
Ns sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o
lar argumentou o primeiro grupo. Nossos clientes so donos e donas de casa. Mas estas roupas de lazer so mais uma brincadeira, e envolvem moda, promoo e sex appeal, coisas que no so do nosso feitio.
Os restaurantes disseram os outros no so para ns. O
que sabemos vender coisas s pessoas. Mas os restaurantes vendem
servios, oferecem uma atmosfera, exigem que se cozinhe e que se sirva os clientes. E isso no do nosso feitio.
Pois bem retrucou Callahan, profundamente exasperado.
Vocs me disseram o que no o nosso negcio. Mas como decidir qual
ele ou deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado so boas em ambas as reas. De modo que o que precisamos analisar o que ns somos, o que ns podemos fazer e no que acreditamos?
Como devem ser analisadas tais questes?

comentrios de DRUCKER
Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos, isto , nas coisas que a Callahan Associates no sabia fazer, nunca
fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual
a nossa competncia? Quais so os nossos pontos fortes? O que de
bom podemos pr para funcionar? Em que tipos de negcios estes
aspectos positivos podem se tornar competitivos? Ser que somos
primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade
seria fundamental no ramo da moda, mas quase irrelevante numa rede
de restaurantes.) Ou ser que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar? (E isso que uma rede de restaurantes
requer.) Varejo, supermercado e rede de lojas so termos operacionais. Nenhuma dessas definies permite que se tome uma deciso
comercial com significado claro ou chance de xito.

Caso 2
Qual o potencial de crescimento de um negcio?

ma tradicional panificadora e confeitaria, cujos pes e bolos

eram amplamente distribudos em toda a regio metropolitana
de uma das principais cidades americanas, foi comprada por
uma das empresas hiperdinmicas daquela poca de euforia dos
conglomerados no final dos anos sessenta. O valor de mercado das
aes do panifcio era oito vezes superior aos lucros; o conglomerado
fizera uma oferta irresistvel de compr-las pelo equivalente a catorze
vezes os lucros, pagando com suas prprias aes (cujo valor de mercado era ento trinta e sete vezes maior que os lucros). Todos assim
ficaram, ou deveriam ter ficado, contentes. O diretor do panifcio, um
senhor vigoroso de meia-idade, membro da famlia que fundara o estabelecimento (era neto do imigrante sueco que comeara o negcio
por volta de 1890), concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos.
Seis meses depois de realizada a transao, esse homem foi convidado para uma reunio com o presidente do conglomerado em sua
sede de Nova York.
Voc bem sabe, John comeou o presidente do conglomerado , que nossa poltica exigir de cada uma de nossas divises um
crescimento de 10 por cento ao ano, e um retorno sobre o investimento
de pelo menos 15 por cento antes dos impostos. Sua diviso vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano, e sua rentabilidade s
atinge 7 por cento antes dos impostos: isso o mesmo que conseguiramos aplicando na poupana. Nossos assessores esto preparados
7

50 Casos Reais de Administrao

para ajud-lo a dinamizar seu negcio, a fim de que atinja os nossos

objetivos de lucro e crescimento.
Creio que estariam desperdiando o seu tempo, e o meu respondeu o diretor do panifcio. Uma confeitaria no um negcio
com um potencial de crescimento explosivo, e no h nada que possa
transform-la em tal. As pessoas no passam a comer mais pes, ou
mesmo mais bolos, com a melhoria do seu padro de vida. Pelo contrrio, passam a comer menos. Uma panificadora est intrinsecamente
protegida de retrocessos econmicos; e digo mais, provvel que se
saia melhor durante uma grave recesso. Mas nosso crescimento no
ser maior nem mais rpido que o da populao. Quanto aos lucros,
somos pagos conforme nossa eficincia. Estou ciente de que precisamos ser muito mais eficientes; porm, isso exigiria investimentos macios em equipamentos automatizados e, levando-se em considerao
nossa rentabilidade, nunca nos sentimos capazes de levantar o capital
necessrio. Contudo, mesmo que automatizssemos a produo, nosso retorno no passaria jamais dos 12 por cento antes dos impostos.
Isto inaceitvel replicou o presidente do conglomerado.
Concordo disse o outro , e foi exatamente este o motivo de
aceitarmos de bom grado a incorporao. Precisvamos deixar livre o
dinheiro da famlia para investimentos mais atraentes, que estava todo
empatado no panifcio. Foi tambm por isso que ns imediatamente
vendemos as aes da sua companhia. E por essa razo que estou
disposto a rescindir meu contrato de emprego. Se voc quer dirigir
um panifcio como uma empresa de crescimento eufrico no h outra
sada. Eu no saberia por onde comear.
possvel algum ficar satisfeito com um negcio que rende menos que
o custo mnimo de capital e que no tem condies de levantar o dinheiro
que necessita para se tornar eficiente? Em caso negativo, h algo a ser feito?
O qu? E quem est com a razo: aquele que afirma que este tipo de negcio
no pode gerar um lucro de 15%, ou aquele que acredita que, se o mercado
existe, a administrao tem a obrigao de obter um retorno capaz de atrair
o capital necessrio? Estaro ambos errados? Ou podem ambos estar certos?

Desempenho nas empresas

comentrios de DRUCKER
Ambos esto certos. E ambos esto errados. Os lucros de todo e qualquer negcio tm que cobrir os custos do capital de outra forma sua
subsistncia econmica estar sendo destruda e a autorrenovao se
tornar impossvel. Mas uma panificadora jamais ser uma empresa de
crescimento explosivo, no importa o que se faa com ela (ao menos
no num pas desenvolvido, onde o consumo de po diminui medida
que aumentam as rendas e o padro de vida). Um negcio assim deve
ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de
dinheiro. Deve ser dirigido como o negcio terra a terra que e isso
significa fotos da Playboy, e no Modiglianis nas paredes; cermica, e
no carpetes no cho; e todo o resto (especialmente pessoal e despesas
administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.

Caso 3
Estratgia para pesquisa e os objetivos empresariais

rs companhias farmacuticas Able, Baker e Charlie esto entre as empresas mais bem-sucedidas do mundo dentro do setor.
A Able e a Baker so gigantescas; a Charlie uma firma de mdio porte que vem crescendo rapidamente. As trs empresas dedicam
aproximadamente a mesma porcentagem de suas receitas pesquisa.
Mas aqui encerra-se a similaridade; cada uma concebe a atividade de
pesquisa de uma maneira diferente.
A Able (a mais antiga das trs, lder dentro do seu setor desde o final da Primeira Guerra, e tambm a mais internacional de todas) dedica uma boa parte do seu dinheiro de pesquisa a uma rea especfica de
cada vez. Esta rea escolhida quando as pesquisas puras realizadas
pelas universidades indicam pela primeira vez um verdadeiro avano
cientfico. Trata-se de uma deciso empresarial extraordinariamente
arriscada. A seguir, muito antes de os produtos comerciais tornarem-se disponveis ao pblico, contrata as pessoas mais capazes do campo
(quase sempre aqueles mesmos que foram responsveis pelo avano
terico) e as pe para trabalhar. Sua meta tornar-se lder desde os
primrdios das possibilidades do produto, dominando o mercado e
mantendo durante anos esta posio. Porm, fora destas reas a empresa no aplica dinheiro algum em pesquisa e no pretende exercer
qualquer influncia.
Esta estratgia teve incio na dcada de 1920, quando o primeiro
trabalho sobre vitaminas foi publicado. A empresa contratou os qumicos responsveis, vencedores do prmio Nobel, e atraiu os bioqumi-

10

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ISBN 13 978-85-221-0959-3
ISBN 10 85-221-0959-1

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