1.

2 Importancia de la plantacin agregada

1.3 El proceso de planeacin
Generalidades
La meta de todos los administradores es establecer ambientes para que los
esfuerzos del grupo permita que los individuos contribuyan al logro de los
objetivos con la mnima cantidad de insumos tales como dinero, tiempo,
esfuerzos y materiales. Por lo tanto el anlisis y la prctica de la administracin
requieren un enfoque de sistemas. Cualquier parte de la compaa y hasta las
compaas mismas representa un sistema.
La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el
tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la
capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los
sistemas de administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia
de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia
abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La
orientacin del tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza
de arriba hacia abajo en la jerarqua. En la misma manera el nivel de detalle en
el proceso de planeacin oscila de lo general en la parte superior a lo particular
en la parte inferior.

Figura 1. Sistema de planeacin y programacin de operaciones

Planeacin Agregada
Como resultado de la Planeacin Agregada (PA) en una programacin de
operaciones, deben tomarse decisiones y establecerse polticas que se
relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y
niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de produccin que se
planean si no tambin la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la
oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de
productos. Si se toman en consideracin los cambios en la demanda entonces
la mercadotecnia junto con las operaciones estarn muy relacionadas con la
Planeacin Agregada.
Una planeacin agregada puede contener caractersticas tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualizacin del
plan en forma peridica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categoras de productos, se supone que la demanda flucta, es poco
cierta o es estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo
nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad
para incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen
servicio a los clientes.
La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin: la
planeacin de instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones
determina la cantidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin
acumulada, es decir, la planeacin de instalaciones se extiende ms al futuro
que la planeacin acumulada y limita las decisiones que se toman en la
planeacin agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisicin de recursos,
asignacin y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programacin con
frecuencia indican la necesidad de revisar la planeacin agregada, as como su
asignacin, mediante la programacin.
La programacin es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de
acuerdo con la planeacin agregada.

Mtodos de la Planeacin Agregada

El mtodo de planeacin agregada se basa en la existencia de una unidad
agregada de produccin. Cuando la clase de artculos producidos es parecida,
una unidad de produccin agregada, o unidad agregada de produccin, puede
corresponder a un articulo promedio, pero si se producen muchas clases
distintas de artculos, sera ms adecuado considerar unidades agregadas en
trminos de peso (toneladas de acero), volumen (galones de gasolina),
2

cantidad necesaria de trabajo (hombre-aos de tiempo de programacin), o

valor monetario (valor del inventario, por ejemplo en dlares). No siempre es
obvio cul esquema de planeacin agregada debe ser el adecuado. Eso
depende del contexto del problema particular de planeacin y del nivel de
agregamiento requerido.

Ejemplo 1
Un gerente de planta que trabaja para una empresa de electrodomsticos
piensa implementar un sistema de planeacin agregada para determinar los
niveles de fuerza de trabajo y produccin en su planta. Esta fbrica produce
seis modelos de lavadoras. Las caractersticas de stas son:
Modelo
nmero
A5532
K4242
L9898
L3800
M2624
M3880

Cantidad de horashombre necesarias

para producir
4.2
4.9
5.1
5.2
5.4
5.8

Precio de
venta
(dlares)
285
345
395
425
525
725

El gerente debe decidir cul esquema particular de agregamiento usar. Una

posibilidad es definir que la unidad agregada sea un dlar de produccin.
Desafortunadamente, los precios de venta de los diversos modelos de lavadora
no son consistentes con la cantidad de horas-hombre requeridas para
producirlos. La relacin del precio de venta dividido entre las horas-hombre es
67.86 dlares para la A5532, y 125.00 dlares para la M3880. (La empresa
basa sus precios en que los modelos menos costosos tienen mayor volumen
de ventas). El gerente observa que los porcentajes de la cantidad total de
ventas para esos seis modelos han sido bastante constantes, en los valores de
32% para la A5532, 21% para la K4242,17% para la L9898,14% para la
L3800,10% para la M2624, y 6% para la M3880. Decide definir una unidad
agregada de produccin como una lavadora ficticia que requiere (.32)(4.2) +
(.21)(4.9) + (.17)(5.1) + (.14)(5.1) + (.14)(5.2) + (.10)(5.4) + (.06)(5.8) = 4.856
horas de mano de obra. Puede obtener pronsticos de venta para unidades de
produccin agregada esencialmente en la misma forma, multiplicando las
fracciones correspondientes por los pronsticos de unidades de venta de cada
tipo de mquina. Ver cuadro 1.

Cuadro 1. Tabla de clculos.

Modelo
nmero

A5532
K4242
L9898
L3800
M2624
M3880

Cantidad de
horashombre
necesarias
para producir
4.2
4.9
5.1
5.2
5.4
5.8

Precio de
venta
(dlares)
285
345
395
425
525
725

Precio
horashombre
67.86
70.41
77.45
81.73
97.22
125.00

Porcentajes
de ventas
(%)

horas de
mano de
obra

32
21
17
14
10
6

1.34
1.03
0.87
0.73
0.54
0.35
4.85

Total

El mtodo que us el gerente de planta en el ejemplo 1 fue posible por la

relativa semejanza de los productos fabricados. Sin embargo, es ms difcil
definir una unidad de produccin agregada a un nivel superior de la empresa.
En casos en los que se fabrica una gran variedad de productos, una unidad
agregada natural es el efectivo (dlares o pesos) de ventas. Aunque, como
vimos en el ejemplo, esto no se traducir necesariamente al mismo nmero de
unidades de produccin para cada artculo, por lo general suministra una buena
aproximacin para planear al nivel mximo de una empresa que fabrica una
lnea diversificada de productos.
La planeacin agregada y el problema relacionado de desagregar los planes
agregados o convertirlos en programas maestros detallados, se considera
tamaos de fuerza de trabajo y tasas de produccin en diversos niveles de la
empresa, en contraste con simplemente al nivel mximo, como en la
planeacin agregada. Para fines de planeacin agregada, Hax y Meal
recomiendan la siguiente jerarqua:
1. Artculos. Son los productos finales que se entregarn al consumidor.
Con frecuencia a un artculo se le llama unidad de almacenamiento, UA
o SKU (del ingles, stockkeping unit), y representa el nivel de detalles
ms fino en la estructura del producto.
2. Familias. Se definen como un grupo de artculos que comparten un
costo comn de preparacin de manufactura.
3. Tipos. Grupos de familias cuyas cantidades de produccin se
determinan con un solo plan agregado de produccin.
En el ejemplo anterior, los artculos corresponderan a los mtodos individuales
de lavadora. Una familia podra ser todas las lavadoras y un tipo podra ser
electrodomsticos grandes. El esquema de agregamiento de Hax-Meal no
necesariamente funcionar en todos los casos. Por lo general, el modelo de
agregamiento debe ser consistente con la estructura organizacional de la
empresa y con su lnea de productos.
En la figura 1 se ilustra un esquema de la funcin de planeacin agregada y su
lugar en la jerarqua de las decisiones de planeacin de la produccin.
4

Pronsticos de la demanda agregada para

el horizonte de planeacin de t periodos

Plan de produccin agregada

Determinacin de los niveles de produccin
agregada y de fuerza de trabajo para el horizonte
de planeacin de t periodos

Programa maestro de produccin

Niveles de produccin por artculo y por periodo

Sistema de planeacin de requerimientos de materiales

Cronograma detallado para producir y ensamblar
componentes y subensambles

Figura 1. La jerarqua de las decisiones de planeacin de produccin

Perspectivas del problema de planeacin agregada

Habiendo definido ya la unidad agregada adecuada para el nivel de la empresa
para el que hay que determinar un plan agregado, suponemos que existe un
pronstico de la demanda para un horizonte especificado de planeacin,
expresado en funcin de unidades de produccin agregada. Sean D 1 , D2,, DT
los pronsticos de demanda para los siguientes periodos de planeacin (T). En
la mayora de las aplicaciones, un periodo de planeacin es un mes, aunque se
pueden desarrollar planes agregados para otros intervalos de tiempo, como
semanas, trimestres o aos. Una propiedad importante de la planeacin
agregada es que las demandas se consideran como constantes conocidas
(esto es, se supone que el error del pronstico es cero).
El objetivo de la planeacin agregada es determinar las cantidades de
produccin agregada y los niveles requeridos de recursos para lograr esas
metas de produccin. En la prctica esto se reduce en determinar la cantidad
de trabajadores que deben emplearse y la cantidad de unidades agregadas
que se deben producir en cada uno de los periodos de planeacin 1,2,, T. El
objetivo de la planeacin agregada es equilibrar las ventajas de producir para
cumplir con la demanda tan exactamente como sea posible, y los problemas
causados por el cambio de niveles de produccin y/o de la fuerza de trabajo.
Los principales asuntos relacionados con el problema de planeacin agregada
incluyen:

1. Suavizamiento. ste se refiere a los costos que resultan de cambiar los

niveles de fuerza de trabajo de un periodo al siguiente. Dos de los
componentes clave de los costos de suavizamiento son resultado de
contratar y despedir trabajadores. La metodologa de la planeacin
agregada requiere especificar esos costos, que pueden ser difciles de
estimar. Despedir a los trabajadores podra tener consecuencias y
costos de gran alcance, que podran ser difciles de evaluar. Las
empresas que contratan y despiden con frecuencia desarrollan una mala
imagen ante el pblico. Esto podra efectuar las ventas con facilidad y
desanimar a los empleados potenciales a unirse a la compaa. Adems,
los trabajadores que son despedidos podran no esperar simplemente
rodando para conseguir una ocupacin. Despedir a los trabajadores
puede tener un efecto negativo sobre el tamao futuro de la fuerza
laboral, si esos trabajadores obtienen empleo en otras industrias. Por
ltimo, la mayora de las empresas simplemente no tienen libertad para
contratar y despedir a voluntad. Los convenios laborales restringen la
libertad de la administracin para alterar los niveles de fuerza de trabajo.
2. Problemas de cuello de botella. Usaremos el trmino cuello de botella
para indicar la incapacidad del sistema para responder a cambios
repentinos en la demanda, como resultado de restricciones de
capacidad. Por ejemplo, se puede producir un cuello de botella cuando
el pronstico de la demanda en un mes es extremadamente alto y la
planta no tiene capacidad suficiente para cumplirla. Una descompostura
de un equipo vital tambin podra originar un cuello de botella.
3. Horizonte de planeacin. La cantidad de periodos para los que se debe
pronosticar la demanda, y por consiguiente la cantidad de periodos para
la que se van a determinar los niveles de fuerza de trabajo y niveles de
inventarios. Se debe especificar por adelantado. La eleccin de los
periodos de planeacin (T), el horizonte de pronstico, puede ser
importante para determinar la utilidad del plan agregado. Si T es
demasiado pequeo, los niveles reales de produccin podran no ser
adecuados para cumplir con la demanda ms all del horizonte. Si T es
demasiado grande, es probable que los pronsticos en el futuro lejano
sean imprecisos. Si las demandas futuras reales son muy diferentes de
los pronsticos, las decisiones sugeridas por el plan agregado podran
ser incorrectas. Otro asunto donde interviene el horizonte de planeacin
es el efecto de fin del horizonte. Por ejemplo, el plan agregado podra
recomendar que se redujera a cero el nivel de inventario al final del
horizonte, para minimizar los costos de mantenerlo. Esta podra ser mala
estrategia, en especial si la demanda aumenta en ese momento. (Sin
embargo, se puede evitar este problema en particular agregando una
restriccin que especifique niveles mnimos de inventario). En la practica
casi siempre se usan programa rolantes o progresivos. Esto significa
que en el momento de la siguiente decisin se incorpore un nuevo
pronstico de la demanda a los pronsticos anteriores, y que los
pronsticos anteriores se deben modificar para reflejar la informacin
nueva. El nuevo plan agregado puede recomendar distintos niveles de
produccin y de fuerza de trabajo para el periodo actual, respecto a los

recomendados un periodo antes. Cuando slo se necesita implementar

de inmediato las decisiones para el periodo actual de planeacin, el
programa se debe considerar como dinmico ms que esttico. Aunque
los programas progresivos son comunes, es posible que debido a los
tiempos de demora en la produccin, el programa se deba congelar
durante ciertos periodos de planeacin. Esto quiere decir que las
decisiones durante algunos periodos en el futuro no pueden alterarse. El
medio ms directo de manejar los horizontes congelados es
simplemente designar como periodo 1 al primer periodo en el que las
decisiones no estn congeladas.
4. Tratamiento de la demanda. Como ya se mencion, la metodologa de
la planeacin agregada requiere el supuesto de que la demanda se
conoce como certidumbre. Esto es, a la vez, un punto dbil y un punto
fuerte de ese mtodo. Es una debilidad porque no tiene en cuenta la
posibilidad (y de hecho, la probabilidad) de los errores de pronsticos.
La planeacin agregada no proporciona algn colchn contra errores
imprevistos en los pronsticos. Sin embargo, la mayora de los modelos
de inventarios que permiten demanda aleatoria requieren que la
demanda promedio sean constante al paso del tiempo. La planeacin
agregada permite que el gerente se concentre en los cambios
sistemticos que generalmente no se asumen en modelos que suponen
demanda aleatoria. Al suponer una demanda determinista, los efectos de
las fluctuaciones estacinales y los ciclos econmicos se pueden
incorporar en la funcin de planeacin.

Costos en planeacin agregada

Como en el caso de la mayor parte de los programas de optimizacin que
considera la administracin de la produccin, el objetivo del anlisis es
elegir el plan agregado que minimice costos. Es importante identificar y
medir aquellos costos especficos que resulten afectados por la decisin de
planeacin.
1. Costos de suavizamiento. Son aquellos en los que se incurre al
cambiar los niveles de produccin de un periodo a otro. En el contexto
de la planeacin agregada, el costo ms destacado de suavizamiento es
el de cambiar el tamao de la fuerza de trabajo. Su aumento requiere
tiempo y gastos, en anunciar los puestos, entrevistar a los probables
empleados y en adiestrar a los recin contratados. Su disminucin
significa que hay que despedir trabajadores. As, las indemnizaciones
son el costo de disminuir el tamao de la fuerza de trabajo. Otros costos,
un poco ms difciles de medir, son: 1) los costos de una disminucin en
la moral de los trabajadores, y 2) el potencial de disminuir el tamao de
la oferta de trabajo en el futuro, resultado de que los trabajadores
despedidos se coloquen en otras empresas o industrias. La mayora de
los modelos que se consideran suponen que los costos de aumentar y
disminuir el tamao de la fuerza de trabajo son funciones lineales de la
cantidad de empleados que se contratan o despiden. Esto es, hay una
cantidad monetaria constante que se asume por cada empleado que se

contrata o despide. Es probable que el supuesto de linealidad sea

razonable hasta cierto punto. A medida que escasea la oferta de trabajo,
pueden requerirse costos adicionales para contratar ms trabajadores, y
los costos de despedir trabajadores pueden subir mucho si la cantidad
de los despedidos es muy grande.
2. Costos de mantener el inventario. Costos en los que se incurre al
tener capital invertido en los inventarios. Si la empresa puede disminuir
su inventario, el dinero ahorrado podra invertirse en otro rubro, con un
rendimiento que varia segn la industria y la empresa especifica. Casi
siempre se supone que los costos de mantener el inventario son lineales
respecto a la cantidad de unidades que se mantienen en determinado
punto en el tiempo. Para fines de la planeacin agregada supondremos
que el costo de mantener el inventario se expresa en funcin de dlares
o pesos por unidad mantenida por el periodo de planeacin. Tambin
supondremos que estos costos se cargan al inventario que permanece a
mano al final del periodo de planeacin. Este supuesto slo se hace por
comodidad. Podran cargarse contra el inventario inicial, o tambin
contra el inventario promedio.
3. Costos de faltantes. Los costos de mantener el inventario se cargan
contra el inventario agregado siempre que ste sea positivo. En algunos
casos podr ser necesario incurrir en faltantes, que se representan por
un nivel negativo de inventario. Los faltantes se pueden presentar
cuando la demanda pronosticada es mayores que las previstas. Para
fines de planeacin agregada, se supone en general que el exceso de
demanda se programa y satisface en un periodo futuro. Sin embargo, en
un ambiente muy competitivo, es posible que se pierda el exceso de
demanda y que el cliente vaya a otro lado. Este caso, que se llama
ventas perdidas, es ms adecuado en la administracin de artculos
nicos y es ms comn en un contexto de menudeo que en uno de
manufactura. Como en el caso de los costos para mantener el
inventario, los costos por faltantes por lo general se suponen lineales.
Tambin se pueden describir con funciones convexas, pero las lineales
parecen ser ms comunes.
4. Costos de tiempo regular. Aqullos que resultan al fabricar una unidad
de produccin durante horas normales de trabajo. Es esta categora se
incluyen el costo real de la plantilla de empleados regulares que trabajan
en tiempo normal, los costos directos e indirectos de materiales, as
como otros gastos de manufactura. Cuando toda la produccin se lleva a
cabo en tiempo normal, los costos regulares de la nmina se
transforman en costo sumergido, porque la cantidad de unidades
producidas debe ser igual a la de las unidades demandadas durante
cualquier horizonte de planeacin de longitud suficiente. Si no hay
tiempo extra ni trabajadores ociosos, los costos de la nmina normal no
deben incluirse en la evaluacin de las distintas estrategias.
5. Costos de tiempo extra y de subcontratacin. stos se derivan de la
fabricacin de unidades que no se producen en el tiempo normal. El

tiempo extra se refiere a produccin con empleados de tiempo regular,

pero ms all del horario normal de trabajo, y la subcontratacin indica
la produccin de artculos por parte de un proveedor externo. De nuevo,
se supone que por lo general esos costos son lineales. Cuando la
planeacin se lleva a cabo en un nivel relativamente alto de la empresa,
los efectos de los factores intangibles son ms pronunciados. Cualquier
solucin del problema de planeacin agregada que se obtenga con un
modelo basado en costos debe ser considerada con cuidado en el
contexto de la poltica que requiera contrataciones y despidos
frecuentes. Esa poltica podra ser imposible debido a convenios
laborales anteriores, o ser indeseables por los efectos negativos
potenciales sobre la imagen pblica de la empresa.