UNIDAD 2.

- FORMAS ORGANIZACIONALES
2.1 ORGANIZACIN DE EMPRENDEDORES
Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolucin, acciones difciles.
Especficamente en el campo de la economa, negocios o finanzas, es aquel individuo que est dispuesto a asumir un
riesgo econmico o de otra ndole. Desde este punto de vista, el trmino se refiere a quien identifica una
oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.
Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o a alguien quien empieza un
proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un
empresario, junto con la innovacin y la capacidad de organizacin y gestin.

Se debe dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser emprendedor se refiere a ser
una persona que siempre busca nuevos retos, que siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser
empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo y busca generar sustentabilidad. Por
lo tanto, para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto,
pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un
emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa.
La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Adems requiere de un
conjunto de habilidades diferentes.
Para ser emprendedora una persona debe saber cules son sus habilidades y dones innatos, tanto en el rea fsica,
como tambin en el rea mental, emocional y espiritual. As podr emplear sus fortalezas provechosamente y buscar
maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque
tienen claro que algunas situaciones les calzan mejor que otras. De sta forma logran entregar su mximo
potencial.
LAS ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS
Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio ambiente de cambio rpido
dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de informacin estn
pobremente planeados.
La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control
personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de
personal, mnima lnea media y escaso staff de apoyo.

Posiblemente uno de los temas que ms han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a
partir de la globalizacin financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores
y los distintos modelos de creacin / desarrollo organizacional.

Uno de los motivos por los cuales muchas empresas nuevas llegan al fracaso son gracias a estas equivocaciones que
cometen las empresas recin creadas al no tener una base solidad de sus estructuras administrativas bien
organizadas y siempre mirando la meta mas no los pasos que se deben seguir para llegar a ella.
CARACTERSTICAS BSICAS DE LOS EMPRENDEDORES DE XITO
1.

Pasin.- Los emprendedores se entregan a su actividad en cuerpo y alma para lograr las metas y objetivos
trazados. La pasin es un componente esencial que orienta otras conductas, y hace sobrevivir al sacrificio
que requiere la empresa.

2.

Visin.- Para alcanzar el xito cada emprendedor necesita un plan y la visualizacin de los objetivos
finales. El trabajo comienza definiendo los pasos estratgicos que lo llevar a alcanzar los resultados.
Adems, a partir del establecimiento de las metas, se gana una perspectiva ms clara de cules son las
prioridades inmediatas y necesidades en el presente.

3.

Capacidad de aprendizaje.- Los emprendedores exitosos reconocen que estn aprendiendo siempre y que
pueden aprender de todos cada da. No estar dispuesto a escuchar y a aprender, es negarse muchas
oportunidades.

4.

Buscar lograr resultados.- Los emprendedores son personas prcticas que creen que pueden controlar su
propio destino y que toman decisiones llevadas a la accin para lograr objetivos en un plazo determinado.

5.

Determinacin y coraje.- Los emprendedores tienen que aceptar los problemas y tomar oportunas y
firmes decisiones para solucionarlos con eficacia. El emprendedor debe anticiparse a las dificultades, y
estar en la capacidad de identificar cuando algo est mal para corregirlo.

6.

Creatividad e innovacin- La creatividad es el proceso por medio del cual las ideas son generadas,
desarrolladas y transformadas en valor agregado. No es necesario inventar lo que ya est inventado, pero
si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar la diferenciacin.

7.

Persistencia.- Toda iniciativa debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es
suficiente. Hay que dar un paso a la vez y buscar perfeccionarlo de manera creativa y organizada si es
que no ha dado los resultados esperados a la primera.

8.

Sentido de oportunidad.- El emprendedor identifica necesidades, problemas y tendencias de las personas

que viven a su alrededor y trata de concebir alternativas de satisfaccin o solucin segn sea el caso.

9.

Trabajo en equipo.- El liderazgo del emprendedor busca unificar ideas y lograr consensos ante los
problemas que se le presenta haciendo que el grupo humano involucrado en el emprendimiento funcione en
armona.

10.

Autoestima.- El emprendedor es optimista y seguro. De tener confianza en uno mismo y en las propias
habilidades y capacidades surge el poder mgico de ser positivo y atraer el xito.

11.

Asertividad.- No dar rodeos e ir directo al grano para manifestar lo que se piensa, siente y quiere sin
lastimar a los dems es una caracterstica bsica para poder alcanzar los objetivos trazados.

12.

Organizacin.- Establecer un cronograma de actividades que se programa con la capacidad de recibir

ajustes permanentes.

2.2 ORGANIZACIN DE MAQUINA BUROCRATICA

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que
emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja
poco margen de actuacin a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.
El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde an muchas de ellas desarrollan su trabajo es
sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y donde los conocimientos necesarios para el desempeo
del trabajo son reducidos. Son hijas de la revolucin industrial (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 387).
La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin son tpicos del ncleo
operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organizacin. Las tareas de
planificacin estratgica estn en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea,
consisten en programas y planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier
modificacin.
La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeo de las
tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar controles y una adecuada evaluacin. En cambio, no es
adecuado para entornos dinmicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que
adolece el modelo burocrtico maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuacin muy
rgidos.
La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecno-estructura para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin, sistemas sin los cuales sera imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De
esta forma la tecno-estructura aumenta su poder (informal, no jerrquico), lo que lleva a cierta descentralizacin
horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalizacin. Sin embargo surgen problemas de comunicacin y
coordinacin, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicacin informal, de ah que el nico
mecanismo de coordinacin que realmente funciona es la jerarqua.
La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y la supervisin de los resultados
por los mandos. Las lneas intermedias se componen de una amplia jerarqua de gerentes agrupados funcionalmente,
que controlan el trabajo especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las
decisiones verticalmente hasta llegar al pice estratgico, que es quien realmente se encarga del poder de

coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a
travs de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura est bastante centralizada verticalmente.
La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargndola
cuando la direccin intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no estn
regulados. Tambin suele ocurrir que la coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que se
centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organizacin.

Un problema ms es que en numerosas ocasiones existe desinformacin en la base de la organizacin debido a la

separacin existente entre la direccin y los trabajadores del ncleo operativo. Se pueden aadir otros dos
problemas, que la comunicacin entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos
(informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a travs de la lnea jerrquica y, finalmente, que la
obsesin por el control y la normalizacin olvida el factor humano, producindose problemas de desmotivacin,
absentismo.
2.3. ORGANIZACIN BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin integrada, ya que una serie de
entidades independientes interactan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia
estriba en que mientras esas entidades en la organizacin profesional las constituyen individuos, el de la
diversificada son unidades de lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones, ejerciendo un impulso dominante
hacia la fragmentacin. Esta configuracin difiere de las otras en cuanto a un aspecto importante; no es una
estructura completa, sino parcial y que se sper impone sobre las otras. Cada divisin tiene su propia estructura.
Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas de productos son
diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en las organizaciones ms grandes y maduras, las que han
agotado todas las oportunidades - o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin
estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una
por cada distinta lnea de productos, como se ilustra en la figura sobre la organizacin diversificada, otorgando a
cada una de ellas un grado considerable de autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma
limitada de descentralizacin en la cadena de mando.

Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? Alguna direccin de
supervisin es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonoma divisional, por lo que las
oficinas centrales se valen de sistemas de control del desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de
resultados. Para disear estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequea tecnoestructura. Las
oficinas centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales
como asesora legal y relaciones pblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control
externo, como se discuti en la primera hiptesis sobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse
a la forma tipo mquina.
2.4. ORGANIZACIN BUROCRACIA PROFESIONAL.
El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector terciario. El trabajo realizado
en estas organizaciones se sustenta en rutinas organizativas complejas, basndose en la estandarizacin de las
habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitndose la estandarizacin y normalizacin,
logrndose un perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por un ncleo de profesionales altamente
especializados, pero que tambin tienen un control considerable sobre su trabajo, por lo que la organizacin les cede
parte de su poder, asignndoles la coordinacin y el control del trabajo.
El entorno es simultneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan mltiples y sofisticados
conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin
embargo, aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del
ncleo operativo disponen de un alto grado de libertad para su aplicacin.
La estructura de este tipo de organizacin se compone de una cadena de mando corta y un amplio ncleo operativo
de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un criterio
funcional. Como la coordinacin se basa en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, sta se consigue
contratando profesionales con formacin similar, que tras un breve perodo de permanencia en la organizacin son
capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.
La contratacin de profesionales tiene dos consecuencias. En primer lugar, la organizacin necesitar poca
tecnoestructura ya que la principal estandarizacin se debe a la capacitacin de los profesionales, que es realizada
fuera de la organizacin. En segundo lugar, la toma de decisiones estar muy descentralizada al recaer sobre los
distintos profesionales, quienes adems de tomar decisiones sobre su trabajo tambin participan en decisiones
administrativas de carcter general.
Dada la independencia de los profesionales en su trabajo, el tamao de las unidades operativas puede llegar a ser
grande y necesitarse poca cantidad de gerentes de primera lnea. En cambio, los profesionales necesitan del
respaldo de un numeroso personal de apoyo.
Es normal que exista una estrategia global estable y explcita para toda la organizacin y que coexistan con ella
otras estrategias ms fragmentadas y sometidas a un mayor cambio, lo que permite cierta flexibilidad al modelo. La
formulacin de la estrategia global es realizada por el equipo directivo con la colaboracin de los profesionales,
mientras que las operativas estn en manos de estos ltimos.
Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los otros es que el alto grado de autonoma dado a los
profesionales les sirve de estmulo, lo que hace que se centren en su trabajo, permitindole un desarrollo y
perfeccionamiento continuados. En cambio, el centrarse tanto en su vocacin y en sus propios objetivos, puede
hacerle olvidar los fines de la organizacin, planteando problemas de coordinacin.

La organizacin profesional encuentra problemas en los entornos dinmicos, ya que la innovacin necesaria en ellos
requiere de la cooperacin y coordinacin entre profesionales.
Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el xito de la organizacin est subordinado al de sus
profesionales, lo que depende en gran medida del grado de responsabilidad y dedicacin individual de stos.
Diferencias entre la burocracia maquinal y la burocracia profesional

Burocracia de Mquina

Burocracia profesional

Las normas de trabajos son diseadas por la

tecnoestructura

Las normas de trabajo surgen en asociaciones

autogestionadas

Se ejerce la autoridad de formal

Autoridad de naturaleza profesional

Secuencia normativa de programas ante un estimulo

Programa normativo que se ajuste a una contingencia ante

un estmulo

2.5. ORGANIZACIN AD-HOCRACIA

Caractersticas del modelo de adhocracia
Los expertos no pueden considerarse unidades autnomas, ya que dependen de la organizacin para definir pautas
de coordinacin entre los distintos momentos de los procesos de produccin.
La funcin de coordinacin se transforma en una funcin crtica para garantizar el funcionamiento de los procesos
productivos de la organizacin.
Aunque buena parte de la coordinacin se resuelve a travs del ajuste mutuo, los niveles de conduccin superiores e
intermedios desarrollan nuevos mecanismos de regulacin con participacin de sistemas de influencias de autoridad.
La mayor necesidad de coordinacin requiere la articulacin (con mayor intensidad y ms ajustadamente) de los
componentes de la organizacin promoviendo el desarrollo de procesos de trabajo con participacin de expertos en
los distintos espacios organizacionales
La distribucin del poder en las adhocracias
El poder no slo se distribuye poder en forma desigual, sino que esta distribucin tiende a ser fluda, por lo menos
en algunas partes de la organizacin.

Esta situacin se explica por las siguientes posible razones:

porque el contorno de tales instituciones es altamente dinmico e inestable.

porque los procesos de produccin cambian y producen nuevas situaciones relativas de habilidades entre los
agentes.

2.6. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EMERGENTES

Uno de los aspectos organizacionales donde resultan ms evidentes los cambios y nuevas exigencias
organizacionales, es el referido al diseo o estructura. As, los viejos padrones de una organizacin rgida, inepta,
lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando
en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovadoras,
competitivas y eficientes. Pero, cul sera la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy
en da enfrentar esta nueva era de la administracin?
Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e
intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La caracterstica central de la EOR es
que ella representa un concepto innovador que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre
dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto
significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un
anlisis individual de una organizacin, para un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones
integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.
La importancia e inters por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrnseca, tanto desde el punto de vista
acadmico como tambin de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafo y opcin, as
como tambin pone en jaque teoras organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones.
Por lo tanto, desarrollar anlisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador
para la administracin de negocios.
Concepto
Segn, Loyola & Moura (1996:54) Red significa entrelazamiento de hilos, cortes, alambres, con aberturas regulares
fijadas por mallas, formando una especie de tejidos. Los hilos y las mallas dan la forma bsica de la red. De
inmediato los hilos pueden corresponder a las lneas o relaciones entre actores y organizacionales las cuales
representan las mallas o los nudos. Para Cohen (1995:172) en sentido amplio, las configuraciones de redes,
consisten de interacciones o relaciones entre colaboradores interdependientes que cooperan para alcanzar un
objetivo.
Tipologas
Las tipologas de EOR son muy variadas, siendo las principales las que estn clasificadas bajo el rubro de tipologas
generales.

Tipologas generales: Son aquellas que procuran agrupar las tipologas de redes, bajo criterios bsicos y simples,
observando que una EOR podra simultneamente formar parte o tener caractersticas de ms de una de las
tipologas propuestas:
a) En relacin a la nacionalidad: la EOR podra ser clasificada en Local, cuando esta constituida por
organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando esta constituida por organizacionessocias de diferentes nacionalidades;
b) En relacin al nmero: la EOR podra ser clasificada en Bi-rede, cuando esta constituida por solamente
dos organizaciones-socias; o Poli-rede, cuando est constituida por ms de dos organizaciones-socias;
c) En relacin a la propiedad: la EOR podra ser clasificada en Privada, cuando esta constituida por
organizaciones-socias de dueo privado; o Publica, cuando est constituida por organizaciones-socias de
dueo pblico;
d) En relacin a los procesos conjuntos: la EOR podra ser clasificada en Integrada, cuando est
constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en varias reas simultneamente, ejemplo,
finanzas, mercadotecnia, logstica, etc.; o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con
proceso de negocios en reas o asuntos especficos, ejemplo, solamente logstica;
e) En relacin al sentido abstracto-concreto: la EOR podra ser clasificada en Fsica (concreta),
constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el aspecto fsico de la relacin
teniendo en cuenta factores de localizacin, tamao, infraestructura, etc.; o Virtual, cuando esta constituida
por organizaciones preocupadas principalmente por la relacin ciberntica, informtica;
f) En relacin al mbito de la relacin: la EOR podra ser clasificada en Interna, cuando esta constituida
por organizaciones-socias que forman parte del mismo grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida
por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales.

2.7. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROFESIONAL INFORMTICO EN LAS ORGANIZACIONES

El profesional informtico ante los problemas del Mxico de hoy.
Los problemas econmicos, sociales, culturales, polticos y tecnolgicos, entre otros, que han afectado a nuestro
pas lo han comprometido y obligado a tener preparacin integral y eficiente ante los problemas de la sociedad
actual.
Esto debido a que la informtica es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en los ltimos aos y
en forma acelerada. Hoy en da, la informtica se aplica a todas las disciplinas del conocimiento, de ah la
importancia del profesional de la informtica de estar relacionado con esas disciplinas y ser parte importante en el
buen funcionamiento de la organizacin de un pas.
El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo, provocado por las distintas
funciones y la reduccin del esfuerzo que requiere el uso de las mismas. El desplazamiento ocurre cuando se
eliminan trabajadores como resultado en el cambio tecnolgico.
En La Formacion
El propsito es forma profesionales capaces de disear y desarrollar sistemas de software, as como especificar y
evaluar configuraciones de sistemas de cmputo en todo tipo de organizaciones.

Mientras un ejecutivo informtico no conozca lo suficiente de la administracin y no est al da con los avances
tecnolgicos, su preparacin no ser buena. No es extrao, encontrar profesionales tcnicos que ejecutan su
trabajo de una forma bastante mejor que un Licenciado o Ingeniero en informtica, pero esto se debe a que ellos
van a la vanguardia, preparndose constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la
repblica y adquiriendo conocimientos, lo que los hace cada vez mejores en el desarrollo de sus funciones,
dominando de esta manera puestos ms altos que un ejecutivo en informtica.
En La Responsabilidad
Disear compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar, seleccionar e instalar
equipo de cmputo. Tambin existe integridad en los datos si estos son exactos y completos y se introducen en el
sistema de cmputo, se procesan correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la
gente saber que la informacin que a ella se refiere es correcta y completa, si tambin sabe que la informacin no
esta segura y protegida contra robo.
El Profesionalismo y otros valores
El profesional informtico es de suma importancia ya que los datos o informacin son los recursos ms valiosos en
las organizaciones y aunque son intangibles, necesitan ser controlados y auditados con el mismo cuidado que los
dems inventarios de las organizaciones, entonces, la tarea del profesional informtico no solo consiste en el
procesamiento electrnico de datos, sino tambin el establecer controles y mecanismos de seguridad que permitan
asegurar la informacin.