ITIL V3 Release 3-1

ITIL V3 SERVICE
MANAGEMENT FOUNDATION
ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

Introduccin ............................................................................................................................................5
Que es ITIL v3? ..................................................................................................................................5
1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio .....................................................................................6
1.1. Gestin de Servicio como una practica ...............................................................................................6
1.1.1. Mejores prcticas y buenas prcticas..................................................................................................6
1.1.2. Qu es un Servicio? ..........................................................................................................................6
1.1.3. Que es Gestin de Servicio? .............................................................................................................7
1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................7
1.5. Qu es una Funcin? ...........................................................................................................................8
1.1.6. Que es un Rol?..................................................................................................................................8
1.1.7. Que es un Proceso? ..........................................................................................................................8
1.1.8. Control de Proceso ..............................................................................................................................9
1.1.9. Modelo de Proceso ..............................................................................................................................9
1.1.10. Caractersticas de los Procesos ......................................................................................................10
1.2 Archivo e Historial de ITIL .................................................................................................................11
1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................12
1.3.1. Qu es el ciclo de vida?...................................................................................................................12
1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13
1.3.3. Estructura...........................................................................................................................................13
1.3.4. Biblioteca ITIL v3............................................................................................................................14
1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15
1.3.6. ITIL v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16
1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16
1.4. Conceptos genricos y definiciones ..................................................................................................17
1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garanta ....................................................................................17
1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18
1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19
1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios ................................................................................19
1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20
1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21
1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22
1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS) ...............................................................23
1.5. Definiciones de roles .....................................................................................................................24
1.5.1. Dueo del proceso.............................................................................................................................24
1.5.2. Dueo de servicio ..............................................................................................................................24
1.5.3. RACI...................................................................................................................................................25
1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25
1.5.5 Modelo RACI Problemas ................................................................................................................25
1.6. Tecnologa y Arquitectura ..............................................................................................................26
1.6.1. Tecnologa de la Gestin de Servicios ..............................................................................................26
1.6.2. Automatizacin del Servicio...............................................................................................................27
2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................28
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida ....................................................................................28
2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28
2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28
2.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................29
2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29
2.3. Principios claves y modelo .............................................................................................................30
2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creacin de Valor ...............................................................30
2.3.2. Creacin de Valor ..............................................................................................................................30
2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................31
2.4.1. Generacin de la Estrategia .............................................................................................................31
2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ...........................................................................................39
ITIL Foundation V3 Rel 1.2
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2.5.1. Gestin del Portafolio de Servicios (SPM).........................................................................................39
2.5.2. Gestin Financiera.............................................................................................................................41
2.5.3. Gestin de la Demanda .....................................................................................................................44
3. Diseo de Servicio .............................................................................................................................46
3.1. Diseo de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio..........................................................................46
3.1.1. Meta ...................................................................................................................................................46
3.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................46
3.1.3. Valor del Negocio...............................................................................................................................47
3.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................47
3.2.1. Proveedor de Servicio........................................................................................................................47
3.2.2. Suministrador .....................................................................................................................................47
3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) ..................................................................................................47
3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) ................................................................................................48
3.2.5. Contrato .............................................................................................................................................48
3.2.6. Paquete de Diseo de Servicio (SDP)...............................................................................................48
3.2.7. Disponibilidad.....................................................................................................................................48
3.3. Principios y Modelos Clave ............................................................................................................48
3.3.1. La importancia de las 4 P ..................................................................................................................48
3.3.2. Perspectiva de Diseo de Servicio enlaces, entradas & salidas.......................................................49
3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones...................................................................................57
3.3.4. Diseo y Restricciones ......................................................................................................................58
3.4. Procesos de Diseo de Servicio .......................................................................................................58
3.4.1. Gestin de Nivel de Servicio Objetivos:.............................................................................................58
3.4.2. Gestin del Catalogo de Servicios.....................................................................................................60
3.4.3. Gestin de la Capacidad....................................................................................................................61
3.4.4. Gestin de la Disponibilidad ..............................................................................................................64
3.4.5. Gestin de Continuidad de Servicio ..................................................................................................66
3.4.6. Gestin de Seguridad de la Informacin ...........................................................................................68
3.4.7. Gestin de Proveedores Objetivo......................................................................................................71
4. Transicin de Servicio ........................................................................................................................73
4.1. Transicin de Servicio en el Ciclo de Vida ......................................................................................73
4.1.1. Meta ...................................................................................................................................................73
4.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................74
4.1.3. Valor del Negocio...............................................................................................................................74
4.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................74
4.2.1. tem de Configuracin (CI).................................................................................................................74
4.2.2. Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS) ................................................................................74
4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva ..........................................................................................................75
4.2.4. Cambio de Servicio............................................................................................................................75
4.2.5. Tipos de Cambio................................................................................................................................76
4.2.6. Unidad de Implantacin .....................................................................................................................76
4.2.7. Las 7 R's de la Gestin de Cambio ...................................................................................................76
4.3. Principios Clave y Modelos ...........................................................................................................77
4.3.1. El Servicio - Modelo V........................................................................................................................77
4.4. Procesos de Transicin de Servicio ...............................................................................................78
4.4.1. Gestin del Cambio ...........................................................................................................................78
4.4.2. Gestin de la Configuracin & Activos de Servicio ...........................................................................83
4.4.3. Gestin de Despliegue & Lanzamiento .............................................................................................89
5. Operacin de Servicio ........................................................................................................................93
5.1. Operacin de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio ....................................................................93
5.1.1. Metas Definicin ................................................................................................................................93
5.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................93
5.1.3. Valor de Negocio ...............................................................................................................................93
5.2. Conceptos Generales & Definiciones .............................................................................................93
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5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto:.............................................................................................93
5.2.2. Categoras de Llamadas....................................................................................................................94
5.2.3. Solucin Provisional Manual y Error ..................................................................................................94
5.2.4. El Rol de la Comunicacin.................................................................................................................95
5.3. Principios y Modelos Clave ...........................................................................................................95
5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos .....................................................................................95
5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad ..............................................................................................................95
5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio .......................................................................................96
5.3.4. Reactivo vs. Proactivo .......................................................................................................................97
5.4. Procesos de Operacin de Servicio ...............................................................................................98
5.5. Funciones ..................................................................................................................................103
5.5.1. Mesa de Servicio .............................................................................................................................103
5.5.2. Gestin Tcnica ...............................................................................................................................108
5.5.3. Gestin de la Aplicacin ..................................................................................................................108
5.5.4. Gestin de Operaciones Tl ..............................................................................................................108
5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional ......................................................................................109
6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)..........................................................................................110
6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio .................................................110
6.1.1. Meta .................................................................................................................................................110
6.1.2. Objetivos ..........................................................................................................................................110
6.1.3. Valor del Negocio.............................................................................................................................110
6.2. Conceptos Generales & Definiciones ..........................................................................................111
6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a travs del Ciclo de Vida del Servicio........................................111
6.3. Principios Clave & Modelos ........................................................................................................111
6.3.1. Modelo PDCA ..................................................................................................................................111
6.3.2. Modelo CSI ......................................................................................................................................113
6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio ..........................................................................115
6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.............................................................................................115
7. Acrnimos y Diccionario ...................................................................................................................126
7.1.Acrnimos ............................................................................................................................................126
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Introduccin
El Programa de Aprendizaje provee una revisin de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la
Gestin de Servicio Tl, y explica y pone en discusin la teora, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de
ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificacin.
Que es ITIL v3?

ITIL (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se
utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestin de calidad de Servicio Tl dentro de una
organizacin, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. La filosofa de ITIL es globalmente
reconocida como la fundacin de las mejores prcticas de la Gestin de Servicio Tl, respaldado por un
programa de calificacin profesional.
La ultima versin de ITIL (v3) consiste en un ncleo de cinco publicaciones que reemplaza la versin previa
de ITIL (publicada en el 2000). Las publicaciones ncleo, que proveen la gua necesaria para un
acercamiento integrado como lo requiere el Standard internacional ISO/IEC20000, son:
Estrategia de Servicio
Diseo de Servicio
Transicin de Servicio
Operacin de Servicio
Mejoramiento Continuo de Servicio
Los volmenes centrales vienen acompaados de ttulos complementarios, personalizados para mercados
particulares o contextos tecnolgicos.
Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL v3
asiste en establecer un acercamiento de gestin de negocios y de una disciplina para la Gestin de Servicio Tl,
acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestin de Servicio es un
conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de
servicios. El ncleo de la Gestin de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor.
Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a travs del ciclo de vida,
por medio de estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que
implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la accin, una organizacin de servicios es meramente
un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrnseco para los clientes.
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1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio

1.1. Gestin de Servicio como una practica
1.1.1. Mejores prcticas y buenas prcticas
Algunas organizaciones de cualquier industria se adelantan debido a la adopcin o al desarrollo de mejores
prcticas. Con el tiempo, otras organizaciones adoptan las mismas prcticas u otras salidas del negocio. Una
vez que "la practica comn" este instalada, entonces la industria opera en un estado de buenas practicas.
Mejores prcticas
El acercamiento a una garanta que ya ha sido probada de ser la mas efectiva

Es derivada de la prctica de las personas ms exitosas y efectivas del campo.
ITIL v3 como una Buena Practica
Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas
apropiado de hacer"
Hay una bsqueda continua de mejoramiento
Evolucin
Hay una bsqueda continua de mejoramiento.

Figura 1-1 muestra como las mejores prcticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en
una mercanca, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.
Figura 1-1
1.1.2. Qu es un Servicio?
'Una manera de proveer valor a los clientes facilitndole resultados que quieren obtener evitando
asumir costos y riesgos especficos'
Facilitar resultados:
Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones
La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados
El efecto puede ser:
Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones
El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio
En la Gestin de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para
alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si
mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta bsicamente en que el cliente
PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser tambin
un usuario.
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NOTA IMPORTANTE: En trminos generales, los servicios facilitan resultados con el aumento de los
rendimientos y la reduccin de las restricciones.
1.1.3. Que es Gestin de Servicio?

'Un conjunto de habilidades organizacionales especializadas para otorgarle valor al cliente en forma de
servicios'
Estas habilidades:
Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a travs del ciclo de vida,
especializndose en estrategia, diseo, transicin, operacin y mejoramiento continuo.
Representan la capacidad de una organizacin de servicios, competitividad y la certidumbre en la
accin.
Estn moldeadas por los desafos que tienen que superar.
Sin estas habilidades, una organizacin de servicios no es ms que un conjunto de recursos con poco
valor intrnseco para los clientes.
NOTA IMPORTANTE: Transformar los recursos en servicios con valor es el ncleo de la Gestin de
Servicios!
1.1.4. La propuesta de valor de los servicios

Los activos del servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son los receptores. Los servicios tienen
el potencial para aumentar el rendimiento de estos activos y crear valor para la organizacin del cliente.
Mejoramientos en el diseo, la transicin y la operacin de los servicios aumentan el potencial de rendimiento
del cliente y reducen los riesgos de variacin en sus recursos.
Figura 1-2
La Figura muestra cmo el potencial de los servicios es derivado de sus activos:
El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente.
Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en trminos de cantidad o alcance
Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y
actualizacin.
Se reduce la capacidad inutilizada.
Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a travs del cliente sobre la base
de trminos y condiciones.
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1.5. Qu es una Funcin?
'Un concepto lgico relacionado con personas y automatizacin de medidas que ejecutan un proceso
definido, una actividad o la combinacin de ambas'
Una funcin es una unidad auto contenida, una organizacin especializada con las habilidades y los recursos
requeridos para ser responsables de ciertos resultados.
Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia
Optimizan sus mtodos de trabajo focalizndose en los resultados
En las grandes organizaciones, una funcin puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios
departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En
pequeas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo mltiples funciones.
Modelo de Proceso
Permite entender y asistir en la articulacin de las distintas fases de los procesos.
Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentacin, de manera que resulta
crtico para el xito de la organizacin como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema
con jerarquas funcionales, mejorando la coordinacin y el control transversal.
1.1.6. Que es un Rol?

Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que lleve a cabo tareas conectadas a un proceso
relevante. Tambin se puede esperar de un departamento que interprete varios de otros roles en distintos
momentos, Ej. El departamento tcnico puede tomar el rol de:
Gestin del Problema cuando se diagnostica la causa raz del incidente

Gestin de Cambio cuando se calcula el impacto de los cambios
Gestin de Capacidad cuando se maneja el rendimiento de los mecanismos bajo su control
'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en
un contexto especifico'
La definicin sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los
principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador estn definidos por el proceso relevante y acordado
por la gestin.
1.1.7. Que es un Proceso?

Un conjunto de actividades coordinadas que combinan e implementan recursos y habilidades con el fin de
lograr un resultado, que directa o indirectamente, comporta valor para el cliente externo o accionista.
Proceso:
Un conjunto estructurado de actividades diseado para alcanzar un objetivo.

Toma una o varias entradas y las transforma en resultados definidos.
Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestin requeridos para
entregar esos resultados.
Tambin, si lo necesitara, puede definir o revisar las polticas, Standard, procesos, procedimientos e
instrucciones de trabajo.
Procedimientos e Instrucciones de Trabajos:
Los procesos usualmente se los describe utilizando procedimientos e instrucciones de trabajo.
Un procedimiento es una descripcin de actividades relacionadas que este lleva adelante. Un
procedimiento puede incluir etapas de distintos procesos. Define quien hace que cosa, y eso varia
dependiendo de cada organizacin.
Un conjunto de instrucciones de trabajo define cmo una o varias actividades de un procedimiento
deberan ser llevadas a cabo.
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Figura 1-3
1.1.8. Control de Proceso

'Control - Actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de el proceso sea llevado a cabo
de manera eficiente y consistente'
Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.

Los procesos controlados pueden repetirse y hacerse manejables.
La extensin del control debe definirse, seguido de procesos de medicin, para permitir
controlar y mejorar el proceso
1.1.9. Modelo de Proceso

'El Modelo de Proceso permite entender y asistir en la articulacin de distintos rasgos de procesos
Figura 1-4
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Los elementos de la figura muestran:
1.
2.
3.
4.
entrada de datos
procesado
resultados
el resultado es medido y revisado
Esta descripcin bsica sirve para cualquier descripcin. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un
conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir
mtricas, reportes y recomendaciones de mejora.
Un proceso debe tener un dueo, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos
as como tambin su mejora. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geogrficas, a
menudo con variantes complejas, creando diseos y patrones nicos de ejecucin. Los procesos definidos
deben estar documentados y controlados.
1.1.10. Caractersticas de los Procesos

Los procesos ayudan a organizar el trabajo estn alineados a la actividad y los resultados, pero no
necesariamente con el valor. Los procesos no son estratgicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o
asumir lo que el cliente quiere que se alcance.
Los procesos tienen las siguientes caractersticas:
Los procesos son medibles:
Porque los procesos estn impulsados por el rendimiento, es que puede ser medido de maneras relevantes.
Los gerentes miden costos, calidad y otras variables
Los profesionales se preocupan por la duracin y la productividad
Los procesos tienen resultados especficos:
Un proceso existe para entregar resultados especficos que tienen que estar identificados y contabilizados
individualmente. Ej. Podemos contar los cambios, pero es imposible contar cuantas mesas de ayuda se
completaron. (Mesa de ayuda es una funcin)
Los procesos se entregan a los clientes
Los resultados primarios de un proceso se entregan a un cliente o accionista, pudiendo ser interno o externo a
la organizacin, pero el proceso tiene que alcanzar sus expectativas.
Los procesos responden a un evento especfico
As sea un proceso continuo o iterativo, tiene que poder ser rastreado hasta un disparador especifico.
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1.2 Archivo e Historial de ITIL
Figura 1-5
La Biblioteca Tecnolgica de la Informacin (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno
Britnico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnologa de la lnformacin (Tl) estaba siendo
manejada.
Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a
mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volmenes de
Soporte de Servicio y Entrega de Servicio.
Cada uno de estos volmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tcticos y operacionales.
Entrega de Servicio - Tctica
Gestin de Nivel de Servicio
Gestin de Capacidad
Gestin de Disponibilidad
Gestin de Continuidad de Servicio Tl
Gestin Financiera para Servicio Tl
Soporte de Servicio - Operacional
Gestin de Incidente
Gestin de Problema
Gestin de Cambio
Gestin de Versiones
Gestin de Configuracin
La ltima versin de ITIL est focalizada en estabilizar la Gestin de Servicio a travs del ciclo de vida. Un
punto importante es que ITIL es una marca registrada
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1.3. Ciclo de Vida del Servicio
1.3.1. Qu es el ciclo de vida?
El acercamiento continuo y multidimensional para transformar la estrategia en el resultado deseado, de
manera efectiva y eficiente.'
Esta definicin es limitada, as que examinemos ms de cerca al ciclo de vida del servicio. Para que sea
efectivo y eficiente, el acercamiento al ciclo de vida requiere especializacin, coordinacin Y retroalimentacin
entre los procesos y las funciones dentro y a travs de los distintos elementos del ciclo.
El Cirio de Vida debe:
Proveer estructura, estabilidad y fortalezas a las habilidades de la gestin de servicio con principios
duraderos, mtodos y herramientas.
Ayudar a proteger las inversiones y provee las bases necesarias para mediciones
Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:
La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl

La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio
Las soluciones de servicio diseadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar
al negocio
Durante la operacin, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento segn los niveles
acordados
Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo
Este no es el nico patrn de accin en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de
retroalimentacin y control (gobernabilidad)
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1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL
ITIL v3 crea un forma de integrar procesos Tl, personas y herramientas junto con Estrategias de Negocios y
Resultados, a travs de servicios Tl.
El volumen del Ncleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7:
Estrategia de Servicio representa polticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de
vida.
Diseo de Servicio, Transicin de Servicio y Operacin de Servicio son fases progresivas en el
ciclo de vida, representan cambio y transformacin a travs de la estrategia implementada.
Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando
los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratgicos.
Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafos continuos de la Gestin de Servicio (y la entrega de servicio).
Seria inusual para cualquier organizacin empezar de la nada - as que no hay un punto de entrada
obvio al grafico.
Este viaje nunca termina - as que no hay una salida fcil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La
estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseado para un
rendimiento sustentable.
Entender su estructura
La interconexin entre todos sus componentes.
Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
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Figura 1-8: "El problema de hoy a menudo surge de la solucin de ayer"
1.3.4. Biblioteca ITIL v3

La gua sobre principios que fundamenta la practica de la gestin de servicio
til para desarrollar polticas, pautas y procesos a lo largo del ciclo de vida
Pauta til en conjuncin con los otros volmenes
Los tpicos cubiertos incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, recursos de servicio,
catalogo de servicio, y la implementacin de estrategia a travs del ciclo de vida del servicio
La gestin de finanzas, de gestin del portafolio de servicio, el desarrollo organizacin y los riesgos
estratgicos estn entre otros tpicos relevantes.
Diseo de Servicio
Es una gua para el diseo y desarrollo de servicios y procesos.
Define los principios de diseo y mtodos para que se conviertan de objetivos estratgicos en
portafolios de servicios y activos de servicio
No se limita a servicios nuevos.
Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor para los clientes sobre el
ciclo de vida, la continuidad, alcance de los niveles de servicios y la conformidad de Standard y
regulaciones.
Es una gua para el desarrollo y la implementacin de habilidades de transicin para servicios nuevos
y reciclados en operacin.
Los requerimientos de la Estrategia de Servicio son codificados en Diseo de Servicio, pasan a
Operacin de Servicio mientras se controlan los riesgos de fracaso y disrupcin
Combina las practicas en la gestin de Entrega, Gestin del Programa y Gestin del Riesgo
Gua en el manejo de la complejidad relacionada a los cambios, servicios y procesos.
La gua se provee sobre la transferencia del control de servicios entre los clientes y los proveedores de
servicio.
Es una gua en el alcance de eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurarle el valor a
los clientes
Es donde los objetivos estratgicos son realizados,
Es una gua para mantener la estabilidad en las operaciones del servicio, permitiendo los cambios en
el diseo, escala, alcance y niveles de servicio.
Las pautas de procesos detalladas, mtodos y herramientas provistas para el uso de dos perspectivas
de control relevantes: reactiva y preactiva.
El conocimiento es dado para tomar mejores decisiones en el manejo de
Disponibilidad de servicio.
Control de demanda Optimizar la utilizacin de la capacidad.
Programar las operaciones.
Solucionar problemas.
La gua esta dada para las operaciones de soporte a travs de nuevos modelos y arquitecturas
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Servicios compartidos.
Utilidad computada.
Servicios Web.
Comercio mvil
Mejoramiento Continuo de Servicio

Es una gua instrumental en la creacin y el mantenimiento del valor para los clientes a travs de un
mejor diseo, introduccin y operacin de servicios
Combina principios, prcticas y mtodos desde la gestin de calidad, gestin de cambio y mejora de
capacidad
Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad
de servicio
Es una gua para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseo y
transicin
Un sistema de retroalimentacin establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier
perspectiva de planificacin
Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000
1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio

Figura 1-9 muestra que el MCS no empieza despus de que el servicio entre en operaciones. MCS es
utilizado durante todo el ciclo de vida.
Figura 1-9
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1.3.6. ITIL v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio
Los procesos ITIL en la Versin 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida.
Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisin detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visin
del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visin tradicional de los Procesos (desde ITIL V2).
Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas
de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en mltiples etapas del Ciclo
de Vida y otros encajan slo en una de las etapas.
El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definicin completa y revisin
de ese proceso.
Figura 1-10
1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida

Especializacin y coordinacin son necesarias en el acercamiento del ciclo de vida.'La retroalimentacin y el
control entre las funciones y procesos dentro y a travs de los elementos del ciclo de vida, lo hacen posible.
El patrn dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial empezando en Estrategia de Servicio a
travs de Diseo, Transicin y Operacin de Servicio y vuelta a Estrategia por medio del Mejoramiento
Continuo. Sin embargo, ese no es el nico patrn de actino.
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Figura 1-11
1.4. Conceptos genricos y definiciones

1.4.1. Valor de un servicio: Utilidad y Garanta
Desde la perspectiva del cliente, el valor tiene dos facetas:
Utilidad - Adecuacin al propsito
Garanta - Adecuacin al uso
Utilidad de un servicio
La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto
positivo en el rendimiento o los resultados deseados.
La remocin o disminucin de las restricciones en el rendimiento puede ser tambin un efecto positivo
= Adecuacin al Propsito
La Utilidad aumenta el rendimiento promedio.
Garanta de un servicio
La garanta es la seguridad que algunos productos o servicios proveern, y la forma en que es provista
contiene ciertas especificaciones
Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en trminos de continuidad
y seguridad = Adecuacin al uso
La Garanta reduce variaciones en el rendimiento.
Cualquier duda en la produccin de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los
costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de produccin a otra. Para
disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de
un servicio debera estar descrito en trminos de utilidad y garanta. Los clientes no pueden
beneficiarse de algo que esta adecuado a un propsito pero no a un uso, y el propsito del diseo,
desarrollo y mejora. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)
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Figura 1-12
1.4.2. Portafolio de Servicio

El Portafolio de Servicio consiste en todos los servicios, no importa en que etapa del ciclo de vida se
encuentren.
3 ETAPAS:
Los Servicios que se encuentran en desarrollo estn en Flujo de Creacin (pipeline) de Servicio.
Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios.
Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios
Figura 1-13
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1.4.3. Catalogo de Servicios
El Catalogo de Servicios es un subconjunto del Portafolio de Servicio visible para los clientes. Consiste de
servicios activos en la fase de Operacin de Servicio y aquellos que ya fueron probados para ser ofrecidos a
clientes actuales o potenciales. Es una proyeccin virtual de las capacidades presentes del proveedor de
servicios.
Los artculos pueden formar parte del catalogo de servicios slo despus de que el debido anlisis se haya
llevado a cabo respecto a los costos y riesgos relacionados. Los recursos estn comprometidos para respaldar
completamente la actividad de los servicios.
Muchos clientes estn interesados nada ms en lo que el proveedor puede asumir ahora, en lugar de lo que
pueda hacer a futuro.
El Catalogo de Servicio define el criterio por el que los servicios caen bajo la Gestin de Portafolio de Servicio
y el objetivo para cada servicio.
Figura 1-14
1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios

El Catalogo de Servicios tiene dos partes:
El Catalogo de Servicios de Negocios
Esta es la visin del cliente del Catalogo de Servicios.
Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados al cliente.
Incluye la relacin con la unidad de negocios y los procesos de negocios que recaen sobre los
servicios Tl.
Facilita el desarrollo de un proceso de Gestin de Nivel de Servicio mucho ms proactivo, permitiendo
que se desarrolle ms dentro del campo de Gestin de Servicios de Negocio.
El Catalogo de Servicio Tcnico
Debe apuntalar el Catalogo de Servicios de Negocio y no formar parte de la visin del cliente.
Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados a los clientes.
Incluye las relaciones de los servicios de soporte, los servicios compartidos y componentes necesarios
para respaldar la provisin del servicio a los negocios.
Es beneficioso para la construccin de las relaciones entre los servicios, SLAs, OLAs y otros,
apuntalando acuerdos y componentes, mientras que identificara la tecnologa requerida para respaldar
un servicio y el grupo (s) de soporte que respaldan los componentes.
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Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Tcnicos. Las
organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es
parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestin de Servicio. La
combinacin de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Tcnicos es invalorable para
calcular rpidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio.
Figura 1-15 ilustra la relacin ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios:
Catalogo de Servicios de Negocio
Catalogo de Servicios Tcnicos.
Figura 1-15
1.4.5. Caso de Negocio

Es una forma de justificar las iniciativas en la gestin de servicios
Es una decisin en hacer que del soporte y la planificacin instrumentos que apunten a las consecuencias mas
probables que puedan surgir de una accin de negocios
Un medio para identificar los imperativos de un negocios que dependen de la gestin de servicios
Un modelo de lo que se espera que un servicio pueda lograr
Provee de informacin y evidencias para justificar las razones para:
Mejorar el servicio o proceso.
Seguir el curso de una accin.
Debe presentar:
Costos
Beneficios esperados
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1.4.6. Riesgo
El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, as sea una posibilidad positiva o una amenaza
negativa.
El manejo de riesgos requiere la identificacin y control de la exposicin al riesgo (vulnerabilidad), lo
cual puede impactar en el alcance de un objetivo.
Debe ser visible, repetido y aplicar consistentemente a las decisiones de soporte.

Hace uso efectivo de los costos de un marco de riesgos que tiene una serie de pasos bien
definidos.
El propsito es que el soporte pueda tomar mejores decisiones a travs del entendimiento de los
riesgos y sus posibilidades de impacto.
Hay dos fases distintas (Vea la Figura 1-16) Anlisis de Riesgos
Tiene que ver con la informacin recolectada sobre la exposicin al riesgo de manera que la
organizacin pueda tomar decisiones apropiadas y manejar los riesgos acertadamente.
Gestin de Riesgo
Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una informacin
actualizada sobre riesgos
Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo
Tener procesos de tomas de decisin respaldados por un marco de evaluacin y anlisis de
riesgos.
Figura 1-16
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1.4.7. Modelo de Servicio
Los modelos de servicio son la antesala para los procesos y funciones de gestin de servicio que comunican y
colaboran en la creacin de valor.
Figura 1-17
Figura 1-17 ilustra:

Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y
crean valor para un portafolio de contratos dada la Interaccin significa que la demanda se conecta
con la capacidad de servir.
Los acuerdos de servicio especifican los trminos y condiciones de cmo ocurre esta interaccin
con los compromisos y las expectativas de cada lado.
Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en
la garanta.
El modelo de servicio codifica la estructura y la dinmica del servicio, que estn influenciadas por
los factores de la utilidad y la garanta entregados al cliente.
Figura 1-18
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Figura 1-18 ilustra:
Estructura esta definido en trminos de:
Los recursos necesitados de servicios particulares y
Los patrones de configuracin
Dinmicas de un servicio, incluye:
Patrones de actividad de negocio, patrones de demanda, excepciones y variaciones.
Actividades, flujo de recursos, coordinacin e interacciones.
1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS)

Dentro de la Gestin de Servicio Tl, la gestin de conocimiento se localiza en el sistema de gestin de
conocimiento de servicio (SKMS). El SKMS esta basado en informacin, concentrada en un deposito central o
Sistema de Gestin de Configuracin (CMS) y Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB).
Figura 1-19
Figura 1-19 ilustra la relacin entre los tres niveles:

1.
2.
3.
lnformacin recolectada dentro de CMDB

Alimentacin de la CMS en la SKMS
Soporte a la toma de decisiones.
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho ms grande de conocimiento, por ejemplo:
La experiencia del staff
Informes de asuntos perifricos, Ej. Nmeros de usuarios y comportamiento, rendimiento de
las organizaciones
Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas
Niveles tpicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.
Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.
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Figura 1-20
1.5. Definiciones de roles

1.5.1. Dueo del proceso
El Dueo de un Proceso es responsable de asegurar que sus procesos estn rindiendo segn lo acordado, y
que esta alcanzando lo apuntado en la definicin de proceso. Esto incluye las siguientes tareas:
Documentar y publicitar el proceso.
Definir los Indicadores Clave de Rendimiento para evaluar la eficiencia del proceso.
Revisar los Indicadores y actuar segn lo requerido por el anlisis.
Asistir a otros como un responsable por el diseo del proceso.
Mejorar la efectividad del proceso.
Revisar cualquier mejora relacionada con el proceso.
Proveer entradas al Programa de Mejora Continua del Servicio
Direccionar cualquier asunto relacionado funcionamiento del proceso.
Asegurar que todo el staff tenga en entrenamiento adecuado en el proceso y esta al tanto de su rol.
Asegurar que el proceso, roles, responsabilidades y documentacin sean regularmente revisados y
auditados.
Interactuar con la lnea de gestin, asegurando que el proceso reciba los recursos necesarios
1.5.2. Dueo de servicio

El Dueo de Servicio es responsable del inicio, transicin, mantenimiento continuo y respaldo de un servicio en
particular. El Dueo de Servicio tiene las siguientes responsabilidades:
Actuar como contacto primario con el Cliente para las preguntas y asuntos relacionados con todos los
servicios
Asegurar que la entrega y soporte continuo de Servicio alcancen los requerimientos acordados con el
cliente
Identificar oportunidades de mejora para los servicios, discutir con el cliente y enviar el RFC para la
valoracin apropiada
Servir de enlace con los Dueos de procesos apropiados durante todo el ciclo de vida de la Gestin de
Servicio
Solicitar la informacin requerida, estadsticas y reportes para analizar y facilitar un efectivo monitoreo
del Servicio
Ser responsable frente al director de Tl por la entrega del Servicio.
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1.5.3. RACI
El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen
ritmo.
Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan.
Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega.
RACI es la sigla para los cuatro roles principales:
Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de
ejecucin
Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea.
Responsable de cumplimiento
Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinin debe aprobada o no la
actividad
Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualizacin constante Una versin
extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles ms:
Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado
Serial - Es la persona que aprueba la decisin V y autoriza que el producto sea entregado. Es la
persona A
Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee
recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementacin, lo que puede ser
beneficioso para la implementacin de servicios Tl.
Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.
Figura 1-21
1.5.4. Construyendo un grafico RACI

Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos
Identificar / definir los roles funcionales
Conducir las reuniones y asignar los cdigos RACI
Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar
el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas
1.5.5 Modelo RACI Problemas

Algunos problemas que pueden encontrarse:
Mas de una persona a cargo = nadie se hace responsable. Debe haber un solo A por tarea
Delegar la responsabilidad sin la autoridad necesaria
Focalizar en que los procesos y las actividades se conjuguen con los departamentos
Divisin incorrecta/ combinacin incorrecta de las funciones, puede traer conflicto en la agenda o las
metas programadas
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1.6. Tecnologa y Arquitectura
1.6.1. Tecnologa de la Gestin de Servicios
Existe un consenso general por el cual la herramienta de Gestin de Servicios es esencial para el xito de la
mayora de las implementaciones de procesos.
Siempre tiene que hacer referencia al Portafolio de Servicios
Sin embargo, es importante que la herramienta soporte al proceso - y no al revs. No modifique el
proceso para que encaje la herramienta!
Puede que no exista una herramienta que soporte totalmente al proceso designado, se requiere re
disear un elemento del proceso sin limitar su funcionalidad:
Requerimientos de funcionalidad central genricos:
Auto-ayuda
La tecnologa debera respaldar la capacidad de ofrecer la funcin de 'Auto-ayuda' a los usuarios.
Puede incluir una pgina Web que ofrezca un men de Auto-ayuda y de preguntas sobre el Servicio con una interfase directa hacia el software al final del proceso.
Workflow o motor del proceso
Esto permite una pre definicin y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente,
Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debera permitir que puedan ser pre definidos y
automticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas.
CMS integrado
Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier
CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organizacin Tl quisiera
controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locacin centralizada.
Para permitir la relacin entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a
Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado.
Descubrimiento/Despliegue/Tecnologa de licenciamiento
Para verificar la informacin de CMS y asistir a la Gestin de Licencias, se requiere de herramientas de
autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr
desde cualquier red y permitir la interrogacin y el recupero de informacin relacionada con todos los CI's de la
infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable
una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'...
Control remoto
Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de
seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuracines
adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto.
Utilitarios de diagnostico
Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con
diagnsticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean
presentados de manera automatizada tanto como sea posible.
Reporte
Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales
puedan utilizarse para introducir informacin, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea
instantneo, en la pantalla, aunque tambin puede ser impreso.
Tableros
Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser
incluidos en los reportes de nivel de gestin para los usuarios y clientes. Pueden dar informacin en tiempo
real y ser utilizados como soporte o con propsitos de investigacin. Las capacidades para soportar la visin
de informacin de los clientes pueden ser muy tiles para alcanzar niveles especficos de inters. Si solamente
representan una visin tcnica ms que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo inters
para los clientes y usuarios.
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Integracin a la Gestin de Servicios de Negocio
Existe una industria Tl cuya tendencia en coordinar los negocios relacionados con Tl con los procesos y
disciplinas de la Gestin de Servicios Tl - Algunos llaman esto Gestin de Servicios de Negocio. Para
implementarlo, las aplicaciones y herramientas de los negocios tienen que estar en interfaz con la herramienta
de soporte de la Gestin de Servicios Tl, de manera que funcione correctamente.
Tener en cuenta que las aptitudes del producto sean:
Rendimiento (CAPACIDAD)
Aumentar el tamao de la base de datos (EXTENSIBILIDAD)
Recuperarse del fracaso (CONTINUIDAD)
Mantener la integridad de la informacin (SEGURIDAD)
Cumplir con los estndares Internacionales
Enlazar conformidad eficiente con los requerimientos de la Gestin de Servicios
Comprar o desarrollar una herramienta
no resuelve los problemas
dependencia de:
Procesos
Funciones
Personas (lo ms importante)
Recuerden: 'un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto'
sigue
habiendo
1.6.2. Automatizacin del Servicio

La automatizacin puede impactar significativamente en el rendimiento de los recursos del servicio, tales
como:
Gestin
Organizacin
Personas
Procesos
Conocimiento
informacin
Se considera a la automatizacin para mejorar la utilidad y garanta de los servicios, y puede ofrecer ventajas
en muchas otras reas:
Habilidad de ajustarse a la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las variaciones de los
volmenes demandados.
Reducir las restricciones del tiempo de acceso para los recursos automatizados -habilidad de servir fuera de
las horas normales de trabajo.
Proveer de una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio en cuanto a los recursos humanos calidad de servicio y costos vs. niveles de conocimiento, aptitudes y experiencia.
Direccionar los problemas de optimizacin tales como scheduling, routing y asignacin de recursos de
acuerdo al poder tecnolgico.
Permite la captura de conocimiento requerida para un proceso de servicio, reduciendo la depresin de
conocimiento que surge cuando los empleados se desvinculan total o parcialmente.
Cuando se la utiliza cuidadosamente, la automatizacin de los procesos de servicio ayuda a la mejora de la
calidad de los servicios:
Reduce costos
Reduce riesgos:
- achicando la complejidad y la incertidumbre
- resolviendo con eficacia las compensaciones
La Gestin de Servicio puede beneficiarse de la automatizacin en las siguientes tareas:
Diseo y modelamiento.
Catalogo de Servicio.
Anlisis y reconocimiento de patrones.
Clasificacin, priorizacin y ruteo.
Detectar y monitorear.
Optimizacin.
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2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que
es: "los clientes no compran productos, compran la satisfaccin de necesidades particulares."
Por ello, para tener xito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor
suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a travs del diseo, desarrollo, implementacin y practica de la
gestin de servicio:
Como una capacidad organizacional
Como un recurso estratgico
Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estn en sintona con las Estrategias Tl
Actividades Principales:
Definir el mercado
Desarrollar las ofertas
Desarrollar recursos estratgicos
Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relacin mas clara entre los distintos servicios, sistemas o
procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan.
Mejorar el impacto estratgico de la Gestin de Servicio
Transformar la gestin de servicio en un recurso estratgico
Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o
estrategias que ellos respaldan.
Proveer el foco de la gestin estratgica en lo concerniente a Servicios Tl
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Gestinar a travs de:

o Anlisis estratgico
o Planeamiento & posicionamiento
Provee los principios fundamentales para asistir en el desarrollo
Polticas
Guas
Procesos
La Estrategia de Servicio responde a preguntas como:
Qu servicios debemos ofrecer a quienes?
Cmo podemos definir la calidad del servicio?
Cmo puede la gestin financiera proveer visibilidad y control sobre la creacin de valor?
Cmo podemos:
- Diferenciarnos de la competencia?
- Crear verdadero valor para los clientes?
- Capturar valor de los accionistas?
- Elegir entre distintos caminos para mejorar la calidad del servicio?
- Asignar recursos eficientemente a travs de un portafolio de servicios?
Resolver demandas conflictivas para los recursos compartidos?
Hacer un caso para las inversiones estratgicas?
2.2. Conceptos Generales y Definiciones

2.2.1. Recursos & Capacidades
Recursos y capacidades son distintos tipos de activos.
Recursos:
Los recursos son entradas directas para la produccin tales como dinero (recursos financieros),
infraestructura, aplicaciones, informacin, gente
Los recursos son ms fciles de adquirir que las capacidades
Capacidades:
Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados:
Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control.
Por ejemplo, capacidades como la gestin de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el
rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de
servicio sean efectivamente entregados
Capacidad representa:
Coordinacin
Control
Despliegue de recursos para producir valor
Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero
con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante:
Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y
acceso financiero.
Sin embargo, sus capacidades difieren en trminos de sistemas de gestin, estructura organizacional,
procesos y conocimiento.
La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual.
Figura 2-1 provee una revisin de para que estn hechos las Capacidades y los Recursos.
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Figura 2-1
2.3. Principios claves y modelo

2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creacin de Valor
Las capacidades representan la disponibilidad de una organizacin para coordinar, controlar y desplegar los
recursos para producir valor. Los Activos de Servicio se usan para crear valor en forma de bienes y servicios.
1. Los recursos introducen a los activos en la produccin
2. Gestin, organizacin, personal y conocimiento transforman a los recursos
3. Las capacidades coordinan, controlan, y despliegan recursos para producir valor
2.3.2. Creacin de Valor

Los resultados de los negocios & las percepciones de los clientes definen el valor. La disponibilidad de
cuantificar el valor le agrega valor al concepto de creacin, el cual no tiene que estar necesariamente
expresado en trminos financieros, sino que puede expresarse en sentimientos, creencias y percepciones.
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos
particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor
debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que
surja un punto referencial de valor ms alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia
ultimo nos da el "valor econmico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
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Las percepciones son influenciadas por:
Los atributos de un servicio
La propia visin del cliente sobre si (innovador, lder, arriesgado)
Expectativas
Los proveedores de servicios deben:
Demostrar valor
Influir en las percepciones Responder a las preferencias
2.4. Procesos de Estrategia de Servicio

2.4.1. Generacin de la Estrategia
2.4.1.1
Actividad 1 - Definir el Mercado
Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa

Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos
Servicios para la estrategia de Negocios
Por ejemplo:
Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio:
1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva
gestin de servicio
2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte tcnico, se ha creado
un nuevo servicio
3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora est respaldado por las
capacidades de la gestin de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio
Figura 2-3
Requisitos de la Actividad:
ENTENDER AL CLIENTE
En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debera ser el foco primario
de la gestin de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un
servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos.
ENTENDER LAS OPORTUNIDADES
Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de
un negocio, el cual, luego, permitir la creacin de valor, y es por esto que la organizacin debe entender las
oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que
un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado.
DENTRO DEL NEGOCIO
El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de
cada estrategia en particular
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CLASIFICAR Y VISUALIZAR
Los servicios se diferencian primariamente por como crean valor y en que contexto. Los arquetipos son como
los modelos de negocio para los servicios.
1 Examinar cmo los servicios agregan valor + que recursos necesita desplegar para agregar valor =
evaluacin de la inversin
2 Los servicios con patrones similares indican la oportunidad de consolidarse o empaquetarse
como servicios compartidos:
Cuando los servicios comparten espacios de Mercado tambin tienden a compartir capacidades,
recursos, costos, riesgos, desafos, oportunidades, etc.
Los servicios con alto grado de solapamiento pueden consolidarse bajo las mismas operaciones. Las
variantes de servicios son altamente capaces de coincidir.
Servicios similares pueden tener el mismo paquete central de servicio.
Figura 2-4 ilustra cmo los servicios pueden compartir espacios de mercado.
Figura 2-4
2.4.1.2
Actividad 2 - Desarrollar las Ofertas
ESPACIO DE MERCADO
El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios.
Entregar valor a travs de uno o ms servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor
aumentara el edificio de relaciones.
Figura 2-5
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Figura 2-5 ilustra que el espacio de mercado:
Puede
estar
relacionado
con
una
o
ms
categoras
de
activos
(Personas/infraestructura/informacin)
Puede estar enlazado a los servicios - una definicin apropiada de servicio lleva a contabilizar el
contexto dentro del cual los clientes perciben el valor de los servicios.
DEFINICION DE SERVICIOS BASADO EN RESULTADOS
Entregar valor facilitando los resultados que los clientes necesitan alcanzar sin correr riesgos ni entrar en
costos especficos:
Las definiciones de servicio bien formadas llevan a procesos de la gestin de servicios ms efectivos.
Las definiciones de servicios son tiles cuando se las fragmenta en elementos discretos
(Figura 2-6) que puedan ser asignados a grupos diferentes, quienes los manejaran de manera
coordinada para controlar el efecto de entregar valor a los clientes.
Figura 2-6
PORTAFOLIO DE SERVICIO
(Expuesto en Conceptos Generales en el prrafo 1.4.2)
El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor
atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye:
Informacin precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y
estatus de servicios
Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio
iniciados por CSI
El Portafolio de Servicios asiste con:
Priorizar inversiones y mejora la locacin de los recursos.
Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que an no producirn valor.
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Figura 2-7
Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en:

Catalogo de Servicio
'Men de los servicios activos, aprobados y planeados
Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes.
Consiste de servicios activos en la fase de Operacin y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo
inmediato a clientes actuales o futuros.
Flujo de Creacin de Servicio (pipeline)
Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado
Servicios son puestos en operacin a travs de Transicin de Servicio, luego de completar el diseo,
el desarrollo y las pruebas.
La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto.
Tambin refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejora estn siendo
alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseo y Mejoramiento Continuo
Servicios Retirados
Servicios fuera de fase o retirados
Una vez que los compromisos estn completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos
Los cambios de portafolio estn gobernados por polticas y procedimientos.
2.4.1.3
Actividad 3 - Desarrollar Activos Estratgicos
ACTIVOS ESTRATEGICOS
La Gestin de Servicio es un activo estratgico y debe encargarse de desafos y oportunidades en trminos
del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen
capacidad constante de entrega.
GESTIN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL
La Gestin de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en
proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactan entre ellas para funcionar como
un sistema de creacin de valor.
- Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente
(Ver Figura 2-8).
- Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y
agregar valor a su organizacin.
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Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente:
1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio.
Desarrollar y mantener activos de servicio
2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente.
Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente
Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente
Disear, desarrollar y operar servicios apropiados
3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios.
Extraer el potencial del activo del servicio
Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento
4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificacin de su mantenimiento
y actualizacin.
Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio
5. Se reduce la capacidad inutilizada.
Reducir riesgos para el cliente
6. Los costos contrados por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente.
Controlar el costo de proveer servicios
GESTIN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO
La Gestin de Servicio define el valor de desarrollar activos estratgicos para los proveedores de servicio que
respaldan a los clientes, porque:
- Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias ms
eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados
-
AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO
Esto es posible a travs de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que
aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestin de Servicios
es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades.
AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO
Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento
entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas
como:
Cul es nuestro nicho de mercado?
Qu es lo que el nicho quiere?
Podemos ofrecer algo nico en ese nicho?
El nicho ya esta saturado?
Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado?
Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado?
Esta cada servicio diseado para respaldar los resultados requeridos?
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Cada servicio esta siendo operado para respaldar los resultados requeridos?
Tenemos los modelos y las estructuras correctas para ser un proveedor de servicios?
DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO

El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del
servicio es acompaada por la compensacin recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de
acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensacin.
Un aumento en la demanda de servicios del cliente tambin lleva a una baja en el costo de proveer unidades
de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.
2.4.1.4
Actividad 4 - Prepararse para la Ejecucin
ESTRATEGIA
La Estrategia es crtica para el rendimiento:

- Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede
construirse.
- La Estrategia no garantiza el xito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un
contexto o situacin especficos - implica pensar tanto como hacer.
Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA
La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un ncleo de
diferenciacin podra ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las
capacidades actuales o relevar patrones que le prestaran decisiones y objetivos a las estrategias futuras:
1. Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo?
Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan
encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades
de aprovisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de soporte globales.
2. Cul de nuestros servicios es el mas provechoso?
El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el
crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'.
3. Cul de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho?
4. Qu clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas?
El valor puede ser monetario, social u otro.
5. Cul de nuestras actividades en la cadena de valores es las ms eficiente y diferenciada?
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ASIGNAR OBJETIVOS
Las estrategias representan las acciones a tomar para alcanzar los objetivos.
Gerenciar por objetivos ya que permite tomas de decisiones consistentes, minimizando los conflictos a travs
del ajuste de prioridades y el cumplimiento de los estndares.
Evitar:
Gestinar por crisis - esto hace que los eventos dicten las decisiones gerenciales.
Gestinar por extrapolacin - hacer las mismas actividades de la misma manera porque funciona.
Gestinar por esperanza - creer que las decisiones solucionaran los problemas en ltima instancia.
Gestinar por subjetividad - hacer lo mejor para alcanzar lo que debera estar hecho (sin plan).
Determinar mtricas: Entender los resultados deseados y de que forma satisfacer los resultados mas
importantes.
Tres fuentes de informacin a travs de las cuales se puede generar valor:
Tareas del cliente: Qu tarea tiene que llevar adelante el servicio? Qu trabajo esta buscando el
cliente?
Resultados del cliente: Qu resultados esta apuntando a obtener el cliente? Cul es el resultado
deseado?
Restricciones del cliente: Qu restricciones pueden obstaculizar al cliente para que llegue al
resultado deseado? Cmo puede el proveedor eliminar esas restricciones?
Cuatro categoras comunes de informacin frecuentemente agrupadas como objetivos.
Cada una de ellas tiene riesgos asociados, los cuales deben evitarse:
Soluciones - requerimientos en forma de soluciones a un problema. Para mitigar el riesgo, buscar el
criterio utilizado para medir el valor de un servicio.
Especificaciones - Requerimientos en forma de especificaciones. Aceptando las especificaciones, la
solucin puede no ser ptima.
Necesidades -requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad total del servicio. No
incluye beneficios especficos - asegura que todas las entradas sean medibles y accionables.
Beneficios -requerimientos en forma de declaracin de beneficios. Hay riesgo en la ambigedad de
las declaraciones generales ('reaccin rpida' o 'seguridad mejorada').
ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE
Los proveedores de servicios deben Gestinar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto
asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que
minimizar riesgos y costos para el proveedor.
DEFINIR FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
Los factores crticos para el xito determinan el xito o fracaso de una estrategia de servicio y estn
influenciados por las necesidades del cliente, tendencias en los negocios, competencia, ambiente, suministros,
estndares, mejores prcticas y tecnologas de la industria.
Los factores crticos para el xito determinan los recursos de servicio requeridos para implementar una
estrategia exitosamente. Estos factores tienen las siguientes caractersticas:
Se definen en trminos de capacidades y recursos
Estn probados para ser los determinantes clave del xito por los lderes de la industria
Se definen por los niveles de los nichos de mercado
Son la base para la competencia entre rivales
Cambian con el tiempo, son dinmicos, no estticos
Requieren de importantes inversiones y de tiempo para su desarrollo
Su valor se extrae de la combinacin con otros factores.
FRACTORES CRITICOS DEL EXITO Y ANALISIS COMPETITIVO
Como ya fue mencionado, los factores son determinantes del xito en un nicho porque evalan las posiciones
estratgicas en el mercado y direccional los cambios hacia esas posiciones. Por eso, los factores deben ser
refinados para que las propuestas de valor se distingan para los clientes.
Esto significa que adems de la posicin actual, el movimiento futuro, la magnitud del cambio, y las
probabilidades relacionadas deben ser considerados. Este anlisis es necesario para evitar ser sorprendido
por los cambios que puedan destruir la propuesta de valor
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PRIORIZAR INVERSIONES
Un problema comn es priorizar las inversiones y dirigir la atencin hacia las oportunidades correctas. Las
necesidades de los clientes son similares a la jerarqua de necesidades de Maslow para los individuos. Figura
2-10 muestra:
Portafolio del Cliente - La importancia y el nivel actual de satisfaccin de una necesidad, determinan
la prioridad de compra en la mente del cliente, all es donde el proveedor de servicio debe hacer foco.
Portafolio de Servicio - Los portafolios de servicio deben extenderse hasta respaldar estas reas de
oportunidad (requerimientos para la utilidad y la garanta).
Factores Crticos del xito - Considerar costos y riesgos como las rezones por las que las
necesidades siguen insatisfechas - puede requerir renovacin.
Figura 2-10
EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO

Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas).
Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que estn poco atendidos
La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar
oportunidades
El anlisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras)
Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que
deben evitarse) sealando:
- Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios)
- Clientes a servir (Portafolio de Clientes)
- Factores crticos del xito
- Espacios de mercado mal atendidos Modelos de servicio y recursos
- Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio.
- Valor prioritario y estratgico
- Inversiones requeridas
- Objetivos financieros (incluyendo beneficios)
- Riesgos involucrados
- Polticas restrictivas
ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Entender la relacin mutual entre clientes y nichos de mercado:
La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los
cambios a travs del tiempo.
La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar
en nichos de mercado
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EXPANSION Y CRECIMIENTO
Las estrategias de expansin exitosas deben estar basadas en el apalancamiento de los recursos de
servicio existentes & portafolios para manejar nuevos crecimientos y rentabilidades con menos
riesgos:
Anclado en las capacidades centrales y el rendimiento demostrado presenta la habilidad probada de
entregar valor.
DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO

Los factores crticos del xito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no:
accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos lderes, disponibilidad, etc.
El uso de ndices (Figura 2-11, sig. pgina) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores
determinan la curva de valor.
Establecer la separacin entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en
los servicios a travs de un punto de referencia
El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales ms
cercanos o las alternativas ms atractivas para los clientes.
La percepcin del cliente puede medirse en alguna escala o ndice aceptado dentro de la industria o
regin.
Mejorar a partir de una mejor combinacin de servicios - eficiencia y efectividad
Figura 2-11
2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio

2.5.1. Gestin del Portafolio de Servicios (SPM)
SPM es un mtodo dinmico de gobernar las inversiones en Gestin de Servicios a travs de la
empresa & manejndolas para obtener valor.
SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual
consiste en:
Flujo de Creacin de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados
Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente
Servicios Retirados
Figura 2-12 ilustra la postilln del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relacin al
Portafolio de Servicios.
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Figura 2-12
Objetivos
Aplicar prcticas comparables para Gestinar el portafolio de negocios
Maximizar el valor mientras se Gestinan riesgos y costos
Valor del Negocio
El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la
documentacin de servicios. SPM demuestra valor a travs de la habilidad para anticipar cambios y de
mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la
fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a travs del ciclo de vida, hacindolo valoradle para:
Tomar decisiones en trminos del plan apropiado para la Transicin de Servicio,
Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio.
La Gestin de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La
realizacin de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes
estn mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados.
SPM busca reducir costos a travs de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio.
Conceptos Bsicos
La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinmico y continuo con los siguientes mtodos de
trabajo:
Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la informacin del portafolio.
Establecer el Portafolio de Servicio - La creacin actual para el Portafolio de Servicios. Puede
ser tan extenso como decir:
Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos
pueden formar del Flujo de Creacin de Servicio).
- Recolectar informacin de los servicios existentes y propuestos.
Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros.
- Establece la "concentracin estratgica"
- Responder las preguntas determina los resultados de SPM
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Cuales son las metas a largo plazo de la organizacin?

Qu servicios se requieren para alcanzar esas metas?
Que capacidades y recursos son necesarios que la organizacin
posea para alcanzar esos servicios?
Cmo llegaremos all?
Aprobar: Finaliza el portafolio propuesta, autoriza servicios y recursos. o
Aprueba y autoriza el
estado de los nuevos servicios y recursos
- Categoras para los resultados de los servicios existentes (este es el STATUS que un servicio
puede alcanzar - da una idea para el servicio en particular de su status a futuro) Los
RESULTADOS para los servicios existentes pueden ser:
Retener
Reemplazar,
Racionalizar
Re-facorear
Renovar
Retirar
En Cronograma (Charter): comunicar decisiones, localizar recursos y poner en cronograma a los
servicios.
- Listar las acciones y decisiones de acuerdo al presupuesto o Comunicar decisiones claras a
la organizacin:
Promover nuevos servicios en cronograma al Diseo de Servicio.
Los servicios retirados comienzan su ocaso hacia la Transicin de Servicio.
Refrescar los servicios existentes en el catalogo.
- Concepto de refrescar (cuando se consideren las revisiones de SPM);
- Los cambios de situaciones que invalidan los clculos y conocimientos previos (por
Ej. fusiones y adquisiciones)
- Los cambios de conformidad y regulatorios que hace que se cambien las
necesidades del negocio y los requerimientos del servicio
2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto
Es un rol central dentro de la Gestin del Portafolio de Servicios.
Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida
Coordina, orienta y es dueo del Catalogo de Servicio
Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes
Reconocido como el experto en materia de Lneas de Servicio
Evala las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologas, y las necesidades
emergentes de los clientes.
2.5.2. Gestin Financiera

'La Gestin Financiera cuantifica el valor de los Servicios Tl, los activos involucrados en la provisin
de servicios, y las calificaciones de los pronsticos operacionales, en trminos financieros'
'La economa no reside en escatimar el dinero, sino en gastarlo sabiamente.' - Thomas Henry Huxley
Objetivos
La Gestin Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones
superiores y ms profundas.
Provee al Negocio y a Tl con la cuantificacin: o En trminos financieros

- Valor de los servicios Tl
- Valor de los activos debajo de la provisin de servicios
- Calificacin de los pronsticos operacionales
Trabajan juntos Tl y Negocios para: o Identificar;
- Documentar.
- Acordar el valor de los servicios recibidos;
- Permite modelar y Gestinar la demanda
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Provee valor al negocio mediante el esfuerzo de

- Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios.
- Entender y controlar factores de demanda y abastecimiento.
- Proveer costos de servicios efectivos
Conceptos Bsicos
Figura 2-13 (prxima pagina) ilustra los intereses y beneficios comunes entre Negocios y Tl.
Figura 2-13
Valuacin del Servicio

Calculo financiero y asignacin de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios
basada en el valor acordado de los servicios.
- Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl
- Medios para llegar a un comn acuerdo sobre que es un servicio, los componentes
y
- el costo y valor actual
Modelar la Demanda
Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda
- Identificando el costo total de la utilizacin (TCU)
- Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras
- Modelo para:
Identificar requerimientos de fondos

Identificar variaciones y sus manejos
Asistir en la gestin de la demanda de servicio
Gestin del Portafolio de Servicios

- Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente.
- Entender estructuras de costos aplicadas a la provisin de servicios para tomarlos como
referencia en el costo de servicio contra los competidores
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Optimizacin del aprovisionamiento de servicios (SPO)
Hacer que los servicios sean ms competitivos en trminos de costo y calidad
- Examina las entradas o restricciones financieras de los servicios o modelos para determinar
otros medios de aprovisionamiento de servicios.
- SPO ayuda a reducir la estructura de costos de servicios de una organizacin y tambin a
acrecentar el valor del servicio
Planificacin de confianza
Provee traduccin financiera y la calificacin de la demanda esperada, haciendo foco en la variacin de
demanda y suministros a travs de:
- Estrategia de negocio o Capacidad o Pronsticos
- caracterizada en 3 reas, representando resultados financieros requeridos para la visibilidad y
la valuacin:
- Operacin & Capital (recursos generales y fijos en el libra contable
- Demanda (necesidad y uso de los servicios Tl)
- Regular y Medioambiental (conformidad)
Anlisis de Inversin de Servicios
Obtiene una indicacin de valor para el ciclo de vida de un servicio basado en:
- El valor recibido
- Costos asumidos durante el ciclo de vida del servicio
El Anlisis de Inversin de Servicios representa:
- Compromisos e inversiones hechos por el proveedor de servicios a travs de los clientes y los
nichos de mercado.
- Acuerdos contractuales, nuevo desarrollo de servicio, y programas de mejoras continuas de
servicio iniciados por Mejora Continua de Servicio.
- Incluye servicios de terceros los cuales forman parte integral de la oferta de servicios a los
clientes.
- Recursos que actualmente estn comprometidos o siendo liberados en varias etapas del Ciclo
de Vida del Servicio.
Contabilidad
- Identificacin y seguimiento del servicio en relacin a los gastos y a los tems del capital.
- Un mejor entendimiento y detalle es alcanzado en lo que respecta al
aprovisionamiento de servicio y su consumo.
- Generacin de informacin que se introduce directamente en el proceso de planificacin
Caractersticas
- Reporte del Servicio - Asignar un costo de entrada a un servicio apropiado
- Tipos de Costos - categoras de gastos de alto nivel, asistir con el reporte y anlisis de 'la
demanda y el uso.
- Clasificaciones de Costo - designa el propsito final del costo
Capital/Operacional
Directo / Indirecto
Fijo /Variable
Unidades de Costo
Conformidad
- Muestra que se estn empleando practicas contables consistentes y apropiadas
- COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir
- BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)
Mnimo capital requerido
Estudio de supervisin
Disciplina del mercado (condiciones)
Dinmicas de Costo Variable (VCD)

Un anlisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o
restar una o mas unidades de servicio. Tal anlisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los
impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de
aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que:
- Analizar y entender la extensin de
Variables que impactan el costo del servicio
Sensibilidad a aquellos elementos que varan y
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Incrementos de valor relacionados
Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas

unidades de un servicio
2.5.2.1 Roles
Gestin Financiera Tl
Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio
Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa)
Provee el costo de informacin para la Gestin de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad
regular de acuerdo a los asuntos financieros
2.5.3. Gestin de la Demanda

'La Gestin de Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de Tl'
Objetivos:
Reduce el riesgo de no disponibilidad debido a un manejo pobre de la demanda a travs de:
- SLA's
- Pronsticos
- Planeamiento
- Coordinacin ajustada
Gestina los costos y el agregado de valor por medio de la baja en los excesos de las capacidades
Balancea el suministro y la demanda de recursos
Asegura que la calidad de servicio sea mantenida con suficiente capacidad
Figura 2-14 ilustra cmo el consumo produce demanda y la produccin la consume de manera altamente
sincronizada
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda
Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades
Participar en la creacin de Acuerdos de Niveles de Servicio.
Monitorear toda la demanda y la capacidad
Dirigir el potencial de los recursos individuales
Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA)
Los esquemas influenciaran la demanda.
Ejemplo de esquema:
Las tcnicas de la Gestin de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de
servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones especficos.
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Figura 2-15 ilustra como la Gestin de la Demanda interacta con el Plan de Capacidad e introduce esquemas
para influenciar el consumo
Figura 2-15
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3. Diseo de Servicio
3.1. Diseo de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
'El diseo de servicios Tl,
apropiados e innovadores, incluyendo sus arquitecturas, procesos,
polticas & documentacin, para alcanzar acuerdos de negocios'
Sobre la definicin:
El Diseo de Servicio traduce planes estratgicos y objetivos y crea el diseo y las especificaciones
para la ejecucin a travs de transiciones y operaciones de servicio.
Provee pautas para la combinacin de infraestructura, aplicaciones, sistemas y procesos junto con
proveedores y partners, para presentar ofertas de servicio factibles.
Esto significa:
Traducir planes estratgicos & objetivos y crear diseos & especificaciones para ser ejecutadas a
travs de la transicin de servicio & operaciones.
Combinar infraestructura, aplicaciones, sistemas & procesos con suministros & partners, para
presentar ofertas de servicios factibles.
El propsito mayor de la fase Diseo de Servicio del ciclo de vida es el diseo de servicio nuevo o modificado
para la introduccin en el medio ambiente.
3.1.1. Meta
Crear un perfil realista de servicio con:
Polticas - para el diseo de soluciones Tl de calidad, para conocer necesidades de negocio presentes
y futuras
Arquitectura
Portafolios - convertir objetivos estratgicos en portafolios de servicios
Modelos de Servicio
Tecnologa Efectiva
Diseo de Procesos & Mediciones
Esto provee una pauta en el desarrollo de Servicios, Modelos y procesos por medio de la asistencia en la toma
de decisiones sobre las actividades a realizar (como y que)
Mantiene nuestro incremento en el valor donde los cambios y las mejoras son necesarias
3.1.2. Objetivos
El volumen de Diseo de Servicio provee las pautas sobre el diseo y el desarrollo de servicios y procesos de
la gestin de servicios.
Incluye principios de diseo y mtodos para convertir objetivos estratgicos y recursos de servicios.
Tambin provee las pautas sobre el desarrollo del diseo de capacidades para la gestin de servicio.
Diseo de Servicio no se limita a los servicios nuevos
Incluye los cambios y mejoras requeridas para mantener o aumentar el valor para los clientes durante el ciclo
de vida de los servicios, teniendo en cuenta:
La continuidad de los servicios,
Conformidad a los estndares y las regulaciones y
Alcance de niveles de servicio.
Debe adoptar un acercamiento integral:
Hacia todos los aspectos y reas
Para asegurar consistencia e integracin

Dentro de todas las actividades y procesos
A travs de toda la tecnologa Tl
Para proveer negocios de punta a punta relacionando funcionalidad y calidad.
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Mensaje Principal:
Es importante que se adopte un acercamiento integral hacia todos los aspectos del diseo y que cuando se
cambie o enmiende cualquiera de los elementos individuales del diseo, todos los dems sean considerados.
Adems que cuando se disee y desarrolle, no debe hacerse en soledad, sino que tambin se debe considerar
el impacto en:
El servicio en general,
El Portafolio y el Catalogo de Servicio,
La tecnologa.
Los procesos de la Gestin de Servicios y
Las mediciones y mtricas necesarias.
Esto asegurara no s6lo que los elementos funcionales sean dirigidos por el diseo, sino tambin que todos los
requerimientos operacionales y de gestin sean tratados como partes fundamentales del diseo y no que
estn adheridos como una idea de ultimo momento.
3.1.3. Valor del Negocio

Con un buen Diseo de Servicio ser posible entregar calidad, servicios de costos efectivos y asegurar que los
requerimientos del negocio estn siendo alcanzados.
Costo Total de Propiedad (TCO) reducido
A travs de un implementacin apropiada de servicios, tecnologa y procesos
Calidad del servicio mejorada
En un nivel operacional y de servicio.
Consistencia del servicio mejorada
Los servicios sern diseados en conjunto con la estrategia de la empresa,
arquitecturas, etc.
Una implementacin ms fcil de los servicios nuevos o modificados
El Diseo de Servicio esta mejor integrado
Mejor alineacin del servicio
Los servicios nuevos o modificados estn mejor alineados con las necesidades del negocio
Un rendimiento ms efectivo del servicio
Los planes estn mejor integrados, especialmente Capacidad, Finanzas, Disponibilidad y planes de
Continuidad de Servicios Tl
Gobernabilidad Tl mejorada
Aumento en los controles gubemamentales de comunicacin e implementacin.
Gestin de Servicios Tl y procesos ms efectivos
Se desarrollan diseos de procesos efectivos de calidad y costos
Mejora en la informacin y en las tomas de decisiones
Mediciones y mtricas mas comprensivas y efectivas
3.2. Conceptos Generales y Definiciones

3.2.1. Proveedor de Servicio
La entidad responsable de la entrega de servicio a clientes y negocios (interno o externo).
3.2.2. Suministrador
Cualquier tercera parte externa necesaria para proveer soporte de tercera o cuarta lnea de los componentes
requeridos para proveer al servicio Ej. networks, hardware, software.
3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

El SLA describe:
Servicio Tl & Targets de Nivel de Servicio
Roles y Responsabilidades
Cubre mltiples servicios o mltiples clientes
El SLA debe ser revisado regularmente para asegurar la conformidad.
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IMPORTANTE: Un SLA autnomo, independiente, puede no ser legalmente ejecutable y 'representa la Buena
fe de las partes firmantes'. Es por el inters de los firmantes que SLA es incorporado dentro de un marco
contractual apropiado, para alcanzar el objetivo de ITIL existen los acuerdos vinculados en los SLA's
3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)

El OLA es cualquier fundamento de acuerdos necesario para entregar la calidad de servicio acordada dentro
del SLA y define:
Bienes o servicios provistos
Roles y responsabilidades de los proveedores
OLA se establece entre:
Proveedor de Servicio & Procurador
Mesa de Ayuda & Grupo Soporte
3.2.5. Contrato
Un contrato es un acuerdo entre 2 o mas partes. Tiene un vnculo legal, y cubre las obligaciones que cada
entidad tiene con las dems, desde el primer da del contrato, y a menudo extendido ms all de su trmino.
Los contratos formales son apropiados para arreglos con suministros externos, los cuales hacen una magnifica
contribucin a la entrega y el desarrollo del negocio. Un contrato se usa como las bases para acuerdos con el
soporte externo donde se requiere un compromiso ejecutable.
Alto valor y/o relaciones estratgicas estn fundamentados por un contrato formal. La formalidad y naturaleza
vinculante de un contrato no son extraas a la cultura de acuerdos entre partners, sino que constituyen las
bases sobre las que la confianza de la relacin puede fundarse.
3.2.6. Paquete de Diseo de Servicio (SDP)

La fase Diseo de Servicio produce un "Paquete de Diseo de Servicio" para cada Nuevo servicio, cambio
mayor para un servicio, baja de un servicio o cambio al "Paquete de Diseo de Servicio".
El SPD esta pasando el Diseo de Servicio, en camino hacia la Transicin y los detalles son aspectos del
servicio y sus requerimientos a travs de todas las etapas subsecuentes del ciclo de vida.
3.2.7. Disponibilidad
La disponibilidad define la proporcin de tiempo que un cliente esta habilitado a acceder a un servicio
particular o la disponibilidad para llevar a cabo una funcin acordada y esta medida desde el punto de vista del
cliente y grabado en el SLA.
La disponibilidad esta determinada por:
Fiabilidad
Mantenimiento
Servicio
Rendimiento
Seguridad
El tiempo/porcentaje de la disponibilidad del servicio debe empatar o exceder el acuerdo de Tiempo de
Servicio como esta especificado en el SLA.
3.3. Principios y Modelos Clave

3.3.1. La importancia de las 4 P
La implementacin de la Gestin de Servicio es sobre preparar y planear el manejo eficiente de las 4 P
(desarrollado en la Figura 3-1):
Personas (People)
Procesos (Processes)
Productos (Products) (servicios, tecnologa y herramientas)
Socios (Partners) (proveedores, outsourcer y vendedores)
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Figura 3-1
Para obtener los mejores beneficios:

Determinar los roles de los procesos y las personas,
Implementar las herramientas para automatizar los procesos
Facilitarle a las personas sus roles y tareas
Desarrollar un modelo que soporte de punta a punta las reas de tecnologa con el fin de cerrar las brechas y
mantener las 4 P integradas. Sin integracin y una relacin cercana entre las 4 P cualquier diseo, plan y
proyecto usualmente fracasa, debido a la falta de preparacin y gestin.
3.3.2. Perspectiva de Diseo de Servicio enlaces, entradas & salidas

Ciclo de Vida del Servicio ilustrado.
Figura 3-2 ilustra los enlaces, entradas y salidas involucradas en cada etapa del ciclo de vida as como
tambin los resultados principales producidos por cada etapa, los cuales son usados como entradas para cada
etapa subsiguiente. El Portafolio de Servicio acta como la columna vertebral del ciclo de vida del servicio.
La fase principal es el diseo de soluciones para servicios nuevos o modificados para alcanzar las
necesidades cambiantes del negocio. Cada vez que una nueva solucin es producida debe cotejarse con las
dems facetas para asegurar que se integrara con todos los otros servicios ya existentes.
Figura 3-2
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5 Aspectos importantes del Diseo de Servicio
El Diseo del Servicio esta relacionado con los siguientes 5 aspectos principales:
Gestin del Portafolio de Servicio
Manejar y controlar los servicios a travs del ciclo de vida con los sistemas y herramientas de la gestin de
servicio.
Identificacin de los Requerimientos del Negocio, definicin de los requerimientos del Servicio
y diseo de Servicios
Los servicios se disean con todos los requerimientos, recursos y capacidades funcionales necesitadas.
Diseo de la arquitectura tecnolgica
Disear la arquitectura tecnolgica y los sistemas de gestin requeridos para proveer los servicios.
Diseo de proceso
Disear los procesos necesarios para la transicin, operar y mejorar los servicios, la arquitectura y los
procesos en si mismos.
Diseo de medicin
Disear los mtodos de mtricas y mediciones de los servicios, la arquitectura y sus componentes
constitutivos, y los procesos.
3.3.2.1
Aspecto Principal 1 - Gestin del Portafolio de Servicio
Para que una organizacin soporte y automatice procesos eficientes y dirija todos los aspectos del servicio a
travs de su ciclo de vida, los sistemas de gestin y las herramientas correctas necesitan estar puestas en su
lugar. El Portafolio de Servicio es uno de los sistemas de gestin utilizado para esto, con el fin de describir los
servicios del proveedor en trminos de valor del negocio.
Portafolio de Servicio
Por definicin, los trminos del valor del negocio corresponden a trminos de mercado, proveyendo medios de
comparacin de la competitividad de servicio a travs de proveedores alternativas. Actuando como la base de
un marco de trabajo, un portafolio de servicio puede aclarar o asistir en aclarar las siguientes preguntas:
Por qu un cliente debera comprar este servicio?
Por qu deberan comprarle estos servicios a Ud.?
Cules son los modelos con cargo al usuario?
Cules son mis fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos?
Cmo deberan destinarse mis recursos y capacidades?
En direccin a la Transicin de Servicio, el Portafolio de Servicio debera:
Formar parte de un Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS) exhaustivo
Estar registrado como un documento en el Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS).
Una vez que se haya tornado la decisin estratgica para poner en cronograma un servicio en el ciclo de vida
empieza la arquitectura de ese servicio, el cual eventualmente ser parte del Catalogo de Servicio.
Figura 3-3
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El Portafolio de Servicio (Figura 3-3) debera contener informacin relacionada con cada servicio y su status
dentro de la organizacin.
Las opciones de status dentro del Portafolio de Servicios deben incluir:
Requerimientos: un set de requerimientos ha sido recibido desde el negocio o Tl para un servicio
nuevo o modificado
Definido: el set de requerimientos para el nuevo servicio es valorado, definido y documentado y el
SLR, producido.
Analizado: el set de requerimientos para un servicio nuevo es analizado y priorizado
Aprobado: el set de requerimientos para un servicio nuevo es finalizado y autorizado
En cronograma: los requerimientos del nuevo servicio son comunicados, y se distribuyen los
recursos y presupuestos.
Diseado: el nuevo servicio y sus partes constitutivas son diseados.
Desarrollado: el servicio y sus partes constitutivas son desarrollados Construido: se construye el
servicio y sus partes
Probado: se pone a prueba el servicio
Lanzado: se libera el servicio y sus componentes

Operativo: el servicio y sus componentes se ponen operativos dentro del ambiente natural.
Retirado: se retira el servicio

Por este motivo, el Portafolio de Servicios contendra detalles de todos los servicios y su status en relacin al
estadio dentro del ciclo de vida
El diseo de un Portafolio de Servicio para una organizacin debe incluir el siguiente contenido:
Nombre del servicio.
Descripcin del servicio.
Estado del servicio.
Clasificacin del servicio.
Aplicaciones utilizadas.
Informacin y/o esquema de informacin utilizado.
Procesos de negocio respaldados.
Dueos de negocios.
Usuarios de negocios.
Dueos TI.
Nivel de garanta de servicio, referencias a SLA y SLR.
Servicios de soporte.
Recursos de soporte.
Servicios dependientes.
Olas de soporte, contratos y acuerdos.
Costos de servicio
Gastos de servicio Service charges (si es el caso)
Renta del servicio (si es el caso)
Mtricas del servicio
El Portafolio de Servicio es la fuente central de informacin sobre requerimientos, servicios y necesidades que
tienen que ser diseadas cuidadosamente para alcanzar todos los objetivos para todos los usuarios. El diseo
del portafolio de Servicio tiene que ser considerado de la misma manera que el diseo de cualquier otro
servicio Tl para asegurarse que satisfaga todas las necesidades.
3.3.2.2 Aspecto Principal 2Identificacin de Requerimientos de

Negocio
Identificacin de Requerimientos del Negocio, definicin de requerimientos de Servicio y diseo de
Servicio
Muchas actividades es necesario completar dentro del Diseo de Servicio para que una organizacin produzca
un servicio nuevo o modifique alguno. Se necesita un acercamiento estructural para producir un nuevo servicio
a un buen costo, funcionalidad, calidad y dentro de los tiempos establecidos. Con el fin de disear una
solucin debe incluirse lo siguiente:
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Anlisis de los requerimientos de negocio acordados
Revisar los servicios Tl actuales y la Infraestructura
Para re-utilizar o desarrollar componentes y servicios en otros nichos de mercado
Disear las soluciones de servicio para los nuevos requerimientos incluyendo sus
componentes de soporte y documentar el diseo en los siguientes trminos:
- Facilidades, funcionalidad e informacin requerida
- Soporte de procesos de negocios, dependencias, prioridades, impacto del servicio, con los
beneficios del negocio entregados por el servicio.
- Ciclos del negocio, niveles de transaccin del negocio, niveles de transaccin del servicio,
nmeros/tipos de usuarios, crecimiento a futuro anticipado y los
- requerimientos de la continuidad del negocio.
- Requerimientos del Nivel de Servicio y blancos con la medicin de servicio requerida,
reportando y revisando actividades.
- Escala de tiempo involucradas, resultados planeados y el impacto en cualquier servicio
existente.
- Requerimientos para las pruebas, incluyendo cualquier Prueba de Aprobacin de Usuario
(UAT) y responsabilidades asociadas
Requerimientos del Criterio de Aprobacin del Servicio (SAC)
Permite que los contenidos sean incorporados y que sean planeados los logros requeridos en el diseo inicial.
Evaluacin y costo - diseos alternativos
Las ventajas ms destacadas ms como las desventajas de los caminos alternativos
Acordar el gasto y los presupuestos
Re-evaluar & confirmar beneficios de negocios (Rol & TCO)
- Retorno de la Inversin (Rol) - Todos los costos de servicio, beneficios de negocio y aumento
en la renta
- Costo Total del propiedad (TCO) - empezar los costos como costos de diseo, de transicin,
presupuesto de proyecto y todos los costos operacionales incluyendo gestin, soporte y
mantenimiento
Acordar
la
solucin
preferida
y
sus
blancos
y
resultados
planeados
(Requerimientos del Nivel de Servicio -SLR)
Chequear la consistencia con estrategias corporativas y de Tl
Confirmar que la solucin sea consistente con todas las estrategias corporativas y de Tl, polticas, planes y
documentos arquitectnicos. Si no, revisar la solucin o la estrategia con la debida consideracin sobre los
efectos en los otros documentos estratgicos, servicios y componentes.
Confirmar la inclusin - Gobernabilidad Corporativa, Gobernabilidad de Tl & controles de
seguridad
Permite que todas las condiciones de gobernabilidad corporativa, de Tl y controles de seguridad se incluyan
dentro de la solucin
Completar la evaluacin (assessment) de Tl - asegura una operatividad efectiva
Asegurar que el servicio puede ser efectivamente operado para lograr sus blancos acordados, confirmando la
capacidad apropiada para entregar el nivel acordado. Esto incluir:
- El impacto comercial en la organizacin desde la perspectiva del negocio y de la de Tl,
incluyendo todos los beneficios y costos
- Valoracin de los riesgos asociados a los servicios nuevos o modificados,
especialmente cuando concierne a la operatividad, seguridad, disponibilidad y continuidad
del servicio.
- Madurez y habilidad del negocio. Debe ser llevado a cabo por el negocio en si mismo para
asegurar que todos los recursos estn emplazados para operar el nuevo servicio.
- Capacidad y Madurez de Tl: o
El contexto y todas las reas de tecnologa, habiendo
considerado el impacto sobre los componentes de la infraestructura y los servicios existentes
- Estructura organizacional de Tl y los roles y responsabilidades
- Procesos Tl y su documentacin.
Aptitudes, conocimiento y competitividad del personal.
- Procesos de gestin Tl y herramientas de soporte
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Establecer proveedor & acuerdos de respaldo
Para mantener y entregar el servicio.
Reunir el Paquete de Diseo de Servicio (SDP) para las subsiguientes etapas
Operacin y mejora de las soluciones de los servicios nuevos y modificados.
3.3.2.3 Aspecto Principal 3 - Diseo de la arquitectura tecnolgica

Este aspecto involucra al diseo de la arquitectura tecnolgica y los sistemas de gestin requeridos para
proveer el servicio que concierne a toda la estrategia previa para el desarrollo y despliegue de una
infraestructura de Tl (aplicaciones e informacin), la cual satisface las necesidades actuales y futuras del
negocio.
Aunque la tecnologa apuntala la entrega de servicios Tl de calidad, no lo puede hacer sola, es esencial que el
personal, procesos y socios / proveedores que rodean a estos componentes tecnolgicos (productos) sean
tambin tenidos en cuenta.
Definicin: Arquitectura
La organizacin fundamental de un sistema emplazada en sus componentes, la relaciones entre ellos y con el
ambiente, y los principios que guan su diseo y evolucin.
Definicin: Sistema
Una coleccin de componentes organizada para llevar a cabo un conjunto de funciones especificas.
El sistema puede ser, por ejemplo, toda una organizacin, una funcin de negocios, una lnea de producto o
un sistema de informacin.
Cada uno de estos sistemas tendr una "arquitectura" en el sentido en que se la defini previamente, hecha
de:
- Los componentes del sistema.
- Las relaciones entre ellos (como interfases de control e intercambio de informacin)
- La relacin entre el sistema y su entorno (poltico, organizacional, tecnolgico, etc.)
- Los principios de diseo que informan, guan y restringen su estructura y operatividad, as
como tambin su desarrollo futuro
Definicin: Diseo Arquitectnico
Desarrollo y mantenimiento de polticas Tl, estrategias, arquitecturas, diseos, documentos, planes y procesos
para el desarrollo y la operacin as como la mejora de servicios Tl y soluciones apropiadas durante toda la
organizacin.
El diseo arquitectnico necesita calcular y reconciliar muchas clases de necesidades, las cuales pueden
entrar en conflicto entre ellas, para asegurar que:
- Infraestructuras Tl, entornos, informacin, aplicaciones y servicios externos sirven a la
necesidad de los negocios, sus productos y servicios. Esto incluye los componentes
tecnolgicos y su gestin.
- El balance correcto se alcanza entre innovacin, riesgos y costos mientras se busca un Lmite
competitivo deseado por el negocio.
- Conforma a marcos de trabajo relevantes, estrategias, polticas, regulaciones, y estndares
(requerimientos fiduciarios)
- La interfase coordinada es provista entre diseadores de Tl, estrategias, diseadores de
negocios y planificadores.
Definicin: Arquitectura Empresarial
Una arquitectura empresarial muestra cmo todos los componentes (y otros) estn integrados con el fin de
alcanzar los objetivos del negocio en el presente y el futuro, y puede ser tediosa y complicada. Nos
focalizamos en aquellas arquitecturas involucradas con el negocio y los sistemas de informacin que los
soportan; cada una de estas arquitecturas apela a distintas disciplinas de arquitectura y reas experimentadas.
Con las arquitecturas necesarias en su lugar, el Diseo de Servicio es afectado de la siguiente manera:
- Debe trabajar dentro del marco arquitectnico y con los estndares acordados.
- Ser capaz de volver a usar muchos de los recursos creados como parte de la arquitectura
Si el diseo arquitectnico es alcanzado efectiva y econmicamente, los documentos, procesos y actividades
del negocio deberan ser coordinadas y sincronizadas estrechamente.
Mensaje Principal: El beneficio real de la Arquitectura Empresarial proviene no de la estructura en si, sino de
la habilidad de la organizacin para disear e implementar proyectos y soluciones de manera rpida y
consistente.
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3.3.2.4
Aspecto Principal 4 - Diseo del proceso
El diseo de los procesos diseados para el diseo, transicin, operacin y mejora de los servicios, las
arquitecturas y los procesos mismos.
Modelo de proceso
Un modelo de proceso permite el entendimiento y ayuda a articular los distintos aspectos de un proceso.
Representa la estructura de un conjunto de actividades diseada para alcanzar un objetivo especfico.
- Un proceso toma una o mas entradas y las convierte en resultados definidos.
- Un proceso incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestin
requeridos para entregar los resultados de buena fuente.
- Un proceso tambin puede definir o revisar polticas, estndares, pautas,
procedimientos, y trabajar en instrucciones si es necesario.
Control de proceso
La actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de llevarlo a cabo de manera consistente, efectiva
y eficiente. Los procesos, una vez definidos, deben ser documentados y controlados, y una vez que estn bajo
control, pueden repetirse y volverse manejables. Pueden definirse grados de control sobre procesos, y luego
construirse medidas y mtricas del proceso para controlarlo y mejorarlo.
Figura 3-4
Elementos de Procesos Genricos Figura 3-4 muestra:

- muestra cmo la informacin entra en el proceso,
- se procesa,
- se produce y
- el resultado se revisa y se mide
Un proceso siempre se organiza alrededor de un conjunto de objetivos. Lo ms importante de la produccin

del proceso debe ser conducido hacia los objetivos y siempre tiene que incluir mediciones de procesos
(mtricas), reportes y mejoras del proceso.
Dueos de procesos
El Diseo de Servicio ayuda a cada dueo de proceso con el diseo de los procesos para asegurar que
utilicen trminos Standard, son consistentes e integrados entre ellos para proveer integracin de punta a punta
a travs de todas las reas.
Los dueos de procesos son responsables de:
- El proceso y su mejora
- Asegurar que un proceso alcance sus objetivos.
Productos medibles
Por medio de definir cuales son las actividades de la organizacin, que entradas son necesarias y cual ser la
produccin resultante del proceso, es posible trabajar de manera ms eficiente. Medir y dirigir la actividad
aumenta su efectividad. Finalmente, adhiriendo normas al proceso, es posible agregar medidas de calidad a la
produccin.
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Figura 3-5 muestra mas detalles al respecto.
Figura 3-5
Este acercamiento respalda el ciclo de mejora continua 'planear-hacer-probar-actuar' para cualquier sistema
de gestin. Planea el propsito de un proceso de manera que las acciones puedan ser revisadas, calculadas o
auditadas para un logro exitoso y mejorado.
Normas
Define las condiciones que el resultado debe alcanzar e introduce aspectos de calidad al proceso.
Procesos perfectos?
Adoptar un acercamiento formal al diseo y la implementacin de procesos de Gestin de Servicio. No disear
"procesos perfectos", pero si procesos prcticos y apropiados con mecanismos de mejora incorporados para
que aumente el efecto de los procesos.
3.3.2.5
Aspecto Principal 5 - Diseo de medidas
Mejoramiento Continuo de Servicio (CSI):

Con el fin de dirigir y controlar los procesos diseados tiene que monitorear y medir.
"Si no puedes medirlo, entonces no puedes manejarlo."
PROGRESION:
Ser cuidadoso cuando se seleccionan medidas y mtricas porque las que se elijan modificaran el
comportamiento de las personas trabajando en las actividades y de los procesos que estn siendo medidos,
particularmente cuando se relaciona con los objetivos, el personal y el rendimiento del equipo.
Slo deben seleccionarse las mediciones que estimulan la progresin hacia el alcance de los objetivos del
negocio o el comportamiento deseado.
REQUERIMIENTOS:
Disear soluciones que:
- Se "acomoden al propsito"
- Tengan el nivel apropiado de calidad
- Sea "correcta la primera vez"
- Minimizar el "reciclaje" & los "agregados"
- Sean eficientes y efectivas
- Mtodos de medicin y mtricas deben:
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-
o Reflejar los requerimientos y disear para medir la habilidad de disear procesos

que combinen con los requerimientos o
Reflejar la calidad y el xito de los procesos de
diseo desde la perspectiva del
- negocio, clientes y usuarios. o Reflejar la habilidad que tienen las soluciones entregadas
para alcanzar los
- requerimientos del negocio acordados e identificados.
CONVENIENCE:
Los procesos de medicin seleccionados tienen que ser apropiados para la habilidad y la madurez del proceso
que se esta midiendo.
- Progreso: hitos y entregables en la habilidad del proceso
- Conformidad: conformidad del proceso con los requerimientos del gobierno, requerimientos
regulares y la conformidad de la gente para el uso del proceso.
Efectividad: exactitud y correccin del proceso y su aptitud para llegar al "resultado correcto".
- Eficiencia: la productividad del proceso, rapidez, rendimiento y la utilizacin de recursos
TABLERO DE MANDO:
El tablero de mando (Balance Scorecard) es un sistema de gestin que permite a un nmero creciente de
organizaciones a tener ms clara su visin y estrategia de accin.
Esta Tarjeta de Puntuacin puede usarse para desarrollar rboles Mtricos o Tableros; el mtodo ms
eficiente para medir es establecer un "rbol mtrico" o un "rbol KPI". Los tableros dan la posibilidad de ver la
tendencia en el tiempo en lugar de datos estticos, en relacin a que pueda identificarse y corregirse la
degradacin del rendimiento potencial antes de que suceda.
3.3.2.6
Aspecto Principal 5 -Imagen Global
El objetivo de Diseo de Servicio es el diseo de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos
cambiantes del negocio.
Figura 3-6
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Figura 3-6 muestra que cuando se disean soluciones, el aporte de muchas reas distintas tienen que
considerarse dentro de varias actividades involucradas en el diseo de la solucin, desde la identificacin y el
anlisis de requerimientos, pasando por la construccin de la solucin hasta la Transicin de Servicio.
Con el fin de desarrollar una solucin de servicio eficiente que alcance los requerimientos del negocio y las
necesidades de Tl, todos los aportes y necesidades de las otras reas y procesos necesitan ser considerados
para asegurar que todas las soluciones de servicio sean consistentes y compatibles con las soluciones
actuales y alcanzaran las expectativas de los clientes y usuarios. (SCD: Supplier and Contract Database)
3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones

Aunque una estimacin determina la brecha entre las habilidades actuales y deseadas, una organizacin Tl no
debera tratar necesariamente de puentear a la brecha en si misma. Hay muchas otras estrategias de entrega
que pueden utilizarse. Cada una tiene sus propias ventajas, pero todas requieren algn nivel de adaptacin y
personalizacin de la situacin a la vista.
Tipos de Proveedores de Servicio (ITIL v3)
Tipo I - Interno
Tipo II - Compartido
Tipo III - Externo
Opciones de Modelos de Entrega
De Fuente Interna (In-sourcing):
Utiliza los recursos organizacionales internos en el diseo, desarrollo, transicin, mantenimiento, operatividad,
y/o soporte de servicios nuevos, modificados o revisados o en centros de informacin
De Fuente Externa (out-sourcing):
Utiliza los recursos de una organizacin externa con un acuerdo formal para proveer una porcin definida de
diseo, desarrollo, mantenimiento, operatividad y/o soporte de un servicio.
De Fuente Compartida (co-sourcing):
- Mezcla de fuente interna y externa, utilizando un numero de organizaciones externas
trabajando a la par para cooperar con elementos dentro del ciclo de vida.
- Esta forma generalmente evoluciona utilizando un numero de organizaciones externas
trabajando a la par para disear, desarrollar, mantener, operar y/o respaldar porciones de
servicios
Sociedad o Fuentes Mltiples (multi-sourcing):
Acuerdos formales entre dos o ms organizaciones para trabajar en conjunto en el diseo, desarrollo,
transicin, mantenimiento, operatividad y/o soporte de servicios Tl.
Procesos de Negocios de fuente externa (BPO):
Tendencia creciente de trasladar funciones de negocios utilizando acuerdos formales entre organizaciones
donde una de ellas provee y Gestina los procesos de negocios de la otra o sus funciones, a un bajo costo.
Proveedor del Servicio de Aplicacin:
Involucra acuerdos formales con un Proveedor de Servicios de Aplicacin (ASP) que aportara servicios
compartidos por computadora al cliente a travs de una red.
Proceso de Conocimiento de fuente externa (KPO):
Las organizaciones KPO proveen procesos en su mbito y habilidad en los negocios antes que simplemente
habilidad en los procesos, y requieren aptitudes analticas y especializadas de la organizacin de fuente
externa.
Situacin de las fuentes
On-shore
Dentro del mismo pas / continente.
Off-shore
Organizaciones en distintos pases / continentes.
Dentro de la industria Tl existen arreglos entre fuentes bastantes complejos y es imposible cubrir todas las
combinaciones y sus implicancias.
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3.3.4. Diseo y Restricciones
Hay considerables restricciones que se inscriben y que deben considerarse durante el Diseo de Servicio.
Figura 3-7
Figura 3-7 ilustra el efecto de estas restricciones para determinar un espacio de solucin aceptable.
3.4. Procesos de Diseo de Servicio

3.4.1. Gestin de Nivel de Servicio Objetivos:
Asegurar entendimiento claro entre el cliente y Tl (Negociaciones, Acuerdos y documentos de

Servicios Tl)
Asegurar actividades proactivos para permitir niveles de servicio (Monitorear, medir,
informar y revisar Servicios Tl)
Mejorar la satisfaccin del cliente (Relacin cercana & Comunicacin con los Clientes y el
Negocio)
Alcance:
Desarrollar relaciones con negocios: o Negociar y acordar:
- Requerimientos actuales (SLA)
- Requerimientos futuros (SLR) o Desarrollar y Gestinar:
- Alinear objetivos con SLA (OLA)
Revisar contratos con la gestin de Proveedores - asegurar que los targets estn alineados con los
targets SLA
Prever fracasos futuros proactivamente
Reportar y manejar servicios - limitar brechas en SLA y debilidades
Plan de Mejora del Servicio (SIP) - manejar, planear e implementar procesos y mejoras en servicios
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Conceptos bsicos:
Gestin de Nivel de Servicio (SLM)
Un canal de comunicacin & relacin entre los clientes apropiados & representantes de negocios.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Arreglos por escrito entre un proveedor de Tl & cliente(s) Tl, definiendo el servicio principal y las
responsabilidades de ambas partes.
Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)
Acuerdos entre un proveedor de servicio Tl & otra parte de la misma organizacin que asiste en la provisin de
servicios.
Contrato de Soporte (UC)
Contrato formal entre un Proveedor de Servicio Tl & una Tercera Parte.
Actividades de procesos en la Gestin de Nivel de Servicio:
Figura 3-8 ilustra las actividades de Procesos en la Gestin de Nivel de Servicio
Requerimientos del Nivel de Servicio (SLR) - determinar, negociar, documentar y acordar

requerimientos para servicios de SLRs nuevos o modificados
Monitorear y medir los alcances del rendimiento del servicio para todos los servicios operacionales
en contraposicin a los targets dentro de SLAs.
Recopilar, medir y mejorar la satisfaccin del cliente

Producir informes del servicio, conducir la revisin del servicio e instigar mejoras dentro de un Plan
de Mejoras de Servicio (SIP)
Revisar SLAs, el alcance de servicio OLAs, contratos y cualquier otro acuerdo fundamental
Desarrollar y documentar contactos y relaciones entre el negocio, los clientes y accionistas
Desarrollar, mantener y operar procedimientos para acceder, actuar y resolver todas las quejas, y
para distribuir los buenos comentarios
Registrar y manejar todas las quejas y felicitaciones
Proveer la informacin de gestin apropiada para auxiliar el rendimiento de la gestin y demostrar
los alcances del servicio
Hacer disponible y mantener actualizados los estndares de documentos SLM.
Mtricas Principales:
Reduccin porcentual en: o SLA targets errados
- SLA targets amenazados o SLA brechas (UC) o SLA brechas (OLA)
Aumento porcentual en:
- Percepcin del cliente & satisfaccin de los logros de SLA
Revisin de servicio
Respuesta a la Investigacin de la Satisfaction del Cliente
Desafos
Entregar el servicio como se acord previamente a costos afrontables.

Numero y aumento porcentual en SLAs documentados
Aumento porcentual en SLAs acordados contra los servicios operacionales que estn
trabajando.
Reduccin porcentual de los costos asociados a la provisin de servicio
Convertirse en un proveedor de servicio para el negocio

Comprometerse con el negocio para determinar los requerimientos del nivel de servicio
Identificar portafolios de servicio internas (servicios planeados y desarrollados)
Definir un Catalogo de Servicio orientado al cliente con detalles de cada servicio y el paquete de
servicio ofrecido por Tl con opciones, parmetros y precios
Definir las relaciones del departamento de Tl; negociar los trminos y responsabilidades de las
relaciones internas, y codificarlas con Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs)
Identificar relaciones contractuales (UCs para alcanzar los requerimientos del negocio)
Crear un Plan de Mejora del Servicio (SIP) para monitorear y mejorar los niveles de servicio.
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3.4.1.1 Roles
Manager del Nivel de Servicio
Sus responsabilidades incluyen:
Estar al tanto de los cambios en las necesidades del negocio o Calcular el impacto de los niveles
de servicio
- Identificar accionistas claves
- Identificar, entender & documentar actuales/futuros requerimientos del servicio
- Negociar y acordar niveles de servicio para el cliente a travs de SLAs & SLRs o OLAs &
Contratos de Soporte
Produccin/mantenimiento de:
- Portafolio de Servicio
- Catalogo de Servicio
- Portafolio de Aplicacin
Asegurar el alineamiento de los Contratos de Respaldo con los targets SLA & SLR o
Producir
reportes de Servicio (focalizar en prevenir las brechas recurrentes)
- Programar revisiones y acciones del rendimiento de Servicio
- Iniciativas de mejora & reportes de progreso
- Revisar el alcance de servicio, SLAs, OLAs & otros acuerdos
Desarrollar relaciones & comunicaciones con accionistas, clientes y principales usuarios o Definir y
acordar quejas - resolver
- Definir y acordar felicitaciones - comunicar
Mediciones, grabaciones, anlisis y mejoras de la satisfaccin del cliente
3.4.2. Gestin del Catalogo de Servicios

Objetivo
Gestinar la informacin dentro del Catalogo de Servicio o
La informacin actual es correcta o
Estatus, interfases & dependencias de los servicios actuando en el ambiente
Conceptos bsicos:
El Catalogo de Servicio consiste del Catalogo de Servicio de Negocios y el Catalogo de Servicios Tcnicos
como lo representa la Figura 3-8
Figura 3-8
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Catalogo de Servicio de Negocios
Interfaz con las unidades de servicio y los procesos de negocios y su servicios Tl de soporte
Catalogo de Servicios Tcnicos
Interfaz con equipos de soporte, proveedores y gestin de la configuracin
3.4.2.1
Roles
Gestor del Catalogo de Servicio

Es responsable de producir y mantener el Catalogo de Servicio, incluyendo:
Asegurar que todo el servicio operacional y todos los servicios en preparacin para operar estn
registrados dentro del Catalogo de Servicios
Asegurar que toda la informacin dentro del Catalogo de Servicio sea exacta y actualizada
Asegurar que toda la informacin dentro del Catalogo de Servicio sea coherente con la informacin
dentro del Portafolio de Servicio
Asegurar que la informacin dentro del Catalogo de Servicio este adecuadamente protegida y tenga
back-up.
Las actividades principales dentro del proceso de la Gestin de Catalogo de Servicio deben incluir:
Definicin de Servicio
Acordar y documentar servicios
Portafolio de Servicio & Catalogo de Servicio
- Interfaz de los contenidos
- Mantenimiento del Catalogo de Servicios
Catalogo de Servicios de Negocio
Interfaz con las unidades de negocio y los procesos de negocio y sus Servicios Tl de soporte.
Catalogo de Servicio Tcnico
Interfaz con los equipos de soporte, proveedores y gestin de la configuracin
Negocios & alineacin de los procesos de negocios
Asegurar que la informacin este alineada al negocio y los procesos
3.4.3. Gestin de la Capacidad

Objetivos
Produce y mantiene un Plan de Capacidad apropiado y actualizado, en donde se reflejen las
necesidades actuales y futuras del negocio
Provee consejos y guas a todas las otras reas del negocio y Tl sobre todos los asuntos
relacionados con capacidad y rendimiento
Asegura que el rendimiento del servicio alcance o exceda los targets acordados, por medio del
manejo del rendimiento y la capacidad de ambos: servicios y recursos
Asistir con el diagnstico de incidentes y problemas relacionados con el rendimiento o la capacidad
Calcular el impacto de los cambios en el Plan de Capacidad y el rendimiento y la capacidad de todos
los servicios y recursos
Asegurar que las mediciones proactivas sean implementadas para mejorar el rendimiento
de los servicios, donde sea que el costo justifique hacerlo
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Figura 3-9
Figura 3-9 muestra el proceso de alto nivel para la Gestin de la Capacidad

Conceptos Bsicos
Acto de Balance
La capacidad y rendimiento de los sistemas y servicios Tl deben combinar con las demandas acordadas para
el negocio de la manera ms rpida y econmica: costo-eficiente (Figura 3-10 - siguiente pagina).
Figura 3-10
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62

-
Balance de costos contra recursos necesitados: asegurar el procesamiento la Pagina 73

Capacidad no estn solamente justificados los costos en trminos de las necesidades del
negocio, sino que tambin por la necesidad de hacer el uso mas eficiente de esos recursos.
- Balance de aprovisionamiento contra demanda: para asegurarse que el aprovisionamiento
disponible del poder de procesamiento de Tl combine con las demandas hechas por el
negocio, tanto ahora como en el futuro; tambin puede ser necesario Gestinar o influenciar la
demanda para un recurso en particular
Gestin de Capacidad de Negocio Pone el foco en los requerimientos del negocio actual y futuro;
convierte las necesidades y planes del negocio en requerimientos para el servicio e infraestructura
Tl, asegurando que sea cuantificado, diseado, planeado e implementando en corto tiempo. Los
requerimientos futuros provienen de la estrategia y el portafolio de servicios detallando nuevos
procesos y requerimientos, cambios, mejoras y tambin el crecimiento en los servicios ya existentes.
Gestin de Capacidad de Servicio Pone el foco en la entrega de los servicios existentes que
soportan el negocio; la gestin, control y prediccin del rendimiento de punta a punta y la capacidad
en vivo de servicios Tl y workloads:
- Monitoreo y mediciones
- Anlisis y reportes
- Instigar a la accin (proactiva y reactiva)
Gestin de Capacidad de Componentes Pone el foco en la infraestructura Tl que soporta la
provisin de servicio; la gestin, control y prediccin del rendimiento, uso y capacidad de los
componentes de tecnologa Tl.
- Monitoreo y mediciones
- Anlisis y reportes
- Instigar acciones de costo efectivo para reducir o evitar el impacto potencial
Figura 3-11 muestra la relacin entre Gestin de Capacidad de Negocio, Gestin de Capacidad de Servicio, y
Gestin de Capacidad de Componentes.
Figura 3-11
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3.4.3.1
Roles
Gestor de Capacidad
El rol del gestor ronda alrededor de lo siguiente:
Asegurar la Capacidad Tl adecuada:
- Entender los requerimientos, usos y capacidad
- Medir los nuevos servicios & sistemas (requerimientos a futuro)
- Produccin & revisin del Plan de Capacidad
Alinear capacidad & demanda correctamente
Optimizar la capacidad existente
Establecer niveles apropiados de monitoreo a travs de
- Anlisis de rendimiento & reporte
- Incidente & resolucin de problemas
- Rendimiento & optimizacin de recursos
- Rendimiento & estimacin de costos
- Clculos de la demanda a futuro
- Estimacin del impacto - cambios
Medir nuevos servicios y sistemas:
- Estimacin de nuevas tcnicas, hardware y software
- Pruebas del rendimiento
- SLA Reporte (efectos de la demanda en el rendimiento de los niveles de servicio)
- Determinar costos justificados, rendimiento sostenible de niveles de servicio
- Optimizar recomendaciones
Centralizar en capacidad & rendimiento, incluyendo reportes de gestin en el uso actual, tendencias
y pronsticos.
3.4.4. Gestin de la Disponibilidad

La Gestin de la Disponibilidad debe:
Asegurar que sea provisto el nivel acordado de disponibilidad.
Medir y monitorear para asegurar que los niveles de disponibilidad sean alcanzados
consistentemente.
Optimizar continuamente y proactivamente mejorar la disponibilidad de la infraestructura Tl, de los
servicios y la organizacin proveedora.
Objetivos
Los objetivos de la Gestin de la Disponibilidad son:
Producir y mantener un Plan de Disponibilidad apropiado y actualizado que refleje las necesidades
del negocio actuales y futuras
Proveer consejos y pautas a todas las otras tres sobre asuntos relacionados con la disponibilidad
Asegurar que los logros en disponibilidad de servicio alcancen o superen los targets acordados, por
medio del manejo de servicios y recursos relacionados con el rendimiento de la disponibilidad
Asistir con diagnstico y resolucin de la disponibilidad relacionada con incidentes y problemas
Calcular el impacto de los cambios sobre el Plan de Disponibilidad y el rendimiento y capacidad de
los servicios y recursos
Asegurar que las mediciones proactivas estn tomadas para mejorar la disponibilidad de servicios
donde sea que el costo se justifique
Conceptos Bsicos
ELEMENTOS
- Actividades Reactivas: Incluye monitoreo, medicin, anlisis y gestin de todos los
eventos, incidentes y problemas en relacin a la falta de disponibilidad.
- Actividades Proactivas: Incluye una planificacin proactiva, diseo y mejoras en la
disponibilidad.
NIVELES INTER CONECTADOS
- Disponibilidad de Servicio: Incluye todos los aspectos de la disponibilidad de
servicio y la falta de disponibilidad y el impacto de los componentes, o su impacto
potencial sobre la disponibilidad del servicio
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Disponibilidad de Componentes: Trata todos los aspectos de la disponibilidad de

componentes o la falta de disponibilidad
4 ASPECTOS:
- Disponibilidad: La habilidad de un servicio, componente o CI de llevar adelante las
funciones acordadas cuando sea requerido.
- Fiabilidad: Tiene que ver con las mediciones sobre por cuanto tiempo puede un
servicio, componente o CI llevar a cabo las funciones acordadas sin interrupcin.
- Rescilencia: Mediciones sobre con que rapidez y efectividad puede restaurarse un
servicio, componente o CI y restablecer el trabajo normal despus de una falla.
- Capacidad de Servicio: Es la capacidad que tiene un proveedor contratado de
cumplir con los trminos del contrato. A menudo esos contratos incluyen niveles de
disponibilidad, fiabilidad y/o sostenibilidad para un servicio de soporte o
componente.
Figura 3-12
Gestor de Disponibilidad
Tiene la responsabilidad de asegurar que se cumplan las metas de la Gestin de Disponibilidad bajo las
siguientes tareas:
Participar en el diseo de la infraestructura Tl, la cual incluye especificacin de la disponibilidad de
los requerimientos para hardware y software:
- Todos los nuevos servicios deben entregar los niveles de disponibilidad requeridos -confirmar
el diseo final para alcanzar los niveles mnimos acordados.
- Aumentar los sistemas de gestin de eventos - monitoreo automtico de la disponibilidad de
componentes Tl
- Especificacin de los requerimientos para componentes de la fiabilidad, sostenibilidad y
capacidad de servicio - proveedores internos y externos.
- Creacin de disponibilidad y recuperos de criterios de diseo para cada diseo
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Monitorear disponibilidad Tl alcanzada actualmente - sobre la base de continuidad y proveer los

informes adecuados
- Asegurar la entrega contra los niveles SLAs acordados.
- Asistir con la investigacin y diagnstico de todos los incidentes y problemas que estn
relacionados con la disponibilidad.
- Mejorar/improvisar proactivamente la disponibilidad del servicio y la entrega de
mejoras/beneficios para el negocio a un costo efectivo
Responsable de asegurar que los procesos, incluyendo sus tcnicas y mtodos, sean revisados
con regularidad, auditados y sujetos a un mejoramiento contino para encajar con el propsito.
- Crear, mantener y revisar un AMIT y un Plan de Disponibilidad con vistas a futuro -asegurar
que los requerimientos de disponibilidad para negocios actuales y futuros pueden alcanzarse.
Completar y mantener un esquema de prueba de disponibilidad para todos los mecanismos.
- Probar tests y planes de disponibilidad despus de cada cambio importante en el negocio.
Valorar el impacto del cambio en todos los aspectos de la disponibilidad incluyendo sobre todo la
disponibilidad de servicio y el Plan de Disponibilidad
- Asistir a las reuniones de CAB cuando sea apropiado
Asegurar que los niveles de disponibilidad de Tl requeridos seas de un costo justificado - con la
Gestin de Finanzas
Valoracin y gestin de riesgo por medio de la asistencia de Gestin de Seguridad y Continuidad de
Servicio Tl
3.4.5. Gestin de Continuidad de Servicio

Objetivos
Mantener un conjunto de Planes de Continuidad de Servicio Tl y planes de recupero de Tl que respalden todo
los Planes de Continuidad de Negocio (BCPs)
Completar ejercicios de Anlisis de Impacto de Negocios (BIA) para respaldar planes de continuidad en lo que
respecta a cambios en los negocios
Dirigir ejercicios de gestin y clculo del riesgo con el negocio, la Gestin de Disponibilidad y Seguridad
Dar consejos y pautas a todas las otras reas sobre continuidad y recupero
Establecer mecanismos apropiados de continuidad y recupero para alcanzar o superar los targets de
continuidad de negocio acordados
Calcular el impacto de todos los cambios en la Plan de Continuidad de Servicio Tl y en los planes de
recupero de Tl
Implementar medidas de costo justificable para mejorar la disponibilidad de los servicios
Negociar y acordar contratos para la provisin de capacidad de recupero con el proceso de Gestin
de Proveedores
Conceptos Bsicos (Figura 3-13)
Inicio
Requerimientos & estrategia
Implementacin
Operacin
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Figura 3-13
3.4.5.1
Roles
Gestor de Continuidad de Servicio

Debe asegurar que se alcancen las metas de la Gestin de Continuidad de Servicio, las cuales incluyen:
Implementar y mantener el proceso de ITSCM en concordancia con todos los requisitos del
proceso la Gestin de Continuidad de Negocio de la organizacin
- Asegurar que todos los planes ITSCM, riesgos y actividades fundamenten y estn alineados
con los planes BCM, riesgos y actividades y que sean capaces de alcanzar los targets
acordados.
- Llevar a cabo Anlisis de Impacto de Negocio para los servicios nuevos y ya existentes.
- Hacer clculos y Gestines para prever desastres o Comunicar y advertir sobre los objetivos
ITSCM dentro de las reas de negocios respaldados
Desarrollar y mantener la estrategia continua de la organizacin
- Calcular asuntos de la continuidad potencial invocando el Plan de Continuidad de Servicio si
es necesario.
- Dirigir el Plan de Continuidad de Servicio mientras esta operando - incluso en las fallas - hacia
un emplazamiento secundario donde se pueda restaurar el primero.
- Desarrollar y dirigir los planes ITSCM para asegurar que los objetivos recuperados.
- pueden ser alcanzados en cualquier momento o Asegurar que todas las reas de servicio Tl
estn preparadas y dispuestas a responder cuando se invoquen los planes de continuidad.
- Negociar y dirigir contratos con terceros proveedores de recupero de servicios
Mantener un esquema de prueba Tl de todos los planes de continuidad en lnea con los
requerimientos de negocio Y despus de cada cambio importante en el negocio
- Emprender revisiones de todos los procedimientos y asegurar su incorporacin al esquema de
pruebas o Emprender revisiones regulares (al menos anualmente) de los planes
de Continuidad para asegurar que refleja las necesidades del negocio fehacientemente.
- Llevar adelante revisiones post mortem de pruebas de continuidad de servicio -instigando
acciones correctivas donde sea requerido
Calcular cambios para su impacto sobre la continuidad de servicio y Planes de Continuidad asistiendo a reuniones de CAB cuando sea necesario
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3.4.6. Gestin de Seguridad de la Informacin
Objetivo
Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de la seguridad se alcanza a travs de:
Confidencialidad - slo los autorizados pueden tener acceso a la informacin
Integridad - la informacin esta completa, correcta y protegida contra las modificaciones sin
autorizacin.
Disponibilidad - la informacin puede ser utilizada cuando sea necesario
Autenticidad & no-rechazo - la informacin intercambiada entre las partes puede ser confiable
Conceptos Bsicos
Marco de Seguridad
- Los procesos y marcos de trabajo de la Gestin de Seguridad de la Informacin consisten de:
- La Poltica de Seguridad de la lnformacin (ITP) y las polticas de seguridad especifica que
maneja cada parte de estrategia, controles y regulacin.
- Los Sistemas de Gestin de Seguridad de la lnformacin (ISMS), conteniendo los estndares,
procedimientos de gestin y pautas que soportan las polticas de seguridad de la informacin.
- Estrategias de seguridad exhaustivas cercanas a los objetivos del negocio, estrategias y
planes.
- Estructura organizacional de seguridad efectiva.
- Conjunto de controles de seguridad que respalden el ITP.
- Gestin de riesgos de la seguridad
- Procesos de monitoreo para asegurar la conformidad y proveer feedback con eficiencia o
Estrategias de comunicacin y planes de seguridad o
Plan de entrenamiento y alerta
estratgico.
Poltica de Seguridad de la Informacin
Las actividades de la Gestin de Seguridad de la informacin deben enfocarse en la Poltica de Seguridad de
la lnformacin (ITP) y en un conjunto de polticas de seguridad especificas.
- Las polticas deben estar disponibles para todos los clientes y usuarios y su conformidad debe
referirse en todos los SLRs, SLAs, contratos y acuerdos.
- Las polticas deben autorizarse por la gestin ejecutiva ms alta (negocios y Tl) cuya
conformidad sea elevada con regularidad - revisada/modificada anualmente.
- La ITP debe ser apropiada, conocer las necesidades del negocio y cubrir todas las reas de
seguridad:
Usar y abusar de la poltica de recursos Tl.
Una poltica de control de acceso.
Una poltica de control con contrasea
Una poltica de e-mail
Una poltica de Internet
Una poltica de anti-virus
Una poltica de clasificacin de la informacin
Una poltica de clasificacin de documentos
Una poltica de acceso remoto
Una poltica con respecto al acceso al servicio Tl de los proveedores, informacin y
componentes
Una poltica de recursos a disposicin
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin (ISMS)

El ISMS provee las bases para el desarrollo de un programa de seguridad de la informacin para respaldar los
objetivos del negocio. Involucra a las cuatro Ps (Personal, Procesos, Productos/tecnologa &
Partners/proveedores) para asegurar altos niveles de seguridad.
ISO 27001 (Marco de manejo de la seguridad)
Es el standard formal contra el cual las organizaciones pueden obtener certificacin independiente de sus
ISMS (marcos para disear, implementar, Gestinar, mantener y hacer cumplir los procesos de seguridad y
controles, sistemtica y consistentemente) El ISMS muestra un acercamiento extensamente utilizado, tambin
incluido en ISO 27001.
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Figura 3-14
Los cinco elementos, descriptos en la Figura 3-14, son:

- Control:
Establecer un marco de gestin para iniciar y dirigir la seguridad de la informacin
en una organizacin
Establecer la estructura de una organizacin para preparar, aprobar e implementar
la poltica de seguridad de la informacin
Destinar responsabilidades
Establecer y controlar la documentacin
Plan: Idear y recomendar las mediciones de seguridad apropiadas, basadas en los

requerimientos de la organizacin.
Los requerimientos dirigen al negocio y los riegos del servicio, planes y estrategias,
SLAs y OLAs, y las responsabilidades legales, morales y ticas para la seguridad de la
informacin.
Factores como la cantidad de fondos disponibles, la cultura predominante de la
organizacin y la actitud hacia la seguridad deben ser tenidas en cuenta.
Implantacin: Asegurar los procedimientos apropiados, herramientas y controles emplazados

para fundamentar la Poltica de Seguridad de la Informacin, tales como: Contabilidad de los
recursos - Los CMS y la Gestin de la Configuracin son invaluables
Clasificacin de la Informacin - informacin y almacenamiento deben ser
clasificados de acuerdo con la sensibilidad y el impacto de la revelacin
Evaluacin:
Supervisar y chequear la conformidad con la poltica de seguridad y los
requerimientos en SLAs y OLAs
Llevar adelante auditorias regulares de la seguridad tcnica de los sistemas Tl
Proveer informacin a auditores y reguladores externos, si es requerido
Mantener:
Mejorar los acuerdos de seguridad especificados en el SLAs, OLAs y contratos
Mejorar la implantacin de medidas de seguridad control
Gobernabilidad de Seguridad
La gobernabilidad de seguridad de la informacin, cuando es implementado apropiadamente, debe
proveer seis resultados bsicos:
- Alineacin estratgica
- Entrega de Valor
- Gestin de riesgo
- Gestin del rendimiento
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-
Gestin de recursos
Garanta de los procesos de negocios
3.4.6.1
Roles
Gestor de Seguridad
Las responsabilidades del Gestor de Seguridad incluyen:
Desarrollar y mantener la Poltica de Seguridad de la Informacin y polticas de respaldo, asegurar la
autorizacin apropiada, el compromiso y aprobacin de la gestin de Tl y de negocios
- Comunicar y publicar la Poltica de Seguridad de la Informacin a todas las partes apropiadas
- Asegurar que la Poltica sea cumplida.
- Promover educacin y conciencia sobre la seguridad
Disear controles de seguridad y desarrollar planes
- Desarrollar y documentar procedimientos para operar y mantener controles de seguridad o
Mantener, revisar y auditar todos los controles de seguridad y los procedimientos
- con regularidad
Asistir con Anlisis del Impacto sobre el Negocio
- Identificar y clasificar recursos de Tl y de informacin (tems de Configuracin) y los niveles de
control y proteccin requeridos.
- Llevar a cabo anlisis y gestin sobre los riesgos de seguridad - con la Gestin de
Disponibilidad y de Continuidad de Servicio Tl.
- Efectuar tests de seguridad
Monitorear y manejar todos los baches de seguridad - tomar medidas de refuerzo para prevenir la
recurrencia donde sea posible (ver Figura 3-15).
- Informes, anlisis y reduccin del impacto y los volmenes de todos los incidentes en
seguridad - con la Gestin del Problema.
- Participar en revisiones de seguridad si se presentan mas brechas de seguridad.
Figura 3-15
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Asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los servicios en los niveles acordados en

los SLAs y de acuerdo a todos los requerimientos de los estatutos
- Calcular el impacto de todos los cambios en material de seguridad, Poltica de Seguridad de la
Informacin y controles - asistir a las reuniones de CAB cuando sea apropiado.
- Asegurar que el acceso a los servicios por los proveedores externos sea un artculo
contractual de acuerdos y responsabilidades.
- Actuar como un punto focal en todos los temas de seguridad.
3.4.7. Gestin de Proveedores

Objetivo
Obtener valor del dinero de los proveedores y los contratos.

Asegurar que los contratos/acuerdos con los proveedores estn alineados a las
necesidades del negocio y a los targets en SLRs y SLAs - con SLM.
Manejar las relaciones con los proveedores y su rendimiento.
Negociar y acordar contratos con los proveedores y dirigirlos a travs del ciclo de vida.
Mantener una poltica de proveedores y una Base de Datos de Proveedores y Contratos de Soporte
(SCD).
Conceptos Bsicos
La actividad de proceso de la Gestin de Proveedores debe estar manejada por una estrategia de proveedores
y una poltica de Estrategia de Servicio.
Figura 3-16 ilustra por que una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) debe estar establecida para
alcanzar consistencia y efectividad en la implantacin de la poltica, los roles y las responsabilidades:
- SD: Categorizacin y mantenimiento de la Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD).
- SD: Evaluacin y alta de nuevos proveedores y contratos.
- ST: Establecer nuevos proveedores.
- SO: Proveedor y contrato, gestin y rendimiento.
- SO: Renovacin de contratos o fin
(Las primeras dos esta cubiertas en la etapa de Diseo de Servicio, la tercera es parte de Transicin de
Servicio y las ultimas dos pertenecen a la etapa de Operacin de Servicio.)
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Figura 3-16
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3.4.7.1
Roles
Gestor de Proveedores
Las responsabilidades del Gestor de Proveedores son:
SLAs, contratos, acuerdos, etc.
Proveer asistencia en el desarrollo y revisin de SLAs, contratos, acuerdos o cualquier otro documento
para proveedores tercerizados
- Asegurar que los contratos, acuerdos o SLA's este alineados con el negocio
- Asegurar que tos servicios de soporte estn documentados y que las
interfases/dependencias entre los proveedores, servicios de soporte y procesos de
proveedores estn acordadas y documentadas.
- Asegurar que los roles y relaciones entre los proveedores lderes y subcontratados estn
documentados y acordados contractualmente.
- Coordinar y respaldar a todos los proveedores individuales de Tl y managers de contrato asegurar que cada uno tenga un dueo nominado
Base de Datos de Proveedores & Contratos (SCD)
Mantener y revisar una Base de Datos de Proveedores & Contratos (SCD)
- Actualizacin de contratos/SLAs cuando se requiera, de acuerdo con los procesos de la
Gestin de Cambios.
- Asegurar que se calcule el impacto de los cambios sobre los proveedores, contratos de
provisin de servicios - asistir a reuniones de CAB cuando sea necesario
Revisin & evaluacin del riesgo
Revisin y evaluacin de riesgo regulares para todos los proveedores y contratos
- Revisar procesos de los proveedores principales para asegurar que los proveedores subcontratados cumplan con sus obligaciones contractuales.
- Llevar a cabo revisiones de contratos/SLAs para asegurar la consistencia con los
requerimientos, trminos standard y condiciones o
Asegurar que el valor del dinero sea
obtenido de todos los proveedores Tl y contratos.
- Asegurar que todos los procesos de los proveedores Tl sean consistentes y estn en interfaz
con todas las estrategias corporativas de los proveedores, procesos, trminos Standard y
condiciones
Conflictos
Mantener un proceso enfrentando disputas contractuales - asegurar que cada disputa sea tratada con
eficiencia y efectividad.
- Mantener un proceso enfrentado con el final esperado, un final precipitado o una transferencia
de servicio.
- Monitorear, informar y revisar el rendimiento de los proveedores en relacin a los targets identificar las acciones de mejora apropiadas y asegurar su implantacin.
4. Transicin de Servicio
4.1.
Transicin de Servicio en el Ciclo de Vida

4.1.1. Meta
'La gestin y coordinacin de los procesos, sistemas y funciones a construir, probar y liberar para la
produccin & establecer el servicio especificado en los requerimientos'
Las Metas de la Transicin de Servicio:
Ajustar las expectativas de los clientes sobre cmo el empleo de un servicio nuevo o modificado
pueden permitir el cambio en el negocio.
Permitir la integracin del lanzamiento de los procesos de negocio y servicios.
Reducir las variaciones en el rendimiento actual y pronosticado para los servicios en transicin.
Reducir los errores conocidos y minimizar riesgos en la transicin de servicios nuevos o modificados
hacia la produccin.
Asegurar que el servicio pueda ser usado en relacin a los requerimientos y restricciones
especificados
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4.1.2. Objetivos
Los Objetivos de la Transicin de Servicio:
Planear y dirigir los recursos. para establecer con xito un servicio nuevo o modificado en
produccin dentro de los costos, calidad y tiempos predeterminados.
Asegurar que el impacto inesperado sobre la produccin de servicios, operaciones y organizaciones
de respaldo, sea el mnimo.
Aumentar la satisfaccin del cliente, usuario y personal de la gestin de servicio con las prcticas de
la transicin del servicio nuevo o modificado (despliegue, comunicaciones, documentacin liberada,
entrenamiento y transferencia de conocimiento).
Aumentar el uso correcto de los servicios, aplicaciones y soluciones tecnolgicas.
Proveer planes claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar los proyectos
para alinear sus actividades con los planes de transicin de servicio.

Valor del Negocio de Transicin de Servicio:
Habilidad para adaptarse rpidamente a los nuevos requerimientos y a los desarrollos del mercado
("limite competitivo")
La gestin de transicin facilita el manejo de fusiones, separaciones, adquisiciones y transferencias
de servicios
Aumenta el ndice de xito de los cambios y novedades para el negocio
Aumenta las predicciones de niveles de servicio y la garanta para servicios nuevos o modificados
Confianza en el grado de conformidad con los requerimientos del negocio y el gobierno mientras
dura el cambio
Bajar la variacin de planes / presupuestos de recursos actuales en relacin a los estimados y
aprobados
Aumentar la productividad del staff de clientes y del negocio - mejor planeamiento y uso de los
servicios nuevos y modificados.
Cancelacin o cambios para mantener los contratos cuando sus componentes estn a disposicin o
fuera de servicio - tanto hardware como software.
Mejor entendimiento del nivel de riesgo durante y luego del cambio e.g. baja del servicio,
interrupcin o arreglo.
4.2.
Conceptos Generales y Definiciones

4.2.1. tem de Configuracin (CI)
Un tem de configuracin es un recurso, un componente de servicio u otro tem, el cual esta o estar bajo el
control de la gestin de configuracin.
4.2.2. Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS)

Este sistema contiene toda la informacin para los CIs dentro del alcance especfico. Algunos de estos tems
tendrn especificaciones relacionadas o archivos con el contenido del tem e.g. software, documento,
fotografa. Por ejemplo: un CI de Servicio incluir los siguientes detalles:
Proveedor
Costo
Fecha de compra
Fecha de renovacin de licencias
Contratos
Documentacin relacionada (SLAs y contratos de base)
Figura 4-1 ilustra el tipo de informacin que el Sistema de Gestin de Configuracin guarda para los CIs
dentro de su alcance.
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Figura 4-1
4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva

La Biblioteca de Medios Definitiva (DML) es la biblioteca segura en la cual se almacenan y protegen las
versiones definitivas y autorizadas de todos los CI.
Almacena copias de los originales de las versiones anteriores y puede contar con una o ms reas
de acopio de software o archivos, deparados por desarrollo, pruebas, etc.
Contiene los originales de todo el software controlado dentro de una organizacin, incluyendo copias
del software comprador (documentos/informacin) as como tambin el software desarrollado all
mismo.
Los originales de la documentacin del sistema tambin se almacenan en el DML en soporte
electrnico.
4.2.4. Cambio de Servicio

Modificaciones o expiraciones de los servicios de soporte autorizados o planeados o de los
componentes de servicio y su documentacin asociada.
Los Cambios de Servicio son brindados va el Diseo de Servicio, Mejoramiento Continuo del
Servicio y los procesos de la Gestin de Nivel de Servicio.
Los cambios correctivos, la resolucin de errores detectados en os servicios, se iniciaran desde la
Operacin de Servicio y pueden conducirse a travs de proveedores de respaldo o externos hacia
un RFC formal.
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4.2.5. Tipos de Cambio
NORMAL
Cualquier cambio en el servicio que no es aprobado previamente.
STANDARD (Pre-Autorizado)
Un Cambio Standard es el cambio de un servicio o infraestructura para el cual se requiere pre-autorizacin de
la gestin de cambios que tiene un procedimiento estable y aceptado para proveer el pedido de un cambio
especfico.
EMERGENCIA
Un Cambio de Emergencia se reserva a los cambios que intentan reparar errores en un servicio Tl que tienen
impactos negativos en el negocio.
- Cambios destinados a conducir mejoras inmediatas requeridas para el negocio son manejados
como cambios normales, pero valorados como de gran urgencia.
- Los cambios de emergencia deben ser diseados con cuidado y probarse antes de usarlos
porque el impacto del cambio puede ser ms grande que el incidente original.
- El nmero de cambios de emergencia debera ser mnimo, porque son los ms propensos a
los fallos. Estos cambios documentan informacin en retrospectiva.
4.2.6. Unidad de Implantacin

Una 'Unidad de Implantacin describe la porcin de servicio o infraestructura Tl que normalmente se libera en
conjunto de acuerdo con la poltica de lanzamiento de la organizacin. La unidad puede variar, segn el/los
tipo(s) o tem(s) de recurso de servicio o componentes de servicio tales como software o hardware.
4-2 describe un ejemplo simplificado que muestra un servicio Tl hecho de sistemas y
recursos de servicio, los cuales a su vez estn hechos de componentes de servicio.
Figura 4-2
4.2.7. Las 7 R's de la Gestin de Cambio

Las siguientes preguntas se responden para todos los cambios. Sin esta informacin, la valoracin del impacto
no puede completarse, y el balance de beneficios y riesgos para el servicio en vivo no ser entendido, lo que
puede resultar que el cambio no entregue todos los beneficios posibles/esperados para el negocio o que tenga
un efecto no esperado sobre el servicio:
Quin REQUIRIO (RAISED) el cambio?
Cul es la RAZON del cambio?
Qu RETORNO se requiere del cambio?
Cules son los RIESGOS que implica el cambio?
Qu recursos se REQUIEREN para entregar el cambio?
Quin es el RESPONSABLE de la construccin, las pruebas y la implantacin del cambio?
Cul es la RELACION entre este cambio y los otros cambios?
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4.3.
Principios Clave y Modelos

4.3.1. El Servicio - Modelo V
Segn el Servicio - Modelo V, la validacin del servicio y la aprobacin del plan de prueba debe empezar con
la definicin de los requerimientos del servicio (los clientes que plantean requerimientos del servicio tambin
deben aprobar el servicio y el plan de prueba.)
Figura 4-3
El Modelo V en la Figura 4-3 esta asociado tradicionalmente con el modelo de cascada del ciclo de vida, pero
es de hecho aplicable a otros ciclos de vida, incluyendo con ciclos iterativos, tales como los RAD y de
prototipo.
Lado Izquierdo: especificaciones de los requerimientos del servicio hasta el detalle del diseo del
servicio.
Lado Derecho: se focaliza en las actividades de validacin que se llevan a cabo en contra de las
especificaciones definidas a la izquierda.
A cada paso en la izquierda, hay implicacin directa con la parte equivalente en el lado derecho.
Dentro de cada ciclo del desarrollo repetitivo se pueden aplicar los conceptos del Modelo V sobre
requerimientos de aprobacin de estabilidad contra el diseo, con cada diseo repetitivo
considerado para el grado de integridad y competencia que justificara el lanzamiento al cliente para
juicio y valoracin.
Acrnimos utilizados en Figura 4-3
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-
4.4.
SLP - Paquete de Nivel de Servicio: (Estrategia de Servicio) Un nivel definido de Utilidad y

Garanta para un Paquete de Servicio especifico. Cada SLP esta diseado para alcanzar las
necesidades de un Patrn de Actividades de Negocio (PBA) particular
SDP - Paquete de Diseo de Servicio: (Diseo de Servicio) Documento(s) que define todos
los aspectos de un Servicio Tl y sus Requerimientos a travs de cada estado del Ciclo de
Vida. Un Paquete de Diseo de Servicio es producido para cada nuevo Servicio Tl, Cambio o
Retiro de Servicio Tl.
SPI - Interfaz de Proveedor de Servicio: (Estrategia de Servicio) Una interfaz entre el
Proveedor de Servicio Tl y el Usuario, Cliente, Proceso de Negocio o Suministrador. El anlisis
de la interfaz del Proveedor de Servicio ayuda a coordinar de principio a fin la gestin de
Servicios Tl.
SLR - Requerimiento de Nivel de Servicio: (Diseo de Servicio & Mejoramiento Continuo de
Servicio) El Requerimiento del Cliente de un aspecto del Servicio Tl. Los SLRs estn basados
en los Objetivos del Negocio y se los usa para negociar los Targets del Nivel de Servicio
acordado.
Procesos de Transicin de Servicio

4.4.1. Gestin del Cambio
Objetivos
Asegurar que los cambios sean informados, evaluados, autorizados, priorizados, planeados, probados,
implantados, documentados y revisados.
Alcance
El alcance de la Gestin de Cambio cubre los cambios hasta las bases de los recursos del servicio (Portafolio
de Servicio) y los tiempos de configuracin a travs de todo el Ciclo de Vida del Servicio. La organizacin debe
definir los cambios que yacen por fuera del alcance de los procesos de cambio del servicio, tales como:
Cambios con impactos mas amplios que los cambios del servicio (organizacin departamental,
polticas, operaciones de negocio) -produciran RFC's para generar en consecuencia cambios en el
servicio
Cambios a un nivel operacional tales como reparar impresoras u otros componentes de servicio de
rutina.
Figura 4-3 ilustra un alcance tpico para el proceso de la gestin de cambio de servicio para un departamento
Tl e interfaces con negocios y proveedores a un nivel estratgico, tctico y operacional.
Conceptos Bsicos
Polticas y Standard
Definir a proveedores internos y externos lo que debe estar hecho, incluyendo la consecuencia de no adherir a
la poltica, ventanas de cambio, Standard de rendimiento, etc. Son reglas que proveen una cultura y un
ambiente que respaldan los procesos.
Requerimientos de Conformidad Establecidos
Adhesin a la Legislacin local y nacional, cdigos industrial de practica, practicas estndares y
organizacionales.
Eliminar el cambio no autorizado
Por efectividad y eficiencia, pero tambin por razones legales
Cambia las convenciones de nombre/numeracin
Definir los criterios de identificacin y clasificacin en relacin a:
- Identificadores de Cambios de documento
- Tipos de Cambios de documento, cambios de plantilla de documentacin y contenido
esperado
- Impacto, urgencia, prioridades
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Organizacin, roles y responsabilidades

- Contabilidad y responsabilidad de todos los actores
- Acercamiento a una prueba independiente y evaluacin posterior al cambio
- Autorizacin de Cambio - niveles de autorizacin y reglas que gobiernan la toma de
decisiones, acciones & intensificacin.
- Composicin de paneles o comits de cambio (CAB, CAB de Emergencia)
Grupos de inters (stakeholder)
- Planes de cambio y lanzamiento permiten a los actores que hagan su propia preparacin y
planeamiento
- Comunicar los cambios, la Tabla de Cambios y los planes de lanzamiento (o liberacin)
Agrupacin de cambios relacionados
Dentro de un lanzamiento, construccin o base se ocupa de
- Enlazando varios RFC's pequeos con un RFC master
,
- Mejora la eficacia y percepcin positiva del cliente
Procedimientos Requeridos
- Cambiar autorizaciones (polticas, reglas y procedimientos)
- Levantar un RFC (preparacin y presentacin de la propuesta de cambio)
- Cmo se manejan y se siguen los pedidos de cambio (informes de cambio)
- Cmo se evala y calcula el impacto de los cambios pedidos
- Identificar dependencias y compatibilidades entre los cambios
- Verificar la implantacin del cambio
- Supervisar y evaluar entregables de la implantacin de cambio y lanzamiento
- Revisar cambios con regularidad para identificar amenazas y mejoras e.g. en el xito o fracaso
de los cambios y lanzamientos
Incidentes relacionados con cambios
- Comunicarle al Service Desk sobre los cambios (a travs del Esquema de Cambios)
- Conectar cambios, lanzamientos y gestin de la configuracin con los procesos de la gestin
de incidentes y problemas para medir y reducir aquellos incidentes relacionados con
cambios.
Nota: El Esquema de Cambios a Largo Plazo (v2) es lo mismo que el Esquema de Cambios (v3)
Interfaces de la Gestin de la Configuracin
- Proveer informacin de calidad para evaluar el impacto y confeccionar reportes o Identificar
altos riesgos, altos impactos.
- Capturar CIs, bases de configuracin y lanzamientos
- Capturar entregables relacionados (criterios de aceptacin, reportes de evaluacin y prueba)
Actividades de los Procesos (Supervisin)
Las actividades de supervisin de la gestin de cambios incluyen:
Cambios planeados y controlados
Esquema de cambios y lanzamientos
Comunicaciones
Toma de decisiones de cambios y autorizacin de cambio
Asegurar que haya planes de correccin
Mediciones y control
Informes de Gestin
Entender el impacto del cambio
Mejoramiento contino.
Actividades de los Procesos (Cambios individuales)
Las actividades tpicas en la Gestin de cambios individuales se ilustran en la Figura 4-4
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Figura 4-4
Los pasos son los siguientes:

Crear y grabar los Cambios
Revisar RFC y la propuesta de cambio
Filtrar cambios (Ej. incomplete, mal encaminado)
Calcular y valorar el cambio
- Establecer niveles apropiados de autoridad de cambio.
- Establecer reas relevantes de inters (quien debe estar involucrado en CAB).
- Calcular y evaluar la justificacin del negocio, impacto ,costo, beneficios y riesgos
- del Cambio.
- Solicitar una evaluacin independiente del cambio (si es requerido)
Autorizar el cambio
- Obtener autorizacin/rechazo
- Comunicar la decisin a todos los accionistas, incluyendo el inicio del RFC
Planear actualizaciones
Coordinar la implementacin del cambio
Revisar y Cerrar el cambio
- Recopilar la documentacin del cambio (Ej. bases y evaluacin de reportes)
- Revisar el cambio y la documentacin
- Cerrar el cambio cuando todas las acciones estn completas
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Mtricas principales
La mayora de las siguientes mtricas/mediciones pueden separarse por categora, divisin organizacional,
geografa, proveedor, etc.,
Medidas de Produccin
- Cantidad de interrupciones, incidentes, problemas/errores causados por cambios;
- Especificaciones de cambio incorrectas (tcnico, cliente, negocio) y valoracin incomplete del
impacto.
- Cambio sin autorizar del negocio/cliente hecho por el negocio/TI/cliente/usuario.
- Reduccin porcentual en cambios no autorizados, tiempo, esfuerzos y costos para hacer
cambios y lanzamientos (por el servicio, tipo de cambio, tipo de recurso.
- Mejora porcentual las predicciones de tiempo, calidad, costo, riesgo, recurso e impacto
comercial.
- Repasar la aplicacin o el servicio a causa de especificaciones inadecuadas de cambio
Volumen de trabajo
- Frecuencia del cambio (por el servicio, rea de negocios, etc.).
- Volumen del cambio
Medidas del proceso
- Satisfaccin de la gente con rapidez, claridad y fcil uso
- Cantidad y porcentaje de cambios que siguen los procedimientos formales de la gestin de
cambios.
- Proporcin de cambios planeados vs. no planeados (urgentes, de emergencia).
- Proporcin de pedidos cambio rechazados vs. aceptados
- Cantidad de cambios grabados y rastreados por medio de herramientas automticas.
- Tiempo de ejecutar un cambio (desde el comienzo y a travs de cada etapa en el Ciclo de
Vida, hasta estar terminado por completo)
Por la etapa del ciclo de vida
Por el servicio.
Por la plataforma de infraestructura.
- Uso del Staff
- Costo contra presupuesto
Desafos
Casi todos los procesos del negocio y servicio estn permitidos por Tl, como resultados de un gran
grupo de clientes y accionistas que estn involucrados y recibieron el impacto de la Transicin de
Servicio
Hay muchas interfaces/relaciones de contacto para dirigir a travs de la Transicin de Servicio
(Clientes, Usuarios, Programas, Proyectos, Proveedores y Socios)
Hay un pequeo ensamblaje de procesos y disciplinas que impacta en la transicin (finanzas,
ingeniera, gestin de recursos humanos)
Las diferencias inherentes y las dependencias desconocidas del sistema, las nuevas tecnologas y
los elementos humanos pueden aumentar el riesgo de cambio
Alcanzar un equilibrio entre mantener un clima de produccin estable y ser sensible a las
necesidades del negocio para cambiar los servicios
Alcanzar un balance entre pragmatismo y burocracia
Crear un clima que fomente la estandarizacin, simplificacin y el intercambio de conocimiento
Permitir el cambio del negocio es, por tanto, un componente integral de los programas de cambio.
Establecer lderes que aboguen por los cambios y mejoras
Establecer "quien este haciendo que, cundo y donde" y "quien debera estar haciendo que, cuando
y dnde"
Desarrollar una cultura que desafe a la gente para colaborar y trabajar en equipo (una atmsfera
que fomente la cultura)
Desarrollar medidas y mtodos de medicin de un rendimiento estndar a travs de proyectos y
proveedores
Asegurar que la calidad de la entrega y del soporte este a la altura del uso de las nuevas
tecnologas por el negocio
Asegurar que el tiempo de transicin y el presupuesto no sufran impactos por eventos anteriores en
el ciclo de vida del servicio (Ej. corte presupuestario)
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Entender las distintas perspectivas de los accionistas que fundamentan la gestin de riesgo dentro
de una organizacin.
Entender y valorar el balance entre manejar riesgos y correr riesgos que afecten a toda la estrategia
de la organizacin (desajuste potencial entre el proyecto y el riesgo del negocio)
Evaluar la efectividad de informar en relacin a la gestin de riesgo y al gobierno corporativo
4.4.1.1
Roles
Gestor del Cambio

Las principales tareas del Gestor del Cambio, algunas de las cuales pueden ser delegadas, se consignan aqu
debajo:
Recibir, registrar y disponer una prioridad, en colaboracin con el iniciador, para todos los RFC's y
rechazar aquellas que sean impracticables.
Llevar a todos los RFC's a una reunin CAB, asuntos y agenda y hacer circular a todos los RFC's
entre los miembros CAB de antemano a las reuniones para permitir que sean considerados con
prioridad.
Decidir quienes asistirn a que reunin, los cuales obtendrn RFC's especficos dependiendo de la
naturaleza del RFC, que debe ser modificado, y las reas de experiencia de la gente
Armar reuniones CAB o ECAB de urgencia para todos los RFC's urgentes
Moderar todas las reuniones CAB y ECAB
Despus del consejo de consideracin dado por el CAB o ECAB, autorizar aquellos cambios
aceptados
Esquemas de Cambio de Tareas, va la Mesa de Ayuda.
Conectarse con todas las partes necesarias para coordinar la construccin del Cambio, prueba e
implantacin, en relacin a los esquemas previos.
Actualizar el registro del cambio con todos los progresos que vayan surgiendo, incluyendo
cualquier actino para corregir problemas y/o tomar oportunidades para mejorar la calidad del
servicio.
Revisar todos los cambios implantados para asegurar que hayan cumplido sus objetivos.
Hacer referencia a aquellos que hayan fracasado
Revisar todas los RFC's sobresalientes que estn a la espera de ser considerados o de entrar en
accin
Analizar los informes de cambio para determinar cualquier amenaza o problemas aparentes que
puedan ocurrir. Buscar apoyo de las partes involucradas
Cerrar RFC's
Producir reportes de gerencia regulares y acertados
Autoridad de Cambio
La autorizacin formal se obtiene para cada cambio de parte de una autoridad (rol, persona o grupo)
Los niveles de autorizacin deberan juzgarse por el tipo, tamao o riesgo del cambio
Se puede delegar la autoridad dentro de un nivel de autorizacin, Ej. delegar la autoridad a un
Gestor de Cambio de acuerdo con parmetros relacionados con:
- Riesgo del negocio anticipado.
- Implicaciones financieras.
- Alcance del cambio
Figura 4-5 muestra un ejemplo de la jerarqua de la autorizacin (Modelo de Autorizacin del Cambio)
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Figura 4-5
Comit de Cambio (CAB)

Un CAB es un cuerpo de asesoramiento y requiere de trminos de referencia apropiados (regularidad en las
reuniones, alcance de influencia y enlaces para programar la gestin)
Es importante resaltar que el CAB:
Se compondr de acuerdo a los cambios en consideracin y puede variar
considerablemente aun al interior de una sola reunin
Debera incluir a los proveedores cuando sea provechoso
Debera reflejar la Mirada de los clientes como del usuario
Es prometedor incluir a: o Gestor del Problema
- Gestor del Nivel de Servicio
- Staff de Relaciones con el Cliente
4.4.2. Gestin de la Configuracin & Activos de Servicio

Objetivo
Definir y controlar los componentes de los servicios y la infraestructura, y mantener informes de configuracin
correctos.
Esto le permite a una organizacin:
Cumplir con los requerimientos del gobierno corporativo
Controlar su base de ventajas/recursos
Optimizar costos
Dirigir cambios y lanzamientos con efectividad
Resolver incidentes y problemas mas rpido
Conceptos Bsicos
El Modelo Lgico
La gestin de la configuracin entrega un modelo lgico requerido de los servicios, recursos e infraestructura
por medio del registro de las relaciones entre los tems de configuracin (ver Figura 4-6)
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Figura 4-6
El poder del modelo lgico es que este es EL modelo - una representacin comn utilizada por todas las
partes de la gestin de Servicio Tl en adelante.
Categoras CI
Alguna documentacin definir las caractersticas de un CI en tanto que otra documentacin ser un CI en si
mismo que necesita ser controlado. Existe una variedad de CI's, los siguientes son ejemplos:
- CIs del Ciclo de Vida del Servicio da una idea de los servicios de los proveedores de
servicios, como seran entregados, que beneficios pueden esperarse, a que costo, y cuando
podran incluirse en el caso de Negocio, en los planes de la Gestin de servicio, en el paquete
de diseo del servicio, en los planes de Cambio y Lanzamiento y en planes de pruebas.
CIs de Servicio tales como:
* Ventajas de capacidad de Servicio: gestin, organizacin, procesos,
conocimiento, personal
*
Ventajas de recursos de Servicio: capital financiero,
sistemas,
aplicaciones, informacin, datos, infraestructura y facilidades, personal
* Modelo de Servicio
* Paquete de Servicio
* Lanzamiento del Paquete
* Criterio de Aceptacin del Servicio
- CIs de la Organizacin tales como la estrategia de negocios de la organizacin, otras polticas
internas (independientes del proveedor de servicio), requerimientos aplicables regulatorios o
estatutarios.
- CIs Internos entregados por proyectos individuales, incluyendo aquellos recursos tangibles
(centro de datos) o intangibles (software) que sean requeridos para entregar y mantener al
servicio y la infraestructura.
- CIs Externos como requerimientos de un cliente externo, acuerdos, lanzamientos de los
proveedores o sub.-contratados y servicios externos.
Sistema de la Gestin de la Configuracin (CMS)
El Sistema de la Gestin de la Configuracin guarda toda la informacin para los CIs dentro del alcance
designado
(Anteriormente tratado en el prrafo 1.4.8- Ver Figura 4-7como recordatorio)
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Figura 4-7
Algunos de estos tems tendrn especificaciones o archivos relacionados que llevan los contenidos del tem Ej.
Software, documentos, fotografas (Figura 4-8 ilustra de manera simple estas relaciones).
*Por ejemplo, un CI de Servicio incluir detalles tales como proveedor, costo, fecha de compra y fecha de
renovacin de licencias y contratos, mas la documentacin relacionada como los SLA's y los contratos de
base.
Figura 4-8
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Libreras Seguras
Una coleccin de software, CIs electrnicos o documentos de tipo y estatus conocidos utilizados para controlar
y liberar componentes a travs del Ciclo de Vida del Servicio (disear, construir, probar, desarrollar y operar).
El acceso a una librera segura esta restringido.
Almacenes Seguras
Un local que almacena recursos Tl y juega un rol importante en la provisin de seguridad y continuidad
(acceso de confianza a equipos de calidad reconocida)
Librera de Medios Definitiva
Es una librera segura en la cual las versiones definitivas autorizadas de todos los medios CIs se almacenan y
protegen
Repuestos Definitivos
Es un almacn seguro de componentes de repuesto de hardware (mantenidos en el mismo nivel que el
sistema comparativo en el ambiente vivo)
Bases de Configuracin
La configuracin de un servicio, producto o infraestructura el cual ha sido formalmente revisado y acordado,
sirve como base para actividades futuras, que slo pueden cambiarse por medio de procedimientos formales
de cambio.
Instantnea (Snapshot)
El estado actual de un tem de configuracin o un ambiente (Ej. desde una herramienta de descubrimiento),
registrado en el CMS como una reparacin histrica - tambin se le refiere como una "huella"
Figura 4-9 ilustra la Librera de Medios Definitiva (DML) y conceptos de la Base de Datos de la Gestin de
Configuracin (CMDB).
Figura 4-9
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4.4.2.1
Roles
Gestor de Activos de Servicio

Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl: implanta las polticas y estndares de
la organizacin en torno a la Gestin de Activos de Servicio, las cuales incluyen:
Sistemas de Gestin de Activos - Evala los sistemas existentes, diseados, implanta y maneja
los sistemas nuevos/mejorados para mayor eficiencia y efectividad - incluye planear el trabajo y los
activos involucrados, y monitorear y reportar los progresos en relacin a los planes
Procesos, estndares, planes y procedimientos de la Gestin de Activos - Acuerda el alcance,
la funcin, los tems que deben controlarse, y la informacin que es necesario registrar.
Aviso - Campaa para ganar soporte para nuevos procedimientos, asegurando que los cambios de
mtodos y procesos sean propiamente aprobados y comunicados al staff antes de ser implantados
(planes, publicitar y supervisar la implementacin de los nuevos sistemas de Gestin de Activos)
Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal
Herramientas de Gestin de Activos - Evaluacin de las herramientas apropiadas y
recomendaciones de aquellas que mas se ajustan al presupuesto, activos, escala de tiempo y otros
requerimientos tcnicos
Maneja el Plan de Gestin de Activos, principios y procesos y su implantacin
Acuerda que los activos (CIs) sean unvocamente identificados con nombres convencionales,
asegura la conformidad la identificacin estndar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos,
ciclos de vida, documentacin, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
Propone y/o acuerda interfaces con la Gestin de Cambio, Gestin del Problema, Gestin de
Redes, Gestin de Lanzamiento, operaciones de computadora, logsticas, finanzas y funciones
administrativas
Maneja el Activo DB, libreras centrales y herramientas, asegurando proteccin
Provee reportes, incluyendo aquellos sobre Gestin (indicando las acciones sugeridas para lidiar
con actuales p futuras deficiencias), reportes de anlisis de impacto y reportes del estatus de los
recursos
Sobrellevar el crecimiento y el cambio - Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos
que permiten los niveles de personal e infraestructura
Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestin del Activo, asegurando
que las acciones restauradoras se estn llevando a cabo
Gestor de la Configuracin
Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl; implementa las polticas y estndares
de la Gestin de Configuracin, incluyendo:
Evala los sistemas de la Gestin de la Configuracin existentes, y el diseo, implantacin y Gestin
de los sistemas nuevos/mejorados para la eficiencia y efectividad - incluye estimar y planear el
trabajo y los recursos involucrados, y el monitoreo y reporte del progreso en relacin a los planes
Acuerda el alcance de los procesos de la Gestin de la Configuracin, funcin, los tems a
controlar, la informacin a registrar. Desarrolla estndares, planes y procedimientos para la Gestin
de la Configuracin.
Lleva adelante una campaa de concientizacin para conseguir soporte para nuevos
procedimientos de la Gestin de la Configuracin. Asegura que los cambios en los metodos y
procesos estn apropiadamente aprobados y comunicados al staff antes de implementarse. Planea,
publicita y supervisa la implantacin de nuevos sistemas de Gestin de la Configuracin
Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal
Maneja la evaluacin de herramientas apropiadas para la Gestin de la Configuracin y
recomienda aquellas que mayor se ajustan al presupuesto de la organizacin, recursos, tiempo y
otros requerimientos tcnicos
Maneja el plan, principios y procesos de la Gestin de la Configuracin y su implementacin
Acuerda que los (CIs) sean unvocamente identificados con nombres convencionales, asegura la
conformidad la identificacin estndar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de
vida, documentacin, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
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Propone y/o acuerda interfaces con la Gestin de Cambio, Gestin del Problema, Gestin de Redes
y Gestin de Lanzamiento, operaciones de computadora, logsticas, finanzas y funciones
administrativas
Planea la poblacin de CMS. Maneja CMS, libreras centrales, herramientas, cdigos comunes y
datos, asegurando la proteccin de CMS
Provee reportes, incluyendo aquellos sobre gestin (indicando las acciones sugeridas para lidiar con
actuales o futuras deficiencias), reportes de anlisis de impacto y reportes del estatus de los
recursos
Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos que permiten los niveles de infraestructura y
personal con el objetivo de sobrellevar el crecimiento y los cambios.
Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestin del Activo, asegurando
que las acciones restauradoras se estn llevando a cabo
Analista de la Configuracin
Propone el alcance de los procesos de la Gestin de Activos y de la Configuracin, las funciones,
los tems a controlar, y la informacin a registrar. Desarrolla los planes, procedimientos y estndares
de la Gestin de Activos y de la Configuracin.
Entrena especialistas y personal en general de la Gestin de Activos y de la Configuracin en lo
referente a principios, procesos y procedimientos
Respalda la creacin de planes y principios, as como su implementacin, para la Gestin de
Activos y de la Configuracin
Crea los procesos y procedimientos de la Gestin de Activos y de la Configuracin. Esto incluye
procedimientos de registro de CI, controles de acceso y privilegios. Asegura que se definan
correctos roles y responsabilidades en los planes y procedimientos de la Gestin de Activos y de la
Configuracin
Propone y acuerda con los CIs de la Gestin de Activos y de la Configuracin para que sea
unvocamente identificado con nombres convencionales. Asegura que los usuarios del sistema de
configuracin cumplan con los estndares de identificacin para cierto tipo de objetos, ambientes,
procesos, ciclos de vida, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
Enlaces con el Administrador de la Configuracin / Bibliotecario sobre la poblacin de Activos y
CMS. Maneja los Activos y CMS, libreras centrales, cdigos comunes y datos. Asegura un
control regular de los activos y CMS.
Utiliza o provee el Activo y CMS para facilitarle a los RFCs la valoracin del impacto y
asegurarse que los cambios implementados son los autorizados. Crea registros de Cambios, bases
de configuracin, y registros de paquetes de Lanzamiento con el objetivo de especificar el efecto
sobre los CIs de un Cambio autorizado. Asegura que cualquier cambio de los registros estn a su
vez sujetos a los procedimientos de la Gestin de Cambios. Asegura que el Activo y CMS se
actualice cuando se implemente algn cambio
Utiliza el Activo y CMS para identificar otros CIs afectados por una falta en un CI Lleva a cabo auditorio de
configuracin para controlar que el inventario fsico de Tl sea consistente con el Activo y el CMS e inicia
cualquier accin restauradora que sea necesaria
Crea y abastece proyectos de libreras y sistemas CM. Comprueba grupos de tems dentro de las
herramientas CM Bases:
- Acepta productos de base de terceras partes y los distribuye.
- Construye las bases de un sistema para la promocin y el lanzamiento Mantiene el estatus de
informacin del proyecto y de la contabilidad de los registros y reportes
Monitorea problemas (pruebas de incidentes) y mantiene bases de datos para la coleccin y el reporte de
mtricas.
Administrador de la Configuracin / Bibliotecario
Es el guardin y custodio de todos los originales de software, Activos y documentacin CI registrados en la
Gestin del Activo y la Configuracin. Las principales tareas de este rol son:
Controlar la entrada, identificacin, almacenamiento y retirada de todos los CIs de pgina 101
soporte.
Informar sobre el estatus de los CIs
Enumerar, grabar, almacenar y distribuir asuntos de la Gestin del Activo y la Configuracin
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CMS / Herramientas del Administrador
Evala las herramientas apropiadas de la Gestin del Activo y la Configuracin y recomienda
aquellas que mejor se ajustan al presupuesto, recurso, tiempo y otros requerimientos tcnicos.
Directa o indirectamente, crea las herramientas en base al consumidor para producir ambientes
efectivos para la Gestin del Activo y la Configuracin en trminos de bases de datos y libreras de
software, flujos de trabajo y generacin de reportes.
Monitorea el rendimiento y la capacidad de los sistemas de la Gestin del Activo y la Configuracin
existentes, y recomienda oportunidad de mejoras para emprender estndares de la administracin y
una sintonizacin fina bajo el control del cambio
Enlaces con el Analista y Administrador de la Configuracin / Bibliotecario sobre la poblacin de
Activos y CMS. Provee administracin tcnica y soporte para los Activos y CMS, libreras centrales,
cdigos comunes y datos. Emprende una administracin tcnica regular para los Activos y CMS
Asegura la integridad y el rendimiento operacional de los sistemas CM.
Panel de Control de la Configuracin
El Panel de Control de la Configuracin se dedica a asegurar que se empleen las intenciones y polticas
principales de la Gestin de la Configuracin a travs de la Gestin del Ciclo de Vida del Servicio, y con
consideraciones especificas para cada aspecto del servicio completo. El panel tendr las siguientes
responsabilidades:
Definir las Bases del Servicio en trminos de aplicacin, informacin, Servicio, aspectos tcnicos,
infraestructura, servicio centrales y de soporte asegurando que alcancen los requerimientos
establecidos en el Diseo de Servicio
Revisar los cambios en la configuracin del servicio para la conformidad con los requerimientos
internos y externos
Originar requerimientos de cambio para la configuracin de Servicio y as cumplir con los pedidos de
cambio en los contratos.
4.4.3. Gestin de Despliegue & Lanzamiento

Objetivos
Establecer planes de despliegue y lanzamientos claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio
cambiar proyectos para alinear sus actividades a estos planes.
Permitir que el paquete de lanzamiento sea construido, instalado, probado y desplegado hacia un
grupo o blanco con xito.
Que un servicio nuevo o modificado y su sistema, tecnologa y organizacin sean capaces de
entregar los requerimientos del servicio acordados (utilidades, garantas & niveles de servicio)
Asegurar que haya transferencia de conocimiento que le permita a los clientes y usuarios optimizar
el uso del servicio que respalda sus negocios.
Asegurar que las aptitudes y el conocimiento sean transferidas al personal de operaciones y soporte
para permitirles entregar un servicio de manera eficiente, de acuerdo con la garanta requerida y los
niveles de servicio.
Minimizar el impacto inesperado sobre la produccin de servicio, operaciones y respaldo de la
organizacin.
Que los clientes, usuarios y personal de la Gestin de servicio estn satisfechos con las practicas y
los resultados de la transicin de servicio Ej. documentacin y entrenamiento del usuario.
Figura 4-10
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Conceptos Bsicos
Big Bang vs. Escalonado
- Opcin Big-bang - los servicios nuevos o modificados se despliegan en todas las reas del
usuario en una operacin, cuando la consistencia del servicio a lo largo de la organizacin se
considere importante
- Por fases - el servicio de despliega primero hacia una parte de la base del usuario, y luego
esta operacin se repite hacia las partes subsecuentes segn el esquema planeado (Figura 410)
Empujar y Tirar (push and pull)
Con el objeto de desplegar a travs de un acercamiento por empujn, la informacin y los puestos del usuario
deben estar disponibles. Los acercamientos por tirn no descansan con tanta fuerza en informacin de la
configuracin sino que apuntan a actualizar los registros para el usuario. Dado que algunos usuarios nunca
van a "Tirar" un lanzamiento, puede ser apropiado permitir un "tirn" dentro de un lmite de tiempo especfico y
si se lo excede, se forzara un "empujn" Ej. para una actualizacin del antivirus.
- Un Empujn (Push) se lo usa cuando el componente de servicio se despliega desde el centra
empujado hacia los lugares targets. En trminos del desarrollo del servicio, entregar servicios
actualizados a todos los usuarios - ya sea como el big bang o en forma escalonada constituye empujar, desde que el servicio nuevo o modificado es insertado en el ambiente de
los usuarios cuando ellos no lo eligieron.
- Un Tirn (pull) se lo usa para lanzamientos de software cuando estos estn disponibles en un
lugar central pero los usuarios son libres de llevar el software hacia su locacin, a un tiempo
que ellos elijan. El uso de "tironear" la actualizacin \ de un lanzamiento en Internet ha hecho
que este concepto sea mucho ms dominante. Un buen ejemplo es la actualizacin de virus,
los cuales son tpicamente tironeados hacia PCs y Servidores cuando mejor le quede al
cliente. Sin embargo, en tiempos de riesgo extremo de virus, quizs sea mejor anular esto por
un lanzamiento que sea empujado a todos los usuarios conocidos.
Automtico vs. Manual
As sea por va automtica u otra, los mecanismos para liberar y desplegar los componentes de servicio,
correctamente configurados, deben estar estables en la fase de diseo y probados en la etapa de prueba de
los servicios nuevos o modificados.
- Automtico ayudara a asegurarse la regularidad y consistencia. El tiempo requerido para
proveer un mecanismo automtico bien diseado y eficiente, puede no estar siempre
disponible o viable.
- Si se utiliza un mecanismo Manual, es importante monitorear y medir el impacto de muchas
actividades manuales que se repiten, ya que son propensas a la ineficiencia y el error.
Demasiadas actividades manuales harn lento al equipo de lanzamiento, adems de crear
temas de recursos/capacidad que afectaran a los niveles de servicio.
Prueba: Lanzamiento & Paquetes de Lanzamiento
- Figura 4-11 muestra que la construccin y lanzamiento empieza desde la arquitectura de la
Infraestructura, pasa por la arquitectura de la Aplicacin, luego Arquitectura del Servicio hasta
niveles de arquitectura del Negocio
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Figura 4-11
Figura 4-12 ilustra donde encaja la fase de prueba/laboratorio dentro del flujo del ms alto nivel
Figura 4-12
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4.4.3.1
Roles
Gestor de Versiones (liberacin)

Es el responsable del manejo de todos los aspectos del lanzamiento del proceso. Le reporta al Gestor de
Transicin del Servicio as como tambin al Gestor de Prueba de Servicio, como sea, estos roles siempre
deben ser asumidos por personas distintas, Ej. Nunca combinar, para asegurarse que siempre haya pruebas
de funcionamiento independientes.
El gestor de lanzamiento y despliegue es responsable del planeamiento, diseo, construccin, configuracin y
prueba de todo el hardware y software para crear el paquete de lanzamiento para la entrega de, o los cambios
del Servicio designado.
Las responsabilidades son:
Manejar los aspectos de principio a fin del lanzamiento de los procesos
Actualizar los S-KMS y SACM
Asegurar la coordinacin de la construccin, el equipo de pruebas y el equipo de
lanzamientos
Provee reportes de gestin sobre el progreso de los lanzamientos
- Polticas y planeamiento de Despliegue y Lanzamiento del Servicio
- Diseo, construccin y configuracin del paquete de lanzamiento
- Aceptacin del paquete de lanzamiento, incluyendo el retiro del negocio
- Planeamiento del funcionamiento del Servicio, incluyendo mtodo y despliegue
- Prueba del paquete de lanzamiento para pre-definir el criterio de aceptacin
- Retirarse del paquete de lanzamiento para la implementacin
- Comunicacin, preparacin y entrenamiento
- Auditorias de las prioridades de hardware y software para y durante la
- implementacin de los cambios del paquete de lanzamiento
- Instalacin del nuevo hardware actualizado
- Almacenamiento y rastreabilidad / auditoria del software controlado tanto en el sistema
centralizado como en el distribuido o
Lanzamiento, distribucin e instalacin del software
empaquetado.
Gestin de Construccin y Liberacin de Paquetes
La Gestin de Paquete de Lanzamiento y Construccin es el flujo de trabajo (requerimientos establecidos,
diseo, construccin, prueba, despliegue, operatividad y optimizacin) para entregar aplicaciones e
infraestructura que alcancen los requerimientos del Diseo de Servicio.
Las principales actividades de la Gestin del Paquete de Lanzamiento y Construccin son:
Responsabilidad para establecer la configuracin final (Ej. conocimiento, informacin, hardware,
software e infraestructura)
Construye la ltima entrega a liberar
Prueba la entrega final antes de un testeo independiente
Establece y reporta los errores conocidos ms sobresalientes y las alternativas de trabajo
Provee inversin para la ltima implantacin fuera del proceso.
Despliegue
Es responsable de las siguientes actividades:
Responsable de la entrega fsica final de la implantacin del servicio
Coordina el lanzamiento de documentacin y comunicados, incluyendo entrenamiento y clientes,
Gestin del servicio y notas de lanzamiento tcnicas
Planea el despliegue en conjunto con Cambio, SKMS y SACM.
Provee una gua tcnica y de aplicacin y soporte a travs del proceso de lanzamiento, incluyendo
errores conocidos y alternativas de trabajo.
Provee observaciones sobre la efectividad del lanzamiento Registra las mtricas del despliegue para
asegurarse dentro de los SLA's acordados.
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5. Operacin de Servicio
5.1.
Operacin de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio

5.1.1. Metas Definicin
Asistir a los profesionales de la Operacin de Servicio para que alcance un balance entre:
El negocio al alcanzar sus objetivos
El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio
Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de
la amplitud del contexto.
Metas de la Operacin de Servicio
Servicios estables y receptivos
Practicas operacionales fuertes de principio a fin.
Procesos de problemas e incidentes rediseados.
Nuevas funciones y procesos.
Realizacin de evento, tecnologa y solicitud.
Influenciar la estrategia, diseo, transicin y mejoramiento.
SOA, virtualizacin, modelos giles de operacin de servicio.
5.1.2. Objetivos
Manejar servicios a un nivel acordado a travs de la coordinacin y la puesta en marcha de

actividades para liberar procesos
Manejar la tecnologa utilizada para entregar y respaldar servicios
Conduce, Gestina y controla da a da la operatividad de los procesos (utilizando Diseo de
Servicio y Transicin de Servicio)
Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a travs del monitoreo del rendimiento, las
mediciones de los recursos y la informacin recolectada
5.1.3. Valor de Negocio
El nico valor que importa es el percibido por el cliente - La Operacin de Servicio es donde el valor
se entrega y se juzga.
Donde el valor del servicio se moldea
Diseo de Servicio & Transicin de Servicio
Donde el costo del servicio es diseado, anticipado y validado
Mejoramiento Continuo del Servicio
Donde se identifican las medidas para la optimizacin
5.2.
Conceptos Generales & Definiciones

5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto:
El impacto se basa en como se vern afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente,
Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio
Urgencia:
Con cuanta rapidez se requiere una solucin; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el
impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable.
Prioridad:
El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen
que resolverse dentro de las 12 horas.
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Prioridad es una funcin de Impacto & Urgencia
Figura 5-1 es un ejemplo - Cada uno de los Niveles (Impacto, Urgencia y Prioridad) tiene que estar claramente
definido.
Figura 5-1
5.2.2. Categoras de Llamadas

Solicitud de Servicio
Pedido de informacin del usuario para cambiar o acceder a un Servicio Tl
- Restaurar una contrasea estndar de un Servicio Tl para un nuevo Usuario.
- En manos de la Mesa de Ayuda, no es necesario RFC
Evento
Un estado de cambio que es significativo para la Gestin de un CI o Servicio Tl. Causado por la desviacin del
funcionamiento de la infraestructura o de la entrega del servicio, y que regularmente necesitara de Incidentes
para quedar registrado.
Alerta
Alerta o aviso sobre la ocurrencia de un umbral, cambio o falla. Creado y controlado por herramientas de la
Gestin de Sistemas y el Proceso de la Gestin de Eventos.
Incidente
Reduccin o interrupcin inesperada de la calidad de un Servicio Tl. Una falla en un CI que aun no ha
impactado en el servicio es tambin un Incidente.
Problema
La causa de uno o ms incidentes. Usualmente, se lo conoce al mismo tiempo que se crea un Registro del
Problema, y el Proceso de la Gestin del Problema es responsable de futuras investigaciones.
5.2.3. Solucin Provisional Manual y Error

Solucin Provisional Manual (workaround)
Es un medio temporario para resolver situaciones o dificultades. Ej. Reanudar un tem de la configuracin que
fracaso.
- Las alternativas para Incidentes que no tienen asociados registros de problemas, se
documentan en el Registro del Incidente.
- Las alternativas para Problemas se documentan en el Registro de Errores Conocidos.
Error Conocido
Es un Problema que tiene una Causa & una Alternativa ya registrados. Los Errores Conocidos se manejan a
travs de todo su Ciclo de Vida por la Gestin del Problema.
Base de Datos de Errores Conocidos
Es un almacenamiento hecho por conocimientos previos sobre solicitudes y errores conocidos
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5.2.4. El Rol de la Comunicacin
Es importante notar que no hay ningn medio definitivo para la comunicacin, ni existe un lugar prefijado ni
una frecuencia. Sin embargo, debera haber una poltica sobre la comunicacin dentro de cada equipo o
departamento para cada proceso. Aunque esto debera ser formal, no tiene por que ser engorroso o complejo.
Los canales de comunicacin propiamente establecidos pueden ayudar en la prevencin o mitigacin de
situaciones. Una Poltica de la Comunicacin debe indicar el propsito motivacional o la accin resultante, as
como tambin una audiencia clara, involucrada en determinar la necesidad de comunicarse. Los tipos de
comunicacin incluyen:
Reuniones
E-mail
SMS/Bippers
VOIP
5.3.
Principios y Modelos Clave

5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos
Las organizaciones deberan hacer foco tanto en los requerimientos del negocio y como lo entregaran, as
como tambin en que servicios estn respaldando en los sistemas internos para la entrega de valor. Las
diferencias/desequilibrios provienen de la cultura de la Gestin y llevan a una baja madurez.
Servicios Tl
Cmo los clientes/usuarios experimentan los servicios. Los clientes/usuarios no se preocupan por los detalles
acerca de que tecnologa se usa para el manejo del servicio, simplemente les preocupa que el servicio sea
entregado como fue solicitado y acordado.
Componentes Tecnolgicos
Como los componentes Tl y los sistemas son manejados para la entrega de servicios. Los distintos equipos o
departamentos deben Gestinar su tecnologa, de esta manera cada uno focaliza en alcanzar un buen
rendimiento y disponibilidad de "sus" sistemas.
Figura 5-2 ilustra Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos
Figura 5-2
5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad
Estabilidad
- Desarrollar & refinar tcnicas & procesos estndar para la Gestin Tl.
- Los componentes de servicio necesitan estar disponibles & ser consistentes en el rendimiento
-
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Receptividad
- Es la habilidad de responder a los cambios sin impactar en otros servicios.
- Se ocupa cuando se acuerda un cambio solicitado - Tiene en cuenta TODOS los
requerimientos e impactos de la entrega de servicio
Figura 5-3 ilustra la Estabilidad vs Receptividad
Figura 5-3
Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de
respuesta mas rpida.
Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafo importante.
Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la
estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rpidamente.
5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio

Alcanzar un balance entre Calidad y Costo ayuda en la consistencia de hacer entregas con los niveles
acordados a la vez que se mantienen los costos & el uso de recursos a un nivel Optimo. Los Requerimientos
de Nivel de Servicio pueden utilizarse para entregar un servicio a un costo apropiado y evitar la
"sobrestimacin" o "subestimacin".
Demasiado centrado en la calidad - se entrega mas de lo necesario a un costo alto
Demasiado centrado en el costo - se entrega sobre o bajo presupuesto, lo que puede ser un riesgo
para los servicios sub-estndar
Figura 5-4 ilustra Calidad de Servicio vs. Costo de Servicio
Figura 5-4
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Alcanzar un balance asegurar la entrega del nivel del servicio necesario para cumplir con los requerimientos
del negocio a un costo ptimo como se ilustra en Figura 5-5
Figura 5-5
5.3.4. Reactivo vs. Proactivo

Reactivo
Nada ocurre a no ser que sea provocado por un usuario externo
Proactivo
Siempre en la bsqueda de nuevas maneras de mejorar la situacin actual
- Exploracin continua, buscando cambios que impacten positivamente
- Comportamiento positivo
- Puede ser costoso
- Mejor manejo de la actividad
Los logros proactivos dependen de:
- Madurez
- Cultura
- Rol de Tl, influencia en la estrategia y las tcticas
- Nivel de integracin de procesos y herramientas.
- Madurez y alcance de la Gestin de Conocimiento
Alcanzar el Equilibrio
Alcanzar un equilibrio entre reactivo y proactivo, requiere:
Procesos formales, problemas integrados y de la Gestin de Incidentes.
Habilidad para priorizar fallas tcnicas y demandas - necesita hacerse durante la Operacin de
Servicio, pero el mecanismo tiene que estar listo en Estrategia y Diseo de Servicio.
Informacin de Configuracin y Gestin del Recurso - provee los datos donde sean requeridos,
ahorrando tiempo en los proyectos y tomando decisiones mas precisas.
Involucramiento contino desde la Gestin de Nivel de Servicio en Operacin de Servicio
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5.4.
Procesos de Operacin de Servicio

5.4.1. Gestin de Incidente
Objetivos
Restaurar la operacin normal del servicio tan pronto como sea posible.
Minimizar el impacto sobre la operacin del negocio.
Mantener niveles ptimos de calidad & disponibilidad del servicio.
Alcance
Cualquier evento que interrumpa o pueda interrumpir un servicio:
- Incluye Eventos comunicados directamente por los usuarios, herramientas, o personal tcnico
No todos los Eventos son Incidentes.
Muchos tipos de Eventos no tienen conexin con interrupciones, pero son indicadores de la
operatividad normal o son simplemente informacionales
Figura 5-6 ilustra cuando la Gestin del Incidente empieza a actuar (flechas naranjas)
Figura 5-6
Conceptos Bsicos
Modelos de Incidentes
- Mtodo acordado para predecir los pasos que necesita un proceso.
- Asegura que los incidentes estndar tengan un camino pre-definido
Actividades para la preservacin de evidencias
Periodo de tiempo & alarma
Procedimientos de intensificacin
Responsabilidades
Periodos de tiempo
Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo
- Basado en la respuesta y resolucin de objetivos en SLA y OLA
- Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificacin.
- Los grupos soporte deben estar informados
Incidentes Principales
- Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias
- Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio
Actividades del Proceso
Las actividades tpicas involucradas en la Gestin de Incidentes se ilustran.
En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes bsico).
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Figura 5-7
Identificacin del Incidente

- El trabajo no empieza hasta que el incidente es descubierto
Registro
- Todos los incidentes bien registrados, fecha/hora, etc. o Registro de informacin relevante
Categorizacin
- Registro del tipo correcto de llamada
- Establecer tendencias para la Gestin del Problema, Gestin del Soporte
- Cada Organizacin es nica - dificulta la posibilidad de proveer de guas generales
Priorizacin
- Acordar e instalar cdigos apropiados de priorizacin.
- Determinar por impacto y urgencia
- Gua clara para todo el personal de soporte para determinar la urgencia y el nivel de impacto
Diagnostico Inicial
- Llevado a cado por la Mesa de Ayuda
- Apunta a descubrir los sntomas completos y que salio mal exactamente
- Pueden utilizarse informes de diagnstico y de errores conocidos
Intensificacin
- Incapaz para resolver el incidente dentro de las horas acordadas de servicio.
- Alta prioridad - notificacin a los gerentes
Intensificacin funcional - Asciende al segundo nivel de soporte
Intensificacin Jerrquica - "investigacin", "recupero & resolucin" cada paso tarda
demasiado - Asciende hasta los Gerentes de Tl, generalmente son incidentes de
prioridad 1
Niveles exactos para acordar, basados en targets SLA, incrustados en herramientas
Investigacin & Diagnostico
- Determinar la naturaleza del pedido
- Grupos soporte para determinar que salio mal, todas las actividades documentadas en un
registro para mantener un historial de informacin
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Las acciones incluyen:
Establecer que sali mal.
Entender el orden de los eventos Confirmar el impacto, y el numero de usuarios
Identificar los eventos desencadenantes
Investigar ocurrencias precias
Resolucin & Recupero
- Identificar la resolucin - aplicar y probar.
- Especificar las acciones involucradas:
Solicitar al usuario que haga actividades dirigidas
Implementar una Mesa de Servicio central o remota
Los grupos soporte implementan acciones de recupero especificas
Proveedores externos
- Se deben llevar a cabo pruebas suficientes - asegurar que la accin de recupero sea
completa.
- El registro de incidentes debe ser actualizado con informacin relevante
Cierre
- La Mesa de Servicio chequea que el incidente este completamente resuelto, los usuarios
satisfechos, y acuerda el cierre.
- La Mesa de Servicio tambin:
Categorizacin de Cierre
Sondear de la Satisfaccin del Usuario
Documentacin del Incidente
Problema continuo o recurrente?
Cierre formal o Reglas para una reapertura
Mediciones Principales
Monitorear e informar para determina la efectividad & eficiencia
Numero total de incidente
Anlisis de los incidentes en cada etapa
Tamao de los incidentes atrasados
Nmero y porcentaje de los incidentes principales
Costo por incidente, etc.
Desafos
Habilidad para detectar incidentes tempranos
Asegurar que todos los incidentes estn registrados
Disponibilidad de informacin: Problemas & Errores conocidos
Integracin:
- Asistir a la Gestin de Incidente para que evale el impacto correctamente y priorice
Incidentes y la relacin entre CI's & lo histrico.
- SLM: para que evale correctamente el impacto y la prioridad y utilice una intensificacin
definida de procedimientos
5.4.1.1
Roles
Gestor de Incidente
Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo:
Manejo eficiente & efectivo
Producir informacin de la gestin
Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda lnea)
Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejoras
Desarrollar & mantener sistemas de Gestin del Incidente
Manejar Incidentes Mayores
Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos
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5.4.2. Gestin del Evento
Objetivos
Detectar y analizar eventos - que los eventos tengas sentido
Determinar un control de la accin apropiado - base en Monitoreo Operacional y Control
Automatizar las actividades del Monitoreo Operacional - comunicar la informacin operacional:
- Alertas
- Excepciones
Proveer un punto de entrada para la ejecucin de procesos y actividades
Comparar el rendimiento y comportamiento actual en relacin a los estndares diseados y SLA's
Conceptos Bsicos
Los eventos pueden categorizarse de acuerdo a los siguientes sntomas:
Indican la operacin regular (informacin)
- Notifican cuando el esquema de trabajo se ha completado
- Usuario se registra dentro de la aplicacin
- Notifica por mail cuando se alcanz un destinatario previsto
Indican una excepcin (error)
- El usuario intenta registrarse con una clave incorrecta.
- PC explora el uso de software no autorizado
Indican operaciones no usuales, pero que tampoco excepcionales (alarma)
- La situacin puede requerir un monitoreo detallado
5.4.2.1
Roles Gestor del Evento
Se estima innecesario nombrar a un Gestor del Evento cuando los eventos tienden a ocurrir en contextos
mltiples y por distintas razones.
Las actividades de la Gestin del Evento se delegan a la Mesa de Servicio o a la Gestin de Operaciones Tl.
La Gestin Tcnica y de Aplicacin debe asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y que
tenga acceso a las herramientas apropiadas que le permita llevar a cabo estas tareas.
Mesa de Servicio
- Comunicar informacin - sobre el tipo de incidente al equipo de Gestin Tcnica y de
Aplicacin y, cuando sea apropiado, tambin al usuario.
- Investigacin y resolucin de eventos - La Mesa de Ayuda acude a al equipo apropiado de
operacin de Servicio
Diseo de Servicio
Clasifica eventos, actualiza la correlacin de motores y asegura que se defina cualquier auto respuesta
Asegura que los eventos sean generados correctamente y que las respuestas definidas sean apropiadas
Lleva a cabo la Gestin del Evento para los sistemas bajo su control. Es inusual tener una persona dedicada a
la Gestin del Evento, pero cada gestor o lder se asegurara que los procedimientos apropiados sean definidos
y ejecutados de acuerdo con los procesos y polticas
Gestin Tcnica y de Aplicacin
Tambin se ocupa en el trato con incidentes y los problemas relacionados con eventos
5.4.3. Gestin de Peticiones Objetivos
Proveer un canal para solicitar & recibir servicios estndar

Proveer informacin sobre la disponibilidad & obtencin de servicios
Origen & entrega de los componentes de un servicio solicitado
Asistir con informacin general
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Conceptos Bsicos
Las Solicitudes de Servicio con frecuencia se repiten, por lo que un flujo predefinido de proceso (un
modelo) puede introducirse para tambin incluir las etapas necesarias que lleva el cumplimiento de
una solicitud,
Los requerimientos de servicio usualmente se satisfacen implementando un Cambio Estndar
5.4.3.1
Roles
El dueo de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y
a menudo cumple con la solicitud del usuario.
Mesa de Servicio & personal de la Gestin de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio.
El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operacin de
Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado
5.4.4 Gestin del Problema Objetivos

Manejar el ciclo de vida de todos los problemas
Prevenir problemas e incidentes
Eliminar incidentes recurrentes
Minimizar el impacto de los incidentes que no pueden prevenirse
Conceptos Bsicos
Modelos de Problemas
- Los incidentes pueden reaparecer por problemas que estn latentes o subyacentes.
- Crear un registro de Errores Conocidos en la base de datos de Errores Conocidos - asegura
un diagnstico rpido.
- Similar al Modelo de Incidentes.
Error Conocido (Discutido previamente)
Entender la ruta de la causa de una falla -no necesariamente tener la solucin- y registrarla para referencias
futuras que ayuden a una restauracin del servicio ms eficiente.
Base de Datos de Errores Conocidos (Discutido previamente)
Almacenamiento de conocimiento previo sobre solicitudes y errores conocidos y como fueron solucionados,
para permitir un diagnostico mas rpido si llegaran a ocurrir nuevamente
5.4.4.1. Roles Gestor del Problema
Vinculado con todos los grupos de resolucin de problemas para asegurar una resolucin veloz de
los problemas dentro de los targets SLA
Vinculado con proveedores, contratados, etc. para asegurar que las terceras partes cumplan sus
obligaciones contractuales, especialmente en lo que concierne la resolucin de problemas y la
provisin de informacin relacionada con los problemas
Dueo & Encargado de la Proteccin de la Base de Datos de Errores Conocidos.
Se ocupa de la inclusin de todos los Errores Conocidos
Cierra formalmente los registros de todos los Problemas Ordena, conduce, documenta y sigue todas
las actividades de revisin
5.4.5. Gestin del Acceso

Objetivos
Provee derechos de usuario para permitirle el uso de un servicio o grupos de servicio
Permite la ejecucin de polticas y acciones
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Conceptos Bsicos
Acceso
- Nivel & extensin de funciones o datos que un usuario puede utilizar.
Identidad
- Informacin nica y distintiva de un individuo, verifica el estatus
Derechos
- Ajustes que permiten el acceso (privilegios)
Servicios de Grupos de Servicio
- Acceso a un conjunto de servicios o grupos de usuarios, no un acceso individual a servicios
por separado
Directorio de Servicios
- Herramienta para Gestinar el acceso & los derechos
5.4.5.1
Roles
La Gestin del Acceso es un solapamiento de Gestin de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que

se nombre un Gestor de Acceso, pero las polticas, prcticas y procedimientos deben ser definidos y
comunicados a otros grupos e individuos.
Mesa de Servicio
La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestin de acceso. Chequeara la validez con la tabla de
autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, ms bajos;
pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas crticos o reas sensibles dentro de la
estructura de la compaa.
Gestin Tcnica y de Aplicaciones
La Gestin Tcnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestin de Acceso a travs del Ciclo de
Vida del Servicio.
- Diseo del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de
contabilidad abusivas.
- Transicin de Servicio - prueba los controles diseados.
- Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestin de acceso para los sistemas dentro de su
rea de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados
Gestin de Operaciones Tl
El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan
los asuntos de acceso a la Gestin. Tambin recopilara datos de acceso para propsitos de registro
(incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)
5.5.
Funciones
5.5.1. Mesa de Servicio
5.5.1.1
Rol
La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un nico punto de contacto (SPOC) para usuarios
Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a travs de llamados telefnicos, Web, o
reportes de eventos generados automticamente.
Aumento:
Accesibilidad Un nico punto de contacto para los usuarios
Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes
Mejora:
Servicio al cliente, percepcin y satisfaccin
Trabajo en equipo y comunicaciones
Reduce el impacto negativo en el negocio Provee informacin de la Gestin mas significativa
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5.5.1.2 Objetivos
Restaurar la normalidad de los servicios rpidamente.

- SD har lo que sea para permitirle al usuario el retorno satisfactorio al trabajo
Registrar las solicitudes relevantes
- Las llamadas seran realizadas con una categorizacin y cdigos de prioridad
Proveer un soporte de primera lnea
- Investigacin y diagnsticos adecuados
Intensificar
- Las solicitudes que no se pueden resolver
Resolver incidentes
Mantener usuarios informados
Cerrar todas las solicitudes resueltas
5.5.1.3 Estructuras Organizacionales

Mesa de Servicio Local
Figura 5-8 ilustra una Mesa de Servicio Local
Figura 5-8
Caractersticas:
- Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario.
- Ayuda a la comunicacin, claramente visible
- Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes
Desventajas:
- Lenguaje y cultura / diferencias polticas
- Zonas horarias
- Grupos especializados
- Los servicios especializados necesitan especialistas
- El estado de los usuarios (VIP)
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Mesa de Servicio Centralizada
Figura 5-9 ilustra una Mesa de Servicio Centralizada
Figura 5-9
Caractersticas:
- Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusin en una nica locacin.
- Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volmenes
- Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos
- Necesita mantener 'presencia local' - soporte fsico
Mesa de Servicio Virtual

Figura 5-10 ilustra una Mesa de Servicio Virtual
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Figura 5-10
Caractersticas:
- Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geogrficos.
- Tecnologas y herramientas de soporte corporativas.
- Llega a la demanda del usuario a travs de:
Trabajo en la casa
Grupos de soporte secundarios
Descentralizacin
Subcontratos
- Proteccin contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio.
Siga al Sol (Follow the Sun)
Esta es una combinacin de mesas de servicio geogrficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a
un costo relativamente bajo. Tambin maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo.
La proteccin debe ser dirigida, a saber:
Procesos comunes
Herramientas
Bases de datos compartidas
Cultura
Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este
periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa
mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su da estndar y luego se los pasa a una mesa
en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del da
completo.
Grupos especializados
Las solicitudes especficas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado
Resolucin rpida - gran familiaridad y entrenamiento especializado
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Entorno
El entorno en el que se encuentra la Mesa de Servicio hace una diferencia importante en la moral del personal
y en su eficiencia para resolver incidentes.
Suficiente luz natural y espacio
Control adecuado de la acstica
Medio ambiente placentero
El resto de las Instalaciones separadas
5.5.1.4
Personal
Niveles de Personal
Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser
considerados:
Expectativas del servicio al cliente
Requerimientos del negocio
Tamao, edad relativa, diseo y complejidad del catlogo de servicio e infraestructura.
Cantidad de clientes y usuarios a respaldar
Tipos de solicitud
Perodo requerido de cobertura del soporte
Tipos de respuesta
Nivel de entrenamiento
Procesos y procedimientos
Niveles de aptitud existentes
Tecnologas de respaldo
Niveles de Aptitud
Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes:
Bsico (alto manejo, ndice bajo de resolucin)
Tcnico (bajo manejo, ndice alto de resolucin)
Los niveles de aptitud son conducidos por:
- Tiempos de resolucin
- Complejidad del sistema de soporte
- Nivel de personalizacin o especificacin de los servicios respaldados
Entrenamiento
Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estn adecuadamente entrenados dado que son la
interfaz de la organizacin. Introduce un programa de induccin a la organizacin para el personal nuevo. Un
programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del
personal
Retencin
Una prdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es
importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen
que tener consideracin de los sentimientos del personal en estos momentos de stress.
Sper Usuarios
Nombrar o designar Sper Usuarios para que acten como un vnculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos
usuarios requieren entrenamiento adicional y concientizacin, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y
asuntos. Se vuelven un canal de comunicacin importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad.
Tambin pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrndose en los lanzamientos
5.5.1.5
Mtricas
Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares

Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad
Analizar y detallar mtricas como:
- ndice de resolucin de primera lnea.
- Tiempo promedio en resolver un incidente.
- Tiempo promedio en la intensificacin de un incidente
- Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta
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- Cantidad de llamadas perdidas semanalmente,
- Porcentaje de clientes o usuarios conducidos dentro de un target de tiempo
Investigacin sobre la Satisfaccin del Cliente
Por ejemplo, el nmero total de llamadas recibidas por la Mesa de Servicio no indican en si mismo un
rendimiento bueno o malo - y pueden de hecho ser causadas por eventos que estn completamente fuera del
control de la Mesa de Servicio - por ejemplo, un periodo particularmente ocupado para la Organizacin, o el
lanzamiento de una versin nueva o de un sistema corporativo mayor.
5.5.2.
Gestin Tcnica
Rol
La Gestin Tcnica tiene un rol doble:
Custodio del conocimiento tcnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para
disear, probar, gerenciar y mejorar servicios
Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio:
Asegura que los recursos estn efectivamente entrenados y desarrollados para disear, fabricar,
transmitir, operar y mejorar la tecnologa para la entrega de servicios
Objetivos
Ayudar con el planeamiento, la implantacin y el mantenimiento de una estructura estable por medio de:
- Una topologa bien diseada y altamente resistente, con un costo tcnico efectivo.
- Uso adecuado de aptitudes tcnicas para mantener la infraestructura tcnica
- Uso rpido de aptitudes tcnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla
tcnica
5.5.3. Gestin de la Aplicacin

Rol
La Gestin de la Aplicacin juega un doble papel:
Custodio del conocimiento tcnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para
disear, probar, gerenciar y mejorar servicios.
Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio:
Asegura que los recursos estn efectivamente entrenados y desarrollados para disear, fabricar,
transmitir, operar y mejorar la tecnologa para la entrega de servicios
Objetivos
Ayuda con el planeamiento, implantacin y mantenimiento de una estructura estable a travs de:
- Una topologa bien diseada y altamente resistente, con un costo tcnico efectivo.
- Uso adecuado de aptitudes tcnicas para mantener la infraestructura tcnica.
- Uso rpido de aptitudes tcnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla
Disponibilidad para la funcionalidad requerida
5.5.4.
Rol
Llevar a cabo actividades en curso y procedimientos requeridos:

- Manejar y mantener la infraestructura Tl
- Entregar y respaldar Servicios a niveles acordados.
Control de Operaciones - supervisar la ejecucin y el monitoreo
- Gestin de la Consola - define el monitoreo central para practicar actividades de control.
- Esquema de trabajo - gestin de la rutina de trabajo.
- Backup y Restauracin - para los equipos o usuarios de la Gestin Tcnica y de Aplicacin.
- Gestin de la Impresin y Produccin - compaginacin y distribucin de toda la produccin
centralizada electrnica o de impresin.
- Rendimiento de actividades de mantenimiento - para equipos o departamentos de la Gestin
Tcnica y de Aplicacin
Gestin de las Instalaciones
- A cargo de todo el entorno fsico,
- Coordina proyectos de consolidacin a larga escala
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Ejecuta actividades y lleva a cabo estndares.

- Es de capital importancia la estabilidad en la infraestructura y su consistencia
Parte del proceso de agregar valor a distintas lneas del negocio y respaldar la red fe valor
Objetivos
Mantener el 'Status Quo' para alcanzar la estabilidad
Examinar y mejor los servicios regularmente
Aplicacin rpida de aptitudes operacionales para diagnosticar y resolver fallas
5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional

Las funciones ilustradas en la Figura 5-11 son necesarias para manejar el 'estado estable' operacional del
entorno Tl.
Figura 5-11
Mesa de Servicio
Primer punto de contacto para los usuarios
Separada de las otras funciones de Operacin de Servicio porque utilizara las funciones de la
Gestin tcnica o de aplicacin, dependiendo del tipo de llamada.
Gestin Tecnica
Proporciona los conocimientos tcnicos y recursos para apoyar la operacin en curso de la
Infraestructura de TI detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT
Infrastructure
Incluso si las actividades son parte de la Direccin Tcnica, el personal que realiza estas actividades
son, lgicamente, parte de las operaciones de
Est solapada con la Gestin Tcnica y de Aplicacin
Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven
adelante.
Gestin de Instalaciones - Gestiona el entorno fsico de Tl
Gestin de la Aplicacin
Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida.
Aun cuando las actividades son parte de la Gestin de la Aplicacin, el personal que las lleva a cabo es de la
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6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del
Servicio
6.1.1. Meta
Alinear y re-alinear continuamente los servicios Tl con las necesidades cambiantes de los negocios
por medio de la identificacin e implementacin de mejoras a los Servicio Tl que respalden los
Procesos de los Negocios.
CSI trata de buscar maneras de mejorar:
Efectividad de los procesos
Eficiencia
Efectividad en los costos
Considera los siguientes dichos sobre medidas y gestin:
No se puede manejar lo que no se puede controlar.
No se puede controlar lo que no se puede medir.
No se puede medir lo que no se puede definir.
ENTONCES: Definir Medir Controlar Manejar
Si los procesos ITSM no son implementados, manejados y respaldados utilizando metas claramente definidas,
objetivos, y medidas relevantes que lleven a mejoras de accin, el negocio sufrir. Dependiendo del estado
crtico de un Servicio Tl especfico para el negocio, la organizacin puede llegar a perder muchas horas
productivas, tener costos altos, perder reputacin o, quizs, hasta puede fracasar un negocio.
Esta es la razn por la que es crticamente importante entender que medir y por que eso esta siendo medido,
para poder definir cuidadosamente un resultado exitoso.
6.1.2. Objetivos
Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida:
Estrategia de Servicio, Diseo de Servicio, Transicin de Servicio y Operaciones de Servicio.
Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio
Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la
eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM.
Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfaccin del cliente.
Asegurar que los metodos de Gestin de calidad sean utilizados para respaldar las actividades
continuas de mejoramiento
Aumento de la competencia organizacional

Integracin entre personas & procesos
Reduccin redundancia incrementa el rendimiento del negocio
Minimizar las oportunidades perdidas
Asegurar la conformidad regulatoria, la cual minimice costos & reduce riesgos
Habilidad de reaccionar rpido a los cambios
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6.2.
Conceptos Generales & Definiciones

6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a travs del Ciclo de Vida del
Servicio
"IT es un negocio de servicio"

Las organizaciones internas de Tl existentes deben transformarse en proveedores eficientes de servicios Tl o,
de lo contrario, dejaran de ser relevantes para el negocio y, poco despus, dejaran de existir. Este camino
continuo y sin pausa hacia un valor de negocio ms grande, con una alta eficiencia interna, es el corazn de
CSI.
Gobernabilidad empresarial:
Considera el cuadro entero - asegura que las metas estratgicas estn alineadas y que se alcanza una buena
gestin
Gobernabilidad corporativa:
Promueve una equidad corporativa, transparencia y contabilidad
Gobernabilidad de Tl:
Responsable del cuerpo de directores y de la Gestin de ejecucin
-
"Parte integral del gobierno empresarial consiste en el liderazgo, estructuras

organizacionales y procesos que den cuenta que la organizacin Tl sustenta y supera las
estrategias y objetivos de la organizacin"
Modelos de Gobierno:
- Base l II - Gobierno para Banking
- SOX - Sarbanes Oxley - Gobierno Corporativo (EE.UU.)
- CLERP 9 -Gobierno Corporativo (Australia)*
- King Report - Gobierno Corporativo (Sudfrica)
*CLERP: Corporate Law Economic Reform Program
6.3.
Principios Clave & Modelos

6.3.1. Modelo PDCA
Figura 6-1 muestra las cuatro etapas principales del Circulo de Deming, que son 'Planear, Hacer, Probar,
Actuar' despus de lo cual, una etapa de consolidacin previene que el circulo "ruede colina abajo". La meta
de CSI del uso del Crculo de Deming es un mejoramiento sostenido, actual.
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Figura 6-1
El Crculo de Deming es importante en dos puntos del CSI:

Implantacin de las iniciativas de CSI y para la aplicacin de CSI en los servicios y los procesos
de la gestin de servicio.
- En la implantacin se usan todas las etapas del Crculo de Deming (Planear, Hacer, Probar,
Actuar).
- Con el mejoramiento sostenido, CSI lleva las etapas de Probar y Actuar al monitoreo,
medicin, revisin y nuevas iniciativas de mejoramiento.
El crculo se fundamenta por un acercamiento a la gestin guiado por procesos donde se emplazan los
procesos definidos, las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son
auditados para validar y mejorar el proceso.
Planeamientos para Iniciativas de Mejoramiento (Plan)
Establece las metas para el mejoramiento: Lleva a cabo un 'Anlisis de Brechas', luego define los pasos a
seguir para cerrar esas brechas. Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido
cerradas y los beneficios, alcanzados
Implantacin de la Iniciativa de Mejora (Hacer)
Desarrollo & implantacin de un proyecto: cerrar las brechas identificadas por medio de la implantacin de las
mejoras a los procesos de la Gestin de Servicio. Monitorear, medir y revisar los servicios
Procesos de Gestin (Probar)
Comparar las mejoras implementadas con las medidas del xito:
Monitorear, medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estn siendo logrados
Mejoramiento (Actuar)
Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso de Servicio y de Gestin del Servicio. Tiene
que tomarse una decisin en relacin a mantener el estado actual de las cosas, cerrar la brecha u aadir
recursos necesarios, para determinar si se requiere mas trabajo en el futuro para cerrar las brechas que
persisten, o para la asignacin de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras. Las decisiones de
proyectos en esta etapa son la inversin para la prxima vuelta del crculo PDCA.
Demasiadas personas y demasiadas organizaciones estn esperando el "big-bang" para hacer mejoras. Es
importante entender que una sucesin o serie de pequeos incrementos de mejoras no provocar tanta
tensin en la infraestructura y, eventualmente, aumentara hacia un monto importante de mejoras con el
tiempo.
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6.3.2. Modelo CSI
El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos, como lo muestra la Figura 6-2:
Figura 6-2
Visin abarcativa
La visin debe alinear al negocio y las estrategias Tl.
Valorar la situacin actual
Esta valoracin de base (instantnea de donde esta ahora la organizacin) es un anlisis de la posicin actual
en trminos de negocio, organizacin, personas, procesos y tecnologa.
Entender y acordar sobre las prioridades de mejora
La visin completa puede tardar aos pero este paso provee las metas especficas y un esquema de tiempo
manejable.
Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad
Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisin de Servicio por medio de la implementacin de
procesos ITSM y desarrollo
Verificar que las mediciones y mtricas estn en su lugar
Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y
prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio.
Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejoras en calidad
Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organizacin.
Elementos CSI
Valor del Negocio
Rol de medicin para el Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)
La Medicin del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, anlisis y registro de
los resultados de Servicios Tl e ITSM.
Por que medir?
- Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas
- Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relacin a sus targets. Esta es la
razn mas importante para el monitoreo y las mediciones
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-
Justificar - monitoreo y mediciones para justificar, con evidencia factual o hechos, que se
requiere el curso de una accin.
- Intervenir - monitoreo y mediciones para identificar el punto de intervencin incluyendo
cambios subsecuentes y acciones correctivas
3 Preguntas
Las cuatro razones bsicas (Figura 6-3) para monitorear y medir, llevan a tres preguntas clave:
- Por que estamos monitoreando y midiendo?
- Cundo dejamos de hacerlo?
- Alguien esta utilizando estos datos?
Para responder a estas preguntas, es importante identificar cual de las razones que estn arriba esta
conduciendo el esfuerzo de medir. Demasiado a menudo, seguimos midiendo mucho tiempo despus de lo
necesario. Cada vez que se produce un informe, uno de debe preguntar Seguimos necesitando esto?"
Figura 6-3
Lneas de Base
Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer lneas de base como mercados, o
puntos de salida para una comparacin posterior. Las lneas de base tambin se usan para establecer un
punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar.
Debe establecerse en cada nivel:
Metas estratgicas y objetivos,
Madurez tctica del proceso
Mtricas operacionales y
KPIs
Si no se lo establece desde el inicio.
Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad
de la informacin es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.
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Figura 6-4
Mtricas
Hay tres tipos de mtricas de CSI:
Mtricas tecnolgicas - estas mtricas estas usualmente asociadas con mtricas basadas en
componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc.
Mtricas de procesos - estas mtricas estn capturadas en forma de CSFs, KPI's y mtricas de
actividad para los procesos de Gestin de Servicio. Estas mtricas pueden ayudar a determinar la
salud general del proceso.
Mtricas de Servicio - estas mtricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan mtricas
de componente para computar las Mtricas de Servicio.
KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso.
CSI utiliza estas mtricas como una partida en la identificacin de oportunidades de mejora para cada proceso.
6.4.
Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio

6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos
Figure 6-5 ilustra el Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.
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Figura 6-5
Pasos 1 y 2:
Metas estratgicas, tcticas y operacionales para respaldar actividades de medicin y CSI:
Define los procesos de Gestin de servicio
Define la tecnologa existente v las habilidades
Iterativo durante el resto de las actividades
Pasos 3, 4 y 5:
Relacionado con la recoleccin de datos, procesar la informacin en el formato adecuado y analizar los
resultados para dar con las respuestas a las preguntas
Paso 6
Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes
de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades
Paso 7
Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.
6.4.1.1
Paso 1 - Defina lo que debera medir
Defina lo que debera medir

Hable con el negocio, los clientes y la gestin de Tl. Use el catalogo de servicio como su punto de partida as
como tambin los requerimientos de nivel de servicio de los distintos clientes. Este es el punto en el que se
empieza con el "fin" en la mente. En un mundo perfecto, qu debera medir? Qu es importante para el
negocio?
Recopile una lista de lo que debera medir.
Que es importante para el negocio?
Tiene que tener identificada esta informacin al comienzo del ciclo de vida del Servicio, Estrategia y
Diseo de Servicio.
El CSI puede entonces empezar su ciclo de nuevo desde "Dnde estamos ahora?"
Esto identifica la situacin ideal tanto para el Negocio como para Tl.
Inputs:
Requerimientos de nivel de Servicio y targets
Declaraciones de visin y misin
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Metas y objetivos corporativos y departamentales
Requerimientos legislativos
Requerimientos de gobernabilidad
Ciclo de presupuesto
Tablero de mando
Roles:
Aquellas personas involucradas en la toma de decisiones desde Tl y el negocio, quienes entienden los factores
internos y externos que influencian los elementos necesarios que deben ser medidos para respaldar el
negocio, la gobernabilidad y, posiblemente, la legislacin regulatoria (Figura 6-6).
Figura 6-6
6.4.1.2 Paso 2 - Defina lo que puede medir

A dnde queremos estar?"
Identificando los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las habilidades Tl (detectadas durante
el Diseo de Servicio e implementadas en Transicin de Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede
conducir un anlisis de gap para identificar las oportunidades de mejora as como tambin responder a la
pregunta ",Cmo llegaremos ah?". Llevar a cabo un anlisis de gap entre las dos listas y reportar las
conclusiones al negocio, clientes & Gestin Tl.
Las herramientas tpicas incluirn:
Herramientas de gestin de servicio
Herramientas de monitoreo
Herramientas de reporte
Herramientas de investigacin
Otras
Es posible que las nuevas herramientas sean requeridas o que se requiera una personalizacin de las
herramientas para poder medir lo que se requiera.
Confeccionar una lista de que puede medir actualmente cada herramienta
Llevar adelante un anlisis de gap entre las dos listas
Reportar las conclusiones al negocio, clientes y Gestin Tl
A dnde encuentra la informacin actualmente?
Dentro de cada proceso, procedimiento e instruccin de trabajo
Buscar eh los reportes y la base de datos existente
Flujos de procesos
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
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Manuales tcnicos y para el usuario de las herramientas existentes

Reportes existentes
Rol:
Aquellos involucrados en proveer Servicio (proveedores internos y externos) que entienden la habilidad de los
procesos de medicin, procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).
Figura 6-7
6.4.1.3
Paso 3 - Reuniendo la informacin
Llegamos ah?"
Primero se debe reunir la informacin (por medio de Operaciones de Servicio) procesada y analizada. La
informacin se rene de acuerdo a la visin, misin, metas y objetivos. El procesamiento de la informacin,
alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que se analice la informacin para la identificacin de brechas,
amenazas, junto con las razones antes de que sea presentada a I negocio.
Esta actividad necesita una definicin precisa de lo siguiente:
Quin es el responsable del monitoreo y la reunin de informacin?
Cmo se conseguir la informacin?
Cuando y cuan a menudo se rene la informacin?
El criterio para evaluar la integridad de la informacin
Reunir informacin se define como el acto de monitorear y recolectar informacin. Requiere tener emplazado
alguna forma de monitoreo.
El monitoreo puede hacerse utilizando tecnologa como aplicacin, sistema, y herramientas de
componentes de monitoreo o hasta puede ser un proceso manual para ciertas tareas.
El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta, organizacin o CI.
Tres tipos de mtricas se usan en el soporte de CSI y otras actividades
Mtricas tecnolgicas - estas mtricas generalmente se asocian con mtricas basadas en
componente y aplicacin tales como el rendimiento, la disponibilidad, etc.
Mtricas de proceso - estas mtricas tienen la forma de CSF's, KPI's y mtricas de actividad para
los procesos de Gestin de Servicio. Pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso.
Cuatro preguntas principales que KPI's puede ayudar a responder son en torno a la calidad,
rendimiento, valor y conformidad de seguir el proceso. CSI usara estas mtricas como una manera
de identificar oportunidades de mejoramiento para cada proceso.
Mtricas de servicio - estas mtricas son el resultado de un servicio terminado. Mtricas
componente / tecnologa se usan para computer las Mtricas de Servicio.
Qu mide Ud. actualmente?
Identificar tanto la informacin necesitada como la medible
La Salud de la Gestin de Servicio
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Conformidad del proceso Se estn siguiendo los procesos? La conformidad del proceso busca
monitorear la conformidad de la organizacin Tl en relacin a los procesos de la Gestin del Servicio
Nuevo o modificado, as como tambin el uso de la herramienta autorizada de gestin del Servicio
que se ha implementado
Calidad Qu tan bien estn trabajando los procesos? Monitoreo de las actividades individuales o
principales en tanto se relacionen con los objetivos del proceso de principio a fin
Rendimiento Rpido o lento? Monitoreo de la eficiencia del proceso, rendimiento o duracin de los
ciclos
Valor Hace la diferencia? Monitoreo del valor percibido del proceso para los accionistas y el
personal Tl que ejecuta las actividades del proceso
Inputs:
Requerimientos del Nuevo Negocio
SLAs existentes
Monitoreo existente y capacidad de recolectar informacin
Planes de disponibilidad y capacidad
Programas de Mejoramiento de Servicio
Reportes de anlisis de amenazas previas
Lista de los que se debera medir
Lista de lo que se puede medir
Reporte de anlisis de brechas
Lista de lo que hay que medir
Encuesta sobre la satisfaccin del cliente
Proceso:
Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir informacin.
Figura 6-8
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Salidas:
Planes de Disponibilidad y Capacidad Actualizados
Procedimientos de monitoreo
Herramientas a utilizar identificadas
Plan de monitoreo
Entrada en la habilidad Tl
Recoleccin de informacin
Acuerdo sobre la integridad de la informacin y sobre el sentido de la misma
Roles:
Las personas involucradas en los procesos da a da dentro de las fases del ciclo de vida de Transicin de
Servicio y Operaciones de Servicio
(Figura 6-9).
Figura 6-9
6.4.1.4
Paso 4 - Procesando la Informacin
Transforme la informacin al formato adecuado para la audiencia adecuada. Siga el rastro desde las
mediciones hasta KPI y CSF, y de nuevo hacia atrs hasta la visin si fuera necesario, como ilustra la Figura
6-10.
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Figura 6-10
"Llegamos ah?"
La informacin primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la
rene en base a la visin, misin, metas y objetivos. El proceso de la informacin, alineado con CSFs y KPIs
tiene lugar antes de que la informacin sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las
razones antes de ser presentadas al negocio.
Las principales preguntas para formularse en la actividad de proceso son:
Con que frecuencia se procesa la informacin? Puede ser por hora, da, semana o mes.
Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestin de Servicio es una buena idea
monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que
tienen lugar los anlisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada
la informacin.
Qu formato se requiere para la salida? Esto tambin es conducido por como se hizo el anlisis
y, en ltima instancia, por como se utiliz la informacin.
Qu herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la informacin?
Evaluacin de la exactitud de la informacin procesada? Hay dos aspectos para la reunin de
informacin:
Automtica: mas exacta
Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para
actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas estn demasiado
ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicacin continua sobre los
beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas
con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestin.
Entradas:
Informacin recolectada a travs del monitoreo
Requerimientos del registro
SLAs
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OLAs
Lista de mtricas, KPI, CSF, objetivos y metas
Frecuencia de reporte
Plantilla de reporte
Proceso:
Figura 6-8 ilustra el procesamiento de la informacin, que fluye de los procesos previos.
Figura 6-11
Roles:
Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transicin de Servicio
y Operacin de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).
Figura 6-12
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6.4.1.5
Paso 5 - Analizando la Informacin
Estamos llegando ah?"

La informacin primero tiene que reunirse (a travs de Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. La
informacin se rene en base a la visin, misin, metas y objetivos. El procesamiento de la informacin,
alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes que la informacin sea analizada para identificar brechas o
tendencias, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio.
Cuando se analiza informacin, es importante buscar las respuestas a preguntas como:
Las operaciones corren de acuerdo a lo planeado? - esto puede ser un plan de proyecto, un plan
financiero, disponibilidad, capacidad o hasta un plan de Gestin de la Continuidad de Servicio Tl.
Se alcanzan los targets definidos en los SLAs o en el Catlogo de Servicio?
Existen problemas estructurales que puedan identificarse?
Se requieren acciones correctivas?
Hay alguna amenaza? - si fuera as, qu muestras esas amenazas?
Son amenazas positivas o negativas?
A qu conducen/que causas implican esas amenazas?
Roles
Las personas involucradas en proveer servicio (proveedores internos y externos) que entienden las
habilidades de los procesos de medicin, procedimientos, herramientas y personal.
Figura 6-13
6.4.1.6
Paso 6 - Presentacin & Uso de la Informacin
"Llegamos ah?"
La informacin debe ser formateada y comunicada de cualquier forma necesaria para ser presentada a los
accionistas, como una fotografa exacta de los resultados por mejoras. El conocimiento se le presenta al
negocio de manera que refleje sus necesidades y lo asista en la determinacin de los prximos pasos.
Presentacin del conocimiento:
La etapa final es tomar el conocimiento y presentarlo; eso es transformarlo en saber por medio del uso de
reportes, monitores, planes de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Teniendo en cuenta el target
de la audiencia, asegurase de identificar las excepciones para el servicio, beneficios revelados o que pueden
esperarse. La recoleccin de la informacin ocurre en el 4to nivel de una organizacin. Formatear esta
informacin en conocimiento para que todos los niveles puedan apreciarla, y utilizarla para obtener una visin
ms perspicaz de las necesidades y expectativas.
Identificar:
Excepciones al servicio
Beneficios revelados (o que pueden esperarse)
Usualmente, hay tres audiencias distintas:
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El Negocio - Su necesidad real es entender si Tl entreg el servicio prometido a los niveles

prometidos y de no ser as, que acciones correctivas pueden implementarse para mejorar la
situacin.
Gestin Senior (Tl) - Este grupo usualmente se focaliza en los resultados alrededor de CSFs y KPIs
tales como: satisfaccin del cliente, actual vs. plan, targets de costo y rentas. La informacin provista
a este nivel ayuda a determinar mejoras estratgicas y tcticas a una escala ms amplia. La Gestin
Senior (Tl) a menudo quiere que este tipo de informacin sea provista en forma de un tablero de
comando para poder tener un pantallazo de todo de manera gil.
Tl Interno - Este grupo se interesa en KPIs y mtricas que los ayuden a planear, coordinar,
esquematizar e identificar incrementos en las oportunidades de mejora.
Roles:
Las personas involucradas en proveer el Servicio (proveedores internos y externos) que entienden las
habilidades del Servicio y los procesos fundantes y adems tienen buenas aptitudes para la comunicacin.
Personal principal involucrado en la toma de decisiones tanto de Tl como del Negocio (Figura 6-14,
Figura 6-14
los reportes necesitan marcar cmo estos temas estn siendo respaldados por los resultados del proceso.
Por ltimo, en el Cuarto Nivel de la jerarqua estn los miembros del personal y los lideres de equipo. A un
nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho nfasis. Es por eso que las
mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (as como sus
faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.
Figura 6-15
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El Mejoramiento Continuo del Servicio es una actividad de:
Monitoreo y reunin de informacin
Procesamiento de la informacin en agrupaciones lgicas
Analizar la informacin para que alcance los targets
Identificar amenazas
Identificar oportunidades de mejora
Una organizacin puede encontrar oportunidades de mejora durante todo el Ciclo de Vida del Servicio.
Una organizacin Tl no necesita esperar hasta que un Servicio o la Gestin de Servicio entre en transicin
hacia Operaciones para empezar a identificar oportunidades de mejoramiento.
Las mejoras pueden incrementarse naturalmente pero tambin pueden requerir un gran compromiso para
implementar un nuevo Servicio o alcanzar nuevos requerimientos del negocio.
El compromiso de CSI requiere:
Atencin en curso,
Un plan bien pensado,
Atencin consistente para el monitoreo,
Analizar e informar los resultados con un ojo puesto en las mejoras
Roles
Aquellas personas involucradas con la provisin de Servicio, tanto interna como externa (Figura 6-16).
Figura 6-16
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7. Acrnimos y Diccionario
7.1.
Acrnimos
AMIS
Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad
CI
Item de Configuration
CMOB
Base de Datos de la Gestin de Configuration
CMIS
Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad
CMMI
Integracin del Modelo de Capacidad de Madurez
CMS
Sistema de Gestin de la Configuracin
CSF
Factor de xito Crtico
CSI
Mejoramiento de Servicio Continuo
DIKW
Datos, informacin, conocimiento y saber
DML
Biblioteca de Medios Definitiva
ISO
Organizacin de Estndares Internacionales
IT
Tecnologa de la Informacin
ITIL
Biblioteca de Infraestructura Tl
ITSM
Gestin de Servicio Tl
KEDB
Base de Datos de Errores Conocidos
OLA
Acuerdo de Nivel Operacional
ROI
Regreso de la Inversin
SACM
Gestin de la Configuracin y Recurso de Servicio
SCM
Gestin de Capacidad de Servicio
SD
Diseo de Servicio
SDP
Paquete de Diseo de Servicio
SKMS
Sistema de Gestin del Conocimiento de Servicio
SLA
Acuerdo de Nivel de Servicio
SLM
Gestin de Nivel de Servicio
SO
SOA
Arquitectura orientada al Servicio
SS
Estrategias de Servicio
ST
TCO
Costo Total de Propiedad
VOI
Valor sobre la inversin
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ITIL V3 Release 3-1

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Que es ITIL v3?

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1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio

El acercamiento a una garanta que ya ha sido probada de ser la mas efectiva

ITIL v3 como una Buena Practica

Hay una bsqueda continua de mejoramiento.

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

1.1.3. Que es Gestin de Servicio?

1.1.4. La propuesta de valor de los servicios

La Figura muestra cmo el potencial de los servicios es derivado de sus activos:

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

1.1.6. Que es un Rol?

Gestin del Problema cuando se diagnostica la causa raz del incidente

1.1.7. Que es un Proceso?

Un conjunto estructurado de actividades diseado para alcanzar un objetivo.

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1.1.8. Control de Proceso

Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.

1.1.9. Modelo de Proceso

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1.1.10. Caractersticas de los Procesos

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ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl

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ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

Figura 1-8: "El problema de hoy a menudo surge de la solucin de ayer"

1.3.4. Biblioteca ITIL v3

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

Mejoramiento Continuo de Servicio

1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

1.4. Conceptos genricos y definiciones

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

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1.4.2. Portafolio de Servicio

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios

ITIL Foundation V3 Rel 1.2

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION