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Estrategia Empresarial

Strategic planning in Latin America public sector institutions

Tec Empresarial, Mayo - Agosto 2014,


Vol 8 Nm 1 / p. 42-49.

Alberto Leer Guilln


aleer@vanderleer.net
Mster en Administracin de Empresas
por la IMD, Laussane, Suiza. Funge
como socio consultor de la empresa Van
der Leer S.A. Es profesor del Instituto
Tecnolgico de Costa Rica.

Abstract
This article presents the implementation of
strategic plans using the methodology of Kaplan
and Nortons world class balanced scorecard with
required adaptations in several Latin American

Keywords: Balance scorecard, strategic planning, operational planning, public institutions monitoring

Resumen
Este artculo presenta la implementacin de
planes estratgicos por medio de la metodologa
de clase mundial del Balanced Scorecard de
Kaplan y Norton en ministerios de varios pases

Recepcin del artculo: 2 abril, 2013


Aprobacin del artculo: 12 septiembre, 2013

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TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014

countries ministries, and the knowledge and


lessons learned in the process.

de Amrica Latina, as como las adaptaciones


necesarias, experiencias y lecciones aprendidas en
el proceso.

Palabras clave: Balanced Scorecard, planeamiento estratgico, planeamiento operativo, monitoreo


de instituciones pblicas

Estrategia Empresarial
INTRODUCCIN

Balanced Scorecard

El uso de metodologas contemporneas


de clase mundial como el Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral) para la planeacin
y monitoreo en la administracin pblica de
Amrica Latina es relativamente reciente y
novedoso.
Este artculo presenta las experiencias y
lecciones aprendidas por el autor al aplicar
la metodologa del Balanced Scorecard en
ministerios del mismo ramo de varios pases
de Amrica Latina. Se muestra los resultados
individuales y comparativos de los objetivos
estratgicos y sus indicadores de desempeo,
resultado del trabajo en mencin, as como
las lecciones aprendidas en la implementacin
de la planeacin estratgica mediante dicha
metodologa, de los profesores Robert Kaplan
y David Norton, en ministerios y secretaras
de varios pases. Lo anterior permite hacer
comparaciones y deducciones de inters para
su uso en otras instituciones de gobierno en
Amrica Latina. El autor junto con el equipo
de trabajo de su propia empresa, Van der
Leer, lideraron dicho proceso del cual surge el

Financieras

Estrategia

Clientes

Aprendizaje
y Crecimiento

Procesos
Internos del
Negocio

Figura 1: El crculo virtuoso de cuatro perspectivas del BSC


Fuente: adaptacin de Kaplan y Norton, 1996.

desempeo como el Balanced Scorecard de

como en una unidad de negocios, una funcin

Kaplan y Norton, el Malcolm Baldrige Award y

o un proceso.

el European Foundation for Quality Management,

El Cuadro de Mando Integral complementa

en el planeamiento y monitoreo de empresas

los indicadores financieros de la actuacin pasada

privadas y pblicas. Estas estructuras son los

con medidas de los inductores de actuacin

cimientos para implementar una administracin

Desde finales de los aos setenta, ante


el cambio en los ambientes empresariales as
como en los acadmicos, ha ido emergiendo un
creciente cuestionamiento a la gestin basada en
los indicadores contables y financieros.

futura. Los objetivos e indicadores del Cuadro

dirigida hacia el desempeo y tienen crculos

de Mando Integral se derivan de la visin y

virtuosos entre perspectivas que permiten

estrategia de una organizacin, y contemplan

establecer una relacin causa-efecto entre los

la actuacin de la organizacin desde cuatro

objetivos estratgicos.

perspectivas: la de los clientes, la financiera, la del

En tal sentido, Olve (2000, p. 28) agrega


que el control de gestin tradicional:

El Balanced Scorecard como


metodologa para construir el
Plan Estratgico

presente artculo.

MARCO TERICO

Proporciona informacin engaosa para


tomar decisiones.

proceso interno y la de formacin y crecimiento,


de acuerdo con Kaplan y Norton (1996).
La figura 1 ilustra el crculo virtuoso entre
perspectivas del Balanced Scorecard.

No considera los requerimientos actuales de


la organizacin y estrategia.

Balv (2002, p 207) expone que el Balanced

El Balanced Scorecard es un sistema de

Scorecard es un magnfico enfoque para crear y

gestin estratgica integral que contribuye a

estructurar sistemas amplios de evaluacin de

transformar la visin y la estrategia en objetivos

Alienta el pensamiento a corto plazo y la


sub-optimizacin.

gestin. Puede ser fcilmente aplicado por los

claros y medibles, y luego en proyectos y acciones

directivos tanto a nivel de toda la organizacin

concretas para lograrlos al formar un

Est subordinado a los requerimientos de la


contabilidad financiera.
Proporciona informacin engaosa para la
imputacin de costes y el control de inversiones.
Aporta informacin abstracta para los
empleados.
Presta poca atencin al entorno empresarial.
Puede facilitar informacin engaosa.
Como se concluye de la anterior cita,
exista la necesidad de adoptar estructuras del

Estrategia

Cuadro de Mando Integral

Misin
Visin
Valores

Objetivos

Plan de accin
y proyectos

Indicadores
Presupuesto

Figura 2: El BSC como puente en el plan estratgico


Fuente: Van der Leer, 2010.

Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial

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Estrategia Empresarial
puente entre la estrategia, las acciones y el
presupuesto.
En este proceso se comunican y luego
se vinculan los objetivos estratgicos a las
iniciativas estratgicas (acciones y proyectos)
necesarias para lograrlos, y con ello se incrementa
la retroalimentacin y el alineamiento de la
organizacin alrededor de la estrategia, como se
observa en la figura 2.
Por medio del Balanced Scorecard, se trata
de evolucionar, de una manera eficiente y fcil,
hacia la implementacin de una cultura de
medicin y control del desempeo por medio del
establecimiento y monitoreo de un grupo vital
de objetivos estratgicos divididos en las cuatro
perspectivas de Kaplan y Norton (1996), que
forman un crculo virtuoso entre estos objetivos.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard es una herramienta revolucionaria
para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs
de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en
la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto
guiar el desempeo actual como apuntar
el desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos
y aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales
y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir
con la misin de la organizacin. El BSC
(por sus siglas en ingls) es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin (Kaplan y Norton, 1996).

Organizaciones del Sector Pblico


y sin fines de lucro

La Visin
Perspectiva Fiduciaria
Si tenemos xito, Cmo
nos vern los contribuyentes
o ciudadanos?

Perspectiva Procesos Internos


Para satisfacer a los ciudadanos y
Grupos de Inters En cules procesos
debemos destacar?
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar nuestra visin,Cmo debe
nuestra organizacin aprender y mejorar?

Figura 3: Relacin entre perspectivas en organizaciones


sin fines de lucro
Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, 2004.

objetivos y metas propuestas, y capacitacin para


el monitoreo y sostenibilidad de este en cada
pas, adaptndose a las condiciones y realidades
de cada uno de los pases y de las instituciones.
Se inici la implementacin de los planes
estratgicos que motivan este artculo en el
ministerio de uno de los pases, donde se
obtuvieron importantes lecciones en lo relativo a
la implementacin, etapas y esfuerzos necesarios
para su aplicacin en los siguientes pases.
Se analizaron en detalle los cambios a la
metodologa empleada que resultaron en ms

En este caso concreto, para elaborar los


planes estratgicos en ministerios del mismo
ramo en cinco pases, se sigui la metodologa
que se muestra en la figura tres, del Balanced
Scorecard conforme proponen Kaplan y Norton
(1996; 2004).
El proyecto se desarroll en las siguientes
fases: planificacin, creacin del mapa
estratgico, proyectos y acciones para lograr los

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TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014

efectividad y tuvieron mejor aceptacin en


los grupos de funcionarios. Se aplicaron
estas lecciones aprendidas para mejorar la
implementacin del trabajo de planeacin en
los ministerios del mismo ramo en los siguientes
pases, al aplicar un proceso de mejora continua
y curva de aprendizaje en estas instituciones.
Se trabaj en un perodo de tiempo de
manera simultnea en varios ministerios, pero
se tuvo la oportunidad de adaptar las tcticas
y buenas prcticas tanto de capacitacin como
de construccin de objetivos de indicadores, y

Paso 6: Definir el mapa de responsabilidades

METODOLOGA
Se utiliz, como base hermenutica, la
amplia experiencia del investigador de impartir
seminarios y aplicar la metodologa del Balanced
Scorecard de Kaplan y Norton en empresas
pblicas y privadas de Costa Rica.

Perspectiva Grupos de
Inters
Para alcanzar nuestra visin,
Cmo deben vernos los
grupos de inters?

Paso 5: Determinar los proyectos y acciones


Paso 4: Ponderar los Objetivos Estratgicos
Paso 3: Definir los Objetivos Estratgicos y sus indicadores
Paso 2: Determinar propuesta de valor hacia los Grupos de Inters
Paso 1: Definir Misin, Visin y Valores
Figura 4: Metodologa para implementar el Balanced Scorecard
en el Sector Pblico.
Fuente: Van der Leer, 2010.

Estrategia Empresarial
las maneras de optimizar las posibilidades de
sostenibilidad del proceso de monitoreo y mejora
continua.
La figura 4 muestra los pasos utilizados en
este trabajo, adaptados al sector pblico por la
empresa Van der Leer, producto de la experiencia
en este tipo de trabajos y organizaciones.

Esta es tambin una innovacin,


pues se escogen los grupos de inters de
la entidad, por ejemplo: gobierno, sector
privado, sindicatos, sociedad del pas,
entre otros, y luego se determina cul es
la propuesta de valor, o sea, lo que ofrece
la entidad a este grupo de inters, en
opinin de los participantes.
En la figura 5, se presenta la

Una vez elegidos los grupos de inters, se


analiza lo que se considera que estos desean

La visin compartida y la propuesta de valor


a los grupos de inters determinadas por parte
del grupo de trabajo, conocedor de su medio,
sirvieron como bases y ayudaron a expresar
posteriormente los objetivos estratgicos, con sus
indicadores de desempeo, y luego a determinar
las acciones, proyectos e iniciativas necesarias
para cumplirlos.

de los ministerios, lo que permite enfocar la


planeacin y el monitoreo hacia estos.

ofrece o puede ofrecer la entidad conviene poner

Por medio de las experiencias que se


presentan en este artculo, se logra demostrar
que esta metodologa se puede implementar
en sesiones de trabajo tipo taller que incluyen
capacitacin e implementacin en el
mismo proceso, a partir de los pasos
mostrados en la figura 4.

Con base en una visin compartida


que describe con claridad dnde desean
los funcionarios que est su institucin o
entidad dentro de un perodo de tiempo
(en estos casos se especific horizonte
de tres aos) en aspectos importantes,
se continu con la determinacin de la
propuesta de valor de la entidad hacia los
grupos de inters.

del mismo ramo de los cinco pases.

y se puede concluir a cules de los procesos que

Descripcin del trabajo

El uso de la visin en el sector


pblico tradicionalmente se ha limitado
a una declaracin, algo potica y
poco especfica, que establece la alta
direccin sin consultar con las bases y
sin horizonte de tiempo definido para
alcanzarla, la cual, luego, se publica en
algunos lugares de la institucin.

comunes de las propuestas de valor a grupos


de inters, la oportunidad de atencin de las
denuncias result ser, en esos cinco pases, el
proceso ms apreciado por los grupos de inters
de estos ministerios.

efectuada por los funcionarios de los ministerios

Se analizan, entonces, los factores comunes

RESULTADOS

Una de las mejoras implementadas


en la planeacin del sector pblico es
el nfasis en una visin definida a un
plazo determinado, que sea discutida y
compartida por los participantes de la
entidad. A lo largo de la implementacin
en instituciones del mismo ramo en
cinco pases, se comprob la utilidad
de hacer nfasis en lograr una visin
compartida como base de la planeacin.

escogencia de diferentes grupos de inters

prioridad, ya que satisfacen a ms grupos de


inters. En la figura 6, se muestra un ejemplo de
once caractersticas o aspectos deseables.
Producto de este anlisis de factores

Gobierno /
Ministerio
Representantes
9%
de Patronos
5%
Organismos
Internacionales
5%

Sindicatos
24%

Empleadores
24%

24%
Trabajadores
Sociedad
9%

Figura 5: Ejemplo de algunos grupos de inters


detectados en instituciones pblicas de
Amrica Latina
Fuente: Van der Leer, 2010.

Analizar la propuesta de valor a los grupos


de inters ayud a los funcionarios a
clarificar qu es lo que estos grupos
desean de su institucin y del trabajo
que ellos realizan, transformando la
planeacin endgena, que es comn
en instituciones estatales, en una
planeacin ms orientada a los grupos
externos que sirve o sea ms exgena.
El
anlisis
de
fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA), metodologa que ha sido de
comn uso en estos procesos de sectores
pblicos, se utiliz solamente en uno
de los ministerios, a solicitud de su
Departamento de Planeacin; luego,
se seal, en una reflexin posterior,
cmo esta metodologa promovi la
determinacin de acciones sin tener
claro el objetivo para el que se deseaban
realizar y la tendencia a dar nfasis a
las debilidades, lo cual result en un
enfoque endgeno.
El Plan Estratgico en estas

Figura 6: Ejemplo de aspectos que desean los grupos de inters de los ministerios
Fuente: Van der Leer, 2010.

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Estrategia Empresarial
instituciones haba sido realizado en el
pasado, con metodologas varias, pero como un
proceso desligado de planes operativos, acciones,
proyectos y de los presupuestos.
El Plan Anual Operativo no proviene, en
muchas ocasiones que hemos observado, de los
objetivos estratgicos, y se basa en acciones muy
bien intencionadas, pero sin relacin entre s.

La metodologa empleada para


efectuar la planeacin
En las instituciones presentadas en este
artculo, el uso del Balanced Scorecard y la
metodologa empleada para implementarlo
result en una herramienta verdaderamente
revolucionaria que involucr a los funcionarios
de varios niveles a cumplir con su misin y lograr
la visin compartida por medio de las siguientes
condiciones.

Objetivos claros y especficos con


indicadores de su desempeo
El anlisis de documentos de planeaciones
anteriores revel que, en la mayora de los casos,
no se haban establecido objetivos medibles y
que en los casos que se haban establecido, estos
eran poco especficos.
Enfrentar con sinceridad las situaciones y
evitar temas que causan molestia

Se llevaron a cabo, previo a las sesiones de


trabajo, entrevistas y reuniones en varios niveles,
desde viceministros a jefes de departamento,
para evaluar problemas existentes y temas
sensibles. En las sesiones de trabajo se abordaron,
con sinceridad y sin tomar partido, los temas
pertinentes.

Involucramiento de varios niveles de


funcionarios
Un factor motivador y til fue involucrar
en esta tarea de planeamiento a funcionarios de
nivel operativo, incluyendo a personal de base
que tiene gran preponderancia en el logro de los
objetivos.

de direccin consideran que pueden opinar


sobre planeacin y monitoreo, aunque muy
pocas estn actualizadas en metodologas
contemporneas como la de Kaplan y Norton,
por lo que capacitar en el mismo seminario-taller
fue de gran utilidad.

Sesiones muy participativas pero


ordenadas
Se llevaron a cabo sesiones de dos das
consecutivos, muy participativas pero ordenadas.
Una agenda estricta, cumplimiento de horarios
establecidos, un facilitador que no permitiera
que se alejaran del tema y que lograra un balance
entre ambiente agradable y eficiente fueron
factores claves del xito en todos los pases.

La distribucin de los objetivos


estratgicos generados en cada
pas
En este apartado se comenta la distribucin
de los objetivos en las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard, donde se puede notar
que el mayor nmero de objetivos fue de
Procesos internos, seguidos de Aprendizaje y
crecimiento, luego Clientes (en este trabajo
se llamaron Grupos de inters) y Financiero
(que en estos casos fue de Presupuesto).

Este fue uno de los factores del xito del


proyecto en todos los cinco pases, an cuando
el nivel acadmico era diferente entre los
grupos por pas y dentro de cada uno de ellos.
Las sesiones sirvieron para instruir, aclarar
conceptos y nivelar a los funcionarios en sus
conocimientos, y aplicarlos de inmediato.
En general, todas las personas en posiciones

La figura 7 muestra

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TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014

Para definir objetivos, indicadores, metas de


indicadores, dueos de objetivos, acciones para
lograrlos, responsables y fechas de realizacin
en los cinco ministerios se siguieron los
lineamientos sealados a continuacin:

Decidir un indicador de desempeo


para cada objetivo
En esta y otras planeaciones de ministerios
y planes de desarrollo de pases en que se
ha participado, se han encontrado objetivos
sin ningn indicador que permita saber si se
lograron, o varios indicadores de naturaleza muy
diferente para un mismo objetivo, que no se
pueden combinar en un indicador con sentido.
Los ndices, es decir indicadores compuestos
utilizados por industrias o sectores, convienen
que se empleen debido al grado de entendimiento,
familiaridad y facilidad de comparacin que ya
poseen en sus respectivos medios.
Por lo recin mencionado, en este trabajo
se recomend utilizar un indicador por objetivo
estratgico, lo que facilita, en mucho, la
medicin, monitoreo y anlisis de tendencias a
lo largo del tiempo.

La tendencia a enfocarse en los procesos


proviene de la influencia de medir lo que es
sencillo de cuantificar, con lo cual se ignora el
efecto de los intangibles,
como capital humano,
organizacional
e
informtico, en los
resultados de Clientes o
Grupos de inters, y que
su raz proviene de estos
capitales de la perspectiva
de
Aprendizaje
y
crecimiento.
Es de esperarse
que, en instituciones
sin fines de lucro, el
nmero de objetivos
e indicadores de la
perspectiva Financiera
sea limitado, pero fue
un avance en varias
de estas instituciones
que se integrara al
plan estratgico y se
monitoreara.

Sesiones que combinan capacitacin


y accin

en un pentgono la distribucin de objetivos por


cada una de las cuatro perspectivas del BSC en
los cinco ministerios.

Uso de ejemplos pertinentes como


gua para facilitar la labor
Se usaron como elemento de capacitacin

Figura 7: Distribucin de Objetivos en las


perspectivas de los cinco Ministerios
F= Financieras, C= Clientes, PI= Procesos internos,
AyC= Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Van der Leer, 2010.

Estrategia Empresarial
desempeo, como el BCS, lo que presenta una
ventaja sobre la prctica de establecer objetivos
sin relacin entre s.
En las experiencias de estas entidades de
funciones comunes en cinco pases, se detect
que existan nicamente algunos indicadores
de proceso y solo en un pas haba un indicador
de la perspectiva financiera, el cual consista en
medir el cumplimiento del presupuesto.

Figura 8: Ejemplo de caractersticas que se miden en la


perspectiva de procesos internos.
Fuente: Van der Leer, 2010.

Los indicadores de los procesos son:


oportunidad, eficacia, eficiencia, calidad y
cantidad; en estos ministerios se not una
tendencia a medir cantidad y eficacia. La calidad
y la eficiencia fueron las caractersticas que
menos se escogieron para medir procesos.
En la figura 8 se muestran las caractersticas
que miden los indicadores de la perspectiva de
procesos internos en el trabajo realizado en estos
ministerios con funciones similares.
En ninguno de los cinco ministerios en
cuestin existan previamente objetivos con
indicadores de Grupos de inters, ni tampoco
de capital humano, capital organizacional o
capital informtico, que son los intangibles que
producen un buen servicio a los ciudadanos y
cumplimiento de la ley. Con frecuencia se oye
decir en el sector pblico que la gente es lo ms
importante y valioso, pero en estas experiencias
se nota que no se mide ni monitorea en el plan
estratgico.

Figura 9: Distribucin de objetivos de la perspectiva


Aprendizaje y crecimiento por pas.
Fuente: Van der Leer, 2010.

ejemplos de objetivos e indicadores de ministerios

medibles, lo que impide determinar una

del ramo de Espaa y Mxico obtenidos de

relacin causa-efecto entre las acciones y los

fuentes secundarias para las sesiones de trabajo

objetivos que se quieren lograr con estas. En

de los primeros pases, y luego se incorporaron

uno de ellos, para actualizar el plan estratgico,

ejemplos de los pases que estaban ms avanzados

solo se enumeraban las acciones no realizadas.

en este proceso. Esto prob ser de gran utilidad

Por ello, es de vital importancia ensear a los

prctica para lograr eficiencia y pertinencia al

participantes a determinar los objetivos, o sea, lo

decidir objetivos y sus indicadores.

que se quiere lograr, antes de decidir la acciones

Decidir los objetivos antes de


determinar acciones para lograrlos
En

algunas

planeaciones

estratgicas

para lograrlos.

Objetivos en las cuatro perspectivas


del Balanced Scorecard

anteriores de los ministerios analizados, se

Ayuda en sobremanera establecer una

pasaba de un anlisis FODA directamente a

relacin de crculo virtuoso entre objetivos

las acciones, y no se establecieron objetivos

de perspectivas que tienen las estructuras de

En la figura 9, se muestra el nmero de


objetivos e indicadores respectivos para la
perspectiva de Aprendizaje y crecimiento,
en cada uno de los cinco ministerios del
mismo ramo, que es la base de la estructura de
desempeo de Kaplan y Norton.
El nmero de objetivos no representa mayor
o menor importancia al tema, pero lo importante
es que existen ahora medidas que se pueden
monitorear y motivan acciones correctivas para
su mejoramiento.

Uso de la plantilla adaptada del


Mapa estratgico
Utilizar la plantilla del Mapa estratgico
que propone Kaplan y Norton en su libro (2004)
como gua en estos trabajos ayud mucho. Pues de
este modo se tiene conciencia de la conveniencia
de incluir objetivos de gran importancia
como aquellos relacionados con Aprendizaje
y crecimiento: capital organizacional, capital
humano y capital informtico; as como con
los Grupos de inters y procesos de operacin,
innovacin, regulatorios y sociales, y de

Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial

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Estrategia Empresarial
gestin de ciudadanos, que brillan por su
ausencia en las planeaciones de muchos entes
estatales analizados previamente.

Visin de Secretara
de Estado

La plantilla ejemplo de un Mapa estratgico


en el sector pblico, que se presenta como figura
10, es un resultado de inters, pues puede servir
de gua para profesionales del sector pblico y
consultores de Amrica Latina que se enfrenten
a ese reto.

Cumplir responsablemente el Presupuesto de la Secretara

Propuesta de valor para los Grupos de Inters


Facilitador de
Relaciones laborales
para empleadores

Un Mapa estratgico sirve para condensar


en una pgina el plan estratgico de una entidad
y, adems, para probar la relacin causa-efecto,
de abajo hacia arriba, de objetivos de perspectivas
que forman el crculo virtuoso del BSC.

Proceso de gestin
de clientes
Fomentar dilogo
tripartito
Divulgar normas
oportunamente
Convocar oportunamente a las partes
para mediacin

Validacin de objetivos
Los objetivos decididos en una sesin de
trabajo se validaron en la siguiente y hubo luego
un perodo de varias semanas que les permiti
digerir y comentar lo decidido. Esto permiti
una socializacin adecuada de lo decidido, sin
llegar a un nivel exagerado de validaciones por
muchos grupos separados, que perjudicara la
eficiencia del proceso.

Facilitador de
la paz laboral

Vigilantes del
cumplimiento
de las normas
laborales
Proceso de
innovacin

Incrementar inspecciones preventivas


Realizar inspecciones oportunamente
Incrementar cobertura de empresas a inspeccionar
Mantener la calidad de las inspecciones
Enviar oportunamente las actas de infraccin

Crear Centro de
Llamadas
Realizar alianzas
estratgicas

Tener personal tcnico actualizado en legislacin laboral


Tener personal necesario para realizar tareas encomendadas

Capital de Informacin
Figura 10: Ejemplo de un Mapa estratgico de un ministerio
Fuente: Van der Leer (2010), con base en Kaplan y Norton (2004, p 80).

El determinar metas cuantitativas a lograr


en un periodo de tiempo para cada indicador de
los objetivos, considerando la lnea base, cuando
esta existe, permite justipreciar las acciones
necesarias para lograrlas, as como los recursos
y el presupuesto necesario. Los objetivos sin
indicadores ni metas cuantitativas a lograr en
perodos especficos mutilan la utilidad de un
plan estratgico y hacen imposible analizar
tendencias de los resultados con las que se
puedan realizar inferencias.

La figura 11 es un ejemplo de cmo la

12).

ponderacin afecta el cumplimiento de las metas

Responsables y fechas de realizacin


de cada iniciativa (accin y proyecto)
estratgica

para cada objetivo.

Acciones para cada objetivo

Dueo de cada objetivo


Se determin, con el grupo de trabajo, quin
era el dueo, o sea, el responsable de lograr las
metas de cada objetivo, con lo que se les confiri
responsabilidad a los funcionarios. Esta es una
muy importante mejora respecto a lo que las
instituciones contaban anteriormente.

Los funcionarios decidieron las acciones

Se determinaron, conforme la estructura

y proyectos a realizar para el logro de la meta

funcional y la realidad de la organizacin, las

de cada indicador de objetivo. Se dej claro

personas responsables y las fechas de realizacin

que estas acciones estratgicas estn destinadas

de cada iniciativa (accin y proyecto) estratgica.

a lograr las metas en los objetivos, pero no

Esto es de vital importancia y representa, en la

garantizan la relacin causa-efecto horizontal

prctica, el elemento ms importante para

que se muestra en la siguiente grfica. (Figura

lograr la visin compartida, ya que era una gran

Perspectiva

Objetivo

Indicador

Resultado

Meta

Presupuesto

Cumplimiento de
presupuesto

Millones

10

15

67

Actores del
Mercado Laboral

Satisfaccin

60

80

75

Procesos Internos

Productividad

% aumento

15

60

Aprendizaje y
Conocimiento

Horas de

Horas por

10

80

Ponderacin de objetivos

48

Mediador entre
trabajadores y
empleadores

Proceso de gestin
de clientes

Capital Humano

Metas a lograr en un periodo de


tiempo para cada indicador de objetivo

El grupo que particip en el trabajo en


las instituciones determin, conforme al
momento histrico, la importancia del logro
de cada objetivo mediante la ponderacin de
los resultados a lograr en el primer ao en cada
uno de los indicadores de cada objetivo en cada
perspectiva. Para futuros perodos se revisarn
esas ponderaciones para ajustarlas a las nuevas
realidades.

Satisface
oportunamente
necesidades de
trabajadores

Figura 11: Ejemplo de ponderacin de indicadores


Fuente: Van der Leer, 2010.

TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014

Estrategia Empresarial

ESTRATEGIA

Objetivo
Estratgico

Proyecto

Accin

Accin

Objetivo
Estratgico

Proyecto

Accin

Accin

Accin

Accin
Accin

Figura 12: Relacin entre la estrategia, objetivos estratgicos, proyectos y acciones


Fuente: Van der Leer, 2010.

novedad con relacin a anteriores ejercicios de


planeacin y monitoreo de estas instituciones.

Uso de una aplicacin de software


Utilizar una aplicacin de software prob
ser muy importante para recopilar, ordenar la
informacin, facilitar su alimentacin peridica
y el posterior monitoreo, con lo que se mejoran
las posibilidades de la sostenibilidad el sistema.
La ventaja del uso de un software
especializado de clase mundial, instalado en
un servidor y con acceso va internet, es que,
adems de reducir tiempo del personal, ayuda
a la sostenibilidad y a la seguridad, y evita una
proliferacin de versiones que se fomentan al
utilizar una aplicacin de software en Excel.

El sistema facilita el monitoreo


El sistema implementado en estos
ministerios facilita el monitoreo, la mejora
continua y el cambio hacia una cultura de
medicin del desempeo.

1. Captacin de
informacin y registro
en instrumentos

4. Implementacin de
acciones correctivas o
de retroalimentacin

La figura 13 muestra el proceso secuencial a


seguir para el monitoreo de indicadores, desde su
captacin y registro, comparacin de resultados
reales versus esperados, toma de decisiones sobre
acciones correctivas o de retroalimentacin, e
implementacin de dichas acciones, hasta la
nueva captacin de informacin de un nuevo
perodo.
Conviene hacer notar que la relacin entre
acciones y resultado no est garantizada en
ningn sistema, por lo que, entonces, el arte
gerencial, ya sea en el sector pblico o privado,
deber poder inferir, de la informacin que
pueda obtener si las acciones no fueron efectivas,
si faltan acciones complementarias, o si se debe
esperar un tiempo para que estas acciones surjan
efecto.

Se puede mejorar y hacer ms sencilla la


planeacin estratgica y operativa, as como
el monitoreo de
resultados
de
entidades estatales
2. Comparacin del
mediante
la
nivel de desempeo
actual con el esperado
metodologa
del
Balanced Scorecard
de
Kaplan
y
Norton.

Figura 13: Secuencia del monitoreo.


Fuente: Van der Leer, 2010.

El uso de metodologa que enfatiza la


propuesta de valor a los grupos de inters resulta
en una planeacin menos orientada hacia los
funcionarios de la misma organizacin, o sea
ms exgena hacia los grupos de inters.
Se invita a los lectores de este artculo
a practicar este tipo anlisis de propuesta
de valor para comprobar que ponerse en el
lugar de los diferentes grupos de inters, e
inclusive incorporarlos al proceso de planeacin
estratgica, es muy beneficioso.
En cuanto a la capacitacin en Balanced
Scorecard, se comprob que funcionarios
de diferentes niveles de escolaridad pueden
aprender en pocos das a participar de manera
adecuada en esta metodologa.
Por otro lado, el uso de perspectivas
balanceadas ayuda que se consideren al capital
humano, organizacional e informtico como de
importancia.
Al usar igual metodologa para cinco
ministerios del mismo ramo, sus funcionarios
pueden comparar resultados y aprender uno del
otro, con lo que se logra un efecto que permite
la sinergia.
En conclusin, la implementacin de esta
metodologa en entidades estatales facilita, por
su simplicidad y transparencia, el monitoreo, la
mejora continua y el cambio hacia una cultura
de medicin del desempeo. Este sistema
de planeacin y monitoreo se puede poner
en operacin en menos de seis meses en una
institucin estatal.

Referencias Bibliogrficas

CONCLUSIONES

3. Decisin sobre las


acciones correctivas o
de retroalimentacin

a utilizar el concepto mediante cinco sesiones


grupales de trabajo de ocho horas en cada pas.

Este
trabajo
muestra que, en
instituciones
de
varios pases de
Amrica
Latina,
los
funcionarios
pueden aprender

Balv, A. (2002). Cuadro de Mando:


organizando

informacin

para

crear

valor.

Barcelona: Gestin 2000.


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Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial

49

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