UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ADMINISTRACIN Y SISTEMAS

CTEDRA

: EMPRESARIADO.

CATEDRTICO

: Lic. Adm. LPEZ COZ RICHARD.

TEMA

: PORQUE FRACASAN LOS NEGOCIOS FAMILIARES?

PRESENTADO POR
SEMESTRE

: CASAS ORIHUELA JOSE ANTONIO

: X.

HUANCAYO PER 2016

Por qu fracasan los negocios familiares?

En el Per, como en el resto del mundo, existen empresas familiares que por lo general se
encuentran como pequeas, medianas y grandes empresas, incluso hasta trasnacionales que han
logrado traspasar las fronteras y han conseguido el xito y el reconocimiento en el sector y en el mundo
entero como ejemplos de superacin y organizacin empresarial. Sin embargo, solo el 25% llega a una
transicin exitosa de la primera a la segunda generacin, y menos del 5% llega a la tercera generacin.
Esto demuestra lo crtico e importante de los esquemas de sucesin en este tipo de organizacin.

En Amrica Latina, el 90% de las empresas son de propiedad familiar. En Europa, stas lideran
los segmentos de las pequeas y medianas empresas. En Asia, mantienen posiciones dominantes en
economas desarrolladas y en Estados Unidos significan la mitad del PNB y el 70% del empleo total.

Pero por qu fracasan las empresas familiares?; en muchos casos, se debe a que existen
divergencias sobre la sucesin, lucha de poder entre los parientes (sobre todo en los hijos), hay hostilidad
entre los familiares que estn fuera del negocio, desentendimiento de los parientes en la direccin de los
negocios o falta de visin del mismo. A su vez, presentan dificultades para afrontar los cambios, falta de
profesionalismo e inadecuado anlisis de riesgos.

En ese sentido, para que estas organizaciones eviten el fracaso y sigan operando, tienen que
profesionalizar la empresa, es decir, deben optar por trascender a sus fundadores y tratar de
consolidarse en el tiempo. Asimismo, deben iniciar un proceso en el cual se decide a no depender de las
personas sino de polticas, sistemas, procedimientos y valores.

Y cmo las empresas pueden iniciar esta profesionalizacin? Mediante el desarrollo de una
cultura que representa los valores de la familia puestos en prctica, ya que son la base para el desarrollo
de la empresa. Se debe separar la dimensin familiar, de la gestin de la empresa y de la propiedad, y
dar a cada una de ellas un trato diferenciado y adecuado. Asimismo, crear sistemas y acuerdos de
manera que los miembros puedan reinvertir, recuperar o vender su inversin, definir las reglas para la
sucesin y lneas de carrera para cada integrante de la familia, as como las polticas de ascensos y
recompensas.

Otras razones el por qu fracasa la empresa familiar:

Todos hemos visto estadsticas de las que se desprenden que muy pocas empresas familiares llegan a la
tercera generacin, se habla de un 10%. La pregunta es por qu tan pocas?
Las causas del fracaso de las empresas familiares, se pueden clasificar en las siguientes:

el 10% de los fracasos se deben a la falta de habilidad del sucesor

el 20% a razones de negocio
otro 10% de los fracasos se debe a la falta de capital
el 60% restante fracasa por razones estrictamente familiares

Parece, pues, que el antdoto para el fracaso de los negocios familiares es la profesionalizacin: tratar a
los familiares como profesionales en todos los sentidos (remuneracin, nivel de exigencia, formacin,
etc.) no es una recomendacin para el mejor funcionamiento de la empresa, sino una cuestin de
supervivencia.

EN EL PER

En el Per, el 93% de estas empresas familiares est empezando a contar con herramientas que
permiten optimizar la gestin de la empresa (presupuestos, manuales de procesos, mecanismos de
control, etc), el 60% cuenta con un plan estratgico y de negocios que se actualiza cada vez que es
necesario, dependiendo de la evolucin de la empresa. Sin embargo, el 64% no cuenta con un protocolo
familiar.

Es importante que haya un protocolo familiar para conseguir la sostenibilidad del negocio. Esto se
construye mediante un proceso negociado, con el apoyo de algn moderador o consejero (no familiar).
Este protocolo nos permitir definir polticas de decisin y gobierno, polticas de rentas y desinversiones,
polticas de empresas sociales y familiares, planes de negocios diferentes entre la familia y la empresa
alineados a sus intereses diferentes pero con conectividad y transparencia.
Debemos destacar que entre las principales fortalezas de las empresas familiares destacan: los
intereses comunes de los miembros, autoridad reconocida e incuestionable, confianza mutua entre
propietarios y gestores, comunicacin abierta e informal, dedicacin e involucramiento personal,
flexibilidad en los procesos y decisiones, mayor disposicin a la inversin, sacrificio personal, espritu
emprendedor, altos niveles de exigencia y ambiente interno menos competitivo.
Sin embargo, estas mismas empresas muestran las siguientes debilidades: intereses en conflicto,
recelo por una posible venta de la empresa a nuevos propietarios, indisciplina gerencial y prdida de
enfoque, refugio de profesionales no competentes, disputa de poderes, resistencia a los cambios,
intervencin de la familia en los negocios, traslado de los problemas de la familia a la organizacin y no
realizar un adecuado anlisis de los riesgos en la toma de decisiones.
Finalmente, las empresas familiares deben establecer prcticas de un buen gobierno corporativo,
pero adems deben determinar un plan de sucesin efectivo que haga sostenible el negocio. La mayora
de estas empresas no cuentan con dicho plan, lo cual demuestra lo crtico e importante de los esquemas
de sucesin en este tipo de organizaciones.
Estos son tiempos de desaceleracin econmica en el Per, pocos lo dudan. Y mientras el
gobierno se afana por ejecutar planes de emergencia que recuperen la economa a punta de inversin
pblica y privada, es bueno recordar que incluso en peores circunstancias han habido peruanos que, a
punta de esfuerzo y fieles a sus emprendimientos, han sacado adelante sus empresas y, con ellas, al
pas que la mayora de las veces les dio pocas oportunidades.

Peruanos que se hicieron solos y cuyas vidas pueden servir de inspiracin a quienes ahora
pretenden levantar sus propios negocios.

LISTA DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL PER SOBRESALIENTES.

La lista es corta y usted puede aadir sus propuestas. Por qu no, su propio nombre.
ALBERTO BENAVIDES DE LA QUINTANA
Pese a que cont innumerables veces cada detalle acerca de cmo acumul su fortuna valuada
por Forbes en US$2 mil millones- Alberto Benavides de la Quintana sola decir que la minera, el motor
que lo hizo rico, era una cuestin de suerte.

Por eso bautiz a su empresa como Buenaventura, una palabra muy usada por las gitanas que
lean las manos en la plaza San Martn.

Pero si algn peruano quisiera disgregar la biografa de este gelogo, encontrar que la suerte se
hace, o mejor dicho, la hace uno mismo: Benavides, hijo de un abogado de clase media, estudi
ingeniera de minas en la UNI y luego una maestra en la Universidad de Harvard (EEUU), gracias a una
beca que obtuvo con sus propios mritos.

Con semejante currculum, su primer trabajo fue de lampero en la mina Franklin de Nueva Jersey
(EEUU). Comenz desde el socavn y cuando ya pareca asentado con un buen puesto en la mina de
Cerro de Pasco, se jug todo lo que tena a los 31 aos para comprar la mina Julcani de Huancavelica,
una que el resto de sus colegas crea pobre. Con ella despeg.
ISAAC LINDLEY
Era el ms chico entre los cinco hombres de una familia de ocho hermanos y no estaba destinado
a convertirse en la cabeza de Inca Kola.

Isaac Lindley, a quien con el tiempo todos en su empresa llamaron mster, lleg a liderar a la nica
gaseosa que super a Coca Cola en el mundo tras una serie de eventos desafortunados.

Lo hizo porque fallecieron sus cuatro hermanos mayores y su primera misin fue salvar al
pequeo emprendimiento familiar de la quiebra. Entonces, entre los aos 40 y 50, Inca Kola era una

gaseosa hecha en base a hierbaluisa que los Lindley haban creado tras varios intentos fallidos para dar
con la bebida de sabor nacional.

La historia de Inca Kola comenz en aquella poca pero, para ser precisos, la primera vez que un
Lindley fabric una gaseosa en el Per ocurri en 1880, cuando el padre de Isaac, Jos Lindley, arrib a
Lima en busca de un futuro mejor que el que proyectaba en su Londres natal.

Detrs del xito de Inca Kola no solo est el sabor, sirve aclararlo. El despegue que consigui
Isaac tuvo que ver con una serie de convenios va franquicias para que la gaseosa pudiera venderse a
escala nacional, adems de numerosas innovaciones tecnolgicas en aos en que ello no importaba gran
cosa al empresariado peruano.
ERASMO WONG
Es muy probable que en 1942, cuando Erasmo Wong abri su pequea bodega en Miraflores,
nadie se imaginaba que con ella nacera la cadena de supermercados ms grande del pas.

Es muy probable que ni siquiera l lo imaginara. Cul es la frmula para pasar de una bodega a
una compaa que vale ms de US$500 millones? Las crnicas que repasan la historia de Erasmo
destacan una costumbre que comercialmente result ser exitosa: innovar, ir contra la corriente, contra lo
que la mayora crey que era la estrategia correcta para crecer.

As, cuando todos se concentraron en los reducir los costos, Wong se concentr en el cliente y
personaliz la atencin cuando la tendencia apuntaba al autoservicio.

Y cuando la recomendacin fue reducir el tamao de las tiendas, l las ampli. Su xito tuvo la
suficiente resonancia internacional como para que el grupo chileno Cencosud comprara la compaa,
pero esa ya es otra historia.

MXIMO SAN ROMN

En un pas en el que tener origen andino y ser pobre se convierte en una combinacin fatal que
complota contra salir adelante, Mximo San Romn cusqueo de Quispicanchis- opt por el nico
camino que le quedaba libre para surgir: estudiar. Primero, ingeniera mecnica en la UNI.

Y despus una serie de pasantas y especializaciones en Norteamrica, Europa y Asia. Uno tras
otro, todos fueron pasos cuesta arriba. Cuando era un estudiante de ingeniera tuvo que doblar fierros en
la puerta de un taller de mecnica en Pionate, barrio bravo frente a su universidad.

Poco despus fabric su primera mquina, el molino picador, y desde entonces otras para la
industria metal mecnica, agroindustrial, minera y para la panificacin.

A los 34 aos, en plena carrera ascendente en el sector privado, decidi arriesgarse y fundar
Nova, su fbrica insignia que hoy exporta equipos de panificacin a Sudamrica y Norteamrica, y que
emplea a cerca de 400 personas.

Ingres a la poltica y fue vicepresidente de Alberto Fujimori hasta 1992, ao del famoso
autogolpe, cuando se retir. Su discurso suele tener un fuerte contenido social: Tenemos que cambiar
nosotros al pas no esperar que el gobierno lo haga.
JULIO IKEDA
El patriarca de los Ikeda no naci en el Per, pero s demostr durante toda su vida que quera a
este pas mucho ms que el promedio.

Julio Ikeda (padre) lleg desde Japn a los 15 aos, en 1927, y como la mayora de los nipones
que arribaron al Callao en aquella poca, su primer trabajo fue de agricultor en el Norte chico.

Comenzaba a tener relativo xito como pequeo empresario cuando en 1944, producto de la II
Guerra Mundial, el gobierno peruano lo deport a Estados Unidos, junto a buena parte de la colonia
japonesa en nuestro pas.

Pese a esa experiencia, decidi volver y fundar aqu San Fernando, el que hoy es el grupo ms
importante de la industria de alimentos a escala nacional.

Pas de vender menos de 50 patos por mes a inicios de la dcada del 50 a ms de un milln
cuando comenzaba el 2000. Hoy el grupo San Fernando est a cargo de su hijo e inicia un ambicioso
plan para consolidarse en la industria alimentaria del pas.
Fuente el comercio.

Descripcion en el Per.

LA EMPRESA FAMILIAR EN PER

En el Per, el 74% de las empresas son familiares.
67% de las mismas gestionadas y controladas por la primera generacin.

LA EMPRESA FAMILIAR EN EL PER.

21.12 % pasan a la segunda generacin.
4.5% gestionadas por la tercera generacin.
QU ES LA EMPRESA FAMILIAR
Organizacin econmica que participa en el mercado, produciendo y manufacturando productos,
vendiendo servicios y que tiene una caracterstica particular, las acciones, participaciones o titularidad
pertenecen a una o varias familias y en muchos casos los ejecutivos y/o trabajadores son miembros
igualmente de una o ms familias.