FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINSTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

NOMBRE:

YALMER URIAS GARCIA PEA

CURSO:

CONTABILIDAD GERENCIAL

DOCENTE:

C.P.C. SANTIGO CALLE GONZA

CICLO:

X CICLO

SEMESTRE:

II - 2016

PIURA

INTRODUCCIN

Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge

como rama de la contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia
de la aparicin de organizaciones cada vez ms complejas.
A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas, entre
las cuales la Du Pont Powder Company es el ms importante a citar. Los
directivos dela Du Pont crearon la frmula de retorno sobre la i nversin, la
cual daba una medida global del xito comercial de cada unidad operativa
de la empresa. La utilidad de esta nueva medida fue principalmente para los
altos directivos de la empresa dado que deban dirigir una organizacin que
estaba constituida por un nmero bastante grande de unidades operativas.
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se
presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la
centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimien tos en los
procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los
sistemas o lneas de montajes delos artculos entre otros se pueden derivar
de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de
las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
El uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad
gerencial para el desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la
calidad de sus procesos todo esto mediante la toma de decisiones
gerenciales; algunos de ellos son los siguientes como la: Ley general de
sociedades, Legislacin tributaria, Legislacin laboral, La gestin del
conocimiento, El benchmarking, El Empowerment, El Coaching, La
innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A., La calidad
total, La planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa), El
merchandising, etc.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o
administrativas no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas
que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante
algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos,
econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y
esencia de la empresa.
A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la
administracin para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus
procesos.

EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o
cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de
sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach
en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es
liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y
emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas
redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos.
Como vemos el Coaching como herramienta administrati va tiene gran
influencia en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis
y actuar sobre las persona tiene gran trascendencia en el mundo
empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha venido
aplicando ya que trae consigo beneficios como.

Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

Produce ms ideas creativas

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms

rpido

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de
control.

Consta de 4 perspectivas:

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente yobligatori

amente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se
debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva
y saber gestionarla segn el ciclo econmico.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos
y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la
produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que
competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos e n los que la organizacin
debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores para muchas
empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin
financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es
una delas cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros
empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos
nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo Las cuatro
perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto
y largo plazo.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su
filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia
en cada una delos elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras .

.REINGENERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin,
empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un
cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos,
para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se ha n identificado los

siguientes roles:

1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera
4. Comit directivo

DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a

verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
nmero de trabajadores)

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional

durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar

a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal

o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son
los requerimientos del nuevo personal?

BENCHMARKING
Definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la
competencia si no cualquier otra empresa que le pueda proporcionar
informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
econmica o no.

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.

Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso

continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a
corto y largo plazo.

Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de

vanguardia.

En general un modelo de benchmarking debe tener presente cinco

principales fases:

1. Definicin de objetivos
2. Diagnostico interno
3. Comparacin
4. Definicin de actividades
5. Implementacin

OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura
flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas
del mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir
al mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la
organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a
la creacin de valor al cliente.
Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

Reduce costos

Optimiza la operacin de la empresa

Permite atacar con prontitud mercados nuevos

Evita la dispersin del recurso

Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas

reglas, las ms relevantes son:

Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas

como la tesorera, la administracin de calidad, el control de
proveedores, el servicio al cliente, etc.

Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio

(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen
mediante la externalizacin.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un

proveedor de Outsourcing, hay que evaluar su experiencia en
procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad
tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin propuesta y
niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la

implantacin de un proceso de Outsourcing. Para ello, debe prestarse
especial atencin a la definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as
como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen
servicio.

Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos

contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa
no debemos darla en Outsourcing.

De esta forma la empresa se beneficia de:

Un equipo de profesionales
telemticas e informticas.

Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el

mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones.

Servicio rpido y especializado.

Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recurs os humanos

destinados a nuevas tecnologas.

Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias

de competencia, en su rea.

especialistas

en

infraestructuras

 SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora

continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los
productos o servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin
total del cliente en funcin de procesos productivos y organizacionales casi
perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha
logrado reducir los defectos a 3.4por cada milln de productos u
operaciones) el 6 Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero
a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas deservicio.
La metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios,
productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona
herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la
empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera -UABC, el
proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo
aplican, se elabora en base a una serie de pasos:

1 Definir el producto y servicio.

2 Identificar los requisitos de los clientes.
3 Comparar los requisitos con los productos.
4 Describir el proceso.
5 Implementar el proceso.
6 Medir la calidad y producto.

Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la

puesta en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre
en la mejora de Proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con
el uso de dos Metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejo re,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan
por debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos
o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado
si un proceso actual requiere ms que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras
y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados
en los aspectos del proceso 6 Sigma.

CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan

flexibles que se adaptan a las herramientas administrativas
anteriormente descritas segn sus necesidades, y cambian
rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de
herramientas, como ser el coaching gerencial+ un Cuadro de Mando
Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor
tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta para
hacer uso y abuso cuando sea necesario.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que
conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de
ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de
motivar la mejora en el desempeo organizacional.

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se

dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje
aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el
proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor
a la compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa.

La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las

empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para
disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina
anterior e iniciar con una en blanco.

BIBLIOGRAFA

(http://www.articuloz.com/coaching -empresarial-articulos/coachinggerencial-962462.html)
(http://www.mercadeo.com)

(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

Spendolini, Michael. Benchmarking. 1992

http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm (22/08/2010)
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Ibid.W eb admusach.tripod. Benchmarking
Ramrez Padilla, David. Contabilidad administrativa Decimotercera
edicin.McGraw-Hill, 1995. P: 6, 7
http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/que-es-eloutsourcing.html (22/08/2010)
Lpez, Gustavo. METODOLOGA SIX-SIGMA: CALIDAD INDUSTRIA
Lhttp://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/6sig
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