Universidad del Caribe

TEMA
GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTO Y PRCTICA

MATERIA
PRESUPUESTO EMPRESARIAL I

SUSTENTANTE
SOL ANGEL PAREDES VILLAR
2013-2501

MAESTRO
FELIX SANTANA GARCIA

SANTO DOMINGO
30-ABRIL 2016

PRESUPUESTO EMPRESARIAL

Universidad del Caribe

TEMA
PRESUPUESTO EMPRESARI

MATERIA
PRESUPUESTO EMPRESARIAL

SUSTENTANTE
SOL ANGEL PAREDES VILLAR
2013-2501

MAESTRO
FELIX SANTANA GARCIA

SANTO DOMINGO
30-ABRIL 2016

INDICE
INTRODUCION
CAPITULO I - CONCEPTO Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION
FINANCIERA.
1.1 - ORIGENES DE LOS PRESUPUESTOS
1.2 - CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
1.3 - LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTAS DE GESTION
1.4 - IMPORTACIA DE LOS PRESUPUESTOS
1.5 - VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
1.6 - RELACION DE DE LOS PRESUPUESTOS CON LA MATERIA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
1.7 - TECNICAS PARA LA ELABORACION DE LOS PRESUPUESTOS
1.8 - ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTAL
CAPITULO II - BREVE RESENA DE LA EMPRESA MUNN
2.1 - ORIGENES DE LA EMPRESA MUNN
2.2 - MISION DE LA EMPRESA MUNN
2.3 - VISION
2.4 - VALORES
2.5 - OBJETIVOS
2.6 - METAS
2.7 - ESTRATEGIA

CAPITULO III - PRESENTACION DEL SICLO PRESUPUESTAL DE LA

EMPRESA MODELO
3.0 - PRESUPUESTOS OPERACIONALES O ECONOMICOS
3.1.1. PRESUPUESTO DE VENTAS
3.1.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCION
3.2.- PRESUPUESTOS ADICIONALES
a.- CONSUMO Y COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS
b.- COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
c.- GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
d.- NIVELES DE INVENTARIO
3.3.- PRESUPUESTO DE COSTO DE MERCANCIA VENDIDA
3.4.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS ADMINISTRATIVOS
3.5.- ESTADO DE GANANCIAS O PERDIDAS PROFORMA O
PROYECTADO
IV.- PRESUPUESTO FINANCIERO:
4.1. PRESUPUESTO DE TESORERIA O CASH FLOW
4.2. ESTADO DE SITUACION O BALANCE GENERAL PROFORMA
4.3. PRESENTACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN: UNIDADES
PRODUCTIVAS O VENDIDAS, MONETARIAMENTE Y GRAFICAMENTE
CONCLUSION
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO

INTRODUCION
Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones
bsicas que se han enunciado desde Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol,
Elton Mayo, Max Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de
estudiosos del rea de la administracin. Al estructurar dichas funciones en la
aplicacin de una administracin cada da ms dinmica y moderna, se
desarrollaron una serie de labores que culminaron con lo que se ha dado en llamar
enfoque presupuestal, el cual no es otra cosa que una integracin de la
Planeacin, el Control y la armona generada por la Coordinacin dentro del
proceso administrativo. En la bsqueda de estabilizar las actividades de las
empresas pblicas y privadas se han venido desarrollando desde finales del siglo
XIX, normas y principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar
mejores logros. Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada
en conseguir un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en
claro estos objetivos y metas se desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y
unos fundamentos que integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se
conoce como Presupuestos. Hay quienes desdean esta herramienta utilizada en
el manejo de la administracin empresarial argumentando que depende del
pronstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero
la mayora de los administradores modernos consideran los presupuestos como
una de las principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus
negocios. El inters creciente en sistemas de presupuestacin modernos se
explica en parte por los cambios constantes que se dan en las situaciones
polticas y econmicas nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir
el riesgo generado en lo anterior, es utilizar programas de planeacin y control de
utilidades (presupuestos) formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien
establecido proporciona a las administraciones programas eficientes basados en
los estudios de toda la organizacin.

CAPITULO

I - CONCEPTO Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

FINANCIERA.
1.1.- ORIGENES DE LOS PRESUPUESTOS
Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar,
los egipcios, antes de Cristo, hacan estimaciones para pronosticar los resultados
de sus cosechas de trigo con el objeto de prevenir los aos de escasez; los
romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados para
exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII cuando el
presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al
someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento,
sus planes de Gastos para el periodo fiscal del ao siguiente, incluyendo un
resumen de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y
recomendaciones para su aplicacin. Desde entonces a la fecha ha evolucionado
de la siguiente manera:
1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto
para la base gubernamental.
1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno. Despus
de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la conveniencia del
control de los gastos por medio del Presupuesto.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya
que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos
debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin,
propias de la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto
Nacional y establecindose como nuevo instrumento de la Administracin Oficial.
Se inicia un buen mtodo de planeacin empresarial que con el tiempo se integra

al Control Presupuestal, el cual se export en esta poca a Europa, bsicamente a

Francia y Alemania.
1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del
Control Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco pases en donde
se estructuran sus principios, para tener as un rango internacional.
1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano como la General Motors
Co., y despus la Ford Motors Co., establecieron la Tcnica Presupuestal.
1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el Presupuesto por
Programas y Actividades.
La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de
Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y
finalidad.
1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por
Programas y Presupuestos.
1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base
Cero, el original, siendo un fracaso.
1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema
de planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del
Presupuesto.
1970, en esta misma nacin la Texas lnstruments por medio de Peter A. Pyhrr
hace otra versin del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de
Paquetes de Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.

1.2.- CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El
orden de prioridades que se les d depende de las necesidades de cada usuario.
I. Por el tipo de empresa. A. Pblicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados,
Empresas Descentralizadas, etc. para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias. B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como
instrumento de su Administracin. C. Dentro de esta clasificacin tambin
debemos incluir los presupuestos del Tercer sector, que est integrado por
asociaciones u organizaciones sin nimo de lucro. Estas entidades en las ltimas
dcadas han crecido de tal manera que ha sido necesario reestructurarlas de
acuerdo con los principios de las ciencias econmicas, administrativas, contables,
financieras y fiscales, para cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde
con las necesidades y requerimientos de la sociedad. II. Por su contenido. A.
Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares de un presupuesto de la entidad. B. Auxiliares. Son los que muestran
en forma analtica, las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos
que integran la organizacin de la Compaa. III. Por su forma. A. Flexibles. Estos
consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta
elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas o necesarias. B.
Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han
formulado, obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones,
tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido. IV. Por su duracin. A.
Cortos. Los que abarcan un ao o menos. B. Largos. Los que se formulan para
ms de un ao. V. Por la tcnica de valuacin. A. Estimados. Son los que se
formulan sobre bases empricas; sus cifras por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan una probabilidad ms o menos razonable de
que suceda lo que se ha planeado. B. Estndar. Son aquellos que por ser hechos
sobre bases cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades

de error, por lo que sus cifras representan los resultados que se deben obtener. VI.
Por su reflejo en los estados financieros. A. De Posicin financiera. Muestra la
posicin esttica que tendra la Empresa en el futuro, en caso de que se
cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como
Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada. B. De resultados. Muestran
las posibles utilidades o prdidas a obtener en un periodo futuro. C. De costos. Se
preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronsticos de
ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar
por Costo Total o cualquiera de sus partes. VII. Por las finalidades que pretende.
A. De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansin;
para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de
efectuarse en el periodo presupuestal. B. De aplicacin. Normalmente se elaboran
para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin
de los recursos con que se cuenta, o habr de contar la Empresa, segn lo
proyectado. C. De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las
operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas
filiales. D. Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas o niveles de responsabilidad, en
que se divide una organizacin. E. Por programas. Este tipo de presupuestos es
preparado normalmente, por dependencias gubernamentales, descentralizadas,
patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los
objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas
que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias
habidas. Es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las
exigencias de actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los costos
en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza, especialmente
en la Iniciativa Privada. VIII. De Trabajo. Es el presupuesto comn, utilizado por

cualquier entidad. Su desarrollo ocurre normalmente en las etapas de previsin,

planeacin y formulacin y contempla: A. Presupuestos parciales. Se elaboran en
forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento.
Con base en ellos, se desarrollan los: B. Presupuestos previos, que son los que
constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la
Aprobacin, es decir, un estudio que generalmente da lugar a ajustes, de quienes
afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en l: C. Presupuesto
definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el
periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos,
dar lugar a la elaboracin de: D. Presupuestos maestros o tipo, con los que se
ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya que slo se hacen o se ajustan los que
tengan variacin substancial, pero deben ser revisados continuamente. En
resumen, tambin podramos decir que los presupuestos se dividen en operativos,
financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones de activo fijo,
denominados tambin de capital. Adems como mencionamos, pueden ser
variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos y existe una subdivisin ms,
el llamado: presupuesto base cero. Por su parte, el presupuesto integral o
maestro, rene los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de
todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un periodo
contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o proyectados.
Por ltimo, podemos decir que el concepto de contabilidad por reas y niveles de
responsabilidad (una clasificacin ms) es un factor importante del proceso
presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen
cules son sus responsabilidades y a quienes deben reportar. Un gerente que
planee un segmento especfico ser responsable de los resultados que se
obtengan, bien sea dentro de una organizacin estructurada sobre reas bsicas o
bien por niveles o centros de responsabilidad.

1.3.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTAS DE GESTION

El

Presupuesto

se

encuentra

en

todas las

etapas del

Proceso

Administrativo: I. De Previsin. (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente,

todo lo conveniente para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto. II. De
Planeacin. (Qu y cmo se va a hacer?). Planificacin unificada y sistematizada
de las posibles acciones, en concordancia con los posibles objetivos, basndose
en la informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la
estimacin. III. De Organizacin. (Quin lo har?). Que exista una adecuada,
precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, por medio del
establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales
existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones
establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento para
modificar la estructura del negocio si se requiere. IV. De Coordinacin o
Integracin. (Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general).
Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para
que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboracin del presupuesto
de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera
que se va creando una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y
funcionando as todas las actividades de la Institucin. V. De Direccin. (Guiar
para que se haga). Ayuda en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de
conjunto, as como a conducir y guiar a los subordinados. VI. De Control. (Ver que
se realice). Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados
habidos, dando lugar a diferencias analizables y

estudiables, para hacer

superaciones y correcciones antes de haber consecuencias. El control

presupuestario es la manera de mantener el plan de operaciones dentro de los
lmites preestablecidos. Al comparar resultados reales con los presupuestados,
determina variaciones y suministra a la administracin elementos de juicio para la
aplicacin de acciones correctivas.

1.4.- IMPORTACIA DE LOS PRESUPUESTOS

Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades
que reflejan el comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones
en los ndices de inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a la
entidad mantenerse en el mercado competitivo, puesto que disminuye la
incertidumbre en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor exactitud en
los resultados finales del negocio.
As mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos,
contables y financieros. La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos
constituye hoy en da una de las claves del xito de una empresa. Desde una
perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos
debidamente coordinado, la administracin tendr solo una idea muy vaga
respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la
importancia radica precisamente en contar con un sistema presupuestal como un
instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los recursos. Los
presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin
de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las
operaciones como un todo. Al realizar comparaciones entre los resultados
operativos reales con los resultados proyectados se pueden determinar los
motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas.

1.5.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

VENTAJAS.
Quienes utilizan el presupuesto como herramienta de direccin de sus
empresas, obtienen mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura
de la administrarlas sin haber pronosticado el futuro, sus ventajas son:
Permite determinar si los recursos estarn disponibles para ejecutar las
actividades y se procura la consecucin de los mismos.
Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores beneficios a la
entidad.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir
(financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas, etc.), las cuales
pueden ser replanteadas si despus de evaluarlas no son las adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,
Ayuda a optimizar recursos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer
consecuencias negativas.
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado contra lo
presupuestado, mediante anlisis, revisin, e interpretacin, para la formacin de
un juicio, as como proceder a lo conducente, lo que servir en las decisiones
futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo ptimo.

DESVENTAJAS
-Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes
los determinaron.
-Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para
que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante".
-Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se
tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia
y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las
necesidades del mismo.

LIMITACIONES.
Estar basado en estimaciones o pronsticos, que son susceptibles de errores, y a
imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuacin de la
competencia, prdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.
La precisin de sus datos depende del juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la administracin, un plan presupuestario se disea
para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio del control presupuestal, se
puede confiar demasiado en l, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y
actualizarlo.
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto los resultados
pueden no ser inmediatos.

1.6.- RELACION DE DE LOS PRESUPUESTOS CON LA MATERIA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y
gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe
llevar a cabo para aprovechar (de manera eficiente) los recurso humanos,
tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.
El presupuesto se realiza de acuerdo a los objetivos que se han fijado, tomando
en cuenta tambin los medios planificados para llegar a estos.
El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo
que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una
parte, de un sistema total de administracin.
Todas las etapas del proceso administrativo se utilizan para el presupuesto
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la
organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los
distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
Administracin de riesgo
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

A medida que exista mayor incertidumbre y riesgo, mayor tendr que ser la
planificacin por parte de la gerencia.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control
al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y
en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, adems de:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa
y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de
accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.

Toma de decisiones en funcin del presupuesto

En funcin de la elaboracin y monitoreo del presupuesto, se toman decisiones en
busca del logro de los objetivos de la organizacin.
La base de la elaboracin del presupuesto es lo que se denomina planificacin
estratgica, realizada posterior a un diagnostico estratgico.

1.7.- TECNICAS PARA LA ELABORACION DE LOS PRESUPUESTOS

El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos planear
y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.
PRESUPUESTO DE OPERACIN:
Es el de utilizacin mas frecuente debe ser preparado con base a la
estructura de la organizacin involucrando y responsabilizando a los gerentes o
encargados del rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo se
presupuestan las ventas, compres, costos y gastos hasta llegar a las posibles
utilidades futuras.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la
empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas bajo la primicia de establecer lo que puede funcionar
en la empresa de acuerdo con las siguientes necesidades:

-Capital de trabajo.
-Origen y aplicacin de fondos.
-Flujos de caja y necesidades a corto, mediano y largo plazo.
-Amortizacin total o parcial de los crditos bancarios.
-Nuevas aportaciones de capital.
PRESUPUESTO DE INVERCIONES PERMANENTES:
El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero de
operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de proyectos
de inversin. Esta herramienta constituye parte del presupuesto maestro, ya que
incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya aprobados.
Por otra parte se basa en decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en
adquirir partidas de activo fijo en el periodo.
PRESUPUESTO BASE CERO:
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos partiendo siempre
a partir de cero; es decir, se elabora como si fuese la primera operacin de la
compaa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo.
Dentro del presupuesto base cero se elabora un paquete de decisin formado por
estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Estos
paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente, para as
tomar las decisiones que permitan a la administracin jerarquizar las actividades y
decidir su aprobacin, de acuerdo con los recursos disponibles y con base a los
diferentes niveles de actividad y costo.

PRESUPUESTO MAESTRO:
Este deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente
periodo. Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao fiscal o
en el calendario de la empresa denominndose presupuesto continuo, debido a
que es sometido a un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras deben ser
flexibles.Por lo tanto se considera iniciar por un periodo de tres meses que
involucre los presupuestos de operacin, financiero y en su caso el de capital, los
cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita,
en el corto plazo efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las
metas y objetivos de planeacin que persigue el presupuesto maestro.
Hay diversos tipos y/ o formas de clasificar al presupuesto entre ellos estn los
siguientes:
1. Por el tipo de empresa
a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y estatal,
organismos pblicos etctera.
b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas las cuales deben de estimar,
sus ingresos para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribucin
y la aplicacin de sus ingresos.
2. Por su contenido
a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o reas de una
empresa.
b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o reas de una
organizacin.

3. Por su forma
a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se realizan cambios; se ajustan en
periodos cortos.
b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.
4. Por su duracin
a) Cortos. Para periodos de tres, seis o doce meses.
b) Largos. Para periodos de ms de un ao.
5. Por su valuacin
a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores que pronostican lo que
probablemente pueda suceder.
B) Estndar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados
que se deben obtener.
1.8.- ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTAL
El proceso presupuestario es el conjunto de etapas que cumple cada
presupuesto anual. Estas etapas son:

-. Formulacin
-. Discusin y aprobacin
-. Ejecucin
-. Evaluacin y Control
El proceso presupuestario es un proceso continuo que se entrelaza con un
nuevo proceso presupuestario cada ao; as cuando se est ejecutando el
presupuesto del ao actual se est formulando el presupuesto del ao siguiente.

5.1 Formulacin

Es el momento en que al igual que nosotros en nuestros hogares

planificamos los gastos que vamos a realizar en funcin de nuestras prioridades,
objetivos, metas y sobre todo de nuestros ingresos. A esto se llama programacin
del presupuesto. En las entidades pblicas el proceso es el mismo, con la
diferencia que diferentes entidades se encargan de apoyar el proceso.
As, la Secretara de Planificacin y Programacin de la Presidencia
(SEGEPLAN) es la encargada de definir los grandes lineamientos de las polticas
gubernamentales, y corresponde a cada entidad desarrollar sus planes operativos
anuales, que es la definicin de objetivos a alcanzar y actividades a realizar en el
ao para lograr esos objetivos.

5.2.1

Discusin

aprobacin

del

presupuesto

en

entidades

Descentralizadas, Autnomas y Municipalidades

De acuerdo a lo que indica la Constitucin Poltica de la Repblica, la Ley
Orgnica del Presupuesto y el Cdigo Municipal, para el caso de cada tipo de
entidad, el proceso de discusin y aprobacin, de su presupuesto se realiza en
diferentes instancias; antes de conocerlas, vale aclarar que entendemos por cada
tipo de estas entidades:

Entidades Descentralizadas: son entidades que se encargan de prestar

ciertos servicios especializados o tcnicos, actan con personalidad jurdica y
patrimonio propios segn les asigne la ley pero estn bajo la tutela de un
Organismo del Estado.

Entidades Autnomas: son aquellas que actan independientemente, y en

cumplimiento de las funciones que le atribuyen las leyes, sin subordinacin a
ninguno de los Organismos del Estado. Tienen personalidad jurdica y patrimonio
propio.

Municipalidad: Es el ente encargado del gobierno, administracin y

funcionamiento de los municipios, actan por delegacin de Estado y gozan de
autonoma, es decir no estn subordinadas a ningn Organismo del Estado.
5.2.2 Ejecucin

Cada vez que pagamos la cuota mensual de nuestra casa, la comida, el

transporte y realizamos los gastos necesarios para lograr un objetivo o alcanzar
una meta como cambiar nuestro vehculo o ampliar nuestra casa, nosotros
estamos ejecutando el presupuesto.
La etapa de ejecucin del presupuesto pblico debe entenderse como la
realizacin de avances en el logro de las metas y objetivos de las instituciones, por
medio de la produccin de los bienes y servicios que las entidades brindan a la
poblacin, a travs de la combinacin de insumos (recurso humano, compra de
medicamentos, etc.), los cuales deben ser comprados a los proveedores del
Estado.

5.2.5 Evaluacin
Al igual que nosotros cuando hemos alcanzado un objetivo y reflexionamos
sobre lo fcil o difcil que fue lograr nuestras metas, las entidades pblicas tambin
deben determinar si con la realizacin de las metas propuestas para los
programas y proyectos aprobados, lograron cumplir con el papel que les

corresponde desempear de acuerdo a su razn de ser, si fueron transparentes en

el uso de los recursos, si lograron mejorar la realidad de la poblacin con la
ejecucin de los recursos, determinando las causas y recomendando las medidas
correctivas para mejorar la capacidad de ejecucin en un prximo presupuesto.

Control
Esta etapa se refiere al control de la administracin pblica y la fiscalizacin de los
bienes y recursos del Estado y tiene los siguientes propsitos:

a) Contribuir al fortalecimiento de la capacidad de los funcionarios pblicos

para ejecutar el presupuesto y lograr los objetivos planteados utilizando de la
mejor manera los recursos pblicos.
b) Contribuir a la transparencia del qu hacer de las entidades pblicas.
c) Promover la responsabilidad de los empleados pblicos para que puedan
dar cuenta por el manejo de los bienes y recursos pblicos y por los
resultados obtenidos de su gestin.

CAPITULO II - BREVE RESENA DE LA EMPRESA MUNN

2.1.- ORIGENES DE LA EMPRESA MUNN
Oriundos de Catalua, Espaa los hermanos Jos Mara y Trifon Munne
Trullols junto a su primo Jos Mara Trullols Calvis, luego de algunos aos de
haberse radicado en el pas y operar un negocio familiar, se asocian en 1935 para
fundar a Munne & Co., C por A.

Originalmente, la empresa se form con la finalidad de exportar cacao en

grano e importar mercancas y comestibles.
Rpidamente, incursiono

en otras actividades comerciales, como la

exportacin de caf en grano, maz, cera de abejas y el procesamiento y

distribucin de arroz. En el decenio de los cincuenta, la compaa, introdujo en el
pas la secadora vertical para secar caf y arroz, la cual revoluciono la forma de
preservar estos productos. Ms adelante, instalo

12 secadoras en sus dos

sucursales de Puerto Plata y San francisco de Macors. En 1964, trajo a Repblica

Dominicana el primer molino de goma japons para descascarar el arroz, siendo
actualmente la manera ms comn para descascarar este importante alimento,
imprescindible en la dieta de los dominicanos.
En los setenta el mercado internacional del caf comienza a ser regulado
por el convenio Internacional del Caf. Como producto de esta nueva situacin, el
gobierno dominicano inicia el control de cuotas de la exportacin de ese grano. Al
mismo tiempo, el instituto de Estabilizacin de Precios nacionaliza el mercado del
arroz, controlando el mercado de este producto. Ante esta nueva disyuntiva,
Munne & Co., decide incursionar en la industria del chocolate y en el 1975, con
una moderna planta, inicia la elaboracin de licor de cacao para la exportacin,
utilizando la tecnologa alemana espaola ms moderna disponible al momento.
Un ao despus, en 1976 sale al mercado el Chocolate Munne, producto que
obtuvo una aceptacin inmediata. En 1981, se introduce la Cocoa Munne, usando
la misma metodologa desarrollada por los holandeses para alcalinizar el cacao,
producto que al igual que el anterior logra ser aceptado masivamente por la
poblacin. En la dcada de los noventa Munne

& Co lanza al mercado el

chocolate con leche, de calidad superior, el chocolate con leche

y Man, el

chocolate con leche y arroz Crispado Monchi y el chocolate lquido, Chocol,

Pudin y Fondue.

En la dcada del 2000 incursionan con el chocolate blanco. En la

actualidad, la compaa est dirigida por Don Galo Jos de Jess Munne Taule,
en segunda generacin, descendiente de los pioneros establecidos en 1935. Una
tercera generacin se encuentra entre sus accionistas, quienes junto a nuevos
colaboradores nativos y extranjeros se preparan para mantenerse en el mercado
en esta era de globalizacin, a fin de continuar atendiendo la demanda nacional e
internacional, con productos de consumo de calidad elaborados con equipos de
alta tecnologa.

2.2.- MISION
Seguir trabajando con el agricultor cacatalero dominicano con productos de
consumo masivo, elaborados con alta tecnologa y dedicacin, para obtener una
excelente calidad y un servicio esmerado. El futuro nos presenta los retos de la
globalizacin, en un mundo que se transforma vertiginosamente, debido a los
cambios tecnolgicos y cientficos. Eso tambin nos abre las puertas a nuevas
oportunidades al considerar el mercado de exportacin como un nuevo horizonte
de infinitas proporciones.
2.3.- VISION
Ser el lder en la produccin y venta de Cocoa y chocolate alcanzando una
alta tecnologa y administracin industrial de productos derivados

del cacao,

logrando la exportacin a diversos mercados internacionales. Al mismo tiempo

divulgando nuestra cultura cacaotera al mundo, a nuestros visitantes y
ciudadanos, con la finalidad de afianzar nuestra marca y la buena voluntad del
pblico consumidor.

2.4.- VALORES
Excelencia, Compromiso, Honestidad. Atributos que supo inculcar a sus
sucesores y han caracterizado a Munn desde su fundacin. En Munn & Co., C.
por A, pensamos que los valores son un conjunto de normas, metas y pautas a las
que aplicamos en el desarrollo de nuestro trabajo da a da.

2.5.- OBJETIVOS
-

Clientela debidamente complacida.

Personal adecuado para brindar lo mejor de nosotros.

Colaborar con el mejoramiento de la sociedad, cliente, personal encargado.

Mantener el mejoramiento continuo a travs de innovaciones.

Ofrecer seguridad a las personas que crean en nosotros.

Dedicacin y atencin.

2.6.- METAS
-

Nuevos mercados.

Desarrollo de nuevas tecnologas.

Produccin.

Exportacin.

Nuevos canales de distribucin.

Nuevas tendencias.

Educacin masiva al pblico tratando de crear