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Comportamiento
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Organizativo II
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Profesora: Paula Bonfigli
Integrantes: Suarez Dahyana Fernndez
Yesica
Caes
Tcnico Superior en Recursos Humanos
3 Ao.
12/06/2014

Trabajo practico
Unidad III: Comunicacin y Toma de decisiones.
1. Qu tipo de comunicacin se establece entre el jefe y
la secretaria? Desarrollar.
2. Qu medio de comunicacin o canal utilizan? qu
otros medios de comunicacin aconsejaras para una
comunicacin eficaz?qu le recomendaras al gerente
que hiciera para disminuir cierto ruido que puede
distorsionar su mensaje?
3. Qu barreras para la comunicacin eficaz detecta en
este caso? Desarrollar.
4. Qu tcnicas considera que son necesarias en esta
situacin

para

mejorar

la

comunicacin

en

la

decisiones

(programadas

no

organizacin?
5. Qu

tipo

de

programadas) considera que son fundamentales para

abordar esta problemtica?quines podran tomar
este tipo de decisiones?
6. Teniendo en cuenta el proceso de toma de decisiones,
qe pasos considera que son impredecibles para
mejorar el desempeo y7 la comunicacin entre jede y
su empleada? Describa que tipo de decisin debera
tomar el jefe.

7. Qu factores ambientales y7o comportamentales

podran influir en la decisin del jefe?
8. crees que sera beneficioso para el gerente resolver
en grupo el problema que se origin con su secretaria?
en qu casos considera que es apropiado tomar
decisiones en equipo?
9. Qu tcnicas se podran emplear para favorecer las
decisiones en grupo?

INTRODUCCION
En el mundo actual la buena comunicacin ha disminuido,
las personas han ido perdiendo la capacidad de saber
interactuar con la sociedad, esto se debe a que los
humanos no ponen en prctica ni las normas, ni los medios
para poder conseguir un excelente proceso comunicativo,
sin tomar en cuenta que tan importante es esta cualidad en
nuestras

vidas.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe

a una serie de personas que estn Apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta Seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de
la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones

como

su

trabajo

principal,

porque

Constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,

quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta
cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es
un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre
la accin slo durante unos minutos.

COMUNICACION
1. El tipo de comunicacin que se da entre la secretaria y el
jefe es diagonal porque recorre varios niveles y funciones
de la organizacin. Tambin es ascendente ya que se da
desde el nivel ms bajo (secretaria) al nivel ms alto (jefe),
cuando la secretaria le reporta los temas del da y
descendentes cuando el (jefe-9 le dice a la (secretaria) lo
que debe realizar desde puesto ms alto al ms bajo.
2. Los medios de comunicacin que se utilizan son:
Correos electrnicos
Telfonos mviles
Los medios de comunicacin que aconsejaramos son las
conversaciones frente a frente en este caso se dan pero son
muy escasas, comunicaciones telefnicas o mail para
establecer las tareas que van a realizarse en el da,
reuniones peridicas dependiendo de la necesidad para
establecer pautas de trabajo.
Lo que recomendamos al gerente para disminuir el ruido,
sera que haya ms comunicacin entre el jefe y la
secretaria,

ya

que

los

mismos

se

encuentran

sin

comunicacin o se comunican rpidamente.

Para esto es clave la comunicacin interna, conversar
peridicamente y personalmente y que se realice un

feedback (retroalimentacin) para ver si la secretaria

entendi lo que el jefe pretende.

3. La barreras de comunicacin que se establecen en este

caso pueden ser las barreras creadas por el emisor como:
Problemas semnticos: en donde el comunicador, (jefe),
puede hablar del mismo idioma que el receptor (secretaria),
y aun as no se logra establecer una buena comunicacin
eficaz, es decir, puede suceder que el jefe no se exprese
bien con sus palabras y as la secretaria no pueda ejercer
sus actividades de forma clara y eficaz.
Filtrado: es comn ver que en la comunicacin ascendente
se manipule la informacin para que el receptor la perciba
de forma positiva.
Diferencias de estatus: las diferencias de estatus pueden
ser percibidas como amenazas por las personas que ocupan
los niveles ms bajos en la jerarqua, lo que puede
obstaculizar la comunicacin. Una solucin a esta barrera
seria retirar el nfasis en el estatus y en las diferencias de
poder para alentar una comunicacin ms abierta entre
supervisor y subordinada. (jefe-secretaria).
Presiones del tiempo: esta barrera es importante para la
comunicacin. Ya que no todos los administradores pueden
comunicarse con todos los subordinados, en este caso la

presin del tiempo del jefe obstaculizo la comunicacin con

la secretaria.

Existen tambin barreras creadas por el receptor como:

Escucha selectiva: el receptor solo se percata solo de
cosas que reafirman sus creencias. La secretaria solo
escucha seleccionando la informacin que le interesa.
Juicios

de

experiencias

valor:

Pueden

estar

previas

con

comunicador

el

basados
o

por
con

las
el

significado anticipado del mensaje.

Fuente de credibilidad: es la confianza, seguridad y fe
que el receptor tiene en las palabras y acciones del
comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna
al comunicador afecta a la forma en que considera y
reacciona a las palabras, ideas y acciones del comunicador,
influye las anteriores experiencias con el administrador.
Barreras creadas por el emisor o receptor:
Comportamiento proxemico: La proxemica crea una
barrera

de

comunicacin

importante

cuando

los

comportamientos

del

emisor

receptor

difieren,

un

individuo se siente incmodo con el excesivo acercamiento

de la persona que no escucha ninguna comunicacin
verbal.
4. Para mejorar la comunicacin en una organizacin, los
administradores deben mejorar sus mensajes y buscar
mejorar su propia comprensin. Las siguientes tcnicas
pueden ayudar a cumplir con estas dos importantes tares:

Seguimiento: cuando el superior asume que ha sido

malinterpretado

y,

siempre

que

sea

posible,

intenta

determinar si el significado pretendido fue recibido.

Uso de la retroalimentacin: en la comunicacin frente a
frente, es posible retroalimentacin directa. Sin embargo,
en la comunicacin descendente las imprecisiones ocurren
debido a la falta de retroalimentacin por parte de los
receptores.
Empata:

Puede

comunicacin

reducir

eficaz.

Esto

muchas
incluye

barreras
estar

para

la

orientado

al

receptor en lugar de estar orientado al comunicador, la

empata requiere que los comunicadores se coloquen en los
zapatos del receptor para anticipar la forma en que el
mensaje ser decodificado.
Alentar la confianza mutua: Las presiones del tiempo
implican

que

los

administradores

no

pueden

dar

seguimiento

la

comunicacin

alentar

la

retroalimentacin. Una confianza mutua y seguridad entre

los administradores y sus subordinados puede facilitar la
comunicacin.
Escuchar de forma eficaz: Los administradores deben
buscar ser entendidos y tambin entender. Esto incluye
escuchar con comprensin y la decisin de escuchar.

TOMA DE DECISIONES
5. Para abordar esta problemtica el tipo de decisin correcta
es la no programada, ya que es un problema poco frecuente
y es una problemtica que merece trato especial debido a
que nos estamos refiriendo a una relacin de afinidad entre
jefe-secretaria. Lo ideal sera que la alta administracin se
preocupara sobre todo por las decisiones no programadas,
la llevan a cabo por medio de procesos generales de
solucin de problemas, juicio, intuicin y creatividad.

6. Teniendo en cuenta el proceso de tomas de decisiones, los

paso a considerar importantes para mejorar el desempeo
y7o comunicacin entre jefe y secretaria son:
Establecer metas y objetivos especficos y medicin
de resultados: las metas y objetivos bien establecidos
dictaran que resultados deben lograrse y las medidas que
indican si se han alcanzado. La administracin superior
debe

comunicar

que

est

dispuesta

tolerar

la

experimentacin y el fracaso de los subordinados

Identificacin de problemas: la identificacin precisa de
cul es el problema puede ser obstaculizada por diferentes
factores:
Problemas de percepcin
Definir problemas en trminos de soluciones
Identificar sntomas como problemas

Los problemas son de tres tipos:

De

oportunidad:

Deben

encontrarse;

esperan

ser

descubiertas.
De crisis
De rutina

Se presentan solos y
deben ser atendidos por
los administradores.

Con la mayora de las crisis y problemas de rutina,

demandan atencin inmediata, un administrador puede
emplear mucho tiempo en manejarlos y dejar poco tiempo
para buscar nuevas oportunidades importantes.
Desarrollo de alternativas: antes de tomar una decisin
se deben desarrollar alternativas factibles y considerar las
posibles consecuencias de cada alternativa, se realiza
dentro de restricciones de tiempo y costos; lo que significa
que se establece cuanto tiempo y esfuerzo se puede
dedicar al desarrollo de alternativas.
Evaluacin

de

alternativas:

Al

seleccionar

entre

alternativas el individuo que toma la decisin debe ser

guiado por metas y objetivos previamente establecidos.
Eleccin de una alternativa: Es resolver un problema
para lograr un objetivo predeterminado, una alternativa
rara vez alcanza el objetivo deseado sin tener algn efecto
positivo o negativo en otro objetivo.

Implementar la decisin: una decisin debe ser puesta

en prctica eficazmente para lograr el objetivo para el que
se tom. El trabajo de un administrador no solo consiste en
elegir buenas soluciones, sino tambin en transformarlas en
comportamiento dentro de la organizacin.

Esto se logra mediante la comunicacin eficaz con los

individuos y grupos apropiados.
Control

evaluacin:

La

medicin

peridica

de

resultados, si se detecta desviaciones se deben hacer los

cambios pertinentes, de lo contrario no hay forma de juzgar
el desempeo.
7. Tipos de factores ambientales y/o comportamentales que
influyen en la decisin del jefe:
tica: es producto de la moral, crianza y factores similares
de una persona, es un sistema de cdigos que gua la
conducta de los individuos, a los que ayuda a evaluar
distintas alternativas para un problema en trminos de
bueno o malo.
Valores: Son adquiridos al inicio de la vida y son una parte
bsica de los pensamientos del individuo, la influencia en el
proceso de toma de decisiones es profunda:
Al establecer objetivos deben hacer juicios de valor
respecto a la seleccin de oportunidades y la asignacin de
prioridades.
Al desarrollar alternativas son necesarios los juicios de valor
acerca de las diversas posibilidades.
El elegir una alternativa los valores del tomador de
decisiones influyen en que alternativas se eligen.

 Al implementar una decisin son necesarios los juicios de

valor para elegir los medios con los que se pondr en
prctica.
En la fase de control y evaluacin no es posible evitar los
juicios de valor al decidir y realizar un accin correctiva.

Personalidad: quienes toman decisiones son influidos por

fuerzas psicolgicas, tanto conscientes como inconscientes.
Una de las fuerzas ms importante es la personalidad. Las
conclusiones n el proceso de toma de decisiones son las
siguientes:
No es probable que una persona sea igualmente hbil en
todos los aspectos del proceso de toma de decisiones.
Ciertas caractersticas se asocian con distintas fases del
proceso de toma de decisiones.
La relacin puede varia para distintos grupos con base en
factores

como

el

gnero,

el

estatus

social

los

antecedentes culturales.
Los individuos que enfrentan las decisiones importantes y
ambiguas

pueden

ser

fuertemente

influidos

por

las

opiniones de los compaeros.

Propensin al riesgo: Los administradores necesitan
cuidar la lnea entre tomar decisiones mal planteadas

basadas en el instinto y volverse demasiado obsesivos con

la confianza en los nmeros, anlisis, etc.

Potencial para la disonancia: No hay armona entre las

actitudes, creencias, etc. de un individuo despus de haber
tomado una decisin. Como resultado, quien toma las
decisiones tiene duda acerca de la eleccin. La disonancia
se puede reducir admitiendo que se ha cometido un error.
Incremento del compromiso: se basa en la teora de la
justificacin personal, que afirma que Quienes toman
decisiones aumentaran su compromiso con un curso de
accin porque no quieren admitir que los recursos previos
no fueron asignados de manera apropiada.
8. Resolver el problema entre jefe y secretaria no sera
beneficiosos resolverlo en equipo, ya que sera un problema
solo con la secretaria. La mejor manera de resolverlo sera
teniendo una comunicacin personalmente entre ambos,
pues as se plantearan sus diferencias y llegaran a un
acuerdo y conseguirn afinidad.
Para tomar decisiones en equipo sera apropiado en las
tomas de decisiones de un proyecto, cuestiones de
planificacin, temas de capacitacin al personal, etc. No es
conveniente que en temas relacionados con la afinidad del
jefe se trate en grupo.

9. La tcnicas para favorecer las decisiones en grupo son:

Lluvia de ideas: promueve la generacin de ideas al
tiempo que elimina las inhibiciones de los miembros que
suelen obstaculizar la toma de decisiones en grupo frente a
frente.
Reglas:
Ninguna idea es demasiado ridcula. Los miembros son
alentados

para

expresar

cualquier

idea

extrema

extravagante.
Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona
que la expresa, los miembros pueden utilizar y construir
sobre las ideas de los dems.
Ninguna idea puede ser criticada. El propsito de la sesin
es generar, no evaluar, las ideas.
Proceso

Delphi:

incluye

solicitar

compara

juicios

annimos respecto al tema de inters por medio de un

conjunto de cuestionarios secuenciales intercalados con

informacin resumida y retroalimentacin de opiniones a

partir de respuestas anteriores.
Conserva la ventaja de tener varios jueces al tiempo que
elimina los efectos de desviacin que pueden ocurrir
durante la interaccin frente a frente.
Tcnica de grupo nominal (NGT): Tcnica que promueve
la creatividad juntando a la gente en una reunin muy
estructurada que permite poca comunicacin verbal. La
decisin

en

grupo

es

la

que

se

obtiene

en

forma

matemtica como resultado de los votos individuales.

CONCLUSION:
Como conclusin de los temas abordados anteriormente
podemos decir que es muy importante la comunicacin que
vamos a elegir para ejercer con nuestros subordinados,
siempre es importante ofrecerles afinidad y sobre todo
confianza.
Con respecto al proceso de tomas de decisiones, llegamos a
la conclusin que un objetivo bien planteado y definido nos
lleva a una decisin objetiva y correcta.