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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Remerciements
Nous tenons remercier dans un premier temps, Mme ANGADE Khadija, notre
professeur encadrant lENCG dAgadir, qui s'est montre trs disponible pour rpondre
nos questions et orienter nos travaux vers la bonne voie.

Nous tenons galement adresser nos remerciements les plus sincres notre encadrant
MARSA MAROC Agadir, Monsieur AGOUGIMM, chef du service comptable et financier,
de nous avoir accueillies comme stagiaires au sein de son dpartement. Ainsi que pour ses
conseils et la confiance quil nous a accorde tout au long de notre stage.

Ainsi qu son quipe de la division financire et comptable, pour leurs aides prcieuses
et inestimables. Grace eux nous avons pu runir les informations et les documents qui
pouvaient nous servir dans notre rapport de stage.

Enfin, nous tenons associer ces remerciements tout les agents de MARSA MAROC
Agadir, pour leur accueil et leur disponibilit pendant la dure de mon stage.

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Avant-propos
lheure o linsertion professionnelle devient un enjeu pour les institutions de
lenseignement suprieur, notamment dans le choix des parcours de formation, lanalyse des
effets du stage ou des stages raliss pendant les tudes suprieures et des reprsentations de
linsertion professionnelle dtudiants prend toute sa valeur.

Le prsent stage sinscrit dans le cadre de la dmarche pdagogique de lEcole


Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir stipulant que tout tudiant en quatrime
anne (S8), doit ncessairement effectuer un stage professionnel dun mois dans lequel il est
amen travailler sur un thme ayant trait sa spcialit.

Ce stage dune dure dun mois, a consist mettre en application lensemble de nos
connaissances thoriques en matire de gestion et dorganisation.

Ce rapport prsente le travail que nous avons effectu lors de notre stage au sein de
RAMSA MAROC Agadir. Il sest droul du 23 Janvier au 23 Fvrier 2013. Sous le thme
Lvaluation des procdures du cycle Achats/fournisseurs : Cas Marsa Maroc
Agadir

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Liste des abrviations


AI : Audit interne
BC : Bon de commande
BCE : Bon de commande externe
BCI : Bon de commande interne
BL : Bon de livraison
CI : Contrle interne
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
COSO : Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DF : Direction financire
DFC : Division financire et comptable
DGA : Division de gestion des achats
IIA : Institute of Internal Auditors
PV : Procs verbal

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Liste des figures

1.1 Caractristiques du contrle interne ................................................................................................15


1.2 Objectifs du contrle interne ............................................................................................................15
2.1 Organigramme du Directoire............................................................................................................39
2.2 Organigramme gnral .....................................................................................................................40
2.3 Organigramme des Directions dExploitation des Ports ..................................................................41
2.4 Organigramme de la Division Financire et Comptable ..................................................................43
3.1 Schma illustrant le processus dachat .............................................................................................52

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Liste des tableaux

1.1 Tableau des moyens de collecte des donnes ncessaires la prise de connaissance. .....................22
1.2 Exemple de tableau de risques ou tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfA) ....................24
2.1 Fiche technique de lorganisme daccueil .......................................................................................36
2.2 Les missions des divisions de Marsa Marsa Agadir .........................................................................41
2.3 Les missions de la Division Financire et Comptable......................................................................43
3.1 Grille de sparation des tches ........................................................................................................54
3.2 Tableau illustrant les forces et les faiblesses dgages ...................................................................59
3.3 Tableau de test sur le dlai de rglement et dlai dapprovisionnement des achatspar BC ............63
3.4 Le tableau du test de conformit ......................................................................................................65
3.5 Tableau de lvaluation de la conformit des BCE .........................................................................66
3.6 Tableau de ltude des fichiers fournisseurs ....................................................................................67
3.7 Tableau rcapitulatif des recommandations ....................................................................................68

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Introduction gnrale
Depuis sa mise en uvre en dcembre 2006, la rforme portuaire a dfini une nouvelle
organisation du secteur portuaire. Elle a permis lintroduction de la concurrence entre les
ports et au sein dun mme port. Dsormais les fonctions commerciales sont exerces, dans un
cadre de concurrence, par des entits publiques ou prives en tant quoprateurs ou
prestataires de services. Elles concernent essentiellement les services rendus aux navires et
la marchandise et dautres activits connexes.
Les socits oprantes dans le secteur de lexploitation des ports de commerce qui sont
au nombre de neuf lchelle nationale sont dsormais en concurrence en vue de satisfaire les
socits importatrices et exportatrices du tissu conomique national.

Par ailleurs un des piliers de la bonne gestion de toute entreprise quelque soit sa taille
ou son secteur dactivit rside dans loptimisation de la gestion de la fonction achats. Cette
fonction joue un rle stratgique de premier plan dterminant ainsi le niveau de lefficacit et
surtout de lefficience de lentreprise. En effet, les achats constituent une part importante des
charges de MARSA Maroc Agadir. Chose qui explique limportance de ltude du cycle
Achat-fournisseurs.
Par ailleurs le choix du thme apprciation du contrle interne du cycle achats
fournisseurs se justifie par des motivations dautant dordre personnel que professionnel.
Tout dabord dans cette logique concurrentielle, le leader national de lexploitation de
terminaux portires Marsa Maroc est tenu doptimiser et de rationnaliser lutilisation des
ressources pour justement garder sa position de leader. Do la ncessit dvaluer le
dispositif du contrle interne du cycle achats-fournisseurs.

Ensuite la rforme juridique publi dans le B.O n 6100 en 15 novembre 2012


concernant la loi N 32-10 qui a fix les dlais de paiement des commerants 60 jours
maximum compter de la date de rception des marchandises ou de l'excution de la
prestation si les partenaires n'ont pas prvu un dlai. Lorsque le dlai est convenu dans un
contrat, la loi stipule que ce dlai ne peut dpasser 90 jours compter de la date de livraison
de la marchandise ou de l'excution de la prestation de service. Par ailleurs si un client ne

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rgle pas ses factures dans les dlais prvus par la loi celui-ci devra acquitter une pnalit de
10% du montant de la facture impaye.

Suite cette rforme, le retard de rglement fournisseur engendre un paiement de


pnalits ce qui expose Marsa Maroc un risque dalourdissement des charges financires.
Donc lapprciation du cycle achats-fournisseurs devra nous permettre de dtecter tout
lment susceptible de retarder le rglement des factures.

Par ailleurs il existe des motivations personnelles qui nous ont encourags dans le
choix de ce thme.
Premirement la volont de dcouvrir le mtier daudit en gnral et dauditeur interne
plus prcisment surtout que nous avons opt pour loption gestion financire et comptable
comme choix de spcialit.

Le stage professionnel se doit alors une opportunit prcieuse pour explorer travers
ce thme lensemble des outils et des techniques dploys par les auditeurs afin dvaluer une
procdure ou une fonction.
Ce choix rpond galement un souci davoir une vision plus claire sur la gestion
dune fonction prpondrante dans toute entreprise qui est la fonction achat.
En effet le stage savre une opportunit de voir de prs et dapprhender lensemble
des oprations effectues dans le cadre de la fonction achats ce qui nous permet davoir une
vision la fois gnrale mais galement profonde de la gestion globale de lentreprise.
Afin dapprocher notre thme nous nous sommes poses la question suivante : Est-ce
que la gestion actuelle de la fonction achats permet Marsa Maroc Agadir datteindre
les objectifs defficacit et defficience ?

Pour rpondre cette question gnrale nous devons savoir :


Est ce quil existe une procdure dachats crite qui prcise les tapes du cycle achatsfournisseurs ?
Si elle existe a quel point cette procdure est-elle applique ?

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Est ce quelle est contraignante ? Autrement dit est ce quelle est facile appliquer
dans la pratique ou prsente-t-elle des lacunes ou des difficults dapplications ?
La procdure actuelle permet elle de rpondre parfaitement aux besoins des entits
demandeurs en termes de qualit, de cot et de dlai ?
Quels sont les avantages et les inconvnients du systme actuel ?
Ce systme permet il de suivre les changements de lenvironnement de lentreprise ?
Autrement dit est ce que la procdure actuelle permet datteindre les objectifs fixs,
dune part dans un environnement ou la concurrence ne cesse de sacharner, et dautre part en
tenant compte de la rforme juridique rcent ? Les pratiques actuelles permettent-ils Marsa
Maroc de rpondre aux exigences juridiques ou exposent celle-ci un risque dalourdissement
des charges financires ?

Afin de concrtiser nos objectifs dcris ci-dessus et de rpondre notre problmatique


nous avons opt pour une mthodologie exploratoire analytique travers laquelle nous allons
approcher notre thmatique. Pour ce faire nous avons dcompos le prsent rapport en trois
chapitres qui sont comme suit :

1. Le cadre conceptuel : dans ce chapitre nous avons conduit une tude


documentaire afin dapprhender lensemble des notions cls de notre thme
savoir le contrle interne, laudit interne et la fonction achats.
2. Prsentation de Marsa Maroc : A travers ce chapitre nous allons prsenter notre
organisme daccueil en gnral ensuite nous allons prsenter les deux services qui
constituent lintersection de notre thme savoir le service achats et le service
financier et comptable.
3. Mthodologie et rsultats : Ce chapitre sera ddi dans un premier temps
lexplication de notre mthodologie dapprocher le thme et lapprciation et
lvaluation de la procdure achats fournisseurs et ce laide des outils appropris,
et pour finir nous allons proposer des recommandations afin damliorer la gestion
du cycle en question.

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Table des matires

Remerciements ....................................................................................................................................... 1
Avant-propos ........................................................................................................................................... 2
Liste des abrviations .............................................................................................................................. 3
Liste des figures ....................................................................................................................................... 4
Liste des tableaux .................................................................................................................................... 5
Introduction gnrale.............................................................................................................................. 6
Table des matires .................................................................................................................................. 9
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel
1.1 Le Contrle Interne :........................................................................................................................ 12
1.1.1 Dfinitions du CI : ........................................................................................................... 12
1.1.2 En quoi consiste limportance du CI au sein dune organisation ....................................... 14
1.1.3 Les caractristiques du contrle interne .......................................................................... 15
1.1.4 Les objectifs du contrle interne ..................................................................................... 15
1.2 LAudit Interne : ............................................................................................................................... 16
1.2.1 Dfinitions de laudit Interne .......................................................................................... 16
1.2.2 Les niveaux de laudit interne ......................................................................................... 18
1.2.3 Mthodologie de conduite dune mission daudit interne ................................................ 19
1.2.4 Le processus de conduite dune mission daudit interne .................................................. 21
1.2.4.1. La phase de prparation ................................................................................................... 21
1.2.4.2. La phase de ralisation ..................................................................................................... 25
1.2.4.3. La phase de conclusion :................................................................................................... 27
1.3 La fonction Achats ........................................................................................................................... 27
1.3.1 Les Missions et les objectifs de la fonction achats............................................................ 27
1.3.2 Organisation et dcomposition de la fonction achat ........................................................ 28
1.3.3. Le contrle interne du cycle Achats-Fournisseurs : ......................................................... 29
Chapitre 2 : Prsentation de Marsa Maroc Agadir
2.1 Prsentation gnrale de Marsa Maroc Agadir : ............................................................................ 36

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2.1.1 Historique de Marsa Maroc ............................................................................................ 36


2.1.2 Gouvernance.................................................................................................................. 39
2.1.3 Organigramme du Directoire .......................................................................................... 39
2.1.4 Organisation .................................................................................................................. 39
2.2 Prsentation de l'ensemble des divisions ....................................................................................... 41
2.3 Zoom sur la division financire et comptable : ............................................................................... 42
2.3.1 Structure de la division ................................................................................................... 42
2.3.2 Prsentation dtaille des sous-services ......................................................................... 43
Chapitre 3 : Mthodologie et rsultats
3.1 Mthodologie applique ................................................................................................................. 48
3.2 Diagnostic et tats des lieux ............................................................................................................ 49
3.2.1 Saisie et descriptif de la procdure................................................................................... 49
3.2.2 Schma synthtis du processus dachat ......................................................................... 52
3.2.3 Procdure de suivi des bons de commande ..................................................................... 53
3.2.4 Grille de sparation des tches ....................................................................................... 53
3.3 Analyse et valuation du cycle achats fournisseurs ........................................................................ 55
3.3.1 Evaluation prliminaire .................................................................................................. 55
3.3.1.1 Questionnaire de Contrle Interne ................................................................................... 55
3.3.1.2 Tableau rcapitulatif des forces et des faiblesses releves .............................................. 58
3.3.1.3 Tableau des dlais ....................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
3.3.2 Vrification de lexistant : test de conformit .................................................................. 65
3.3.3 Contrle de lapplication permanente des procdures : test de permanence.................... 65
3.3.3.1 Test sur la conformit des BCE .......................................................................................... 65
3.3.3.2 Test sur lexistence des fichiers fournisseurs .................................................................... 67
3.3.4 Evaluation dfinitive ...................................................................................................... 68
Conclusion ............................................................................................................................................. 73
Bibliographie.......................................................................................................................................... 75

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

1.1 Le Contrle Interne :


Lenvironnement des entreprises marocaines devient de plus en plus complexe, les
menaces et les changements voluent en gnrant un flux continu, ncessitant la mise en place
de plans daction et de stratgies, permettant aux entreprises de confronter les contraintes
imposes par leurs milieux dvolution.
Lenjeu majeur des entreprises est donc devenu de maintenir leur niveau de
performance tout en conformant toutes les obligations.
Et cest pour lensemble de ces raisons que le contrle interne intervient, en vue
daider les entreprises assurer leur bon fonctionnement tout en garantissant un niveau de
rsultat promettant. Cest une dmarche qui aide les entreprises amliorer leurs capacit
grer les contraintes, fdrer les actions et renforcer la gouvernance et le pilotage de
lentreprise.
Le chapitre suivant sera un rappel des concepts essentiels du contrle interne, suivi
dun zoom sur lensemble des objectifs et des caractristiques de la dmarche du contrle
interne.

1.1.1 Dfinitions du CI :
Afin de donner une dfinition gnrale du Contrle Interne, il est important de voir un
ensemble de dfinitions qui permettent en quelques sortes de prendre en considration les
diffrents niveaux qui touchent ce dispositif.

Dfinition classique du CI :

Le contrle interne dune entreprise est lensemble des systmes de contrle, tablis
par les dirigeants pour conduire lactivit de lentreprise dune manire ordonne, pour
assurer le maintien et lintgrit des actifs, et fiabiliser, autant que possible, les flux
dinformation. Le concept de contrle interne comprend les matires comptables et
financires ainsi que la sauvegarde des actifs de lentreprise, mais il inclut galement les
contrles destins amliorer lefficience oprationnelle et renforcer ladhsion la
politique stratgique de lentreprise.

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Dans cette premire dfinition, on constate que le contrle interne est un ensemble de
systmes , cest--dire que cest un ensemble de mthodes et de mode de gestion. Ce
dispositif est tablit par la Direction gnrale de la socit, en cas dexistence des filiales, la
socit mre doit veiller ce que chacune de ses filiale dispose dun systme de contrle
interne adapt sa situation.

Dfinition du CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux

Comptes) :
Les procdures du Contrle Interne impliquent : Le respect des politiques de
gestion, la sauvegarde des actifs, la prvention et la dtection des fraudes, lexactitude et
lexhaustivit des enregistrements comptables, ltablissement en temps voulu dinformations
comptables et financires stables.

Dfinition propose par le COSO :

Le contrle Interne est un processus mis en uvre par le Conseil dAdministration,


les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable
quant la ralisation des objectifs suivants :

La ralisation et loptimisation des oprations ;

La fiabilit des informations financires ;

La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur

Au sens classique et de manire gnrale, on peut dfinir le contrle interne comme


tant un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions, tablis en
fonction des caractristiques de la socit concerne, et dont le but serait de contribuer une
maitrise de ses activits dun cot, et dun autre cot dassurer lapplication des instructions et
des orientations fixes par la Direction Gnrale. Mais en plus de cela, la conformit aux lois
et aux rglements ainsi que la fiabilit des informations financires font galement partie des
axes les plus viss par le dispositif du contrle interne.
A travers sa dfinition, on peut constater que limportance du contrle interne touche
trois niveaux diffrents. Premirement, le contrle interne permet dassurer que lensemble
des activits de lentreprise vont dans le mme sens que les dcisions prises par la Direction
gnrale. Deuximement, le contrle interne permet dassurer la ralisation et lamlioration
des oprations. Troisimement, le contrle interne permet dvaluer les risques et de dtecter

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

les anomalies qui peuvent nuire au fonctionnement des activits de lentreprise et donc de
crer plus dharmonie et defficience.

1.1.2 En quoi consiste limportance du CI au sein dune organisation

a) Assurer que les dcisions prises par la Direction sont correctement appliques
au sein de lentreprise :
Les dirigeants sont responsables de la prise des dcisions pour assurer le bon
fonctionnement et le dveloppement de lentreprise, ces dcisions visent mettre en place des
stratgies dont lintrt est de raliser les objectifs de lentreprise. Les salaris quant eux,
sont chargs deffectuer un ensemble dactivits, et faut donc veiller ce quil y est une
harmonie entre les dcisions prises par la direction et les tches effectues par les salaris ou
les diffrents collaborateurs.
En dautres termes, les choix et les dcisions prises par la direction doivent tre
respects. Ceci permet aux collaborateurs de connaitre ltendue de leur libert daction, et
donc de pouvoir comprendre ce qui est attendu deux, tout en prenant en considration la
nature des activits effectues par chacun des collaborateurs, ainsi que les risques encourus
suivant chacune de ces activits.
Afin de russir cette stratgie, deux conditions se posent, premirement il faut
sassurer que les lments de la stratgie concernant un service particulier sont effectivement
transmis, et que laction des diffrents services soit coordonne.
b- Le contrle interne permet la ralisation et lamlioration des oprations ;
Le contrle interne concerne lensemble des processus oprationnels, industriels,
commerciaux et financiers. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou
principes de fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de
rentabilit aient t mis en place.
c- Le contrle interne dtecte les anomalies de fonctionnement ;
A travers sa dmarche, le Contrle Interne permet aux dirigeants de dtecter
lensemble des lments qui peuvent nuire au bon fonctionnement de lentreprise, chose qui

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

garantit un bon niveau de gestion de risque, notamment concernant les activits dont le niveau
de risque est lev, et dont les consquences peuvent se manifester long terme.

1.1.3 Les caractristiques du contrle interne


Caractristiques du contrle interne.

Permanence

Le contrle interne sinscrit dans les contraintes et


la prennit de lorganisme, il doit sadapter
lvolution de lenvironnement de lorganisation ;

Universalit

Le contrle interne concerne lensemble des


activits de lentreprise et doit tre mis en uvre
par lensemble du personnel ;

Indpendance

Harmonie

Les objectifs du contrle interne doivent tre


respects quels que soient les moyens et les
mthodes de lentreprise ;
Le contrle interne doit tre adapt aux
caractristiques de lentreprise et son
environnement ;

Source : prpar par nos soins.

1.1.4 Les objectifs du contrle interne


Objectifs du contrle interne.

Existence

Vrifier la ralit des donnes saisies, transmises et


traites ;

Enregistrement de toutes les donnes justifies ;

Exhaustivit

Intgrit des donnes

Autorisation

Vrifier que les donnes sont exactes et correctement


values ;

Sassurer que les tches sont effectues par les


personnes habilites ;
Source : prpar par nos soins.

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

1.2 LAudit Interne :


Toute entreprise a pour but d'assurer, en fonction de ses moyens, l'atteinte des objectifs
qu'elle s'est fixe. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrle Interne lui
permettant la bonne matrise de ses activits et le respect des consignes tous les niveaux, Or
le monde des organisations publiques et prives, l'heure actuelle, volue en perptuelle
turbulence o l'valuation des risques et la rduction des incertitudes constituent des dfis
majeurs du management.

De ce fait la bonne gestion ne dpend plus de la matrise des ressources matrielles,


humaines et financires, au du moins deux uniquement, mais elle repose fondamentalement
sur la gestion des risques et des alas auxquels lorganisation est continuellement expose
dans un environnement en perptuelle volution sur tous les niveaux.
Dans de telles circonstances, chaque organisation est tenue dinstaurer une politique
daudit interne qui va lui permettre de palier lincertitude et d'apprcier le bon
fonctionnement, la cohrence et l'efficacit du contrle interne.
Joseph J. MORRIS, Prsident de lInstitut des auditeurs Internes du Royaume-Uni dit
: Il nest pas douteux pour les professionnels de laudit interne que celui-ci a un rle vital
jouer en aidant les dirigeants venir serrer la bride du contrle interne.
Alors que signifie-t-il exactement la notion daudit interne ? Quel rle joue-t-il
prcisment au sein dune organisation ?

1.2.1 Dfinitions de laudit Interne


Conformment la dfinition donne par le manuel daudit interne pour les
inspections gnrales des ministres : Laudit interne est la fonction charge dexaminer et
dvaluer le contrle interne dans tous les domaines de lorganisation et tous les niveaux.
Au-del de ce rle traditionnel, il peut aussi assurer une fonction de conseil

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

PERROTIN Roger dans son ouvrage le manuel des achats : Processus, Management,
Audit dfinit laudit interne comme tant

lexamen par un professionnel comptent et indpendant, en vue de

lexpression dune opinion motive sur la rgularit, la sincrit et lefficacit dune


information ou dune srie doprations dune entreprise par rfrence des critres de
qualit

lobservation, lexamen, lanalyse de faits, situations et informations par

rapport des rfrentiels internes ou externe de manire mettre en vidence des carts ou
dysfonctionnements, en rechercher les causes et les consquences en terme de risques et de
cots, permettant ainsi lauditeur de prsenter dans un rapports des avis et recommandations
court et moyen terme
Par ailleurs selon le code dontologique des normes de lIIA, Laudit interne est une
activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de
la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle,
et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
En effet laudit a double objectif dabords ; de vrifier la conformit des oprations,
procdures et activits de lentreprise et ce deux niveaux :

Au niveau interne : avec les exigences internes lentreprise tels que les

procdures du contrle interne et rglement interne ;

Au niveau externe : avec la rglementation extrieure lentreprise telle que la

lgislation qui rgit lensemble des aspects de lactivit de lentreprise.


Et ensuite dvaluer lefficacit de llment audit, finalement lobjectif de chaque
opration excute ou procdure mise en place est de raliser les objectifs de lentreprise.
Alors laudit permet de vrifier est ce que lexistant permet datteindre effectivement les
objectifs prtablis de la manire la plus efficace et efficiente possible.
Au-del de la vrification de la conformit, Laudit interne fournit des analyses, des
apprciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activits
examines, et ce afin dassister les membres de lorganisation dans lexercice efficace de leurs

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

responsabilits. Donc on peu conclure que laudit interne stablis trois niveaux : laudit de
rgularit, de conformit et de pertinence.

1.2.2 Les niveaux de laudit interne


Pour parvenir raliser lobjectif de sa fonction, lauditeur interne procde examiner
le systme cible (le service, la procdure ou lopration audit) diffrents niveaux qui sont :

Niveau 1 : audit de rgularit qui est destin principalement vrifier la

conformit du systme cible lensemble des rgles juridiques en vigueur et

la

rglementation qui rgit le secteur dactivit de lentreprise.

Niveau 2 : audit de conformit, aprs tre rassur que les dispositifs du

contrle interne ne contredisent pas la rglementation ne contredise en aucun sens la


rglementation en vigueur lauditeur interne doit tablir un audit de conformit qui a pour
objectif de sassurer que les dispositifs mis en place par lentreprise sont effectivement
appliqus, et que les procdures prtablies sont rigoureusement suivies.

Niveau 3 : audit defficacit, dsormais laudit interne na plus seulement la

finalit de vrifier la rgularit et la conformit des dispositifs mis en place, mais galement il
teste leur lefficacit, efficience et pertinence autrement dis est ce que les dispositifs actuels
permettent lorganisation datteindre ses objectifs tracs en tenant compte des normes de
qualit requis, en respectant les dlais fixs et en optimisant les ressources prdisposs. Cest
ce niveau que lauditeur interne doit faire appel son esprit critique et sa crativit pour
donner des recommandations et proposer la direction gnrale des pistes damlioration des
dispositifs audits.

Niveau 4 : laudit de management et de stratgie, cest une dimension nouvelle

e laudit qui constitue le stade ultime de dveloppement de la fonction. Il peut sagir dune
vrification de la conformit de la politique de chaque fonction par rapport la stratgie de
lorganisation ou aux politiques qui en dcoulent, ou encore lexamen de la faon dont les
politiques sont conues, transmises et excutes tout au long de la chaine hirarchique. Un
autre aspect auditer cest le processus dlaboration des stratgies de lorganisation.

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

1.2.3 Mthodologie de conduite dune mission daudit interne


Le droulement dune mission daudit interne exige une grande rigueur et doit obir
certaines rgles qui peuvent tre volutives et adaptes selon dune part, la nature de la
fonction, de la structure, du systme ou encore du processus et/ou de la procdure auditer, et
dautre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de lentit audite.
La conduite efficace des missions daudit interne requiert, de ce fait, lutilisation dune
approche mthodologique simple et pragmatique ainsi que des outils adapts ce type de
missions. Cette mthodologie vise faciliter lintervention de lauditeur sur le terrain et
favorise la comprhension des concepts de base relatifs une mission daudit interne. Elle
comporte en mme temps des lments relatifs la conduite de la mission ainsi que des
lments pour la ralisation du travail daudit sur le terrain.
Lapplication dune mthodologie rigoureuse et pertinemment dtaille permet
lauditeur datteindre les objectifs escompts de sa mission dune manire efficiente. Ces
objectifs sont gnralement :

Etudier la pratique et la ralit du fonctionnement au niveau des entits


audites ;

Reprer les faits significatifs ;

Dterminer les causes engendrant ces faits ;

Dmontrer les consquences engendres par ces faits ;

Proposer des recommandations ou des solutions pour remdier ou viter ces


consquences ;

Faire adhrer les audits aux recommandations proposes ;

Examiner les programmes daction et assurer le suivi de leur mise en place.


En plus dune approche mthodologique, et pour mener bien sa mission,

lauditeur interne doit respecter un certain nombre de rgles de conduite dcrivant les normes
de comportement attendues des auditeurs internes. Conformment lIIA, ces rgles ont pour
but de guider la conduite thique des auditeurs internes et elles sont comme suit :

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Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

1. Intgrit
Les auditeurs internes :

Doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit ;

Doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par les lois et les rgles de la
profession ;

Ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou sengager dans des
actes dshonorants pour la profession daudit interne ou leur organisation ;

Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation.

2. Objectivit
Les auditeurs internes :

Ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement. Ce
principe vaut galement pour les activits ou relations daffaires qui pourraient entrer
en conflit avec les intrts de leur organisation.

Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur


jugement professionnel ;

Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, sils ntaient
pas rvls, auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits
examines.

3. Confidentialit
Les auditeurs internes :

Doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de
leurs activits ;

Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou


dune manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux
objectifs thiques et lgitimes de leur organisation.

4. Comptence
Les auditeurs internes :

Ne doivent sengager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir faire et lexprience ncessaires ;

20

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Doivent raliser leurs travaux daudit interne dans le respect des Normes
Internationales pour la Pratique Professionnelle de lAudit Interne ;

Doivent toujours sefforcer damliorer leur comptence, lefficacit et la qualit de


leurs travaux.

1.2.4 Le processus de conduite dune mission daudit interne


En vue de concrtiser la mthodologie dcrite ci-dessus et de respecter les rgles de la
conduite thique de sa mission lauditeur interne est tenu dadopter un processus logique qui
se compose de trois grandes phases savoir :
Phase de prparation ;
Phase de ralisation ;
Phase de conclusion.
1.2.4.1. La phase de prparation

Pour aborder cette phase nous allons suivre la dmarche des trois temps. En effet cest
une dmarche qui dcoupe la phase de prparation en trois temps appels aussi moments
qui doivent tre suivis dans un ordre squentiel lun aprs lautres. Ces temps sont comme
suit :
La prise de connaissance ;
lidentification des zones de risques ;
la dfinition des objectifs.
a) Ltape de prise de connaissance
Cette prise de connaissance, concerne bien videment lentit objet de mission daudit,
doit toucher trois volets essentiels de cette entit qui sont : lorganisation, les objectifs et les
techniques.
Premirement, Lauditeur interne doit tre parfaitement renseign sur lorganisation de
la dite entit, c'est--dire lorganisation du personnel qui y travaille, leurs formations
professionnelles, la rpartition des tches, il peut mme se renseign sur les donnes chiffres
tels que le budget, les investissements ou bien des indicateurs de performance relatifs cette
entit.

21

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Ensuite, il doit savoir les objectifs que lentit sest fixe, ses points forts et ses
contraintes.
Enfin, il doit connaitre les outils de travail utiliss et les techniques de gestion que
lensemble du personnel utilisent pour raliser leurs tches.
Ltape de prise de connaissance est primordiale car elle permet lauditeur davoir une
vision globale de lentit audite, de garder le cap de sa mission, et de suivre une dmarche
mthodique qui lui permet dtre la fois efficace et surtout efficient. Les objectifs de cette
tape sont gnralement comme suit :

Donner lauditeur une vision densemble de lorganisation objet de la


mission. Cette approche synthtique est le pralable ncessaire toute
dmarche analytique ultrieure ;

Avoir ds le dpart une bonne vision densemble des contrles internes


spcifiques de la fonction ou du processus audit ;

Orienter la mission en lui donnant un aspect mthodique et rigoureux, ce qui


aide lauditeur planifier les actions entreprendre et choisir ses outils de
travail ;

Faire face au pril de draillement car tout ngligence ou bclage de cette tape
risque de tromper lauditeur sur les vrais sources des problmes tout en se
concentrant sur lanalyse des effets.

Pour recueillir les informations indispensables la prise de connaissance, le RAI peut


avoir recours plusieurs moyens qui peuvent diffrencier en fonction de la nature de la
mission ainsi que la dmarche adopte. Voici quelque moyen de collecte de donnes prsents
en tableau ci-dessous.
Tableau des moyens de collecte des donnes ncessaires la prise de connaissance.
Moyen

Le questionnaire de prise de connaissance


Objectif
gnral

Objectif

Connaissance

Objectifs spcifiques

Le cas

les rapports/

particulier

comptes

de

rendus sur

questionnair

lentit

e VTT

auditer

taille et activits du secteur Mesurer

les

22

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

du

contexte audit ;

volutions et Savoir

socio-

situation budgtaire ;

faire

conomique

situation commerciale ;

comparaisons

les

des mthodes

effectifs et environnement de ,

et

les procdures
de travail

travail.
Objectif

Connaissance

du

organisation

gnrale

et mettre

contexte structure ;

en

vidence des Dcouvrir les

organisationnel organigrammes et relations carts,

problmes de

de lunit

de pouvoirs ;

gestions

environnement informatique.

existant

dans

lentit
Objectif

Connaissance

mthodes et procdures ;

Rcuprer

du

informations rglementaires ;

par

Souvrir

fonctionnemen

systme dinformation ;

anticipation

dautres

de

audite

lentit problmes

passs

ou

en des

cours ;

prsomptions

rformes en cours ou prvues.

danomalies.

sur

perspectives
danalyse.

Source : prpar par nos soins

b) Lidentification des zones de risques :


Comme son nom lindique cette tape a pour objectif principal didentifier a priori les
risques qui sont susceptibles de nuire lefficacit ou lefficience des dispositifs du contrle
interne. En effet ce niveau le responsable de laudit interne essaye de dterminer les risques
inhrents lactivit et aux mthodes de travail de lentit audite et ce travers des outils
appropris qui permettent de mettre en vidence justement ces zones de risques. Cette tape
permet galement au charg de la mission de planifier et programmer les actions que va
entreprendre au niveau des phases venir et ce en se focalisant sur les risques dtects dans
cette tape.
Loutil prconis pour cette tape est le tableau didentification des risques. Cest un
tableau qui prsente le processus audit dcompos en oprations lmentaires, chacune
dentre elles est dtaille en dcrivant :

23

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Les objectifs de chaque opration;

Les risques dcoulant du non ralisation des objectifs ;

Evaluation du risque : faible, moyen ou important ;

Les dispositifs du contrle interne qui doivent logiquement exister pour palier au
risque dtect pralablement : procdure, norme, action de supervision, matriel
adquat etc. ;

Constat : si le dispositif existe on met (oui) et sil nexiste pas on crit (non).

Voici un exemple ci-dessous qui illustre le tableau de risque concernant une opration
de la procdure dapprovisionnement qui est la rception des marchandises.

Exemple de tableau de risques ou tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfA) :


Tches

Objectifs

Risques

Evaluation

Dispositif

de Consta

contrle

interne
Rception
des

Scurit de

Pertes

Moyen

Normes

de Non

rception

Avaries

Faible

livraison

et

dentreposage.

marchandises
Conformit
en qualit et

Non

Important

conformit

Oui

de
moyen

en quantit

Procdure

Contentieux

vrification Oui
Inspection
technique

Faire

des
Moyen

rserves en Prescription=
temps voulu perte de droits

Procdure

de Oui

rserve

Source : la thorie et pratique de laudit interne

24

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

c) La dfinition des objectifs :


Aprs avoir identifi les zones de risque, lauditeur interne dispose maintenant de tous
les ingrdients lui permettant de dfinir prcisment les objectifs de sa mission. En effet
lauditeur peut dsormais dlimiter exactement le champ de sa mission et cerner les domaines
rvlateurs de risques apparents significatifs.
Cette identification des objectifs permet lauditeur interne dlaborer son rfrentiel
appel galement rapport dorientation ou encore plan de mission. Ce document contient
dune part lensemble des dispositifs du contrle interne ainsi que lensemble des services,
fonction, usines ou toute entit que lauditeur interne juge ncessaires dauditer et dautre part
les synthses des zones de risques qua pu dgages afin de mener bien sa mission. Par
consquent ce rapport dorientation doit porter lapprobation de la direction gnrale ce qui
donne ainsi ce document un caractre contractuel. En dautres termes une fois le plan de
mission est approuv, lauditeur interne se retrouve dans lobligation de respecter ses
engagements et raliser tous les travaux planifis.

1.2.4.2. La phase de ralisation

La prsente phase consiste en la concrtisation du programme daudit qui contient


lensemble des travaux que lauditeur interne sest engag effectuer. En effet pendant cette
phase, lauditeur interne va mettre en relief les forces et les faiblesses dtectes ainsi quil va
mettre des propositions damlioration.

Afin de mettre en vidence non seulement les anomalies mais galement les
conformits aux procdures de contrle interne, lauditeur procde des vrifications. Pour ce
faire lauditeur interne dploie plusieurs outils et techniques de vrification qui sont
gnralement :
Les techniques : interviews, observations physiques, sondages, examens analytiques
Les moyens : questionnaire de contrle interne, tableaux de risques, la grille de
sparation des tches, la FRAP
Les tests : tests de conformit, tests de permanenceetc.

25

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

a) Les moyens :

Questionnaire du contrle interne : Cest un document que lon a dj


commenc laborer avec le dcoupage en tches lmentaires puisque lui
aussi comme le tableau de risques part de ce dcoupage fondamental. Il y
aura donc autant de QCI que de missions daudit raliser. Dans les services
daudit ayant une certaine anciennet ces questionnaires sont dans les dossiers
pour les missions rcurrentes : il ny a plus qu les complter et les mettre
jour.

La grille de sparation des tches : cest un tableau qui contient les diffrentes
oprations dune procdure du contrle interne en prcisant la nature de
lopration

(autorisation,

contrle,

enregistrement,

financire,

oprationnelle,) et le responsable quil leffectue (chef de dpartement,


secrtaire, agent)

La FRAP : Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme La feuille des


risques est un document trs utilis par les services daudit des entreprises
nationales et internationales pour synthtiser les informations relatives un
risque ou un dysfonctionnement constat. Il rsume en effet, les constats, les
causes explicatives, les consquences et les solutions proposes pour remdier
aux dysfonctionnements constats. On note que chaque FRAP doit porter
laval de la hirarchie de lauditeur interne.

b) Les tests :

Test se conformit : Le test de conformit, dit aussi test de comprhension est le


premier test queffectue lauditeur, il permet en effet de vrifier lapprhension du
systme existant dans la socit, cest dire dune part quon lui a bien dcrit les
procdures qui sont normalement appliques dans lentreprise et quil a dautre part
bien saisi les explications quon lui a fournies. Ce test na point pour objectif de
prouver lapplication des procdures mais den vrifier lexistence.

Tests de permanence : Ils ne concernent que les points rputs forts lors de
lvaluation prliminaire. Ils ont pour objet de vrifier que ces points forts sont
rellement appliqus et cela dune faon constante.

26

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

1.2.4.3. La phase de conclusion :

Toute mission daudit sachve par la rdaction dun rapport. Cest pourquoi au cours
de cette phase, il convient dobtenir ladhsion des membres de lquipe des audits impliqus
dans la mission lors de la runion de clture. Celle-ci constitue un moment privilgi
puisquelle offre aux auditeurs loccasion de prsenter les conclusions gnrales de la mission
et de recueillir les objections ou les prcisions, voire les contestations des audits qui leur
seront utiles pour rdiger le rapport daudit.

1.3 La fonction Achats


La fonction Achats occupe une place prpondrante dans lentreprise. En effet la
concurrence, lvolution continue des prix des matires premires ainsi que les changements
perptuels de lenvironnement de lentreprise font dachats une fonction dordre stratgique
par excellence.
Le chiffre daffaire de lentreprise est en grande partie compos de montants des
achats. Donc un pilier de la russite de lentreprise repose en effet sur le degr de lefficacit
et lefficience de cette fonction.
Dans de telles circonstances, lachat est devenu un processus complexe et sa russite
met en jeu la responsabilit de plusieurs acteurs qui appartiennent aux fonctions diffrentes
mais qui sont concerns par lachat un moment donn et donc sont tenues de respecter un
certains nombre de prescriptions et de tenir compte dun certain nombre de contraintes pour
justement atteindre les objectifs de lefficacit et lefficience de cette fonction.
Alors, quels sont les objectifs de la fonction dachats ? Quels sont ses missions ? Et
comment est elle organise au sein de lentreprise ?

1.3.1 Les Missions et les objectifs de la fonction achats


Les missions de la fonction diffrent dune entreprise une autre selon la nature de
lactivit pratique par celle-ci, sa taille et la maturit de la fonction elle-mme cependant la
fonction achats est gnralement charge dacqurir les biens et services ncessaires au bon
fonctionnement de lentreprise :

27

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Au niveau de qualit voulu ;

En quantit souhaite ;

Au cot le plus bas ;

Dans les dlais attendus ;

Dans les meilleures conditions de service et de scurit.

La collecte, des spcifications des produits ;

Consultation des fournisseurs ;

La recherche et lvaluation des produits et des fournisseurs ;

La ngociation des achats ;

La commande des biens ou des services.

Afin de sassurer que les missions de la fonction achats sont accomplies de manire
satisfaisante, il est conseill de concentrer la fonction achats les objectifs suivants :

Sinformer temps et correctement des besoins en biens et services ;

Sassurer que chaque besoin est prcis en dtail par le demandeur (aspects

techniques et commerciaux) ;

Rpertorier les sources dapprovisionnement de ces biens et services ;

Sassurer que les conditions font lobjet dune mise en concurrence et dune

ngociation ;

Faire autoriser les acquisitions par la Direction ou par le Conseil

dAdministration pour ce qui dpasse la gestion journalire ;

Effectuer les commandes ponctuelles ou tablir les contrats cadres en cas de

rapprovisionnements ultrieurs par la fonction gestion de stock.

1.3.2 Organisation et dcomposition de la fonction achat


1.3.2.1. Les organisations achats centralises
Dans le cadre d'une organisation centralise, les achats sont grs par une direction
unique. Celle-ci peut tre rattache la direction gnrale de l'entreprise, ce qui tmoigne du
caractre stratgique de la fonction, ou une autre direction, le plus souvent la direction
administrative et financire. Au fur et mesure de la professionnalisation des achats, les
acheteurs aspirent bien videmment davantage d'indpendance.

28

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Le rattachement la direction gnrale est souvent le signe d'une certaine maturit de


la fonction tandis qu'tre sous l'autorit de la direction financire montre que la stratgie
achats de l'entreprise porte avant tout sur les rductions de cots et moins sur la recherche de
la qualit et de l'innovation
Une direction achats centralise gre la fois les achats de production et les achats hors
production. Les collaborateurs peuvent donc tre rpartis par familles d'achats, configuration
la plus classique.

Certaines organisations prfrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs


polyvalents. A noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les
achats, comme les services gnraux ou la logistique.

Certaines organisations prfrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs


polyvalents. A noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les
achats, comme les services gnraux ou la logistique.
1.3.2.2. Les organisations achats dcentralises
Dans le cadre d'une organisation dcentralise, les achats sont directement rattachs
la direction. Ce type d'organisation est plus frquent dans l'industrie. Loin des fonctions
centrales, les achats n'en sont pas moins stratgiques au sein de lentreprise puisque les
quipes sont essentiellement focalises sur les achats de production. Un mme groupe peut
donc possder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait ncessairement un lien entre elles.

Autre cas de figure peut se prsenter lors des achats de production grs en local mais
des achats hors production centraliss au niveau du sige social.

Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des
achats qui, comme son nom l'indique, coordonne les achats de lentreprise sur un certain
nombre de projets pouvant tre mens en commun.

1.3.3. Le contrle interne du cycle Achats-Fournisseurs :


L'acte d'achat est le rsultat de plusieurs tches oprationnelles excutes de faon
chronologique. Le cycle Achats-Fournisseurs se subdivise en un ensemble dtapes :

29

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Lexpression du besoin ;

La recherche et la slection des fournisseurs ;

Lanalyse des offres ;

La commande ;

La rception et le traitement de la livraison ;

Lenregistrement comptable ;

Le paiement de la facture.

Chaque phase doit tre aborde avec rigueur et mthodologie. Tout au long de ce
processus, l'acheteur se doit d'tre l'coute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs
besoins. Il doit galement suivre et grer de manire efficace les relations avec ses
fournisseurs e anticiper les ventuels risques.
1.3.3.1. Lexpression du besoin
Cette premire tape revient dfinir correctement le produit ou le service que l'on veut
acheter, en adquation avec les besoins de l'entreprise. La rdaction d'un cahier des charges
permet de spcifier les attentes vis--vis de ce produit ou de ce service.

Le cahier des charges prcise les conditions commerciales (cot, objectif, conditions de
rglement devise de facturation, etc.) et indique les critres que doivent remplir les
fournisseurs pour rpondre l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux grer les risques Plus
les termes du cahier des charges sont prcis et couvrent tous les problmes susceptibles de se
poser plus les risques sont rduits.

Les prescripteurs internes concerns doivent tre associs la rdaction de ce cahier des
charges. Ce qui est par ailleurs une bonne occasion d'amliorer la communication interne.

1.3.3.2. La recherche et la slection des fournisseurs


Cest un ensemble d'actions qui permet de grer, d'administrer et d'organiser les
fournisseurs. Elle commence par leur recensement et leur valuation ce qui conduit faire un
choix offrant les meilleures conditions dachat en termes de cot ; de qualit ; de dlai de
livraison et de conditions de paiement. Lentreprise doit disposer dune liste actualise des
principaux fournisseurs par type dachats. Afin de russir cette slection, lentreprise doit
respecter certaines obligations :

30

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Le systme de slection des fournisseurs doit sinscrive dans une stratgie plus large
dexclusivit ou de diversification des sources dapprovisionnement, selon le type darticle
concern ;
Linformation sur les marchs fournisseurs doit tre suffisante ;
Les fournisseurs actuels de lentreprise doivent tre valus priodiquement ;
Il est ncessaire que les critres de slection des nouveaux fournisseurs soient
suffisamment larges : Qualit, scurit, garanties financires, disponibilit, conditions de
paiementetc.

1.3.3.3. L'analyse des offres


Une fois les rponses des fournisseurs reues et valides, l'acheteur procde l'analyse
multicritres des offres reues.

L'analyse des offres se droule gnralement en deux temps.


Une premire tape de prslection s'effectue sur la base de critres ayant un caractre
liminatoire. Il peut s'agir d'une comptence technique particulire, des quipements
industriels spcifiques, la localisation gographique, etc. Les fournisseurs ayant franchi la
premire tape proposent des solutions a priori conformes au cahier des charges.

La seconde tape consiste faire une analyse multicritres des offres restantes, afin de
faire un choix final Cette analyse doit tre formelle et explicite. Elle permettra de
communiquer sur le choix final non seulement en interne mais galement vis--vis des
fournisseurs non retenus pour qu'ils soient plus comptitifs l'avenir.
Gnralement les critres que lacheteur doit sassurer que le futur fournisseur doit
respecter sont :
Le critre de la qualit ;
Le cot global d'acquisition ;
Le critre du dlai ;
Les autres critres : tels que la facult d'adaptation, la scurit financire et la
prennit de l'entreprise.

31

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Une fois les offres analyses sur la base de ces critres, quelques fournisseurs sortent du
lot et l'acheteur peut engager les ngociations commerciales avec ceux qui rpondent le mieux
ces critres.

1.3.3.4. La commande :
Le contrle interne des achats doit donner lassurance que les commandes de
marchandises ou de biens et services sont faites en fonction des besoins de lentreprise, pour
des quantits optimales et par des personnes autorises le faire.
Les procdures mises en place doivent permettre de rpondre de manire satisfaisante
aux questions suivantes :
Qui peut dclencher la commande ?
Quand passer la commande ?
Quelle quantit faut-il commander ?

Afin de passer la commande dans de bonnes conditions, certaines lments doivent tre
pris en compte :
Un bon de commande est systmatiquement tabli, si possible sur des exemplaires
standards et pr numrots, sur la base de la demande dachat ;
Les fonctions ayant trait aux commandes doivent tre distinctes de celles de rception,
de stockage, dexpdition, de lenregistrement comptable et du rglement des factures ;
Les personnes autorises mettre des bons de commande sont dsignes par crit et
un montant maximum autoris est dfini ;
La date de passation de commande et les quantits commander dpendent des
quantits en stock, des consommations et des dlais de livraison ;
Une procdure particulire doit tre envisage afin de procder la relance des
marchandises non livres la date prvue.

1.3.3.5. La rception et traitement de livraison


Il sagit l de la procdure dcrivant comment les marchandises sont rceptionnes. A
ce propos, il faut garantir que :

32

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Les dlais de livraison prvus sont respects ;


Les livraisons ou les services reus ne peuvent tre accepts que sils correspondent
une commande ;
Les livraisons sont faites selon les spcifications de la commande.

De ce fait, certaines conditions doivent tre respectes :


Un bon de rception pr numrot est tabli en plusieurs exemplaires pour chaque
rception ;
Les vrifications de quantit et de qualit doivent tre matrialises sur le bon de
rception ;
Un contrle de rception est prvu. Les livraisons ne doivent tre acceptes que dans
la mesure o la rception correspond un bon de commande de lentreprise. Ce contrle est
gnralement fait en deux temps : contrle de spcification et de quantit par rapprochement
entre le bon de commande et le bon de rception, et un contrle de qualit de la marchandise
reue, qui ne peut tre fait que par une personne comptente (en gnral un technicien). En
pratique, il est ncessaire que le service charg de la rception possde une copie de lordre
dachat lautorisant effectuer une entre de marchandises.
1.3.3.6. Lenregistrement comptable :
Cette tape concerne le processus de vrification et de comptabilisation de la facture
fournisseur en vue de son rglement. Le contrle interne doit garantir que:
Ds leur rception, les factures sont numrotes, afin de permettre leur identification et
dates afin de mmoriser leur date darrive ;
Le rapprochement de la facture, du bon de commande et du bon de rception est
effectu en vue de sassurer que la facture correspond une rception effective, accepte et
lgitime ;
Les dettes sont constates au fur et mesure de la rception des fournitures et des
services ;
Les montants sur la facture sont affects leurs comptes respectifs : comptes de
charges, fournisseur, TVA... ;
Vrification de la facture : additions, multiplications, prix unitaire, calcul des taxes ;
La facture est approuve par une personne responsable ;

33

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Une fois enregistre, la facture est classe dans un chancier jusqu ce quelle soit
paye.

1.3.3.7. Le Paiement facture :


Cest la dernire tape du cycle achats-fournisseurs qui concerne le rglement des
factures fournisseurs. Les objectifs du contrle interne propos de la mise en paiement des
factures fournisseurs consistent sassurer que :
factures soient contrles avant dtre payes ;
La mise en paiement est dment autorise ;
Les factures ne soient pas payes plusieurs fois ;
Les factures soient payes ds leur arrive chance, afin dviter les retards de
rglement qui peuvent se traduire par le versement dindemnits.

De l, il est ncessaire de respecter certaines exigences ce propos au regard du


contrle interne :
Le service comptable compare les lments figurant sur la facture avec une copie du
bon de rception et du bon de commande ;
La mention bon payer nest porte sur la facture quaprs comparaison de celle-ci
avec les bons de rception et de commande correspondants ;
Le bon payer est port uniquement sur la facture originale afin dviter de donner
plusieurs fois pour la mme facture ;
Les factures comptabilises portent la rfrence de l'enregistrement afin d'viter les
doubles comptabilisations ;
les factures payes sont annules par la mention "pay" pour viter un double usage et
portent la rfrence du paiement ;
Lautorisation de la hirarchie est requise pour procder au paiement ;
Le rapprochement des montants des factures payer avec les chques crdits au
compte en banque est effectu.

34

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Chapitre 2 :
Prsentation de lorganisme daccueil

35

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

2.1 Prsentation gnrale de Marsa Maroc Agadir :


Marsa Maroc est le leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Dans les
9 ports o elle est prsente, Marsa Maroc offre des services de manutention, de stockage et de
logistique

portuaire

ainsi

que

des

services

aux

navires.

Depuis sa cration en dcembre 2006, Marsa Maroc s'est engage dans un processus de
dveloppement en phase avec la dynamique que connat le secteur de la logistique au Maroc.
En plus d'riger la qualit de service comme priorit travers, entre autres, le dveloppement
du capital humain et l'amlioration continue de son parc d'quipements, Marsa Maroc
ambitionne de devenir un oprateur portuaire de rfrence sur le plan rgional.
Fiche technique de lorganisme daccueil
Raison sociale

Socit d'Exploitation des Ports

Nom de la marque

Marsa Maroc
Socit Anonyme Directoire et

Statut

Conseil de Surveillance
Sige social

175, BD Zerktouni Casablanca

Capital social

733.956.000 DH

Chiffre daffaire

1.952 millions de DHS

Effectif

2.247 collaborateurs

Trafic global

35,5 millions de tonnes.


Source : http://www.sodep.co.ma

2.1.1 Historique de Marsa Maroc

2006 Cration de la Socit

Marsa Maroc a t cre en dcembre 2006 dans le cadre de la loi 15/02 sur la rforme
portuaire portant cration partir de l'ex ODEP, de l'Agence Nationale des Ports et de la
Socit dExploitation des Ports, Marsa Maroc.

36

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

.
Dans le cadre de cette nouvelle configuration du secteur portuaire, l'Agence Nationale des
Ports a t investie des missions d'autorit et de rgulation du secteur et la Socit
d'Exploitation des ports des missions commerciales au sein des terminaux portuaires qui lui
ont t concds.

2007 Cration du nom de marque Marsa Maroc

Depuis l'anne 2007, la Socit d'Exploitation des ports opre sous le nom de marque Marsa
Maroc qui fait galement office de logotype de la Socit. Le nom de marque Marsa Maroc
vhicule le mtier de la Socit ainsi que le caractre national de la Socit qui est prsente
dans les ports de commerce les plus importants du Royaume.

2008 Dveloppement : Mise en uvre du Plan stratgique CAP 15

Le plan stratgique dvelopp et mis en uvre par Marsa Maroc en 2008 est articul autour
d'axes de croissance, d'axes d'amlioration ainsi que la mise niveau des fonctions supports.
Concernant les axes de croissance, ils reposent sur le dveloppement du business stratgique
du conteneur travers, entre autres, l'obtention de nouvelles concessions de terminaux
conteneurs et l'amlioration de la qualit de service et la performance oprationnelle Des
installations actuelles.

Le 2me axe de croissance porte sur le dveloppement de partenariats avec des industriels dans
le vrac et les hydrocarbures autour du complexe Jorf Lasfar/Safi. Concernant l'axe
amlioration, il s'agit de l'amlioration de la qualit de service pour les car-carriers
(transporteurs de vhicules) et pour le conventionnel travers le partenariat. Paralllement
ces chantiers de dveloppement, il a t procd au lancement de chantiers transversaux
portant sur la mise niveau des fonctions supports de l'entreprise notamment l'amlioration de
la gestion des ressources humaines, la mise en place d'un systme de contrle de gestion,
l'amlioration des procdures de gestion, etc.

2009 Obtention de la concession d'exploitation du terminal Conteneurs 4


du port de Tanger Med II

37

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

L'anne 2009 a connu la ralisation d'un objectif majeur du plan stratgique CAP 15 avec la
signature en juin 2009 de la convention de concession du terminal conteneurs 4, TC4, du
port de Tanger Med II entre Marsa Maroc et TMSA. En vertu des termes de la convention de
concession conclue avec TMSA pour une dure de 30 ans, Marsa Maroc s'engage mettre en
place l'ensemble des superstructures et quipements ncessaires au bon fonctionnement du
terminal.

Dot d'une capacit globale de 2.250.000 conteneurs EVP, le Terminal Conteneurs 4


multiutilisateurs offrira aux grandes compagnies maritimes internationales et aux importateurs
et exportateurs marocains, 1200 mtres linaires de quai 16 mtres de profondeur ainsi que
54 hectares de terre-pleins. Sa mise en service est prvue pour Fvrier 2015.

Prise en charge de la manutention bord et conscration de l'unicit de la


manutention au port de Casablanca

Le 28 septembre 2009 a marqu l'achvement de la priode transitoire post-rforme au port de


Casablanca avec la prise en charge par Marsa Maroc des oprations de bord pour l'ensemble
des navires utilisant ses installations et l'entre en service effective du nouvel oprateur et
concurrent, SOMAPORT

Lancement des travaux de construction d'un terminal pour voitures

S.M le Roi Mohammed VI a procd, le lundi 29 mars 2010 Casablanca, au


lancement des travaux de construction d'un terminal pour le traitement et le stockage des
voitures transitant par le port de Casablanca pour un investissement global de 168 millions de
DH. Erig sur une superficie couverte de 75.000 m2, le nouveau terminal dispose d'une
capacit d'accueil de 5.000 units comme il permettra l'amlioration des conditions de transit
des voitures et la fourniture de services valeur ajoute

Exploitation d'un nouveau terminal Jorf Lasfar

Inauguration par sa Majest le Roi Mohammed VI le jeudi 22 dcembre du nouveau


terminal

polyvalent

de

Jorf

Lasfar.

Ce terminal, opr par Marsa Maroc, offre aux oprateurs une infrastructure d'accueil des
navires compose d'un linaire de quai de 310 mtres une profondeur de 12,50 m permettant

38

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

de recevoir des navires de 60.000 tonnes ainsi qu'un terre-plein de 9,3 ha.
Marsa Maroc a dot le nouveau terminal polyvalent des quipements ncessaires son
exploitation savoir deux grues sur pneus de 63 t, 2 trmies mobiles de 120 m 3 ainsi que
d'autres accessoires de manutention.

2.1.2 Gouvernance
Les organes de gestion de la Socit consistent en :

Le Conseil de surveillance : prsid par le ministre de l'Equipement et du

Transport, il exerce le contrle permanent de la gestion de la Socit par le Directoire et


approuve les grandes orientations stratgiques de la Socit.

Le Directoire : prsid par M. Mohammed ABDELJALIL, il constitue l'organe

de gestion de la socit et est investi de larges pouvoirs pour prendre toute dcision d'ordre
commercial, technique, financier et social.

2.1.3 Organigramme du Directoire


Organigramme du directoire

Prsident du
directoire

Directeur du
projet Tanger Med
II

Directeur de
dveloppement

Directeur financier

Directeur de
l'exploitation au
port de casablanca

Source : http://www.sodep.co.ma

39

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

2.1.4 Organisation
Marsa Maroc a mis en place une organisation fonde sur le principe de
dcentralisation avec des responsabilits claires et des moyens de gestion et d'autocontrle et
ce, pour assurer une plus grande souplesse dans son mode de gouvernance.

La Direction Gnrale dfinit la stratgie de la Socit, en assure le suivi et la

ralisation et consolide les rsultats. Elle joue un rle de support vis--vis des Directions de
l'Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion ces dernires.

Les Directions de l'Exploitation aux Ports : implantes au niveau de chaque

port de prsence de la Socit, ces structures dfinissent leurs objectifs, laborent leurs
budgets et grent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d'Exploitation
varie selon l'importance des installations gres au niveau de chaque port.

Organigramme Gnral

Source : http://www.sodep.co.ma

40

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports :

Source : http://www.sodep.co.ma

2.2 Prsentation de l'ensemble des divisions


Les missions des divisions de Marsa Maroc Agadir
Division
Division des
Ressources
Humaines

Missions
- Rpondre aux besoins en personnel moyen et long terme, tout
en tenant compte des profils exigs par les postes et les
orientations de la direction gnrale, et ce dans les meilleurs
dlais.
- Mettre en place une politique sociale pour le personnel dans le
cadre des objectifs fixs par la direction gnrale.
- Mettre la disposition des entits, des systmes informatiques
(matriel et logiciel), de tlcommunication et dorganisation
indispensables pour accomplir leurs missions.

Division Systme
dinformation

- Assurer la gestion, le suivi et ladaptation du systme


informatique AS400 de la DEPA.
- Veiller ladaptation de la politique informatique.
- Coordonner la mise en place des projets informatiques et
organisationnels.
- Assurer la disponibilit et veiller la fiabilit des informations.

41

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Division
Service Achat et Gestion des Marchs
Approvisionnement
et Gestion des
- Il assure lachat des biens et services, dans les meilleures
Stocks
conditions techniques, de dlai, de cout et de respect des
procdures en vigueur. Ainsi que la gestion administrative des
marchs de la DEPA.
Service Gestion des Stocks
-

Division Financire
et Comptable

Division
Commerciale

Il vise satisfaire de manire optimale les besoins des entits


de la DEPA pour toutes fournitures stockables et participer avec
les utilisateurs la prvision des gros consommables et pices de
recharge.

- Mise en pratique de la politique par la direction gnrale dans les


domaines comptables, financiers, budgtaires et fiscaux.
- Sassurer du bon fonctionnement du systme dinformation
comptable, financier et budgtaire.
- Appliquer la politique de recouvrement conformment aux
recommandations de la direction gnrale.
Elle effectue toutes les taches qui ont un caractre commercial. Par
exemple le pointage qualitatif des marchandises embarques, la
gestion des relations avec les organismes publics et privs, et la
gestion du domaine public portuaire.
Lexcution de ces diffrentes taches est mene par les services
suivants :

Division
Oprations
Maritimes

- Service facturation
- Service exploitation
- La caisse
Cette division assure le traitement des escales des navires et le
transite des marchandises dans les meilleures conditions de cots, de
scurit et de dlai. Elle assure aussi la gestion des entrepts
frigorifiques et la base conteneurs.
Source : prpar par nos soins

2.3 Zoom sur la division financire et comptable :


2.3.1 Structure de la division

42

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Organigramme de la Division Financire et Comptable

Division Financire et Comptable

Service gestion
comptable et fiscale

Service engagement
financiers

Section Comptabilit
Fournisseurs

Section Gestion des


Crances des Clients

Section Comptabilit des


Banques et Caisses

Section Rglement
Fournisseurs

Section Comptabilit de
la Paie

Section Gestion de la
Trsorerie et des Marchs

Section Contrle

Section Caisses

Service gestion
budgtaire

Section Suivi
Budgtaire
Section Prvision et
Contrle

Source : prpar par nos soins

2.3.2 Prsentation dtaille des sous-services


Les mission des sections de la Division Comptable et Financire
Service

Missions

A-Service
Gestion
Comptable
et Fiscale

1-

Section Comptabilit Fournisseurs :

Cette section est charge de :


- La tenue et la saisie du journal des achats
- La tenue et la saisie du journal des frais gnraux
- La tenue et la saisie du journal des immobilisations
- Le classement des pices comptables (copie des factures
fournisseurs et des dcomptes pris en charges). Ces pices sont
classes par journal et par mois

43

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

La tenue du dossier des immobilisations et des immobilisations en


cours
La tenue du fichier des immobilisations
Lanalyse des comptes fournisseurs
Le sondage sur les stocks et les comptes fournisseurs
Lanalyse des comptes des immobilisations et immobilisations en
cours
Le suivi de lvolution des charges dexploitation
Dclaration de la TVA et la taxe rgionale

2Section Comptabilit des Banques et Caisses


Cette section est charge :
- De la tenue et la saisie des journaux de la trsorerie recettes et
dpenses (BMCE, SGMB, WAFA BANK, TRESOR, CAISSES)
- De ltablissement des pices comptables (dossier original du
rglement fournisseurs, bordereaux de versement, des chques et
des espces avec les factures correspondantes, relevs bancaires,
avis de dbit, avis de crdit). Ces pices sont classes par journal
et par mois
- De lanalyse de la TVA rcuprable
- De lanalyse des comptes liaison
3Section Comptabilit de la Paie
Cette section est charge de :
- La tenue et la saisie du journal de la paie
- Le contrle des tats mensuels de la paie
- La vrification, le contrle et le classement des tats produits par la
division des ressources humaines (Ventilation comptable de la
paie, journaux de paie, dclarations sociales etc.)
- Le suivi des avances et prts accords au personnel
- Les sondages lis la paie
- La dclaration de lIGR, CNSS, CMR, RCAR, MODEP
- Lanalyse des comptes personnels
- La comptabilit des ventes
- La comptabilisation et suivi des annulations, avoirs et ristournes
accords aux clients
4-

Section Contrle
Etant donne limportance de cette section, elle sera assure par le chef
de service Gestion Comptable et Fiscale et sera charge de :
- La tenue du journal des oprations inter-ports
- La tenue du journal des oprations diverses
- La vrification et le contrle des journaux tenus au niveau des
autres sections
- Ldition et larchivage des documents comptables (journaux
auxiliaires, balance gnrale, balance auxiliaire clients et
fournisseurs, grand livre gnral, grand livre clients)
- La prparation des bilans trimestriels avec des dossiers danalyse
des comptes

44

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

B-Service
Engagement
Financier

Ltablissement des tats financiers


Ltablissement des dclarations fiscales : patente, taxe urbaine

1Section Gestion des Crances Clients


Cette section est charge de :
- La tenue et le suivi des dossiers clients
- La relance des clients et le recouvrement des crances
- Ltude des factures contestes par les clients avec le responsable
de la facturation
2-

Section Rglement Fournisseurs

Cette section est charge de :


- La tenue et le suivi des dossiers fournisseurs
- Le rglement des fournisseurs dans les dlais fixs par la note
n19/DG/88 aprs avoir opr les contrles suivants :
Sassurer que le dossier de rglement comprend la facture en
quatre exemplaires, le bon de commande, le bon de
livraison, le bon de rception, les consultations
Sassurer de la conformit des pices
Vrifier le montant HT, le montant et le taux de la TVA, le
montant TTC et le montant en toutes lettres
Vrifier le numro de lidentification fiscale, le numro de la
patente et le numro de la CNSS
Ltablissement des chques, des lettres des chques, des
lettres de virement, des ordres de paiement et des pices
caisse
Le suivi des rejets des factures et des rclamations des
fournisseurs
Ltablissement des PV des instances fournisseurs
3Section Gestion de la trsorerie et des Marchs
Cette section est charge de :
- Ltablissement de la situation quotidienne et hebdomadaire de la
trsorerie
- Ltablissement du plan prvisionnel de trsorerie
- Ltablissement du plan ralisation de trsorerie
- De grer les insuffisances et les excdents de la trsorerie (grer les
placements de fonds auprs des banques et trsor)
- Du contrle des documents bancaires (avis de dbit, avis de crdit
et relevs)
- De veiller sur le respect des conditions bancaires
- De lanalyse des chelles dintrt
- De suivi des dlais de paiement fournisseurs
4-

Section Caisses
Caisse- Recettes : le caissier dans cette situation est charg
de :
Lencaissement des factures clients en espces et par chque

45

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

CServic
e Gestion
Budgtaire

Ltablissement des bordereaux de versement des chques et des


espces en vrifiant avec le journal quotidien des encaissements
La tenue du registre de la caisse-recettes
La rception des factures mises par le service facturation en
vrifiant avec le journal quotidien des ventes
Caisse-Rgie : le rgisseur est charg de :
Effectuer les dpenses autorises (paiement, salaires des dockers
occasionnels)
La tenue de registre de la caisse-rgie

1Section Suivi Budgtaire


Elle est charge de :
- La prise en charge des engagements
- La prise en charge des liquidations
- La prise en charge des paiements
- Ldition des tats budgtaires
2Section Prvision et Contrle
Elle est charge de :
- Ltablissement des budgets prvisionnels de fonctionnement et
dinvestissement
- Le contrle et lanalyse des tats budgtaires dits
- Ltablissement des projets de demande de virement des crdits,
des crdits supplmentaires et danticipation de crdits (an cas de
remaniement du budget de fonctionnement ou du plan
dinvestissement

Source : prpar par nos soins

46

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Chapitre 3 : Mthodologie et rsultats

47

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

3.1 Mthodologie applique


Afin dapprocher notre thme nous avons adopt une mthodologie exploratoire
analytique. En effet nous avons commenc par effectuer une tude documentaire qui embrasse
lensemble des aspects que nous avons jugs incontournables dtre apprhends (le contrle
interne, lachat et laudit) ainsi quen vue dclaircir les concepts et les notions cls de notre
thme. Un autre objectif tait de dcouvrir lensemble des mthodes et des outils dont on aura
besoin pour mener bien notre analyse.
Aprs avoir cern le thme et stre appropri les techniques de travail nous avons
procd apprcier et valuer le dispositif du contrle interne du cycle achats-fournisseurs.
Pour ce faire nous avons adopt lapproche suivante :

Lire le manuel des procdures des achats et entretien avec une responsables

afin dapprhender les procdures en place, et dvaluer le degr de leur application ;

Rpondre au questionnaire du contrle interne qui fait un inventaire dtaill de

toutes les oprations lmentaires du processus dachats ;

Raliser les tests dvaluation prliminaire afin de vrifier si les procdures

sont effectivement appliques ;

Apprcier le dispositif du contrle interne en vue de dgager les points forts et

les points faibles du systme ;

Effectuer les tests de conformit afin de valider les points forts prcdemment

relevs ;

Evaluer limpact des faiblesses sur le cycle achats-fournisseur notamment sur

le dlai de rglement qui constitue un lment important de notre objet dtude;

48

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Lensemble de ces tests et des outils dvaluation dploys doivent nous fournir une
vision assez claire de la situation actuelle et de la performance du cycle achats-fournisseurs.
Nous allons pouvoir reprer les avantages du systme en vue de les exploiter mais galement
dtecter les lacunes qui nuisent lefficacit et lefficience du cycle.
Aprs avoir termin notre analyse nous allons proposer des recommandations qui vont
aider lentreprise amliorer lefficacit et lefficience du dispositif du cycle achat
fournisseur et pour justement palier au risque de lalourdissement des charges financires qui
coulera de lapplication de la loi 32-10 (Rfrence de larrt : B.O n 6100 30 hija 1433
(15 nov.2012))

3.2 Diagnostic et tats des lieux


3.2.1 Saisie et descriptif de la procdure
1) Expression du besoin :
Lentit demandeur soccupe de ltablissement dun Bon de Commande
Interne (BCI), travers le systme dinformation APIPRO, en explicitant lobjet clairement
dfini par lentit. Concernant les achats qui ncessitent un descriptif technique, lentit
demandeur soccupe galement de llaboration dun cahier de charge en y mentionnant le
mentant de la prestation.
NB : Lexpression du besoin peut concerner un besoin ponctuel ou des prestations
dont lexcution stale dans le temps.
2) Examen de la commande interne :
Cette tape seffectue juste aprs la rception du BCI par le responsable de lentit
Achats. Ce dernier soccupe de lexamen de la faisabilit de la demande dachat.
3) Traitement de la commande interne et lancement de la consultation :
Cette tape est effectue par lentit Achats, ds la reception du BCI examin. Le
traitement se fait selon plusieurs tapes :

49

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

a) Vrification des seuils par prestations de mme nature : Le montant des


commandes (y compris la commande envisage) par exercice budgtaire et par prestations de
mme nature ne doit pas dpasser le seuil autoris par le Rglement des Achats.
b) vrification des la disponibilit budgtaire
c) Choix des fournisseurs : Le minimum de fournisseurs consulter est de 3. Si le
montant de la prestation de fourniture commander et infrieur 10 000.00 DH (HT) , un
seul devis peut tre suffisant pour passer la commande. Dans ce cas de figure, le devis le devis
doit tre approuv par le responsable de lentit demandeur.
d) Edition des lettres de consultation : Il sagit de ltablissement des lettres et du
dossier de consultation par lentit achats.
e) Visa de la consultation par lentit Achats
f) Enregistrement de la consultation
g) Envois des consultations
h) Reception des offres et prparation des dossiers pour ouverture
4) Ouverture des plis et choix du fournisseur :
Une commission constitue dun reprsentant de lentit Achats, un reprsentant de
lentit financire, ainsi que dun reprsentant de lentit demandeur, se runit sur
convocation adresse par lentit Achats. Afin douvrir les offres, et tablir un PV de
jugement identifiant les signataires et dsignant le fournisseur titulaire.
5) Etablissement du Bon de Commande Externe (BCE) :
Par lentit Achats en procdant ltablissement dun BCE sur APIPRO suivant
loffre du fourniseeur retenu.
6) Engagement du BCE :
Cette tape est effectue par lentit financire, qui se charge de procder
lengagement budgtaire du montant de la dpense. Ceci en affectant un numro
dengagement au BC et en apposant son visa avec la date dengagement.
7) Visa du Bon de Commande (BC)

50

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

8) Notification de la commande au fournisseur


Aprs visa du BC, lentit Achats soccupe de la notification du BCE au fournisseur
par fax confirm ou par voie lectronique.
9) Rception et contrle des prestations et saisi sur systme
a) En cas de rception de fourniture :
Ds la livraison, le magasinier ainsi que lentit demandeur procdent au contrle des
fournitures livres par rapport aux prescriptions de la commande. Si la fourniture est juge
non conforme, elle est retourne au fournisseur. Ensuite, la rception de la fourniture est saisie
sur le systme Apipro.
b) En cas de rception de travaux ou prestation de services :
Ds la rception des travaux ou services, lentit demandeur soccupe de la
vrification de la conformit des travaux ou services par rapport aux prescriptions de la
commande. Une fois le contrle concluant, la rception doit tre saisie sur le systme Apipro.
10) Visa des documents de rception :
Cette tape vient aprs le contrle des prestations. Le responsable de lentit
demandeur valide la rception sur le systme Apipro, et remet un exemplaire de lattachement
valid et de loriginal du BL, viss au fournisseur.
11) Transmission des documents de rception lentit Achats :
Dans 48 heures suivant la signature des documents de rception, lentit demandeur
transmet par bordereau denvoi lentit achats, les documents de rception viss
(Attachement Apipro, BL ou PV de rception, avec la fiche dimmobilisation le cas chant).
12) Contrle et transmission du dossier de rglement :
Aprs la rception de la facture et des documents de la rception, lentit Achats
procde au contrle de la concordance des documents de rception avec dun cot le BCE, et
de lautre cot, la facture correspondante (quantits, dlais, etc.)
Ensuite, une copie du dossier de consultation doit tre transmise lentit financire,
et ce, pour rglement de lopration.

51

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

3.2.2 Schma synthtis du processus dachat


Schma illustrant le processus dachat

Dbut

Expression du besoin
Examen de la commande
Traitement de la commande
Traitement de la commande interne et
lancement de la consultation
Ouverture des plis et choix
de lattributaire
Etablissement du bon de commande
Engagement budgtaire
Visa du bon de commande
Notification de la commande au fournisseur
Rception et contrle des prestations
Rclamation du
fournisseur

Non

Prestation conforme
Oui

Visa du document de rception et leur remise au fournisseur


Transmission des documents lentit Achats
Transmission du dossier de rglement
Fin

52

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Dbut/Fin de processus

Opration/Action

Dcision/Choix/Vrifivation

Flux physique/informationnel

Source : procdure interne dachat par BC

3.2.3 Procdure de suivi des bons de commande

Appose la date de rception du dossier de rglement sur lordre de paiement ;

Procde au contrle et suivi budgtaire ;

Sassure du contrle de rgumarit et de lexistence des pices justificatives

Sssure que rien ne soppose au rglement en faveur du bnficiaire (saisie


arrt, opposition .. )

Sassure que la dpense en question ne dpasse pas le seuil de 300.000


DHS/an ;

Sassure que les signateaires des pices justificatives sont habilites et que les
dlgataires disposent dune dlgation ;

Sassure que le bnficiare du paiement est bien celui qui figurant sur les
picesjustificatives ;

Sassure que la dpense en question nest pas atteinte par la dchance ou la


prescription quadriennale pour les foursnisseurs marocains, ou quinquennale lorsequil sagit
dun fourniseeur tranger ;

Sassure que les pices justiicatives ne comportent pas de surcharges en


support blanco ou de ratures sous peine dannulation et de remplacement. Ceci concerne aussi
bien les documents internes de Marsa Maroc (BCE, BR, .. ) que ceux externes (Facture, BL . )

Vrifie par consultation des dossiers fournisseurs que le montant total des
rglements au fournisseur concern pour la mme nature de travaux et fournitures ou
prestations est infrieur au seuil du bon de commande soit 300.000 DH pour lexercice
budgtaire considr. Si le cas se prsente il y a lieu de demander le lancement dun march
par appel doffres ouvert ;

Vise lordre de paiement et le moyen de paiement, en labsence danomalies,


ou rejette le dossier de rglement de laccompagnement dune note dobservation clairisssant
les motifs de rejet ;

3.2.4 Grille de sparation des tches


Cet outil permet de visualiser les diffrentes tches et fonctions ralises pour chaque
procdure.

53

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Grille de sparation des tches


Acteurs
Fonctions

Expression du
besoin
Examen de la
commande
interne
Traitement de la
commande
interne et
lancement de la
consultation
Ouverture des
plis et choix du
fournisseur
Etablissement
du bon de
commande
Engagement
budgtaire
Visa du bon de
commande
Notification de
la commande au
fournisseur
Rception et
contrle des
prestations
Visa du
document de
rception et leur
remise au
fournisseur
Transmission
des documents
lntit dachat
Transmission du
dossier de
rglement

Entit
demand
eur
X

Entit
Achats

Responsable
de lentit
Achats

Personne
habilite

Entit
financire

Mgasinier

X
X
X

Source : prpar par nos soins

54

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Nous remarquons que la rpartition des tches implique lensemble des acteurs
prsents, cette grille nous fait apparatre galement des cumuls de fonctions, surtout au
niveau :

De lentit demandeur ;
De lentit Achats ;

3.3 Analyse et valuation du cycle achats fournisseurs


3.3.1 Evaluation prliminaire
3.3.1.1 Questionnaire de Contrle Interne

Questions

rponse

EXPRESSION DU BESOIN
1. Existe-t-il une procdure ou des
OUI
instructions crites ? sont-elles adaptes la
nature et limportance du besoin ?

2. Les besoins sont-ils parfaitement


dfinis ?

NON

3. Les demandes dachats sont-elles


signes par la personne autorise ?

OUI

RECHERCHE ET SELECTION DES


FOURNISSEURS
1. Existe-il une slection des fournisseurs ?

OUI

2. Les achats autres que ceux courants, font- OUI


ils lobjet dappels doffres, au moins audessus dun certain montant ?
3. Existe-t-il un fichier fournisseur et est ce NON
quil est rgulirement mis jour ?
4. Les fournisseurs slectionns offrent-ils les NON
meilleures conditions de prix et de qualit
?
5. Existe-il un suivi des fournisseurs en

Commentaires

Il existe une procdure dachat par


bon de commande et par march.
Dans le cas ou il sagit dun achat
ncessitant
une
descriptif
technique,
on
procde

llaboration dun cahier de


charge.
On note l'inexistence dun fichier
produit assez dvelopp et mis
jour.
Le bon de commande interne est
sign par le responsable de lentit
demandeur

Le
responsable
de
lentit
demandeur peut proposer des
fournisseurs consulter dans la
demande dachat. Egalement le
responsable du service achats choisit
les fournisseurs consulter.
En effet tout achat qui dpasse un
seuil de 600 000 DHS doit faire
lobjet dun achat par march, et
donc dun appel doffre.
en effet le porte feuille des
fournisseurs est assez limit et nest
pas rgulirement mis jour.
La non slection des meilleures
offres est d au respect de
lobligation du choix de loffre la
moins disant.

OUI

55

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

termes de satisfaction aux conditions de


qualit ; de dlai et de cot ?
ANALYSE DES OFFRES
1. Existe-il une procdure de traitement et OUI
analyse et valuation des offres ?

2. Lvaluation est elle faite par les personnes OUI


habilites ?

3. Les dates prvues des runions de NON


traitement
des
offres
sont-elles
respectes ?

4. Les jugements des offres sont-ils tablis NON


sur des critres pertinents tels que la
qualit, le dlai et le cot ?
5. Les PV sont-ils labors aprs chaque OUI
runion danalyse doffre ?
COMMANDE DACHATS
1. Les commandes de biens ou de services ne OUI
sont elles faites que sur la base de
demandes dachats tablies par des
personnes habilites ?
2. Des bons de commande sont-ils tablis OUI
systmatiquement ?
3. Les commandes sont elles revues par la

OUI

Direction avant envoi au fournisseur ?


4. Chaque dpartement demandeur dispose t- OUI

il dun budget de dpenses prvisionnelles


?
5. Si oui, la consommation de ces budgets de OUI

dpenses estelle suivie rgulirement pour


viter les dpassements ?

6. Existe-il un suivi de la commande ?

Non

En effet ds la rception des plis


contenant
les
offres
des
fournisseurs
consults,
le
traitement prend lieu par une
commission.
Lvaluation est faite par une
commission constitu par : un
reprsentant de lentit dachat, un
reprsentant de lentit financire
et un reprsentant de lentit
demandeur.
Les
runions
sont
parfois
reportes plusieurs reprises
cause de la non disponibilit dun
ou plusieurs membres de la
commission charg de traitement
des offres.
Le jugement est tablis en respect
du critre systmatique qui est
loffre la moins disant.
Le PV de jugement identifie les
signataires
et
dsigne
le
fournisseur titulaire.
Les BCE sont tablis par lentit
dachat aprs la dsignation du
fournisseur titulaire.
Chaque
commande
ncessite
ltablissement
un BCE sur
APIPRO en cinq exemplaires.
Le BCE doit tre sign par la
division Achat, division Financire
et Comptable et le Directeur.
Pour
chaque
anne
les
dcaissements de chaque service
ou entit sont planifis dans le
cadre dun budget.
Chaque service est tenue de
respecter son budget dans le cas
dune demande dachat urgent non
programm,
on
assiste

lopration virement compte


compte.
On note quil nexiste pas de suivi

56

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

proprement dit. On attend la


livraison ou la survenance dun
problme pour faire la relance ou
la rclamation.
RECEPTION ET TRAITEMENT DE LA LIVRAISON
OUI
En effet cest le magasinier et un
1. Existe-il une procdure de rception ?
reprsentant de lentit demandeur
OUI
2. Existe-il une procdure de contrle des
qui sont chargs de rceptionner et
livraisons ?
de contrler les fournitures livres.
Cest lentit demandeur qui est
3. Les marchandises reues sont elles
charge du rapprochement si le
rapproches des BCI en termes :
reprsentant de lentit juge les
- De quantit ?
fournitures non conformes, celles- De qualit ?
ci
sont
systmatiquement
retournes au fournisseur.
Non
Aprs le rejet des fournitures
4. Les diffrences entre les quantits
livres ou de la prestation rendue
commandes et celles reues sont elles
on tablit une lettre de rclamation.
analyses et expliques ?
OUI
5. Les marchandises reues sont elles
physiquement vrifies ?
ENREGISTREMENT COMPTABLE
1. La comptabilit fournisseurs est-elle
OUI
Il existe au sein du service
spare de la comptabilit gnrale ?
comptable et financier une section
charg
de
la
comptabilit
fournisseurs dans laquelle il ya un
bureau pour les achats par bon de
commande et un autre charg de la
comptabilit des achats par
march.
2. Les dettes fournisseurs sont-elles
OUI
Aprs la livraison dune quantit
constates au fur et mesure de la
des biens ou lachvement dune
rception des fournitures et des services ?
fraction de travaux, les dettes sont
constates ds lapprobation du
service demandeur et le dpt de
la facture.
3. Les factures comptabilises portent elles
OUI
On classe dans chaque dossier les
la rfrence de lenregistrement pour
pices de manire viter la
viter les doubles comptabilisations ?
double comptabilisation.
4. Les factures sont-elles :
Le
responsable
de
la
Rapproches avec les commandes ?
comptabilisation des achats par
Contrles avant mise en paiement en OUI
bon de commande tablis un
termes de prix ; chance ; taxes ;
rapprochement
et
bloc
le
additionsetc ?
processus en cas de nonconformit.
OUI
Les factures sont classes avec les
6. Sont-elles correctement classes aprs
autres pices du dossier.
enregistrement ?
Chaque facture porte un numro
7. Est-ce quil y a un systme de
OUI
de classement.
numrotation squentielle des factures et
des avoirs la rception par le service

57

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

comptable ?
8. Indique-t-on la date de rception sur
la facture en mme temps ?

OUI

OUI
9. Limputation comptable est-elle
contrle ?
PAIEMENT FACTURES
1. La mise en paiement des factures est-elle OUI
dment autorise ?
2. Les factures payes sont-elles annules
par la mention paye pour viter un
OUI
double usage ? portent-elles la rfrence
de paiement ?
3. Les paiements sont-ils effectus seulement OUI
au vu de loriginal des factures ?
4. Les factures et pices justificatives sont- OUI
elles revues par la personne qui signe les
chques ?
5. Cette personne contrle-t-elle lutilisation OUI
du cachet ? vrifie-t-elle-les chques mis?
6. le total des factures payer est-il compar OUI
au total des chques mis et crdits au
compte en banque ?
7. Est ce que tout paiement est justifi ? est OUI
ce quon archiv les pices justificatives
aprs paiement ?
8. Les chques sont-ils viss par le signataire OUI
pour sassurer quils sont signs lordre
du destinataire appropri ?
9. Tous les rglements effectus par
OUI
lentreprise ou pour son compte sont-ils
comptabiliss ds leur reconnaissance
(prlvements, ) ?

Chaque facture doit porter le


cachet de Marsa Maroc dat en
jour de sa rception.

La mise en paiement nest


autorise quaprs le visa du
directeur de DEPA
On associe chaque facture paye
un ordre de paiement et la lettre de
virement.

En effet le paiement nest autoris


que pour les ordres de paiement
qui portent le visa du chef du DFC
et Directeur.
Le contrle est tabli par le chef
de la DFC et le Directeur.
Cette phase de contrle est tablie
par le responsable de la
comptabilit fournisseurs.
On classe dans les dossiers de
rglement limputation comptable,
lordre de paiement et la lettre de
virement.
En effet cette tape du contrle est
tablie par le responsable de la
comptabilit fournisseur.
Ds la ralisation de lattachement
ou la rception des fournitures, on
transmit lentit financire, pour
le rglement, une copie du dossier
de consultation.

3.3.1.2 Tableau rcapitulatif des forces et des faiblesses releves

58

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Tableau illustrant les forces et les faiblesses dgages


Phases du cycle
Points fiables
Achats/fournisseurs
Expression du besoin

Points forts

- Identification des besoins


techniques plus ou moins
prcise, surtout en ce qui
concerne les commandes
rgulires et rptitives. Les
services demandeur ont
tendance ngliger les
dtails en ce qui concerne ce
type de commande ;
- Manque de prvisions ; les
achats groups sont rares. En
effet les achats groups
donnent lentreprise la
possibilit dconomiser de
largent,
cependant
on
remarque que ce type
dachats
est
quasiment
inexistant ;

Prospection du march

- Les critres dvaluation


des fournisseurs ne sont pas
objectifs, le fournisseur
choisi est gnralement celui
qui propose un prix bas par
rapport ses concurrents,
ceci peut donc affecter la
nature de la qualit des
articles ;

- Le principe de consultation
est respect, pour chaque
commande on trouve au
moins 3 offres diffrentes ;

- La mise en concurrence des


fournisseurs permet la
socit de choisir loffre la
plus optimale en termes de
prix ; de qualit et de dlai
- Connaissance insuffisante de livraison.
du
march :
Fichier
fournisseur trs rduit, et qui - Transparence et loyaut
ne
donne
pas
des (non favoritisme)
informations assez dtailles
concernant le fournisseur et
les transactions quil a dj
effectu avec le service
demandeur concern par
lachat ;
- Maitrise insuffisante de
lvolution des prix dans le
march ;

59

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

- Le circuit de passation des


commandes par BC est
rapide.

Passation de la commande

- Connaissance approfondie
des textes juridiques et
conditions commerciales.

Suivi et excution des


commandes

- Manque dun suivi


rigoureux des commandes.
- La relance ne se fait pas
dune manire systmatique.

- Contrle quantitatif.

Perception

- Les procdures de rception


des commandes par BC sont
rapides.

Rglement des factures

- Parfois on trouve des


dossiers avec un manque de
quelques pices justificatives
(BC / B L / BR ).

- Les factures reues sont


rgulirement rapproches
aux commandes et aux bons
de livraison.
- Contrle rigoureux des
factures.
- Suivi rigoureux
paiements des factures.

des

- Utilisation de comptes
individuels fournisseurs. Ce
qui permet davoir une vue
densemble
sur
les
oprations
dachats
effectues auprs de chaque
fournisseurs qui sert de base
pour lvaluation de ces
derniers.

60

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Les
rfrences
denregistrement
sont
toujours mentionnes sur les
factures comptabilises.

Source : prpar par nos soins

61

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

62

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

63

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

64

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

3.3.2 Vrification de lexistant : test de conformit


Aprs avoir dcrit les procdures dachat, nous allons essayer deffectuer un test pour
vrifier lexistence relle du systme au sein de MARSA Maroc.
Pour cela nous avons choisit au hasard un chantillon de 10 dossiers dachat par bon
de commande. Le test de conformit se traduit sous la forme du tableau suivant :
Le tableau du test de conformit
N de
dossier

Dema
nde
de
prix

PV de
commissio
n de
jugement

Bon de
Commande
Externe (BCE)

Ordre
dimputation
comptable

Facture
commerciale

201200070

OUI

OUI

3016991

OUI

00943

OUI

FA 12/0899

OUI

201200620

OUI

OUI

3020197

OUI

00946

OUI

12 F004

OUI

201200431

OUI

NON

3019067

OUI

00911

OUI

2608

201200611

OUI

OUI

3019942

OUI

00940

OUI

50512

201200441

NON

NON

3018461

OUI

00843

OUI

201200437

OUI

OUI

3017840

OUI

00932

OUI

00102012

OUI

201200541

OUI

OUI

3019419

OUI

00912

OUI

0018

OUI

201201485

NON

NON

3014373

OUI

00862

OUI

471753

OUI

201201482

OUI

OUI

3013785

OUI

01828

OUI

004086

201200425

OUI

OUI

3018332

OUI

00919

OUI

20120292

Ordre de
paiement

Lettr
e de
virem
ent

OUI

OUI

DE0470

OUI

OUI

OUI

DE0460

OUI

OUI

OUI

DE0467

OUI

OUI

DE0465

OUI

OUI

DE0460

OUI

OUI

NON

NON

DE0453

OUI

OUI

OUI

DE0453

OUI

OUI

OUI

DE0434

OUI

OUI

Source : prpar par nos soins


Daprs ce test, nous constatons que : la grande majorit des dossiers consults
rpondent exactement aux procdures crites, lensemble des pices sont cachetes et signes
par lmetteur et le rcepteur du bon de commande et de la facture de chaque dossier.

3.3.3 Contrle de lapplication permanente des procdures : test de


permanence
3.3.3.1 Test sur la conformit des BCE

Ce test permet de voir si lensemble des articles rpondent aux critres cits dans la procdure
crite, savoir :

65

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Les articles ne peuvent pas sortir du magasin sans mission du bon de sortie ;
Les bon de sortie relatifs ces articles contiennent les visas des personnes habilites
savoir : le service demandeur ; le directeur et le responsable de la DFC.
Tous les articles sont rfrencs suivant un code ;
Pour effectuer ce test nous avons choisit au hasard 10 Bons de commande externe, nous avons
donc pu obtenir les rsultats suivants :
Tableau de lvaluation de la conformit des BCE
N Bon de
Article rfrenc Visa du service
commande
demandeur
externe

Visa du
Directeur

Vida de la DFC

3016991

Oui

Oui

Oui

Oui

3020197

Oui

Oui

Oui

Oui

3019067

Oui

Oui

Oui

Oui

3019942

Oui

Oui

Oui

Oui

3018461

Oui

Oui

Oui

Oui

3017152

Oui

Oui

Oui

Oui

3014373

Oui

Oui

Oui

Oui

3018188

Oui

Oui

Oui

Oui

3016929

Oui

Oui

Oui

Oui

3019384

Oui

Oui

Oui

Oui
Source : prpar par nos soins

Selon le tableau en haut, nous remarquons que lensemble des 10 bons de commande
externe comportent un code denregistrement, en plus des visas du service demandeur, du
directeur et de la DFC.
On en dduit donc, que cet chantillon rpond avec exactitude aux critres cits dans
la procdure crite.

66

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

3.3.3.2 Test sur lexistence des fichiers fournisseurs

La slection de fournisseur est une activit cl dans la gestion de projet car il s'agit
toujours de trouver le meilleur compromis entre des budgets dlimits, des aspects techniques.
Ce test nous permet de voir quel point cette procdure de slection des fournisseurs a t
respecte :
Tableau de ltude des fichiers fournisseurs
Demandes d'achats
Existence
N

Montant (en dhs)

Fichier fournisseurs

Slection fournisseurs

201200530 98 640.00

OUI

OUI

201200425 53 112.00

OUI

OUI

201200424 7 680.00

OUI

OUI

201200422 4905.00

NON

NON

201200331 43200.00

OUI

OUI

201200070 41398.00

OUI

OUI

201200611 18000.00

OUI

OUI

201200441 12480.00

OUI

NON

201200437 190050.00

OUI

OUI

201200078 54000.00

OUI

OUI
Source : prpar par nos soins

Sur les 10 dossiers traits, nous avons remarqu que seules deux dossiers nont pas fait
lobjet dune slection des fournisseurs.
On en dduit donc que la procdure crite a t largement respecte, concernant
ltape de slection des fournisseurs.

67

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

3.3.4 Evaluation dfinitive


Tableau rcapitulatif des recommandations
Faiblesses
Risques ventuels
Identification des besoins

Recommandations

Achats non conformes 1. Constituer et tenir jour

techniques plus ou moins

aux besoins de lentit une

prcise.

demandeur ;

technique, sous forme de


fichier

documentation

produit ,

Prolongement du dlai brochures

et

de

notices

dapprovisionnement ce techniques, qui comportent


qui

va

engendrer

la lensemble des informations

rupture ou le blocage de pouvant


lexploitation ;

aider

le

demandeur porter tous les


dtails

Un

blocage

lexploitation
un

risque

service

techniques

de ncessaires

la

bonne

constitue prcision des caractristiques


norme

de la marchandise dsire ;

recourir car cela conduit


imprativement au non 2. Elaborer et archiver des
satisfaction des clients et fiches

la

cots.

majoration

qui

comportent

des lensemble de prcisions de


forme, de qualit et de dtails
techniques relatives lachat
demand

essentiellement

quand il sagit dune pice de


rechange ou dun objet assez
sophistiqu

sur

le

plan

technique. De ce fait
loccasion

de

demande

dachat

responsable

de

chaque
le
lentit

demandeur na qu remplir
une fiche labore lavance
cela lui facilite lche et

68

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

permet

dconomiser

le

temps. Bien videment ces


fiches doivent tre mises
jour pour tenir compte de
lvolution technique.

Manque de prvisions.

- Augmentation des cots -

Instaurer

et

veiller

Achats groups sont rares.

dacquisition. En effet les lapplication dune politique


achats groups de grandes de prvisions, justifies et
qualits

permettent

bnficier

des

accords

de ralistes ;

remises -

Etablir

un

suivi

les demandes

par

fournisseurs ;

dachats

parvenues
entits

des

de

et

toutes

services

les
pour

- Augmentations des cots regrouper les achats de la


de gestion. En effet les mme nature pour ce faire il
achats

non

engendrent

groups faut
des

entretenir

cots communication

supplmentaires tels que les frquente

active
entre

une
et
les

transport,

de diffrentes entits dune part

et

de et le responsable du service

magasinage...etc. ;

achat dautre part afin que se

frais

de

stockage,

dernier puisse avoir une ide


- Rupture de stock. En effet sur les demandes dachats
si on nachte que de petites tablir prochainement.
quantits

on

peut

se

retrouver dans une situation


de rupture de stock aprs
une

ventuelle

rupture

passagre de la marchandise
en question du march.

69

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Les critres dvaluation

- Achats ne rpondant pas - Prendre en considration

des fournisseurs ne sont

parfaitement aux besoins des dautres

pas objectifs.

entits demandeurs ;
-

Qualit

critres

dvaluation,

moyenne

en

plus

de

ou loffre la moins disant, tels

mauvaise en raison du critre que la qualit des biens


de dcision qui est loffre la fournis et des prestations
moins disant ;
-

rendues,

Engendrer

supplmentaires.

des

la

rigueur,

la

cots comptence et la fermet des

En

effet fournisseurs ;

lachat dun article de qualit


moyenne dclenche aussitt
lachat dun autre, surtout
quand il sagit des pices de
rechange.

Connaissance insuffisante

Augmenter

les

cots - Mettre en place un fichier

du march : Fichier

dapprovisionnement.

En fournisseur, et veiller tenir

fournisseur trs rduit.

effet avoir un porte feuille

jour

lensemble

des

fournisseurs rduit conduit informations qui concernent


la non rponse parfaite aux chaque fournisseur ;
besoins

de

entits -

Souvrir

sur

son

demandeurs vue quon ne environnement et faire de la


consulte quun nombre rduit prospection des fournisseurs
de fournisseurs ;

pour

gagner

opportunes

des

et

offres

minimiser

- Systme de consultation ainsi les cots.


fauss. Seulement 3 4 - Etablir un systme de
fournisseurs.

consultation

srieux

pour

sassurer de la consultation
- Perdre la possibilit de exhaustive de lensemble des
bnficier des offres bien fournisseurs potentiels et non
meilleures

que

celle

des pas

un

nombre

fournisseurs prsent sur le gnralement

rduit
3

pour

70

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

fichier fournisseur.

rpondre une exigence


administrative.

Le circuit de passation des

- La lenteur de passation des - La mise en place dune

commandes est lent.

commandes
retards

entraine

au

des rglementation

niveau

lensemble

des

constituant

la

souple

et

de efficace, qui va permettre

tapes dune part, de raliser les


procdure lobjectifs principaux de la

dachats ;

procdure dachats, et dun


autre part, dassurer le bon
fonctionnement du systme
avec le minimum de retard
possible ;

Manque dun suivi

rigoureux des commandes.

commandes peut engendrer peut se faire par systme,

Le

non

suivi

des - Le suivi des commandes

des problmes quant la ceci va assurer plus de


qualit ou la quantit des contact

entre

le

service

articles commands, ce qui demandeur et le fournisseur,


peut crer plus de retard au ce qui va permettre de
niveau de la livraison de la raliser un maximum de
commande ;

prcision au niveau de la
dfinition de la nature des

- Le suivi des commandes est articles commands ;


ncessaire pour assurer le
respect

des

paiements
fournisseurs ;

dlais

accords

de - Le dveloppement de la
aux fonction

Dlai

des

commandes va permettre
la socit de grer les dlais
de paiements, et de voir
quel point ces dlais sont-tils respects. Ceci aidera le
service financier assurer

71

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

des provisions en cas de


retard, ou encore avoir des
estimations raisonnables sur
le degr des retards de
paiement.

L'inexistence d'une

- Surfacturation des articles - Vu que la liste existe, il

slection fournisseur pour

commands ;

serait mieux de la consulter


pour pouvoir connatre de

quelques achats locaux

- Rglement d'une prestation faon

exhaustive

les

non effectue ou de biens fournisseurs les conditions


non livrs ;

de vente et de pouvoir passer


la

Choix

du

commande

dans

des

mauvais conditions favorables.

fournisseur, par consquent,


cela

ne

permet

l'acquisition
marchandises
meilleures

pas - La direction gnrale doit


des mettre en place un systme

dans
conditions

les o les fonctions commandes


de et rception seront spares

prix, de qualit et de dlai.

pour empcher le service


demandeur de passer des
commandes.

Dlai de rglement est long

- La nouvelle loi 32-10 impose

des

pnalits

Rduire

le

dlai

de

de rglement 30 jours fin de

retard un client qui ne rgle mois ;


pas ses factures dans les
dlais prvus par la loi devra -

Prvoir

acquitter une pnalit de moratoires

les

intrts

payer

aux

10% du montant de la facture fournisseurs en cas de retard


impaye

de paiement ;
Source : prpar par nos soins

72

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Conclusion

Au terme de notre travail au cours duquel, nous avons pu enrichir nos connaissances
thoriques et pratiques, nous concluons que cette tude a t pour nous l'occasion de mieux
saisir lintrt de la dmarche de contrle interne au sein des organisations, et surtout, au
niveau de lvaluation des procdures du Cycle Achats/fournisseurs.
Lensemble des recherches documentaires, et des tudes que nous avons labors, ont
confirm que le contrle interne est un facteur cl pour la russite de lentreprise face aux
mutations de son environnement intrieur et extrieur.
En premier lieu, nous nous sommes concentres sur la prise de connaissance de la
socit Marsa Maroc Agadir et de ses procdures dAchats par bon de commande, avant de
procder l'valuation prliminaire des dites procdures.
Cette valuation prliminaire nous a permis de dgager les forces et les faiblesses du
cycle Achats/fournisseurs.
Ensuite, nous avons entam une valuation dfinitive des points forts, qui a consist
vrifier d'une part l'existence relle dune application de la procdure identifie lors de
l'valuation prliminaire, et d'autre part vrifier quel point cette procdure sapplique-t-elle
rellement.
Et finalement, nous avons tabli une analyse des faiblesses releves pour faire dgager
les risques lis ses lacunes et proposer des recommandations, afin de garantir la satisfaction
des objectifs majeurs du contrle interne.
Pour conclure, les valuations prcdentes de lensemble des procdures d'achats de la
socit Marsa Maroc Agadir, nous ont permis de dgager les dficiences principalement dues
:

Identification des besoins techniques plus ou moins prcise ;

Les critres de choix des fournisseurs ne sont pas objectifs ;

Manque dun suivi rigoureux des commandes ;

De ces lacunes rsultent les problmes principaux suivants :

73

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Un dlai de rglement long ;

Un circuit de passation des commandes lent ;

De nos jours, les entreprises marocaines, accordent une importance croissante la


cration de service ou de cellule d'audit interne, dont la principale proccupation est
l'amlioration des performances de la socit et l'atteinte des objectifs du contrle interne.
Cependant la fonction daudit interne reste attache hirarchiquement la Direction
Gnrale, ce qui nous encourage se poser la question suivante : A quel point lauditeur
interne est-t-il rellement capable dexercer ses tudes en toute crdibilit et indpendance, au
sein de lorganisation ?

74

Apprciation du contrle interne du cycle achats fournisseurs

Bibliographie

Liste douvrages
1. Pig, B (2009) Audit et contrle interne. N 3. Paris : EMS Editions, 313 p.
ISBN : 9782847691191
2. BERNARD, F., GAYRAUD, R., ROUSSEAU, Laurent (2010) Contrle interne.
Paris : MAXIMA, 325 p.
ISBN : 9782840016595
3. Renard, J (2010) Thorie et pratique de l'audit interne. N7. Editions d'Organisation,
465 p.
ISBN : 9782212544978
4. Bertin, E (2007) Audit interne : Enjeux et pratiques l'international. Editions
d'Organisation, 319 p.
ISBN : 9782212539707
5. PEROTTIN, R., SOULET, F., PASERO, JJ (2007) Le manuel des achats, processus,
management et audit. Editions d'Organisation, 333 p.
ISBN : 9782212538144

Rapport
1. OCDE (2011) Contrle et audit internes : Assurer lintgrit et la responsabilit du
secteur public. Rapport du sminaire du Mercredi 13 avril 2011, 112 p. Paris, France.

Webographie
1. Internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne 2008, UNESCO,
vu le 15 Janvier 2013, < http://www.unesco.org >.
2. Risque. (n.d). Wikipedia. Rcupr le 10 Janvier, 2013, depuis
fr.wikipedia.org/wiki/Risque

75