Cesufoz

Curso de cincias contbeis

Acadmico: Rodrigo cordeiro de Souza
Resumo sobre a teoria cientfica e teoria clssica

INTRODUAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de
organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens
(produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas)
so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de
organizaes, todas as organizaes so constitudas de pessoas e de
recursos no-humanos. A vida das pessoas depende das organizaes
e estas dependem do trabalho daquelas. As organizaes so
extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de
objetivos diferentes. Por seu tamanho e pela complexidade de suas
operaes, as organizaes, ao atingirem certo porte, precisam ser
administradas e a sua administrao requer todo um aparato de
pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam
de lugares diferentes. A administrao nada mais do que a
conduo racional das atividades de uma organizao.
A Administrao trata do planejamento, da organizao, da
direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela
diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao, por isso,
a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e
sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes
jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da
Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando
onde ela seja aplicada.
TEORIA DA ADMINISTRAAO CIENTFICA
A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica se
baseia na nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao
Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia
aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia
industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas
da Administrao so a observao e a mensurao. A Escola da
Administrao Cientfica foi iniciada no comeo do sculo passado

pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o

fundador da moderna TGA.
Taylor provocou uma verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua poca. A preocupao
original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas
pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da
aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Os
elementos de aplicao da Administrao Cientfica nos padres de
produo so: padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e
rotinas para execuo de tarefas e prmios de produo para
incentivar a produtividade.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios:
1. Princpio de planejamento. Substituir a improvisao pela
cincia atravs do planejamento do mtodo de trabalho.
2. Princpio de preparo. Preparar mquinas e equipamentos em
um arranjo fsico e disposio racional.
3. Princpio do controle. A gerncia deve cooperar com os
trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.
4. Princpio da execuo. Distribuir atribuies e
responsabilidades para que a execuo do trabalho seja
disciplinada.
PRINCPIOS BSICOS DE FORD
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da
Administrao Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida
como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou
sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada.
Sem desanimar, fundou a Ford Motor Corporation Ford promoveu a
grande inovao do sculo XX: a produo em massa, Ford inovou
na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de
produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo
menor custo possvel. E essa inovao teve maior impacto sobre a
maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes
do passado da humanidade.
Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com
seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa.
Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada
diria de oito horas, quando, na poca, a jornada variava entre dez
e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000

pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema

de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial
ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs
de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias
prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao
constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de
trabalho.
Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da
produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e
econmico, Ford adotou trs princpios bsicos:
1. Principio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a
utilizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida
colocao do produto no mercado.
2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o
automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de
pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A
velocidade de produo deve ser rpida.
3. Princpio de produtividade. Aumentar a produtividade do homem
no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de
montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior
produo.
PRINCPIO DA EXCEO
Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e
baseado no no desempenho mdio, mas na verificao das
excees ou desvios dos padres normais. Em outros termos, tudo
o que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar muito a
ateno do administrador. Esse deve estar preocupado com as
excees, para que sejam corrigidas. Os desvios positivos ou
negativos que fogem dos padres normais devem ser identificados
e localizados para a tomada de providncias.
MECANICISMO DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores
diretamente relacionados com o cargo e a funo do operrio.
Embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca
ateno ao elemento humano e concebeu-se a organizao como
"um arranjo rgido e esttico de peas", ou seja, como uma
mquina: assim como construmos uma mquina como um

conjunto de peas e especificaes tambm construmos uma

organizao de acordo com um projeto. Da a denominao "teoria
da mquina" dada Administrao Cientfica.
As principais ferramentas da Administrao Cientfica foram os
estudos dos tempos e movimentos. Os perodos de descanso
durante o dia de trabalho foram estudados em termos de
recuperao da fadiga fisiolgica. Os salrios e pagamentos de
incentivos, como fontes de motivao, foram concebidos em
termos de um modelo do homem econmico. A pressuposio a
de que os empregados so essencialmente instrumentos passivos,
capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder
de iniciativa.
O mesmo princpio que Taylor adotou para conciliar o
interesse entre patres e empregados foram causa de
transtornos e crticas sofridas posteriormente. O fato de supor que
o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e
financeiro, produzindo o mximo possvel, mas sem levar em
considerao outros fatores motivacionais importantes, foi, sem
dvida, outro aspecto mecanicista tpico dessa teoria.
O taylorismo demonstrou que a maneira espontnea com
que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais
fatigante, a menos econmica e a menos segura. O taylorismo
prope uma verdadeira racionalizao; esse seu papel positivo.
Uma nova ordem de coisas. Prope diminuir o nmero de
atribuies de cada indivduo e especializar as atribuies de cada
chefe. Isso a negao de apreender a situao total em cada
nvel, a recusa de reconhecer os grupos e a negao da viso da
situao a cada nvel. Contudo, a proposio de que a eficincia
administrativa aumenta com a especializao do trabalho no
encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores:
qualquer aumento na especializao no redunda
necessariamente em um aumento de eficincia.
CONCLUSO: Em resumo, os alicerces fundamentais da
Administrao Cientfica foram: 1. Comando e controle. O gerente
planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em
suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer
e fazer de acordo com o plano.
2. Uma nica maneira certa (the one best way). O mtodo
estabelecido pelo gerente a melhor maneira de executar uma

tarefa. O papel dos trabalhadores utilizar o mtodo sem

question-lo.
3. Mo-de-obra, no recursos humanos. A mo contratada sem
qualquer envolvimento da pessoa na organizao. Como a oferta
de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles,
embora esperasse lealdade de sua parte.
4. Segurana, no insegurana. Embora os operrios no
ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, as empresas
davam uma sensao de estabilidade dominando seus mercados.
O futuro parecia previsvel e o destino de cada empresa no futuro
ainda mais previsvel.
TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAAO
Enquanto Taylor preocupava-se com as tarefas executadas
pelos operrios do cho de fbrica, Fayol estava preocupada com os
nveis mais altos da hierarquia de uma empresa, considerando que a
gesto e o controle adequados eram a chave para o sucesso da
organizao.
Fayol foi considerado o pai do processo administrativo, pois foi
ele quem definiu uma teoria geral de administrao que vinculava os
elementos da administrao (o que o administrador faz) com os
princpios da administrao (como o administrador deve fazer).
Sua teoria baseava-se na idia de que as organizaes
precisavam se organizar de maneira racional, mantendo o controle
atravs de previses anuais e decenais, organograma, recrutamento
e treinamento cuidadosos e reunies de chefes de departamento para
melhor coordenar as aes.
Para Fayol, a organizao e a administrao so indispensveis
em qualquer tipo de empresa, no importando qual o seu negcio.
Toda empresa, independente de seu grau de complexidade, possui
um conjunto de operaes bsicas, a saber: operaes tcnicas,
operaes comerciais, operaes financeiras, operaes de
segurana, operaes de contabilidade e operaes administrativas.
E justamente nas operaes administrativas para onde as
empresas devem voltar sua ateno. De acordo com Fayol, a funo
administrativa envolve formular o programa geral de ao da
empresa, coordenando seus esforos e harmonizando seus atos.
Desta forma, Fayol descreve o ato de administrar como Prever,

Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar, o que ficou conhecido

com a sigla POC3.
Fayol tambm ressalta que no se deve confundir administrao
com direo. A administrao um ato comum a todos, no
privilgio dos chefes, dever de todos, ou seja, a administrao se
reparte com outros membros da empresa. E por isso que Fayol
defendia a idia de que a administrao deveria ser ensinada nas
escolas, desde cedo, pois o ato da administrao algo que est
presente no cotidiano das pessoas, nas suas relaes familiares, nos
seus negcios e em tantas outras situaes.
Para Fayol, no deveria existir nada rgido e absoluto em
administrao. Tudo na administrao uma questo de medida, de
princpios maleveis e suscetveis adaptao, de acordo com as
necessidades de cada empresa.
Fayol destaca 14 princpios que utilizou com mais freqncia na
administrao, a saber:
(1) Diviso do trabalho: o funcionrio que executa a mesma tarefa
adquire maior habilidade e rapidez e, por isso, produz mais, e,
conseqentemente, tem um rendimento maior. Toda mudana gera
um impacto que reduz a produtividade do funcionrio. Este princpio
favorece a separao do poder e a especializao da tarefa.
2 . Autoridade e responsabilidade: a autoridade envolve o direito de
dar ordens e de se fazer obedecer. No entanto, no existe autoridade
sem responsabilidade. uma via de mo dupla. Onde algum
recebeu a autoridade para fazer algo, existir tambm a
responsabilidade por parte desta pessoa em se fazer direito o que lhe
foi delegado. Existem diferenas entre a autoridade estaturia, que
aquela que inerente ao cargo que a pessoa ocupa, e a autoridade
pessoal, que aquela atribuda baseada em caractersticas pessoais
tais como experincia, inteligncia, idade, etc.
3. Disciplina: objetiva a obedincia, assiduidade e assertividade, bem
como a demonstrao do respeito. fundamental em qualquer
empresa. Pode-se, inclusive, estabelecer um cdigo de regras e
condutas aceitveis e punies e sanes para os que no o
seguirem.
4. Unidade de comando: cada funcionrio deve estar sob as ordens
de um nico chefe, no havendo dualidade de comando, o que seria
prejudicial, pois confunde o funcionrio e desestabiliza as funes de
poder.

5. Unidade de direo: deve existir um s chefe e um s programa de

operaes com um s objetivo. Os funcionrios devem se empenhar
por um objetivo comum, geral. diferente da unidade de comando,
onde os funcionrios devem se reportar a apenas um chefe. Na
unidade de direo, as foras e os esforos so coordenados em prol
de um nico objetivo.
6. Subordinao do interesse particular ao geral: preciso haver uma
conciliao entre o interesse de ambas as partes, porm, o interesse
do funcionrio nunca pode estar acima do interesse maior da
empresa.
7. Remunerao do pessoal: deve satisfazer tanto empregados
quanto empregadores. Procura-se estabelecer remunerao
equitativa, encorajando e recompensando o esforo til.
8. Centralizao: o crebro o responsvel por direcionar impulsos e
informaes para todas as partes do corpo. Desta forma, toda
empresa deve ter um crebro, direcionando as informaes, ainda
que atravs de seus intermedirios.
9. Hierarquia: cadeia de comando e comunicao distribuda em
nveis, desde o nvel mais alto at o nvel mais baixo, passando por
todos os nveis da distribuio de tarefas e das funes de gesto e
comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Um
lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Este princpio
visa garantir que as coisas estejam nos melhores locais possveis, de
acordo com sua utilizao e que sejam sempre devolvidas aos
mesmos lugares, para garantir a ordem e evitar o desperdcio de
tempo. O mesmo se d na esfera social. Cada pessoa deve ter a sua
funo bem delimitada e cada funo deve ter o seu profissional
estabelecido. Bastaria apenas alocar as pessoas certas para as
funes adequadas.
11. Equidade: todos devem ser tratados com justia e igualdade,
garantindo maior satisfao dos empregados.
12. Estabilidade do pessoal: Leva tempo para um funcionrio
aprender a desempenhar sua funo adequadamente e com rapidez.
Porm, uma vez aprendida a funo, deve-se manter a lealdade, ou
seja, permitir que o funcionrio demonstre o seu melhor desempenho
na funo. Demitir o funcionrio ou troc-lo de posio acarretaria
prejuzos, uma vez que levaria tempo e recursos para se treinar outro
funcionrio para a mesma funo.

13. Iniciativa: todos os funcionrios devem ser incentivados a

demonstrar iniciativa em resolver problemas. Porm, preciso ter
certo equilbrio para que a iniciativa no desconfigure a ordem e a
hierarquia.
14. Unio do pessoal: talvez este seja o princpio mais importante.
Sem unio e harmonia qualquer empresa ir se deteriorar.
As teorias e os princpios de Fayol revelam, em parte, certos
grau de deslumbramento e obsesso pelo poder. Fayol estava
realmente preocupado em como controlar e manter o poder sobre os
empregados. Por conta disto, deixou de analisar a empresa como uma
entidade que faz parte de um mercado dinmico e com outras
empresas concorrentes, falha esta tambm evidenciada na teoria de
Taylor.
Tanto a Administrao Cientfica quanto a Teoria Clssica,
adotam a postura de empresa-mquina, onde tudo deve ocorrer de
forma mecnica, calculada, controlada e equilibrada. Desconsideramse os fatores externos (mercado, sazonalidades, tempestividades e
outros) e os fatores internos (desmotivao, descontentamento,
problemas de relacionamento e insatisfao com a rotina das
atividades).
Vrios princpios podem e devem ser aplicados hoje em dia,
como salientou o prprio Fayol, com flexibilidade e adaptao de
acordo com as circunstncias. Mas preciso reconhecer que esta
teoria por si s no garante o sucesso de uma empresa nem a gesto
adequada de pessoas.

Teoria cientifica-Taylor e Ford captulo trs (pag. 78 93), Teoria

clssica da administrao Fayol - capitulo quatro (pag. 103 120).
Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO
CHIAVENATO-7 edio-Editora CAMPUS.

As teorias apresentadas pelo autor no livro explicam a origem e

desenvolvimento das teorias aplicadas por Henri Fayol, Frederick
Winslow Taylor e Henry Ford, onde Taylor estudou o problema de
produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres
como os empregados, Ford padronizou a linha de montagem,
especializou os empregados e aumentou a remunerao
aumentando a produtividade e Fayol, o fundador da Teoria Clssica,
para ele a empresa apresenta seis funes, que so elas: funes
tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e
administrativas.