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DSCG UE5 Gestion des projets de systme dinformation

ELEMENTS DE CORRIGE DES APPLICATIONS


UE5 du DSCG Gestion de projets
Jacques SORNET CRCF

UNIRESEAU

DOSSIER 1
1) tablir le diagramme des cas dutilisation schmatisant le
projet Unirseau
Remarques concernant le diagramme ci-dessous :
on ne reprsente que ce qui concerne le projet ;
des multiplicits (1 *) peuvent tre ajoutes au diagramme. Ici : un
distributeur passe plusieurs commandes (*) et une commande est
passe par un seul distributeur (1).

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UNIRESEAU

Distributeur

Sige

1
Fixer prix de
cession

Passe commande

Traite commande
*

Commander un
vhicule

Usine

Planifier

Atelier

Livrer
Bureau
dtudes
Commander des
rechanges
Etablir le dossier

Grer les DT
Client

Soumettre le dossier

Vendre
Prise dcision banque

sige rpond toujours avant la banque


Prise dcisionLesige

[Accord]

[OK banque]

[Refus banque]

[Refus]

Abandonner le projet

DOSSIER 2
2) tablir le diagramme dactivits correspondant
aula processus
de
Prvenir
banque
Rtudier
le
dossier
Etablir
le
dossier
dfinitif
financement et de lancement dun projet.

Lancer le projet

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3) Ltablissement du diagramme SADT met en vidence le besoin


dinformation complmentaire et incite une analyse
complmentaire.

Projet traiter
Dossier banque

Donnes projet

Traiter un dossier

Retour banque

Dossier sige
Dossier dfinitif

Accord

Dcider de financer
RPV-Invest

Lancer ou non le projet


Demande rtude

Direction
Refus
RPV-Invest
RPV-Invest

Direction

DF

Abandonner le projetMessage banque

RPV-Invest Direction

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SIDOL
1) Schmatiser le modle daffaires de SIDOL.
Commande (contrat), paiement

Fournisseur

SIDOL Sige
Facturation
Commande, rclamation
Ddommagement

Ngociations (achat, vente)


Commande (denres) Livraison
Facture, avoir, pnalit

Client

Entrept
Transport
Livraison

Lieu de vente / CA

Retour
Cots (stock, rebuts, manutention)

2) Identifier les facteurs cls.


Choix des produits (attrait commercial) Approvisionnement
Choix des fournisseurs (qualit, fiabilit) Approvisionnement
Ngociation fournisseurs (prix, dlais) Approvisionnements
Relations centrales dachat (prennisation, planification) Vente
Localisation des entrepts (proximit clients et fournisseurs) Logistique
aval
Transport (optimisation, groupage) Logistique aval
Fonctionnement des entrepts (manutention, conservation des
marchandises, comptences du personnel) Logistique interne
(production) et GRH
Gestion des stocks (minimisation, pas de rupture) Logistique amont /
aval
SI et communications (liaison commercial entrepts) Systme
dinformation
Lactivit est essentiellement logistique.
3) Aprs avoir pos un rapide diagnostic, dfinir et justifier dans leurs
grandes lignes les objectifs damlioration du systme dinformation de
SIDOL (annexe 1). Pourquoi faut-il y intgrer lvolution des entrepts ?
Plusieurs points posent problme dans lentreprise et son SI :
- liaison commercial entrepts lente (une semaine), induisant une
majoration des besoins et probablement un excs de stock ou de
mauvaises prvisions dapprovisionnement ;
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- systmes dentreposage (et leur pilotage) anciens, gnrant une partie
des pertes de marchandises ;
- gestion des entrepts peu conviviale, avec une part de bureautique ;
- pas dchanges vritables entre entrepts (transfert de produits ou de
commandes) ;
- qualification insuffisante du personnel dentrepts et turn-over (gestion
RH dficiente) ;
- rseau assez ancien (2002).
- quipe informatique non implique dans les entrepts (pas de vision
cohrente du SI) ;
- systme GPRX spcifique (et base non standardise).
En positif : responsable informatique qualifi, disponibilit de quatre
techniciens informaticiens, gestion dcentralise sur une base
standardise, exploitation de quelques modules SAP (une base ORACLE
est dj en place).
-

Objectif :
amliorer la communication commercial entrepts ;
- rduire les stocks ;
amliorer le comportement des personnels dentrept, limiter le turnover
et rduire les altrations de marchandise ;
conserver ou amliorer les relations CA et fournisseurs ;
renforcer lintgration autour de SAP.
Le futur systme de gestion devra tre intgr et sinterfacer avec le
systme dentreposage actuel ou futur.
Il sera mme damliorer les facteurs cls cits prcdemment et de
peser favorablement sur ceux qui gnrent chiffre daffaires et marge.
Bien que ce ne soit pas sa raison premire, le futur systme contribuera
de meilleures ngociations avec les fournisseurs et les clients en
permettant une information fiable, jour et en temps rel concernant
ltat des stocks.
Si une volution des quipements des entrepts est ncessaire, elle doit
tre coordonne avec celle du SI pour viter de multiplier les arrts
dexploitation, sassurer de la compatibilit des systmes et synchroniser
leurs dures de vie (dans la mesure du possible). Le projet SAP ne peut
tre scind de la rnovation des entrepts, puisque les systmes sous
UNIX et linterfaage sont en cause.
En toute hypothse, un changement dans la gestion des stocks, des
transports et des approvisionnements, par exemple, implique les
entrepts. La rnovation des entrepts semble dailleurs justifiable par la
rduction des retours et destructions de marchandises, mme si sa
contribution nest que trs partielle. De plus, la modification du systme
de gestion peut entraner la ralisation dinterfaces avec le systme des
entrepts, ancien, et ces interfaces risquent dtre rapidement obsoltes
si le systme dentreposage doit tre renouvel.

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4) Dfinir les acteurs du projet.
Comit de pilotage, sous la responsabilit de la direction gnrale (DG ou
secrtariat gnral, direction commerciale, direction rseau, DAF).
Chef de projet utilisateur (MOA) : problme de dsignation (DAF ou
direction rseau). On choisira une personne connaissant bien SIDOL,
avec des comptences en management. Le secrtaire gnral semble
avoir une position trop loigne du terrain pour cette fonction (
confirmer). Le choix dun responsable dentrept ayant le profil adapt
est envisageable, car le projet va concerner les entrepts o les
problmes de RH sont dailleurs prsents.
Chef de projet informatique (MOE) : responsable informatique.
Notamment charg des sous-traitances.
Equipe projet : selon le primtre du projet. Un ou deux techniciens
informatiques assists dun groupe dexperts (responsable dun entrept,
responsable RH ou dlgu, contrleur de gestion si ncessaire). Des
correspondants peuvent tre dsigns dans les services utilisateurs.
5) Btir un avant projet.
On suppose que les modules MM, TRA, WM et HR de SAP seront
ncessaires (SAP tant dj en exploitation sans quaucun problme ne
soit soulign, la recherche dun autre produit semble superflue). La
rnovation des entrepts, qui comprend une part de SI et une part
dquipements spcialiss, sera intgre au projet, car il y a
interdpendance des deux systmes de gestion et dentreposage.
Deux voies sont possibles pour estimer les cots de limplantation de ces
modules :
- estimation par calcul du cot moyen par module ;
- rapprochement des exemples disponibles.
On considrera chaque fois que le cot du projet est de 7 fois le prix des
licences (voir le cours) et que la charge de mise en service est de 40% du
cot du projet, ce qui peut induire des ajustements la marge en fonction
du nombre de personnes concernes, du nombre dobjets grer ou du
nombre de sites.
Estimation par le cot moyen des modules (unit = module SAP ou base
de donnes) :
1 370 000 pour 3 units (base, FI, CO).
420 000 pou une unit.
1 520 000 pour 3 units.
1 680 000 pour 3 units.
2 100 000 pour 3 units.
Total 7 090 000 pour 13 units, 545 385 par unit.
Pour 4 modules : 2 181 539 au total.
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Par rapprochement :
- MM, TRA, WM = 2 100 000 pour 12 entrepts => 840 000 de mise
en service (40%) pour 12 entrepts et 560 000 pour 8. Soit 2 100 000
- (840 000 560 000) = 1 820 000 pour SIDOL ;
- HR et FI, CO 1 680 000 contre FI et CO 1 370 000 => 310 000
pour HR (diffrence deffectif nglige). Le gain sur la mise en service
compte tenu de leffectif serait de 310 000 x 0,4 x 200 (*)/950 = 26 105
=> 283 895 (calcul trs incertain, car chez SIDOL se pose le problme
du nombre de sites).
(*) 200 = diffrentiel deffectif = 950-750.
TOTAL : 2 103 895 .
Cot retenu : 2 200 000 (2,36% du CA) et 314 000 de licences SAP (
2 200 000 / 7).
Le cot du matriel hors entrepts (serveurs) est de 45 000 x 21
(serveurs anciens) = 945 000 .
La charge humaine hors serveurs et hors entrepts peut tre approche
par :
(2 200 000 x 6/7 (*)) / ((1000+1300+800+300)/4) = 1 885 714 / 850 =
2 219 jours ouvrs.
Soit 10 personnes environ travaillant durant un an.
(*) 6/7 pour dduire la part des licences, soit 1/7.
Nous prsenterons un tableau densemble (il serait possible de
diffrencier les 30% de charges pour le systme de pilotage des
entrepts), mais nous manquons dlment pour distinguer la part SIG et
la part oprationnelle dans lhypothse dun remplacement complet dans
les entrepts.
Applicatif
Serveurs
Mise niveau des
entrepts
TOTAL INITIAL
Maintenance annuelle

2 200 000
945 000
Complte :
5 520 000
8 665 000
SAP 56 520
Rseau 66 150
Entrepts 441 600
= 564 270

Partielle :
2 560 000
5 705 000
SAP 56 520
Rseau 66 150
Entrepts 384 000
= 506 670

La comparaison de deux solutions aux horizons diffrents concernant les


entrepts pose question.
A ce niveau de ltude, nous envisagerons une sommation des flux de
trsorerie sans actualisation, et nous pouvons supposer que la refonte des
entrepts devra tre suivie 8 ans plus tard dun remplacement, ou
inversement.

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Sur 8 ans la solution complte est plus coteuse, mais la solution partielle
devient moins intressante sur 15 ans (8 ans dexploitation puis
rnovation totale).
Sur 23 ans, toutes choses tant supposes gales par ailleurs, les deux
solutions sont donc identiques financirement (option 1 + option 2 au
bout de 15 ans, et inversement option 2 + option 1 au bout de 8 ans).
Les alas prvisibles sur 23 ans (volution des technologies notamment)
rendent dailleurs tout calcul prcis illusoire.
Le dlai de mise en uvre des modules de gestion SAP peut tre calqu
sur limplantation des modules MM, TRA et WM (le module HR tant
indpendant et implant en parallle), lgrement rduit du fait dun
nombre plus faible dentrepts (de 4/12 de la mise en service de 40%, par
exemple), soit 12 mois en premire approche.
En supposant le lancement des travaux dans les entrepts 6 mois (midlai) aprs le dbut du projet SAP :
MAN
complte

MAN
partielle

6/8 durant le projet. Dure : 22 mois

7/8 durant le projet. Dure : 33 mois

Le remplacement des serveurs permettra de mener les diffrentes mises


au point en parallle avec lexploitation courante.

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6) Argumentaire.
En faveur du projet
Adaptation la concurrence, viter les
retours
Un personnel comptent est disponible
pour piloter le projet.
Dfauts, dclassement (8% des stocks
soit 8% du cot dachat correspondant
au CA = 7 440 000 /2 = 3 720 000 par
an par exemple. Calcul affiner..
Magasinage ancien, freinant les
interfaces, conduisant un sur
stockage, renouveler terme
La part SAP est peu importante par
rapport au besoin oprationnel des
entrepts
Utilit ventuelle dun dveloppement
des changes entre
entrepts (souplesse) ?
Amlioration de la GRH (turnover, suivi
des carrires, synchronisation)
Compatibilit avec certaines centrales
dachat (SAP) ?

Freins au projet
Montant de
linvestissement actuel :
- 8 665 000 (entrepts neufs)
- 5 705 000 (rnovation).
Cot de la maintenance (mais
aucun moyen de comparaison
avec lancien systme) ?
Perte temporaire de moyens
de stockage (moins leve en
cas de rnovation). Est-ce
supportable ?
Equipes informatiques
internes insuffisantes face
lextension de SAP, ncessit
dinfogrance ou de
recrutement.
Problmes dorganisation et
de formation (personnel
dentrept).
Forte dpendance dun seul
fournisseur de logiciel
(prestataire SAP)

Prcision du systme permettant de


rguler les flux dachat, de
contractualiser avec les fournisseurs
Connaissance dOracle.

Le choix se fera donc principalement en fonction :


- de la capacit de financement ;
- de la disponibilit ncessaire des entrepts (6/8 ou 7/8) ;
du dlai de mise en uvre (22 et 33 mois) et des dsorganisations
conscutives.
7) Cahier des charges de gestion.

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Prsentation de lactivit de SIDOL, des grands principes de son activit
(fonctionnement gnral, schma du business model ) et des
amliorations attendues (voir les premires questions du sujet).
Prvoir six volets pour dcrire les prestations :
- GRH ;
- Gestion des flux et des stocks intgre lexistant ;
- Fonctionnalits rseau ;
- Prise en charge des entreposages physiques ;
- Formation et assistance la mise en route ;
- Aprs vente et disponibilit des systmes.
Le cahier des charges doit prciser larchitecture applicative de SIDOL et
sa distribution, les contraintes de reprise de lexistant (interfaage et
rcupration des donnes), ainsi que les volumes traiter et mmoriser.
Les spcifications des systmes dentreposage devront tre fournies dans
le cas o les fournisseurs seraient diffrents.
Le planning respecter sera indiqu (contraintes de dploiement).
SAGE est a priori cart pour raison dintgration la partie de gestion
SAP existante : il suffit de poser des conditions dinteroprabilit avec
lexistant ou de ne pas consulter certains fournisseurs pour viter des
offres inutiles.
Un problme sera daboutir le cas chant un aprs-vente SAP
cohrent : si Ingnap nest pas retenue, voir si une rvision du contrat est
possible pour unifier le suivi SAP, ou si un accord est possible entre cette
socit et le nouveau prestataire.
8) Plan de recherche des fournisseurs.
Appel doffres toutes socits mentionnes (sauf ventuellement
InfoGRH, sauf si cette socit a des partenaires comptents face aux
besoins de SIDOL).
Favoriser les rpondants conjoints et solidaires en cas de sparation
gestion entreposage physique.
-

Objectifs et mthode :
mise en concurrence par domaine de comptence (sans faire casser les
prix au risque de prestations inadaptes lenjeu);
voir si des accords sont possibles entre distributeurs pour garantir une
prsence prs des entrepts ;
prfrence aux entreprises de proximit, mais la Cie Gnrale de
Logistique peut tre une alternative ;
fixer lchance de lappel doffre 2 ou 3 mois pour permettre des
tudes srieuses et des ngociations ;
prvoir des dmonstrations (chez les clients des offrants de prfrence) ;
se rserver la possibilit de ngocier tout en respectant la confidentialit
des offres (pas de march au mieux disant) ;
prvoir un volet aprs vente et assistance important.
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Planning :
- appel (sur base du CC) = 1 semaine
- contacts, construction des offres, exploration = compter 1 mois et demi
- ngociation, prise de dcision = 3 semaines.
Si ncessaire, chelonner entreposage puis gestion pour avoir des
rfrences concrtes dquipements prendre en charge dans le systme
de gestion des flux et des stocks.

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9) PBS et WBS
PBS trs rsum
Systme intgr
RH/APP/ENTR

Systme de gestion

Systme GRH

Systme entrepts approvisionnements

Infrastructure

Rseau

Entreposage

WBS rsum de la gestion des entrepts (systme entrepts approvisionnements)


Mise en service gestion
des entrepts

Dploiement

7 fois

Mise au point (site


pilote)

Installation
Formation du
personnel

Installation des modules


applicatifs

Transfert de donnes entre


systmes

Essais et validation

10) Planning HR (OpenWorkBench - OWB).

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OWB tient compte des week-ends dans sa planification, au niveau des


dates :

(En rouge, le chemin critique).

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Planification au plus tard :

11) A partir des hypothses de sous-traitance :


Nom tche

Char
ge
(SxH)

T1-Etude des
applications GPRX

14

T2-Ralisation
utilitaire transfert
de donnes
T3-Mise en place
serveurs et rseau
GRH pilote
T4-Mise en place
base Oracle
T5-Transfert de
donnes, essai

50
%

100
%

100
%
50
%

T6-Mise en place
module HR
T7-Essai sur site
pilote

T8-Formation du
personnel pilote
T9-Mise en service
pilote, recette

Sou Explication
s
trait
.
20
Participation du
%
prestataire GPRX

100
%
80
%
100
%
80
%

Idem

Cot

14x1000+56x300
=
30 800
7,5x1000+7,5x300
=
9 750
25x1000=25 000
5 000

Moiti par
quipes internes,
qui souhaitent
simpliquer

10x1000 +
10x300=13 000
10x1000=10 000

Contrle interne,
suivi pour
acquisition de
savoir faire

16x1000+4x300=
17200
20x1300=26 000

Les quipes
internes

8x300+32x1000=
34 400

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provisoire

T10- Priode
dobservation
T11-Recette
dfinitive, feu vert
dploiement

effectuent la
recette
accompagnes
des fournisseurs
1

0%

5x300=1 500

50
%

15x1000+15x300
=19500

Soit 52 semaines homme au total.


Exemple T1 : 14 x 5 = 70 jours dont 20% ou 14 jours sous traits au tarif
ingnieur (1000) et 56 jours au tarif interne connu (300), selon les tarifs
indiqus en annexe 3.
Lensemble cote 192 150 en main duvre.
Explication des pourcentages fournis en annexe :
On peut partir des % de charge indiqus dans le cours pour les
diffrentes tapes et de limplication des services informatiques internes
dans GPRX.
T1 Travail interne, avec assistance dInfoGRH.
T2 - Interne, moiti avec InfoGRH car il faut entrer dans les dtails de la
base de donnes du produit.
T3, T4, T6 Oprations trs techniques (suivi de loin en interne,
ngligeable)
T5 Suite de T2, mme rpartition.
T7 Mise au point des systmes par les prestataires, on retient 20% en
interne pour accompagnement, contrle, acquisition de savoir-faire.
T8 Formation suppose confie aux prestataires spcialis.
T9 On met en service le site pilote en premier. Les quipes internes
mnent la recette et participent la mise en service. Le fournisseur
assure les oprations techniques.
T10 Lobservation se fait en interne. Les interventions des prestataires
se font a priori au titre du dveloppement, sans supplment, ou au titre
de la garantie.
T11 Recette finale avec mise en uvre interne pour vrifier la capacit
piloter le systme. Assistance continue des prestataires (qui ont tout
intrt ce que cette recette se passe bien).
Concernant le calcul du cot total du sous-projet HR, il faut tenir compte
des tches rpliques dans chaque entrept, lobservation du systme
tant alors allge et ngligeable.
TOTAL initial et un site pilote
192 150
Licence (545 384 / 7)
77 912
Autres sites (7 sites) .. ((T7+T9) x 0,25+T8 (38 900)) x 7
272 300

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Ensemble .
362

542

Comparaisons :
- cot moyen par module = 545 384 OK
- les 283 895 obtenus par rapprochement correspondent sensiblement
au cot dun seul entrept (270 062 ). Ce qui confirme les rserves
mises plus haut.
12) Tches de mise en service de HR.
T5, T8, T9, T10 et T11.
T1 et T2 sont des tches de dveloppement qui prparent la mise en
service.
13) Etablir le profil de risque du projet.
Taille : 5/5
Intgration : 3/5 (interfaces simples avec le SAP existant, mais interfaces
particulires avec lentreposage incluses dans le projet).
Difficult technique : 3/5 (technique spciale mais prouve)
Dure : 3/5 (1 an pour lessentiel, ensuite actions rptitives)
Equipes : 1/5 ou 2/5 (stabilit a priori assure dans lquipe informatique
en place).
14) Identifier les prestations contractuelles des fournisseurs pouvant tre
associs au projet et prciser les clauses insrer dans les contrats pour
faire face aux risques.
Achat des modules SAP (licences) et installation.
Achat des entreposages et mise en place.
Prestations et fournitures rseau.
Prestations dintgration SAP / entrepts (interfaage).
Formation, assistance, maintenance.
Autant de contrats que de fournisseurs (de 1 3).

Clause de prestation conjointe et solidaire entre les socits choisies


(dans ce cas, le rpondant majoritaire est pilote).
Seront galement clairement indiqus :
- les dlais de mise en service dfinitif ;
- les pnalits en cas de retard ;
les normes de disponibilit respecter (dlai de rparation, temps
moyens entre pannes ou MTBF, ) ;
- les tarifs contractuels des prestations complmentaires ;
- lchancier de paiement et la retenue de garantie ;
- la substitution du fournisseur en cas de dfaillance..
15) Rsumer les causes possibles dun retard de livraison dans le systme
actuel :
Mthode

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Main
doeuvre

Milieu
Absentisme,
turn over

Intempries
(blocage
transport)

Comptences,
formation

Politique RH.
Choix
budgtaires,
investissement

Calcul stocks

Retard livraison

Stock
dtrior

Panne
entrept
Management

Choix
fournisseurs
Lien commerce approvisionnement

Matriel,
systmes

Matire

16) Identifier les actions de maintenance prvisible en les regroupant par


catgorie (prventive, curative, volutive).
Prventive : rvision priodique des quipements dentrepts, nettoyage
des rfrigrateurs, mise jour des antivirus ou pare-feux, vrification et
compactage des disques ...
Evolutive : installation des nouvelles versions logicielles, mise niveau
des entrepts, mise jour des systmes dexploitation, intgration de
nouvelles fonctionnalits.
Curative : rparation entrepts, dpannage systme, rseau ou logiciel.
Sy ajoute ladministration courante (scurisation, sauvegardes, ).
17) Quelles interventions de maintenance de premier niveau pourraient
tre prises en charge par SIDOL et par qui ?
Les quipes informatiques semblent capables deffectuer ces
interventions.
Identification des pannes, des besoins dvolution.
Rinitialisation des systmes depuis sauvegarde, tests.
Diagnostic et dpannage rseau (fonctionnement, quipements
simples : change cble, commutateur, )
Dpannage priphriques ou remplacement et envoi en atelier.
Voir intervention pour diagnostic dans les entrepts par utilitaire de
test distance, rechargement des systmes en cas de plantage, selon des
procdures donnes par le fournisseur.
18) Citer cinq applications prcises dune plateforme collaborative durant
le dveloppement du projet.
- Coordination de lanalyse fonctionnelle, partage des documents,
validations. ;
- Collecte et gestion de questions rponses sur le projet
- Constitution progressive de jeux dessais par collecte et slection de cas.
- Mise disposition de comptes rendus de runion, validation collective.
- Elaboration et validation du cahier des charges.
- Partage des PV de recette ou dautres tests.
- Mise disposition de maquettes de fonctionnement.
- Agenda partag, organisation des runions, planning.

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- Echange dinformations utilisateurs / DSI en phase dexploitation
(problmes, astuces, entraide, forums ).
Sont concerns : utilisateurs, informaticiens (usage interne). Des
procdures de validation des contenus sont ncessaires, ainsi quune
historisation (gestion de versions successives).

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APPLICATIONS 4
4.1 Comparer la solution progiciel et la solution logiciel
spcifique ci-dessous :
- dterminer le cot initial et le cot sur 5 ans dans chaque cas ;
- rapprocher vos rsultats des ratios donns dans le cours.
Quel choix en rsulte ?
Spcifique : cot initial 40 000 + 30 000 + 15 000 + 380 000 = 465 000

Sur 5 ans : 845 000


Progiciel : cot initial 40 000 + 30 000 + 15 000 + 28 000 + 15 000 +
48 000 = 176 000
Sur 5 ans : 246 000
Comparaison progiciel / spcifique: progiciel = soit 38% du cot en
dveloppement spcifique et 6,3 fois le cot de la licence
La solution progiciel est prfrable, compris concernant les dlais.
4.2 Reconstituer le schma des tapes dun projet bas sur
lexploitation dun progiciel et non de programmes spcifiques :
- vous vous appuierez sur les ratios et explications du cours ;
- votre schma fera ressortir le choix du progiciel et lachat des
licences ;
- il donnera une approximation du cot cumul depuis le dbut du
projet.
Considrons un cot de 100 pour un projet spcifique.
Le progiciel conserve obligatoirement les tapes du dbut jusqu'au cahier
des charges (cot = 15) et la mise en service (15), soit un total de 30.
Le progiciel apporte en thorie une conomie de 60%, et devrait donc
coter 40.
Les licences sont supposes reprsenter en moyenne 1/7me du cot donc
5,71 et 14,28% du cot total (valeurs arrondies 6 et 15%).
Reste un cot de 4 (40-30-6) pour le choix du progiciel (jeux dessais,
dmonstrations, dossiers, choix ), soit 10%.
Le schma de principe est donc le suivant (15/40=37,5%, choix progiciel
10%=4/40, achat licences 15%=6/40, mise en service 37,5%=15/40) :
Etude prliminaire, tude
pralable 37,5%
37,5%
Choix du progiciel 10%
47,5%
Achat des licences 15%
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62,5%
Mise en service 37,5%
100%

4.3 Une SSII vous communique un devis de 645 000 pour la


conception technique et la ralisation dun logiciel. Retrouvez le
cot total du projet et son cot thorique au cas o un progiciel
serait retenu, ainsi que la valeur hypothtique de la licence du
progiciel.
La phase technique reprsente 70% du cot total, le projet a donc un
cot thorique de 921 428 (645 000 / 0,7).
Dans la cas dun progiciel, ce cot serait de 368 571 , dont 52 653 de
licences (valeurs TRES thoriques).
Limites du tableau d'analyse fonctionnelle
Formalisme, peut induire une recherche inutile de dtails, peu lisible si
complet et long, prsentation textuelle (on perd la force des schmas).
Ncessite dtre complt par une synthse dorientation du projet. Peut
tre limit aux processus cl.
BPM (Processus mtier)
Analyser quelle peut tre linfluence des SI sur le management des
entreprises. Vous dfinirez au pralable les termes et concepts
spcifiques prsents dans ce texte dont vous rsumerez la teneur
en une dizaine de lignes.
Les SI permettent, grce aux technologies de la communication, au
workflow, dintgrer des processus pralablement morcels et de rendre
des applications interoprables.
Lextrieur peut ainsi tre inclus dans le processus pour une approche
globale.
La dfinition, la coordination, le cadencement restent le fait des hommes.
=> Pilotage continu des processus avec contrle humain.
Le SI permet aussi dlargir le march (B to C et B to C, places de
march).
METHODES AGILES
Parfois dlais de ralisation annoncs 100 120 jours (RAD), ce qui
correspond de petits projets.

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Peu applicable aux systmes trs lourds (la conception initiale reste
ncessaire, elle est simplement moins formalise en agiles ).
La mthode peut en tous cas tre applique une maquette significative
mobilisant les utilisateurs et suivant un dveloppement plus classique.
Bureautique = totalement applicable.
Gestion des stocks = envisageable.
Tarification et rservation = systme trs lourd, avec des contraintes de
performance et un rseau de terminaux, nombreux interlocuteurs,
mthode inadapte. Maquettes mises en service pour les rservations ?

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VENTADOM
1)

Caractriser lvolution envisage du systme dinformation (catgorie, primtre,


domaines dapplications et processus concerns, enjeux)

Il sagit dun projet de dveloppement (sous contrle des quipes internes) qui modifiera radicalement
le systme dinformation.
Le projet se limite (primtre) la gestion commerciale (achats et ventes). Il concerne des processus
mtier et son enjeu est stratgique.
2)

Analyser ce quaurait pu apporter ou ne pas apporter un schma directeur

Dans ce cas, le retard pris par Ventadom est conscutif une mauvaise apprciation des volutions du
march (utilisation dinternet), il rsulte donc essentiellement derreurs stratgiques. En ce sens, le
schma directeur, qui est au service de la stratgie, naurait pas amlior la situation.
Par contre, une veille technologique institue dans le cadre du schma aurait pu attirer plus tt
lattention de la direction par le biais de la technologie.
En supposant une meilleure anticipation stratgique, le schma directeur aurait permis un meilleur
lissage des charges, vit de retarder la gestion financire et probablement limit une sous-traitance
coteuse au profit dune pleine utilisation des moyens internes.
3)

En se situant au 1er janvier de lanne N, tablir un planning prvisionnel de mise en


uvre du projet, assorti dun chancier financier

VENTADOM - Plan informatique


N
Sem1

Etude interne

Formation int.

N+1
Sem3

Sem2

Sem4

Dev. Ventes900
Dev appros 400
Serveurs

400

Terminaux 150
Echances trimestielles

Montants dcaisss

Total anne

150 550
(150+400)
700

150 283 433 283


(140+400/3)
1150

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COUTS
Exercice 1 Cots
Le problme est laspect diffus des cots ou la difficult les affecter
des activits.
Tendance prvisible :
- orientation par les processus orients client (interne ou externe) ;
- recherche des cots cachs (notion trs relative, car dans larticle
on assimile aux cots cachs des cots difficilement imputables
comme la maintenance, donc invisibles des mtiers) ;
- responsabilisation des DSI (contrle des oprations techniques,
changements de version, de systme en rapport avec leur finalit
oprationnelle et leur effet rel sur la productivit) ;
- externalisation du logique et du matriel (mise en vidence des
cots).
Cet article semble toutefois ngliger les cots cachs dans les services
utilisateurs.
Exercice 3 Urbanisation
Urbanisation = amlioration dun existant.
SD et urbanisation peuvent se complter (tat des lieux et plan
damlioration).
La cartographie doit rester la base dorientation et de dcision,
notamment pour ajouter des fonctionnalits imprvues au systme.

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