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GUIA DE GESTO POR
COMPETNCIAS NO
PODER JUDICIRIO
O essencial no o que foi feito do homem, mas

aquilo que ele fez do que fizeram dele.
Sartre
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA
Presidente Secretrio-Geral
Ministro Ricardo Lewandowski
Fabrcio Bittencourt da Cruz
Agradecimento
Corregedora Nacional de Justia Diretor-Geral

Ministra Nancy Andrighi
Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes
Conselheiros
Arnaldo Hossepian Salles Lima Junior
Bruno Ronchetti de Castro
Carlos Augusto de Barros Levenhagen
Carlos Eduardo Oliveira Dias
Daldice Maria Santana de Almeida
Emmanoel Campelo de Souza Pereira
Fabiano Augusto Martins Silveira
Fernando Csar Baptista de Mattos
Gustavo Tadeu Alkmim
Jos Norberto Lopes Campelo
Centro de Formao e Aperfeioamento de

Servidores do Poder Judicirio
Organizao e redao
Aline Ribeiro de Mendona
Anali Cristino Figueirdo
Diogo Albuquerque Ferreira
Marina Brazil Bonani
Aos professores Maria Jlia Pantoja e Pedro Paulo Carbone pelos ensinamentos e pelas
contribuies durante o desenvolvimento do Guia.
Giselly Siqueira
A todos que de alguma forma contriburam para elaborao do Guia, o nosso muito obrigado.
Reviso de Texto
Carmen Menezes
Projeto grfico
Ministro Lelio Bentes Corra
Diagramao
lisson Eduardo Gonalves Ferreira

lisson Eduardo Gonalves Ferreira
________________________________________________________________________________________________________________________________
C397

Gesto por competncias passo a passo: um guia de implementao / Coordenao: Centro de Formao e
Aperfeioamento de Servidores do Poder Judicirio (CEAJUD) - Braslia: CNJ, 2016.
96 f.
ISBN 978-85-5834-009-0

Ao prof. Dr. Thiago Dias Costa pela reviso, com importantes sugestes para o aprimoramento
desse Guia.
Secretaria de Comunicao
Social
Luiz Cludio Silva Allemand
Rogrio Jos Bento Soares do Nascimento
s organizaes pblicas que gentilmente nos abriram as portas para nos contar sobre seus
modelos de gesto por competncias: Superior Tribunal de Justia (STJ), Tribunal de Justia do
Distrito Federal e dos Territrios (TJDFT), Tribunal Regional do Trabalho da 8 Regio (TRT 8),
Ministrio Pblico do Distrito Federal (MPDFT), Procuradoria-Geral do Trabalho (PGT), Conselho
Nacional do Ministrio Pblico (CNMP), Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e Fundo Nacional
de Desenvolvimento da Educao (FNDE). Um agradecimento especial tambm Secretaria
de Gesto de Pessoas (SGP) do Conselho Nacional de Justia (CNJ).
I Administrao de pessoal. II Gesto por competncias.
CDU: 658.3
_____________________________________________________________________________________________________________________________
2016
Conselho Nacional de Justia
Endereo eletrnico: www.cnj.jus.br
Sumrio
SUMRIO DE FIGURAS ...................................................................................................... 8
SUMRIO DE GRFICOS .................................................................................................... 9
SUMRIO DE TABELAS........................................................................................................ 10
DEFINIO DA EQUIPE ..................................................................................................... 19
INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS .......................... 23
MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS ......................................................... 27
DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS E ANLISE DO GAP .................................................... 39
IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS ......... 49
MONITORAMENTO DAS COMPETNCIAS .......................................................................... 55
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE RECOMPENSAS ...................................................... 65
AVALIAO DO PROGRAMA DE GESTO POR COMPETNCIAS ....................................... 69
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................ 75
ANEXOS ............................................................................................................................. 77
PRINCIPAIS PROBLEMAS QUE AS ORGANIZAES ENFRENTAM
NAS AVALIAES DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS......................................................... 82
ENTREVISTAS ............................................................................................................................... 83
GRUPO FOCAL ............................................................................................................................. 87
QUESTIONRIOS ............................................................................................................ 91
Sumrio de Figuras
Sumrio de Grfico
FIGURA 1 Tipologia de competncias ......................................................................... 33
GRFICO 1 O gap de competncias ............................................................................. 43
FIGURA 2 Etapas da avaliao de clima organizacional ................................................71
GRFICO 2 Matriz domnio X importncia para a anlise de prioridade

de capacitao .................................................................................................................. 46
FIGURAS
GRFICOS
Sumrio Tabelas
TABELA 1 Competncia Organizacional ...................................................................... 35
TABELA 2 Competncia Gerencial ............................................................................... 35
TABELA 3 Competncia Tcnica .................................................................................. 36
TABELA 4 Clculo de lacuna de competncias gerenciais..................................... 44
TABELA 5 Mdia das lacunas de competncias e priorizao da

capacitao em nvel gerencial ........................................................................................ 44
TABELA 6 Exempo de clculo dos quartis das lacunas de competncias .................... 45
TABELA 7 Exemplo de marco temporal para os ciclos de avaliao ............................ 58
TABELA 8 Exemplo de escala para a avaliao ........................................................... 59
TABELA 9 Pesos diferentes para cada tipo de avaliao ............................................. 59
TABELA 10 Planejando trilhas e/ou trilhos .................................................................. 61
TABELA 11 Estabelecendo metas ................................................................................ 63
TABELA 12 Diferenas entre objetivos, metas e indicadores ....................................... 81

TABELA 13 Tipos de entrevistas .................................................................................. 85
10
TABELAS
Apresentao
H nove anos foi publicado o Decreto 5.707, instituindo a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal. Este Decreto prope um
desenvolvimento profissional com foco na melhoria e na qualidade dos servios pblicos.
Como uma das finalidades da Poltica, inclui-se a adequao das competncias requeridas dos
servidores aos objetivos das instituies, utilizando o modelo de gesto por competncias
para os programas de capacitao. No obstante as mudanas promovidas pelo Decreto,
a disseminao de um modelo de gesto de pessoas apoiado no desenvolvimento de
competncias ainda ocupa um espao pequeno nas organizaes pblicas.
O Poder Executivo elaborou importante guia da gesto da capacitao por competncias.
Faltava ao Poder Judicirio, por sua vez, a construo de um documento que fornecesse uma
orientao prtica voltada aos tribunais.
A ideia de desenvolver um guia prtico de gesto por competncias surgiu, ao mesmo tempo,
de uma demanda interna e de uma externa ao Judicirio. Internamente, diversos tribunais
procuram o Conselho Nacional de Justia com vistas a ter uma orientao, um suporte, um
guia na difcil tarefa de implementar a gesto por competncias. Apesar de alguns tribunais
apresentarem avanos no tema, ainda h muitos obstculos que dificultam o alcance de
resultados efetivos. Externamente, a prpria sociedade tem reivindicado transformaes mais
profundas no Judicirio. A cobrana pela melhoria nos servios prestados pela justia brasileira
nos impulsiona a pensar e analisar com mais ateno como gerar tais transformaes; e como
gerar tais transformaes seno pela principal fora motriz do poder pblico, as pessoas?
A elaborao desse guia envolveu uma grande dedicao e fora de vontade por parte do CNJ.
A capacitao se devolveu por meio de livros, artigos, manuais, dissertaes, cursos internos e
externos. Foi feita tambm uma forte pesquisa de benchmarking, com visitas a diversos rgos
pblicos que j iniciaram a implementao do modelo de gesto por competncias. Ademais,
foram realizadas reunies com especialistas em mapeamento de competncias na esfera
pblica.
Aps a capacitao, com o intuito de organizar o conhecimento adquirido, foram produzidos
diversos relatrios de reunies, mapas de processos de cada metodologia de gesto por
competncias utilizadas pelas organizaes visitadas e, tambm, mapas de processos das
principais metodologias existentes na literatura sobre o assunto.
O CNJ tem expectativa de que este guia possa engajar todo Poder Judicirio em prol de
transformaes no desenvolvimento profissional de servidores pblicos por meio da gesto
por competncias. Optou-se por apresentar um guia mais pragmtico e simples, que desse
uma viso geral do modelo no setor pblico. O aprofundamento a respeito do assunto, com
abordagem de temticas mais especficas, ocorrer em outras publicaes do CEAJUD.
O guia tambm constituir importante instrumento de acompanhamento dos programas de
gesto por competncias no Poder Judicirio. O acompanhamento dos programas ser feito
por meio do Relatrio Anual sobre Formao e Aperfeioamento dos Servidores do Poder
Judicirio, elaborado pelo CEAJUD. Neste relatrio, cada tribunal ou conselho informar a
etapa em que se encontra, dentro da proposta de estgios do processo de implantao da
gesto por competncias apresentada neste guia (p. 15). Com esse monitoramento, poder-se-:
produzir um mapa da situao da gesto por competncias no judicirio brasileiro; identificar
os principais problemas; e buscar o aprimoramento das polticas de desenvolvimento
profissional de servidores pblicos.
GESTO POR
COMPETNCIAS
CONTEXTUALIZAO
Nos ltimos anos, tanto as organizaes privadas como as pblicas tm sofrido inmeras
mudanas no sistema tradicional de gesto de pessoas. Observam-se investimentos na
migrao de um modelo burocrtico para um modelo de administrao pblica gerencial,
com valores relacionados produtividade, orientao a resultados e descentralizao, alm
de eficincia e competitividade.
A Administrao Pblica tem vivido esse perodo de valorizao do servidor pblico, buscando
a qualificao e a capacitao para afinar-se s necessidades sociais. E nesse contexto que
as instituies pblicas vivem uma nova realidade organizacional, em que os conhecimentos
devem estar alinhados coordenao do comportamento de seus membros. Isso faz com
que haja a necessidade de adoo de um modelo mais integrado e voltado para a excelncia,
respeitando-se as particularidades de cada esfera. Nessa dinmica, a gesto por competncias
(GPC) imprescindvel ao alcance da qualidade e eficincia do servio pblico. Esse modelo
gerencial prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao e das pessoas que dela participam, as competncias
necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.
QUAIS SO OS BENEFCIOS?
A adoo da gesto por competncias como modelo de capacitao pode gerar inmeros
benefcios para o setor pblico. Para os servidores, por exemplo, promove a melhoria dos
programas de capacitao, de seleo interna, de alocao de pessoas, de movimentao e de
avaliao. Pode contribuir, tambm, para a adequao das atividades exercidas pelo servidor
s suas competncias e para o aumento da motivao intrnseca, promovendo resultados
organizacionais mais efetivos. Para o Poder Judicirio, de forma geral, a implementao da
gesto por competncias afeta diretamente a eficcia, eficincia e efetividade dos servios
prestados pelos rgos que esto sob sua gide. Uma vez identificadas as competncias
necessrias organizao, o rgo poder utiliz-las no processo seletivo externo (concurso
pblico) e desenvolv-las de forma mais apropriada aos objetivos estratgicos. Ao final
do processo, pode-se gerar melhorias na qualidade e na celeridade de seus servios e,
consequentemente, adequao e uso mais eficiente dos recursos utilizados pela organizao.
Na vida preciso ter coragem para ser diferente e

competncia para fazer a diferena.
Angela G. A. Beiro
MARCO LEGAL NA ADMINISTRAO PBLICA

No setor pblico, o modelo de gesto por competncias
Conceito de gesto possui como principal marco legal o Decreto 5.707, de 23 de fevereiro
por competncias: de 2006, que institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento
de Pessoal da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e
Gesto da capacitao;
fundacional, definindo a gesto por competncias como a gesto
Desenvolvimento dos
da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
CHAs
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho
Alto desempenho.
das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituio.
15
MARCO LEGAL NO PODER JUDICIRIO
complexidades metodolgicas no processo mapeamento de competncias;

baixo comprometimento da alta administrao e dos nveis gerenciais;

Com vistas a impulsionar um modelo de desenvolvimento
profissional no Poder Judicirio baseado na gesto por competncias, foi
publicada, pelo Conselho Nacional de Justia, a Resoluo 192, de 8 de
Conceito de
maio
de 2014, que dispe sobre a Poltica Nacional de Formao e
competncia:
Aperfeioamento dos Servidores do Poder Judicirio. A resoluo define
CHAs necessrios
competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
ao desempenho das necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
funes dos servidores alcance dos objetivos estratgicos dos rgos do Poder Judicirio e
elucida o desenvolvimento de competncias como: processo de
aprendizagem orientado para o saber, o saber fazer e o saber ser, na
perspectiva da estratgia organizacional.
ACRDO DO TCU
O Tribunal de Contas da Unio tem acompanhado e fiscalizado de perto a situao da
governana e da gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal. Com a finalidade de
promover melhorias nessa situao, o Tribunal proferiu o Acrdo 3.023/2013 TCU-Plenrio,
indicando a gesto por competncias como instrumento da governana estratgica de
pessoas.
Acesse ntegra do acrdo no endero abaixo:
http://www12.senado.gov.br/transparencia/adm/a
rquivos/acordao_tcu_3023_2013
PAPEL DO CEAJUD
O art. 12 desta Resoluo estabelece que o CNJ, por intermdio do CEAJUD, identificar as
competncias funcionais (conhecimentos, habilidades e atitudes) a serem desenvolvidas nos
servidores do Poder Judicirio e coordenar a construo e a manuteno de banco de cursos
a distncia e outros recursos educacionais desenvolvidos pelo CNJ e pelos tribunais, a fim de
fomentar o compartilhamento.
ausncia de sistema informatizado para registro, organizao e monitoramento de dados

coletados;
elaborao de listas de competncias exaustivas e pouco operacionais para os processos de
avaliao de servidores;
utilizao das competncias mapeadas apenas para os programas de capacitao de
servidores;
articulao das novas prticas aos subsistemas de gesto de pessoas;
necessidade de tornar a avaliao de desempenho instrumento realmente eficaz para o
monitoramento e desenvolvimento de competncias;
formao de equipe sem qualificao adequada para a implementao do programa no
rgo;
inexistncia de um marco legal que estabelea consequncias para as organizaes pblicas
que no adotarem o modelo;
ansiedade para obter resultados rpidos da gesto por competncias;
reconhecimento de que a utilizao da gesto por competncias resolver todos os problemas
estruturais da organizao.
O GUIA
Atendendo ao estabelecido na Resoluo 192/2014 e colaborando para disseminar a gesto
por competncias no Judicirio, o CEAJUD prope este guia, com oito etapas. importante
ressaltar que este guia servir como norte tanto para aqueles rgos que ainda no possuem
a gesto por competncias implementada, como para aqueles que j esto envolvidos com
o tema. O intuito desse guia informar e assistir, e no instituir regras vinculativas no
que tange gesto por competncias, visto que os tribunais podero adotar qualquer
modelo ou metodologia de acordo com o seu planejamento estratgico. Ressalte-se
ainda que os tribunais que j instituram a gesto por competncias no necessitam alterar
seu trabalho: basta que identifiquem em qual das etapas sugeridas por este guia encontramse. Posteriormente, o CNJ coordenar e acompanhar, por meio do CEAJUD, o processo de
implementao da gesto por competncias em todo o Poder Judicirio, identificando o
estgio do processo que cada tribunal est.
ESTGIOS DA GESTO POR COMPETNCIAS
POR QUE ADOTAR O MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS EM SUA ORGANIZAO?
1. DEFINIO DA EQUIPE
A mquina pblica tem enfrentado a necessidade de reexaminar sua organizao no que diz
respeito a sua estrutura e dinmicas de trabalho, para que possam aprimorar seus processos e
rotinas, permitindo, assim, um melhor desempenho e um funcionamento mais efetivo (PABLO
et al., 2007).
2. INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS
QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES PARA A ADOO DESTE MODELO?

As principais dificuldades observadas so:
problemas culturais da organizao;
carncia de pessoal capacitado;
3. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS

4. DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS E ANLISE DO GAP
5. IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
6. MONITORAMENTO DAS COMPETNCIAS
7. DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE RECOMPENSAS
8. AVALIAO DO PROGRAMA DE GESTO POR COMPETNCIAS
16
17
1
DEFINIO DA
EQUIPE
1.1
Como montar a equipe
Como primeiro passo, sugere-se a escolha dos membros da equipe que coordenar a
implementao da gesto por competncias na organizao. importante que os membros
tenham interesse intrnseco em participar do projeto. Em seguida, deve-se definir os papis e
as atribuies da equipe e capacit- la para o trabalho a ser executado.
1.2
Capacitao da equipe
Consulte a
bibliografia nos
anexos
Inicialmente, para a capacitao, importante conhecer os

fundamentos tericos do tema, realizando, pelo menos, uma breve
reviso da literatura. Ela extremamente extensa, mas de fcil acesso.
Sabe-se que h diversos autores brasileiros atuantes, tais como Pedro
Paulo Carbone, Hugo Pena Brando, Joel Dutra, Rogrio Leme, Fleury e
Fleury, Fernandes e Souza, Carvalho e Costa. Pode-se citar tambm
alguns autores internacionais, tais como Mc Clelland, Boyatsis, Spencer
e Spencer, Prahalad e Hamel (escola anglo-saxnica) e Le Boterf,
Zarafian, Perrenoud e Durand (escola francesa).
De acordo com a escola anglo-saxnica, os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes

(CHAs) que um indivduo possui so essenciais para a execuo de suas atividades em seu
cargo. Essas trs variveis possuem uma relao com a qualificao do profissional e so
atreladas aos requisitos das atribuies necessrias a uma funo ou cargo na organizao.
Para a escola francesa, o importante analisar como os CHAs so utilizados em determinado
contexto social. Os indivduos no so mais avaliados somente pelos requisitos formais do
cargo ocupado, mas, principalmente, pelo que entregam em uma situao laboral especfica.
Se voc quer ir rpido, v sozinho; se quiser ir longe, v

acompanhado.
Provrbio africano
Alm da reviso literria, palestras, seminrios, workshops, encontros e fruns so de suma

importncia para agregar conhecimento. Podem ser utilizados tambm manuais e guias de
gesto por competncias j elaborados no setor pblico, como o caso do Guia da Gesto da
Capacitao por Competncias, desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto (https://portalsipec.planejamento.gov.br/arquivos/dialogos-setoriais-sobregestao-por-competencias-no-sistema-de-pessoal-civil-da-administracao-federal/
arquivo.2013-12-03.1582580473/at_download). Recomenda-se, ainda, realizar visitas
tcnicas a rgos que j possuem a gesto por competncia implementada. importante
que, aps todas a visitas, sejam elaborados relatrios para que fiquem documentadas as
informaes essenciais, que serviro de apoio equipe.
Ao final da capacitao, a equipe dever decidir qual arcabouo terico de gesto por
competncias ser adotado pela organizao e manter essa metodologia at o final da
implementao do modelo.
DEFINIO DA EQUIPE
21
2
INSTITUCIONALIZAO
DO PROJETO DE GESTO
POR COMPETNCIAS
2.1
Elaborao do projeto
Nessa fase, escreve-se o projeto. necessrio que ele esteja alinhado ao planejamento
estratgico da organizao, assim como aos seus macroprocessos.
2.2
Criao da identidade visual do projeto
Sugere-se trabalhar na criao da identidade visual, ampliando a aceitabilidade do projeto junto aos
dirigentes e organizao.
2.3
Aprovao do projeto pela autoridade competente
A aprovao deve ser realizada por autoridade competente, sob forma de autorizao, por
meio de ato normativo, ou assinatura em projeto, ou publicao em ato prprio, atendendo
especificidade do rgo, garantindo-se a publicidade.
2.4 Sensibilizao dos dirigentes, magistrados e servidores
Esse um dos tpicos mais importantes para a institucionalizao do programa de gesto

por competncias, pois se os servidores do rgo no entenderem a importncia desse tema,
a probabilidade de o projeto no atingir seus objetivos alta. Sem o apoio dos dirigentes,
a implementao da gesto por competncias torna-se difcil. Recomenda-se que, em cada
mudana de gesto, realize-se nova sensibilizao.
Para esta atividade, sugere-se a utilizao de palestras/seminrios/fruns/encontros/ oficinas/
workshops com especialistas, a apresentao de casos de sucesso e/ou de pesquisas sobre
o assunto, o envio de e-mails explicativos que despertem o interesse sobre o tpico e a
exposio de materiais didticos em ambientes coletivos de trabalho. conveniente adequar
essas sugestes ao pblico-alvo da sensibilizao.
A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar

ao seu tamanho original.
Albert Einstein
2.5
Capacitao dos gestores
Os gestores so peas-chaves no processo de implementao do projeto. Eles possuem

participao ativa e essencial no processo de mapeamento de competncias e, posteriormente,
na avaliao de desempenho. Ademais, como so importantes canais de comunicao e
de incentivo de servidores, sero constantemente consultados pela equipe do projeto.
Acrescente-se, ainda, o seu papel fundamental na validao das competncias.
INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS
25
3
MAPEAMENTO DAS
COMPETNCIAS
NECESSRIAS
O mapeamento de competncias o pilar da gesto por competncias e visa identificar a

relao entre as competncias que uma organizao possui e aquelas que so desejveis
ou necessrias a ela. Quando essas competncias so cruzadas, possvel detectar
lacunas existentes (gaps). Os gaps so proporcionais necessidade de desenvolvimento
de competncias: quanto maior o grau, maior a necessidade de aperfeioamento. Sem o
mapeamento das competncias necessrias, invivel encontrar o gap de competncias
estratgicas organizao e ter subsdios efetivos para as aes e os programas de treinamento
e desenvolvimento profissional.
Para que o mapeamento de competncias gere consequncias efetivas em termos de
resultados estratgicos para a organizao, necessrio que ele possua uma relao direta
com os valores das pessoas e do prprio rgo. fundamental que esteja concatenado ao
planejamento estratgico organizacional. E mesmo que no haja um, o mapeamento de
competncias deve estar alinhado viso, misso, aos valores e deve ser coerente com atos
normativos do rgo, tais como regimento interno, manual de cargos e outros.
Existem diversas metodologias de mapeamento de competncias. As abordagens tericas
indicadas no item 1 definio de equipe ajudaro nessa etapa do programa. Para a escolha
da metodologia mais adequada, o rgo deve considerar o seu planejamento estratgico, a
sua misso, a sua viso, a sua prpria estrutura, as suas necessidades e as suas viabilidades
financeiras. No h uma metodologia pronta e pr-moldada a cada rgo. Portanto, preconizase que a implementao da gesto por competncias esteja baseada nas peculiaridades da
prpria organizao. Caso se opte por contratar uma consultoria, imprescindvel ponderar
essas caractersticas organizacionais especficas.
3.1
Anlise documental
O primeiro passo para mapear as competncias necessrias a anlise documental, ou seja, a

anlise da viso, da misso, do planejamento estratgico, dos macroprocessos, do regimento
interno e de todos os documentos relacionados aos objetivos estratgicos da organizao.
No existe no mundo nada mais poderoso que uma

ideia para a qual tenha chegado sua hora.
Victor Hugo
Para tanto, indica-se a realizao de uma anlise de dados textuais, que apura as informaes
mais importantes, quantificando e condensando suas estruturas relevantes. Existe um
nmero significativo de metodologias e softwares nessa rea. Por possuir uma sistemtica
clara e aprofundada, cita-se o modelo de Bardin, que se fundamenta na anlise semntica de
enunciados ou perodos de um texto ou corpus (FARACO et al., 2006, p. 130; BECHARA, 2009, p.
406). A partir da, promove-se um encolhimento e uma reorganizao do material.
De acordo com Bardin (1977), para a realizao dessa anlise, toma-se como base
segmentos textuais, que podem ser retirados de regimentos internos, objetivos estratgicos,
macroprocessos e tudo aquilo que essencial organizao. Tais segmentos textuais devem
ser transpostos em fragmentos menores e deve-se aglomer-los e categoriz-los em temas
gerais. A partir dessa anlise documental, extrai-se um conjunto de temas que serviro de
base para a descrio das competncias. Observe o seguinte exemplo:
MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS
29
1 Escolher o documento a ser analisado:
2 Dispor o texto de forma corrida:
Portaria n 16 de 26/02/2015
Ementa: Dispe sobre as diretrizes de gesto da Presidncia do Conselho Nacional de
Justia para o binio 2015-2016 RESOLVE:
Art. 1 Ficam institudas as diretrizes de gesto da Presidncia do Conselho Nacional de
Justia para o binio 2015-2016:
I. fortalecer a atuao do Conselho Nacional de Justia no mbito do planejamento estratgico
e da anlise e soluo de problemas que afetam o Judicirio;
II. intensificar as relaes institucionais do Conselho Nacional de Justia com os demais Poderes
e com outras instituies essenciais administrao da Justia, com vistas busca de
convergncias de esforos;
III. impulsionar o uso de meios eletrnicos para a tomada de decises;
IV. desestimular as aes de ndole temerria ou protelatria, mediante os meios legais
disponveis;
V. incentivar a efetiva comunicao e o compartilhamento de informaes processuais entre os
rgos do Poder Judicirio, para, entre outros, aperfeioar os filtros da repercusso geral e dos
recursos repetitivos e seus diagnsticos;
Ficam institudas diretrizes gesto Presidncia Conselho Nacional Justia binio

2015-2016, fortalecer atuao Conselho Nacional Justia mbito planejamento
estratgico anlise soluo problemas afetam Judicirio, intensificar relaes
institucionais Conselho Nacional Justia demais Poderes outras instituies
essenciais administrao Justia, vistas busca convergncias esforos; impulsionar
uso de meios eletrnicos tomada decises; desestimular aes ndole temerria
protelatria, mediante meios legais disponveis; incentivar efetiva comunicao
compartilhamento informaes processuais rgos Poder Judicirio, aperfeioar
filtros repercusso geral recursos repetitivos diagnsticos; potencializar
desjudicializao, formas alternativas soluo conflitos, compartilhando medida
possvel prpria sociedade, responsabilidade recomposio ordem jurdica
rompida; contribuir desenvolvimento Justia Restaurativa; colaborar elaborao
atos normativos promovam celeridade processual, aperfeioamento prestao
jurisdicional melhoria condies trabalho juzes; desenvolver poltica criminal
judiciria sistema penitencirio socioeducativo, concretizao efetividade
direitos, combate cultura encarceramento desnecessrio, prises provisrias;
realizar estudo condies sade populao carcerria; manter permanente
interlocuo juzes de todos graus jurisdio e os tribunais pas; envidar esforos
permanente valorizao magistrados e servidores do Poder Judicirio
VI. potencializar a desjudicializao, por meio de formas alternativas de soluo de conflitos,

compartilhando, na medida do possvel, com a prpria sociedade, a responsabilidade pela
recomposio da ordem jurdica rompida;
VII. contribuir com o desenvolvimento da Justia Restaurativa;
VIII. colaborar com a elaborao de atos normativos que promovam a celeridade processual, o
aperfeioamento da prestao jurisdicional e a melhoria das condies de trabalho dos juzes;
IX. desenvolver uma poltica criminal judiciria para o sistema penitencirio e socioeducativo,
tendo por pilares a concretizao e a efetividade de direitos, e o combate cultura do
encarceramento desnecessrio, em especial, nas prises provisrias;
X. realizar estudo sobre as condies de sade da populao carcerria;
XI. manter permanente interlocuo com os juzes de todos os graus de jurisdio e com os
tribunais do Pas;
XII. envidar esforos para a permanente valorizao dos magistrados e dos servidores do Poder
Judicirio.
Art. 2 As diretrizes constantes do art. 1 devero ser consideradas no planejamento

estratgico do Conselho Nacional de Justia e na formulao da Estratgia Nacional do
Poder Judicirio, sem prejuzo de outras propostas dos tribunais e conselhos de Justia.
Art. 3 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.
30
3 Selecionar os itens mais importantes ao tipo de competncia mapeada:

diretrizes gesto fortalecer atuao /planejamento estratgico/anlise
de soluo problemas/, intensificar /relaes institucionais/ do Conselho
Nacional de Justia e demais Poderes e outras instituies essenciais
administrao Justia, /convergncias esforos/; impulsionar /uso de
meios eletrnicos tomada decises/; desestimular /aes temerria
protelatria/, mediante meios legais disponveis; incentivar efetiva /
comunicao/compartilhamento informaes processuais/ rgos Poder
Judicirio, aperfeioar filtros /repercusso geral recursos repetitivos/
diagnsticos; potencializar desjudicializao formas alternativas de soluo
de conflitos, responsabilidade /recomposio ordem jurdica/ rompida;
contribuir desenvolvimento /Justia Restaurativa/; colaborar elaborao atos
normativos promovam /celeridade processual/, aperfeioamento /prestao
jurisdicional/ melhoria /condies trabalho/ juizes; desenvolver /poltica
criminal judiciria/sistema penitencirio socioeducativo/, concretizao
efetividade direitos, combate /cultura encarceramento/ desnecessrio,/
prises provisrias/; realizar estudo condies /sade populao carcerria/;
manter permanente /interlocuo juzes/ todos graus jurisdio tribunais Pas;
envidar esforos permanente /valorizao magistrados servidores/ Poder
Judicirio. diretrizes planejamento estratgico Conselho Nacional de Justia
formulao Estratgia Nacional Poder Judicirio, prejuzo propostas tribunais
conselhos Justia.
31
4 Transpor os fragmentos e aglomer-los:

formas alternativas de soluo de conflitos;
recomposio da ordem jurdica;
justia restaurativa;
/planejamento estratgico/ anlise soluo

problemas/,
relaes
institucionais/,
convergncias esforos/; uso de meios eletrnicos
tomada decises/ aes ndole temerria
protelatria/, comunicao/ compartilhamento
informaes processuais/ repercusso geral
recursos repetitivos/ desjudicializao/ formas
alternativas soluo conflitos/, recomposio
ordem jurdica/; /Justia Restaurativa/;
celeridade processual/, prestao jurisdicional/
condies trabalho/ poltica criminal judiciria/
sistema penitencirio socioeducativo/, cultura
encarceramento/, prises provisrias/; sade
populao carcerria/; interlocuo juzes/
valorizao magistrados servidores/.
5 Associar os fragmentos em temas:
celeridade processual;
prestao jurisdicional;
condies de trabalho;
poltica criminal judiciria;
sistema penitencirio socioeducativo;
cultura do encarceramento;
prises provisrias;
sade da populao carcerria;
interlocuo com juzes;
valorizao de magistrados e servidores.
Consulte o item
Entrevistas nos
anexos
A anlise documental uma fase preparatria para o seguinte passo

do processo de mapeamento: a descrio das competncias. Cabe
ressaltar, no entanto, que a pesquisa documental dificilmente
utilizada sozinha. Pode-se combin-la com outras tcnicas de
identificao de competncias, tais como entrevistas individuais,
grupos focais, questionrios e outros.
TEMAS EXTRADOS DA ANLISE DOCUMENTAL PARA VALIDAO
planejamento estratgico;
anlise e soluo problemas;
relaes institucionais;
convergncias de esforos;
uso de meios eletrnicos para tomada de decises;
aes de ndole temerria e protelatria;
comunicao;
compartilhamento de informaes processuais;
repercusso geral e recursos repetitivos;
3.2
Descrio das competncias
possvel trabalhar com a descrio de competncias em trs nveis: organizacionais, setoriais e

individuais. As organizacionais so essenciais organizao e constituem requisitos e expectativas
que os cidados e/ou a alta administrao esperam que todos os seus membros possuam. As
setoriais referem-se aos atributos e s capacidades das unidades ou departamentos da organizao.
As individuais esto relacionadas aos padres de desempenho que a organizao espera de cada
profissional.
Figura 1 Tipologia de competncias
Organizacionais
Setoriais
Individuais
desjudicializao;
32
33
Na literatura sobre o tema, so apresentadas outras tipologias de competncias. Em virtude

da singularidade, alguns autores dividem as competncias organizacionais, por exemplo, em
bsicas ou essenciais. As bsicas so necessrias para o funcionamento da organizao. As
essenciais constituem propriedades da organizao que lhe conferem vantagem competitiva
e a distinguem de outras organizaes (BRANDO, 2012, p. 5).
Ao considerar as atribuies ocupacionais desempenhadas pelas pessoas, pode-se tambm
classificar as individuais em tcnicas ou gerenciais. Especificamente, as gerenciais abordam as
competncias necessrias queles que ocupam cargo de gerncia no rgo, e as tcnicas aos
demais cargos existentes no quadro de pessoal1.
Em funo da abrangncia, pode-se categorizar as competncias em transversais (comum a
todos) ou especficas (de uma rea, de um cargo, de uma funo e etc.).
Para decidir quais competncias sero descritas, preciso que a organizao considere a
maturidade organizacional quanto ao processo de implementao da gesto por competncias.
Se essa implementao encontra-se em seu primeiro ciclo, provvel que a organizao opte
por descrever apenas um tipo de competncia.
Mais importantes que a deciso de quais competncias sero descritas e como sero
intituladas,so os cuidados que devem ser tomados durante o processo de descrio. Deve-se
ter em mente que as competncias descritas sero utilizadas para as avaliaes de desempenho
por competncias. Por isso, as competncias descritas devem ser prticas, operacionais e teis;
devem constituir-se referncias claras e objetivas para a avaliao do comportamento e do
desempenho de servidores.
Do mesmo modo, o mapeamento das competncias necessrias ser a base para o diagnstico
das competncias existentes na organizao. Se as competncias necessrias no estiverem
claramente definidas em todos os seus termos, o servidor ter grande dificuldade para
conseguir avaliar se possui ou no aquela competncia, ou at mesmo o seu gestor no
conseguir observar, em sua equipe, a presena ou no daquele conhecimento, daquela
habilidade e atitude. Sem esses cuidados, provavelmente a organizao despender esforo
intenso nessa etapa, sem obter o insumo principal que permitir alcanar resultados com a
gesto por competncias. Sendo assim, nessa etapa, a qualidade da descrio fator essencial
para o sucesso.
Para facilitar a compreenso a respeito da descrio de competncias, seguem-se os exemplos:
Tabela 1 Competncia Organizacional:

Exemplo 1
Inadequado
Problemas
Ser transparente nas aes e nos

programas institucionais, internalizando
a probidade ao cotidiano laboral como
atributo de valor maior a ser seguido,
permitindo, ao mesmo tempo, o controle
social.
Verbos inadequados que no representam

comportamentos passveis de observao
no trabalho (ser e internalizar), palavras
desnecessrias (cotidiano laboral e atributo
de valor) e descrio muito longa, com
mltiplas ideias.
Adequado
Tornar transparentes as aes e programas
institucionais perante a sociedade.
Exemplo 2
Inadequado
Problemas
Saber das reclamaes ex officio contra

membros ou rgos do Poder Judicirio,
conhecendo-as e fornecendo o devido
encaminhamento, podendo apreciar
pelo arquivamento ou instaurao do
procedimento disciplinar, sem prejuzo
da competncia disciplinar e correicional
concorrente dos Tribunais.
Verbo inadequado (saber e apreciar),

utilizao de termos tcnicos (ex
officio), ambiguidade (saber de ofcio ou
fazer reclamaes de ofcio), palavras
desnecessrias (podendo decidir) e estrutura
muito longa.
Adequado
Receber as reclamaes, e delas conhecer,
contra membros ou rgos do Poder
Judicirio, decidindo pelo arquivamento ou
instaurao do procedimento disciplinar,
sem prejuzo da competncia disciplinar e
correicional concorrente dos Tribunais.
Tabela 2 Competncia Gerencial:

Exemplo 1
Inadequado
Problemas
Acompanhar as atividades realizadas

pela equipe sob sua responsabilidade,
identificando erros e, quando possvel,
propondo solues positivas.
Estrutura muito longa, expresses

desnecessrias (sob sua responsabilidade
e quando possvel) e obviedade do termo
solues positivas.
Adequado
1
Para mais informaes sobre descrio de competncias: BRANDO, H. P. Mapeamento de competncias:
mtodos, tcnicas e aplicaes em gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2012.
34
Acompanhar o trabalho da equipe,

corrigindo erros e propondo solues.
35
Exemplo 2
3.3
Inadequado
Problemas
Ao final de cada avaliao de desempenho,

dar feedback, expondo as suas percepes,
analisando e buscando, conjuntamente com a
equipe, as aes de capacitao.
Estrutura muito longa, falta de objetividade,

expresses irrelevantes (ao final de cada e
expondo as suas percepes) e utilizao
de verbos e termos abstratos, tornando o
comportamento uma referncia de difcil
observao.
Adequado
Fornecer feedback sobre o desempenho,
propondo, em conjunto com a equipe, aes de
capacitao.
Validao das competncias necessrias
Nesta etapa, inicia-se o processo de validao das competncias descritas. Segundo McLagan (1999, p.
43) (...) alguma coisa vlida quando ela demonstra o que ns afirmamos que ela demonstra. Deve-se
avaliar, por sua vez, se a competncia supre a informao necessria para identificar o conhecimento,
a atitude e as habilidades desejados. Ademais, preciso avaliar se as competncias descritas esto
definidas em linguagem clara, coerente e apropriada na viso dos servidores do rgo. Finalmente,
importante analisar se as competncias descritas so realmente convenientes para realizar, de forma
estratgica para a organizao, as tarefas existentes.
Geralmente, o processo de validao de competncias ocorre em um momento posterior fase de
descrio das competncias. Para realizar essas validaes, podem-se utilizar grupos focais, entrevistas
ou questionrios. Sugere-se ouvir os representantes de todos os cargos, de faixas etrias diferentes, de
tempo de casa diferentes, de diversas reas, visando uma percepo mais consistente das pessoas que
atuam na organizao.
bem verdade que ser por meio dessa participao que muitos servidores reconhecero a
importncia do programa e ficaro motivados com as mudanas que podero ser geradas. A
participao nessa etapa no s afeta a qualidade e a objetividade das competncias descritas,
como amplia a legitimidade do programa.
Tabela 3 Competncia Tcnica:

Exemplo 1
Inadequado
Problemas
Organizar dados oramentrios, construindo

tabelas de forma correta, utilizando-se, para
tanto, do programa Excel.
Expresses desnecessrias (de forma correta e

para tanto), falta de objetividade.
Adequado
A experincia da utilizao dessas validaes em organizaes pblicas indica que os

gestores so os atores essenciais. So eles que apresentam uma viso mais pragmtica dessas
competncias e podem selecionar aquelas que melhor se adequam s atividades exercidas,
seja em nvel organizacional, gerencial ou tcnico.
importante lembrar que, ao final do processo de validao, uma comisso composta por
dirigentes da alta administrao deve aprovar a lista de competncias obtida.
3.4
Elaborar tabelas oramentrias, utilizando o

programa Excel.
Exemplo 2
Inadequado
Problemas
Redigir notas tcnicas objetivas e concisas sobre

projetos de lei que tramitam no Congresso
Nacional, tendo como base Manual de Redao
Oficial da Presidncia da Repblica, procurando
subsidiar as decises tomadas pela presidncia do
rgo.
Sentena muito longa, com expresses

desnecessrias (que tramitam no Congresso
Nacional, tomadas pela), com duplicidade de
significados (objetivas e concisas).
Organizao e divulgao das competncias necessrias
Aps a descrio e validao das competncias, o momento de organizar e sistematizar as

competncias obtidas. Para tanto, recomenda-se a utilizao de um sistema informatizado que facilite
o monitoramento das competncias.
Em seguida, divulgam-se as competncias para toda a organizao. A publicao das
competncias importante para que os servidores saibam o que se espera em sua atuao e o
que tm de ser capazes de realizar na e para a organizao. Alm disso, a divulgao tambm
fundamental para que aqueles que participaram dos processos de elaborao e de validao
das competncias vejam os resultados atingidos.
Para a divulgao: pode-se realizar evento temtico para todos os servidores; pode-se utilizar
a intranet do rgo; pode-se encaminhar e-mail informativo para cada um. Existem vrias
formas de dar publicidade a essas competncias; o essencial que elas sejam de livre e de fcil
acesso.
Adequado
Redigir notas tcnicas sobre projetos de lei, de
forma objetiva, conforme modelo estabelecido
pelo Manual de Redao Oficial da Presidncia da
Repblica.
36
37
4
DIAGNSTICO DE
COMPETNCIAS E ANLISE
DO GAP
4.1
Diagnstico das competncias existentes
Nesse momento, sero identificadas as competncias existentes nos servidores do rgo. Devese, impreterivelmente, haver correlao entre as competncias necessrias, mapeadas na etapa
anterior, e as existente em seus servidores. Por exemplo, se, nesta fase, a organizao optou
por iniciar a gesto por competncias pelo mapeamento das competncias organizacionais,
ela identificar as competncias organizacionais que possui.
Mais uma vez, a equipe responsvel pelo programa deve incentivar o envolvimento dos
gestores e servidores antes de constatar as competncias existentes. Para a sensibilizao,
aconselha-se o envio de e-mails explicativos, divulgao em site, afixao de banners em
corredores do rgo e cursos sobre o tema.
Para a realizao desse diagnstico, adotam-se diversos instrumentos, tais como questionrios,
entrevistas e observaes. Esses instrumentos sero aplicados pelos gestores ou preenchidos
individualmente, como uma autoavaliao. Novamente, recomenda-se a utilizao de um
sistema eletrnico para requerer, obter, compilar e organizar essas informaes.
importante que a identificao das competncias existentes ocorra por meio de avaliao
do grau de domnio dos servidores em relao s competncias necessrias e de avaliao
do grau de importncia destas competncias para organizao como um todo. Essas duas
avaliaes sero fundamentais para a obteno da lacuna de competncias.
A avaliao de domnio identificar o quanto de uma competncia o servidor domina. J a
avaliao de importncia, verificar o quo uma competncia mapeada relevante nas
atividades exercidas pelo servidor. Esta ltima avaliao facilitar o planejamento de aes
de capacitao, etapa posterior ao diagnstico de competncias existentes. A avaliao de
importncia permite a seleo prvia do que mais importante a ser desenvolvido em termos
de competncia em seus servidores, evitando o gasto de recursos, de tempo e de energia na
capacitao de competncias que so obsoletas e desnecessrias.
O que est por trs de ns e o que est diante de ns

so materias minsculas se comparadas ao que est
dentro de ns.
Ralph Waldo Emerson
DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS E ANLISE DO GAP
41
EXEMPLO DE AVALIAO DO GRAU DE DOMNIO E DE IMPORTNCIA DO SERVIDOR

EM RELAO S COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
4.2
Gap de competncias
O gap de competncias (ou lacuna de competncias) ser encontrado por meio das avaliaes
de domnio e de importncia, contrastando-se o grau de domnio apresentado pelos
servidores/gestores e o grau de importncia que cada competncia obteve.
Prezado servidor/gestor,
Grfico 1 O gap de competncias
Essa avaliao ser feita em duas dimenses: uma que identifica o

quanto voc domina a competncia enumerada, e outra que avalia
o quo importante voc considera a competncia para o exerccio da
sua funo e/ou das suas atividades laborais.
Na avaliao de importncia, o nmero um (1) indica que a competncia

no importante para suas atividades. O nmero cinco (5) indica
que voc a considera extremamente importante para o trabalho que
realiza na organizao.
Competncias
Tcnicas
Comunicar-se com
objetividade,
expondo ideias e
fatos com clareza.
Importncia
Domnio
No
domino
1 2 3 4 5
Domino
completamente
N/A
No se aplica
Nem um pouco
1 2 3 4 5
importante
Extremamente
importante
Domnio
Na avaliao de domnio, o nmero um (1) indica que voc no possui

domnio em relao competncia (ou seja, voc nunca exerceu
essa competncia durante suas atividades cotidianas do trabalho e/
ou possui dificuldades de desempenh-la, sinalizando necessidade
de capacitao). O nmero cinco (5) indica um domnio total da
competncia (ou seja, voc j apresenta a competncia, empregando-a
nas atividades cotidianas e/ou no possui dificuldade para realiz-la).
Importncia
NECESSIDADE
DE CAPACITAO
Domnio
Importncia
Fonte: IENAGA (apud BRANDO E GUIMARES, 2002, p. 52), com adaptaes.
4.2.1 Mtodo de clculo do gap de competncias

O gap de competncias pode ser calculado por meio da seguinte expresso 3:
N/A
No se aplica
L = I. (5-D)
Sendo que,
Manter o equilbrio
emocional, sendo
flexvel nas
discusses, inclusive
nos momentos de
tenso.
No
domino
1 2 3 4 5
Domino
completamente
N/A
No se aplica
Nem um pouco
1 2 3 4 5
importante
Extremamente
importante
N/A
No se aplica
L = Lacuna;
I = Importncia;
5 = Nveis de importncia da escala utilizada;
D = Domnio.
A organizao pode optar por identificar e descrever o que cada nmero na escala representa
em termos avaliativos. Pode-se estabelecer na avaliao de importncia, por exemplo, que o
nmero dois (2) seja pouco importante, o trs (3) seja razoavelmente importante e o quatro (4),
muito importante 2 . Mas a definio das escalas a serem utilizadas nessas avaliaes deve ser
feita com muita cautela, pois elas devem facilitar a quantificao dos dados obtidos, de forma
que o gap possa ser mensurado.
2
42
Exemplo de escala de Linkert (CARBONE et al. 2006, p. 63).

3
Frmula apresentada pelo MPOG em seu Guia Prtico de Referncia para Mapeamento e Avaliao de
Competncias do SIPEC.
43
Tabela 4 Clculo de lacuna de competncias gerenciais

Competncia
Domnio Importncia
Lacuna
Prioridade
de
capacitao
Tabela 6 Exempo de clculo dos quartis das lacunas de competncias

Primeiro passo
Domnio
Importncia
Lacuna
OBS.1: Considera-se, neste exemplo, que as escalas de domnio e de importncia variam de 1 a 5, como
proposto no item 4.1.
OBS.2: possvel realizar o mesmo clculo para outros tipos de competncias, como as tcnicas e as
organizacionais.
10
20
12
12
Acompanhar o trabalho da
equipe, corrigindo erros e
propondo solues.
Manter o equilbrio emocional,
sendo flexvel nas discusses,
inclusive nos momentos de
tenso.
L = 5.(5-1)
L = 20
L = 1.(5-5)
L= 0
Alta
Baixa
OBS.3: O exemplo de clculo de competncia apresentado nesta tabela apenas um dos mtodos
apresentado na literatura sobre assunto. Alm disso, com a experincia prtica de diagnstico de
competncias, muitos tribunais encontraram mtodos distintos para o gap.
As competncias que apresentam alta importncia (5), mas baixo nvel de domnio (1), so
competncias que demandam, de forma emergencial, aes de capacitao. J aquelas
competncias que possuem alto domnio por parte dos servidores (5) e baixa importncia (1)
podem fazer parte das aes de treinamento e desenvolvimento, mas no de forma prioritria.
Os demais nveis de priorizao de capacitao que variam entre 1 e 5 dependero dos
resultados obtidos com as avaliaes de domnio e da realidade de cada rgo.
*Suponha um rgo composto por 17 servidores
Segundo passo
Para uma anlise das necessidades de capacitao que represente a organizao como um
todo, calcula-se a mdia das lacunas de competncias encontradas para cada competncia.
Tabela 5 Mdia das lacunas de competncias e priorizao da capacitao em nvel

gerencial
Competncia
Mdia
das
lacunas
Prioridade
de
capacitao
Comunicar-se com
objetividade, expondo ideias e
fatos com clareza
19
Alta
Manter o equilbrio emocional,

sendo flexvel nas discusses,
inclusive nos momentos de
tenso
Mdia
=MDIA(H5:H21)
Mediana
=MED(H5:H21)
Terceiro passo
Frmula
1 Quartil
=QUARTIL($H$5:$H$21;1)
2 Quartil
3 Quartil
4 Quartil
20
Baixa
possvel ainda fazer uma anlise mais precisa da prioridade de capacitao por meio da
identificao dos quartis das lacunas de competncias. Assim, com esse dado, pode-se
analisar a proporo de servidores que detm determinado nvel de lacuna em relao a uma
competncia especfica. Caso a organizao no possua um sistema para este clculo, pode-se utilizar o Excel como ferramenta Acesse o link (http://www.cnj.jus.br/eadcnj/file.php/1/
calc_lacuna.xlsx), ou utilize o exemplo seguinte:
44
Frmula
45
Pode-se tambm construir uma matriz do domnio versus a importncia, indicando as faixas
de lacuna de competncia e a priorizao em aes de capacitao.
Grfico 2 Matriz domnio X importncia para a anlise de prioridade de capacitao
1,000
0,900
Excesso
0,800
Domnio
0,700
0,600
CPE16
CPE11
CPE16
CPE9
CPE15
de
ilida
tab
Acei
0,500
0,400
CPE13
CPE12
CPE14
Melhoria
0,300
CPE10
0,200
0,100
Ao Urgente
0,000
0,000
0,100
0,200
0,300
0,400 0,500
0,600
0,700
0,800 0,900
1,000
Importncia
Fonte: MATTOS, C.A.C; COSTA, T.D.C (org.). Mapeamento de Competncias da Agncia Nacional do Cinema. Belm:
UFPA, 2015.
OBS.1: O grfico foi elaborado em percentuais de nveis de domnio e importncia.
OBS.2: CPE so siglas que foram dadas s competncias mapeadas.
Ao se cruzarem os nveis de domnio e de importncia encontrados nas avaliaes, pode-se

identificar as seguintes faixas de priorizao:
excesso: os avaliados possuem muito domnio em competncias de baixa
importncia;
aceitabilidade: os avaliados apresentam domnio razovel em competncias
de mdia a baixa importncia;
melhoria: os avaliados revelaram nveis baixos de domnio em competncias
de mdia a alta importncia;
ao urgente: os avaliados tm baixo nvel de domnio em competncia de
alta importncia institucional.
Por fim, fundamental a divulgao dessas informaes organizao, para que se visualize a
realidade dela em termos de competncias, reconhecendo-se o que necessrio desenvolver.
Para tanto, pode-se utilizar percentuais dos quartis das lacunas de competncias ou a matriz
de priorizao de capacitao.
46
DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS ANLISE DO GAP
5
IMPLEMENTAO
DOS PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS
Aps a identificao da lacuna de competncias em seu rgo, preciso integrar os programas

de capacitao e desenvolvimento institucional ao modelo de gesto por competncias.
Inicialmente, fundamental pensar em um programa de capacitao com alcance temporal
de pelo menos um ano. O planejamento das aes formativas em consonncia gesto
por competncias constitui importante ferramenta de organizao e acompanhamento do
desenvolvimento de competncias de forma estratgica.
Apesar de muitos rgos pblicos limitarem a gesto por competncias s
transformaes apenas em aes de capacitao, o modelo no se restringe a essa
etapa. Ao final de todo o processo, necessrio que o desempenho do servidor
esteja sendo avaliado, constantemente, conforme as competncias mapeadas.
No entanto, recomenda-se que, de antemo, a gesto por competncias esteja
alinhada ao treinamento e ao desenvolvimento, para que, posteriormente, se
faa uma avaliao de desempenho por competncias dos servidores. Assim, a
implementao do modelo na organizao ocorrer concomitantemente a um
processo de maturidade institucional, que o prprio modelo exige. Ademais,
o decurso de implantao da GPC torna-se mais legtimo para a organizao
a medida que, primeiro, se elabora o cenrio do que se espera do servidor em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, permitindo que supra suas
lacunas de competncias por aes de capacitao, para que, a partir de ento,
seja cobrado nveis de desempenho anuais.
5.1
Programa de capacitao
O programa de capacitao um documento de planejamento interno, que determina aes

voltadas para o desenvolvimento de competncias desejadas e para o aperfeioamento
contnuo de seus servidores Ao elaborar este programa, a organizao deve ficar atenda aos
seguintes aspectos:
identificar as competncias prioritrias;
estabelecer metas para minimizar o GAP;
elaborar aes de capacitao, trilhas e trilhos de aprendizagem;
Nenhuma varivel to certa e expressiva em relao

eficincia no Judicirio quanto a capacitao de
servidores e magistrados.
Stefan Voigt
trabalhar no desenvolvimento de instrutores internos;

avaliar as aes de capacitao.
5.1.1 Identificar as competncias prioritrias

Como j foi ressaltado, o gap permite identificar um rol de competncias que precisam
ser desenvolvidas nos servidores. Pode-se chegar a uma listagem extensiva, tornando
o planejamento da capacitao um processo difcil de se concretizar a curto prazo. As
competncias que devem ser priorizadas so aquelas que demonstram valores altos de
importncia, mas um baixo nvel de domnio por parte dos servidores.
5.1.2 Estabelecer metas para minimizar o gap

Todo planejamento deve ser acompanhado de definio de metas, que constituem desafios a
serem alcanados em determinado prazo. Elas devem apresentar as seguintes caractersticas:
IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
51
mensurveis;
atingveis;
claras a todos os envolvidos;
coerentes com os objetivos estratgicos organizacionais.
As metas permitem que a organizao estabelea aonde se quer chegar com as aes de
capacitao desenvolvidas ao longo do ano. Alm disso, com as metas, possvel que o
servidor saiba quais so expectativas em termos de desempenho que sero geradas com os
processos de capacitao planejados.
Nesta etapa, a organizao deve ficar atenta s metas de capacitao que podem j estar
previamente estabelecidas por outra rea interna ao rgo, que seja responsvel pela
formulao e pelo monitoramento do planejamento estratgico institucional, ou por rgos
fiscalizadores, tais como o CNJ e o TCU.
Consulte a Tabela 12 Diferenas

entre objetivos, metas e
indicadores nos anexos
5.1.3 Elaborar aes de capacitao, trilhas e trilhos de aprendizagem

No programa de capacitao, com base nas competncias prioritrias identificadas, as aes
devem ser definidas, considerando: o pblico-alvo, as metodologias de ensinos adequadas, os
recursos financeiros e logsticos, e, se possvel, um cronograma.
Normalmente, possvel realizar um planejamento de capacitao geral, direcionado
a servidores de vrias unidades do rgo. Ao considerar a lacuna de uma competncia
organizacional, por exemplo, podem-se definir treinamentos abertos (cursos, seminrios e
manuais) direcionados organizao como um todo.
No entanto, a organizao pode optar por traar trilhas ou trilhos de aprendizagem, visando
ao desenvolvimento da competncia por servidor. As trilhas constituem o estabelecimento de
caminhos flexveis, formais e informais, de expanso de conhecimentos, habilidades e atitudes.
A metodologia de trilhas e trilhos leva em considerao a individualidade de aprendizagem
dos profissionais, permitindo traar a trajetria (trilho) ou trajetrias (trilhas) mais adequadas
de capacitao do servidor.
Vale ressaltar que, dependendo da maturidade do rgo e de sua prpria estrutura, a
organizao pode ir alm dos mtodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento
profissional. Podem-se adotar, por exemplo, coaching, mentoring, visitas tcnicas
(benchmarking), livros, filmes e outros. Essas atividades podem ser orientadas ou autodirigidas,
virtuais ou presenciais, colaborativas ou autodesenvolvidas, sncronas e assncronas.
economicidade e da promoo da gesto do conhecimento, por meio do compartilhamento

de conhecimentos e habilidades na organizao, a instrutoria interna amplia a participao
do seu quadro pessoal no processo de aperfeioamento profissional, constituindo-se em um
importante instrumento de transformao da cultura organizacional em prol da capacitao
continuada.
O Conselho Nacional de Justia incluiu a instrutoria interna de forma prioritria nas aes
formativas conduzidas no mbito da Poltica Nacional de Formao e Aperfeioamento dos
Servidores do Poder Judicirio (Resoluo 192, de 2014):
Art. 8 As aes relativas formao e ao aperfeioamento dos servidores sero conduzidas,
preferencialmente, por magistrados e servidores na condio de Instrutores Internos.
[Grifo nosso]
O CNJ, por meio do CEAJUD, criou o Sistema de Cadastro Nacional de Instrutores Internos
(SISCADI), uma ferramenta de integrao de informaes sobre tutoria e instrutoria no
Poder Judicirio. O Cadastro contm ainda contatos de organizaes que atuam na rea de
capacitao e tm interesse de deixar suas informaes disponveis para consulta dos rgos
pblicos. As informaes do SISCADI esto disposio para livre consulta dos rgos dos trs
poderes. Para acess-lo: http://www.cnj.jus.br/siscadi/.
5.1.5 Avaliar as aes de capacitao

Aps o planejamento das aes de capacitao e sua execuo, necessrio criar instrumentos
avaliativos para estas aes. As avaliaes viabilizam o acompanhamento dos resultados
obtidos, identificando possveis problemas e aperfeioando as aes de forma a produzirem,
efetivamente, avanos no desempenho profissional.
Na Resoluo 192/2014 do CNJ, recomenda-se que as aes de formao e aperfeioamento
sejam avaliadas, observando a especificidade de cada ao formativa, em quatro dimenses:
Art. 13 [....]
1 A avaliao de reao tem como objetivo diagnosticar as impresses dos servidores sobre
as aes formativas com relao a contedo, instrutores, recursos educacionais, ambiente,
instalaes e outros.
2 A avaliao de aprendizagem tem como objetivo examinar se os servidores absorveram
os conhecimentos e aperfeioaram as habilidades e as atitudes.
3 A avaliao de aplicao tem como objetivo identificar se os servidores esto utilizando
na atividade laboral os conhecimentos, as habilidades e as atitudes decorrentes da ao
formativa.
4 A avaliao de resultado tem como objetivo analisar se a ao formativa contribuiu para
o alcance da estratgia.
5.1.4 Trabalhar no desenvolvimento de instrutores internos

fundamental que as reas responsveis pela elaborao e execuo do Plano de
Capacitao incentivem o desenvolvimento de facilitadores e de instrutores internos. Alm da
52
53
6
MONITORAMENTO DAS
COMPETNCIAS
6.1
O que a Avaliao de Desempenho por Competncias?
Ressalta-se que a abordagem neste guia de uma avaliao de desempenho por competncias,
diferenciando-se da avaliao de desempenho. Isso quer dizer que o processo avaliativo deve
ser baseado nas competncias j mapeadas em etapa anterior e que constituem competncias
estratgicas e desejveis organizao.
6.2
Importncia e benefcios
A avaliao de desempenho por competncias importante por identificar, de uma forma

mais acurada, os fatores que causam a discrepncia em relao aos resultados traados pela
organizao. Quando h clareza sobre as causas desta discrepncia, pode-se chegar, mais
facilmente, s solues mais adequadas.
O QUE SE PROMOVE COM ESTA AVALIAO?

a conscincia do servidor em relao ao seu trabalho, tornando-o agente ativo do seu
crescimento profissional;
o acompanhamento contnuo da evoluo do desempenho geral dos servidores;
o diagnstico das necessidades de treinamento/desenvolvimento de competncias;
a lotao mais adequada ao perfil do servidor;
o fortalecimento do relacionamento entre liderana e equipes;
informaes mais concretas e teis para futuras aes de recompensa a serem aplicadas pela
rea de gesto de pessoas;
a adequao e o uso mais eficiente dos recursos utilizados de uma forma geral pela
organizao.
Gesto e sobrevivncia andam lado a lado.

Joseph Carvalho
Lembre se de que o processo de avaliao deve atender aos seguintes requisitos:

ser um processo participativo, envolvendo toda a organizao;
ser cclico, passando pelas fases de planejamento, execuo e reviso;
ser um processo permanente e contnuo;
ser sistematizado, constituindo um canal de comunicao a respeito das contribuies e do
desempenho dos colaboradores;
apresentar dados teis e abertos para qualquer ao ou programa da organizao.
MONITORAMENTO DAS COMPETNCIAS
57
6.3 Etapas
Competncias
6.3.1 Planejar a avaliao
Competncia 1
Marco temporal
Competncia 3
Nunca
Raramente
s vezes
Frequentemente
Sempre
No se aplica
NA
Competncia 2
Competncia 4
Recomenda-se que a organizao determine a periodizao dessas avaliaes. Pode-se

optar, por exemplo, por fazer ciclos de avaliao para cada tipo de competncia. Do mesmo
modo, pode-se optar por fazer a avaliao de todas as competncias de uma vez s. A
deciso depender da existncia de uma cultura mais aberta para uma melhoria contnua das
competncias e da experincia do rgo nos processos avaliativos em questo.
Competncia 5
Competncia 6
Competncia 7
Escala
Pesos de cada avaliao
Tabela 7 Exemplo de marco temporal para os ciclos de avaliao

Ciclo
Perodo
Competncias avaliadas
1 ciclo de avaliao
de desempenho por
competncias
ltima semana do ms de
novembro de 2017
Organizacionais e Gerenciais
Transversais
2 ciclo de avaliao
de desempenho por
competncias
novembro de 2018
Organizacionais, Gerenciais e
Tcnicas Transversais
3 ciclo de avaliao
de desempenho por
competncias
novembro de 2019
Organizacionais, Gerenciais
Transversais e Especficas e
Tcnicas Transversais e
Especficas
Tipos de avaliao
Em cada ciclo de avaliao, a organizao pode optar por indicar pesos diferentes para os tipos
de avaliao utilizados:
Tabela 9 Pesos diferentes para cada tipo de avaliao

Ciclo
1 Ciclo
2 Ciclo
Competncias
avaliadas
Pesos das avaliaes
Organizacionais e
Gerenciais transversais
Autoavaliao 30%
Avaliao do Gestor
70%
Organizacionais,
Gerenciais e
Tcnicas transversais
Autoavaliao 40%
Avaliao do Gestor
60%
Organizacionais,
Gerenciais Transversais
e Especficas e
Tcnicas Transversais e
Especficas
Autoavaliao 30%
Avaliao do Gestor
50%
Pares 20%
Pode-se avaliar o desempenho em trs perspectivas:

Autoavaliao o colaborador avalia o prprio desempenho. Essa avaliao importantssima,
pois torna o servidor corresponsvel pelo prprio desenvolvimento profissional.
Avaliao do Gestor a avaliao da chefia imediata do servidor. O gestor avalia cada um da
sua equipe de trabalho, apresentando, posteriormente, os resultados.
Avaliao dos pares a equipe avalia cada um dos colaboradores.
Quanto mais participativa e abrangente for a avaliao de desempenho de uma pessoa, mais
apuradas ficaro as informaes sobre a realidade do desempenho. Uma viso mais holstica
do quanto e de como cada servidor contribui para o seu trabalho reduz os equvocos que se
pode cometer no processo avaliativo.
Nem sempre possvel adotar uma avaliao de desempenho por competncias nas trs
perspectivas apresentadas. s vezes preciso o amadurecimento da organizao como um
todo para realizar as avaliaes dos pares. Orienta-se que, de incio, a autovaliao e a avaliao
do gestor sejam utilizadas.
Escalas de avaliao
Avaliar competncias pode ser um processo muito difcil, principalmente quando esto
envolvidos critrios subjetivos de desempenho. Ademais, a avaliao deve constituir um
instrumento prtico e vivel de transformaes significativas do desempenho organizacional.
Por isso, preciso ter muito cuidado na escolha da escala de avaliao, pois pode tornar o
processo mais complexo e pouco funcional. Segue, como exemplo, a seguinte escala:
3 Ciclo
Clculo da nota final da

avaliao*
(nota da autovaliao x 0,3)
+ (nota avaliao do gestor
x 0,7)
+ (nota avaliao do gestor
x 0,6)
+ (nota avaliao do gestor x
0,5) + (nota da avaliao dos
pares x 0,2)
* Neste exemplo, a nota final da avaliao obtida por meio do clculo da mdia ponderada.
A organizao pode compreender que o desempenho esteja relacionado a fatores

complementares s competncias analisadas. Sendo assim, pode-se incluir, na avaliao de
desempenho por competncias, a anlise dos recursos e do suporte fsico que a organizao
disponibiliza aos seus servidores (exemplos: ambiente de trabalho, computadores adequados,
softwares necessrios e outros).
Meios de aplicao da avaliao

As avaliaes podem ser respondidas por meio de um sistema eletrnico ou por meio de
questionrios impressos, ou enviados por e-mail. No entanto, indica-se a utilizao de um
sistema eletrnico, uma vez que facilita, de forma peridica, a compilao e anlise dos dados
e a gerao de relatrios atualizados sobre o desempenho institucional.
6.3.2 Divulgar a avaliao e sensibilizar a organizao
Tabela 8 Exemplo de escala para a avaliao

58
59
Antes de realizar qualquer avaliao, preciso informar a todos que ela ser realizada,
apresentando o motivo e o perodo em que ocorrer. Ademais, a avaliao no obter
a legitimidade e a efetividade de que necessita caso a alta administrao, os gestores e os
servidores no saibam da importncia e das consequncias desta avalio para a evoluo do
desempenho organizacional.
Tabela 10 Planejando trilhas e/ou trilhos

Tipo de competncia
Competncia avaliada
Nota final na
avaliao
6.3.3 Realizar treinamentos sobre o assunto

O pblico-alvo da avaliao precisa saber como realizar uma avaliao. Assim, as pessoas devem
aprender como fazer e como receber feedback de uma avaliao. Alm disso, necessrio que
sejam informados a respeito do passo a passo do processo avaliativo, principalmente se o
processo envolver sistemas ou recursos informatizados. Isso evita erros de execuo e atrasos
no processo de avaliao.
6.3.4 Aplicar a avaliao, realizar feedback e planejar trilhas/trilhos de

aprendizagem
ORGANIZACIONAL
Tornar transparente as
aes e os programas
institucionais perante
a sociedade.
Como melhorar
Participar de palestras
e cursos externos
sobre transparncia
no setor pblico e
sobre a Lei de Acesso
Informao (LAI) e,
posteriormente, fazer
uma apresentao
equipe sobre
o conhecimento
adquirido.
e/ou
Depois de aplicar a avaliao, deve ser realizado o feedback da liderana em relao ao

desempenho de cada servidor. O avaliador e o avaliado analisam, conjuntamente, os
resultados obtidos na avaliao, ressaltando os pontos positivos e listando os aspectos a serem
melhorados. Ademais, devero estabelecer formas de superar as dificuldades encontradas no
alcance de um desempenho desejado, definindo os trilhos e/ou as trilhas de aprendizagem.
Os trilhos e as trilhas podem ser desenvolvidos por meio de:
Assistir ao filme X e
apresentar chefia
direta um fichamento
com as principais
ideias e discusses
abordadas.
capacitao formal: cursos, palestras, workshops, fruns;

capacitao diferenciada: pesquisa de benchmarking, livros, vdeos, reunies de equipe.
Destaca-se, mais uma vez, que essas aes de capacitao podem ser orientadas ou
autodirigidas, virtuais ou presenciais, colaborativas ou autodesenvolvidas, sncronas e
assncronas.
GERENCIAL
Comunicar-se
com objetividade,
expondo ideias e
fatos com clareza.
Participar de palestras
e cursos externos
sobre transparncia
no setor pblico e
sobre a Lei de Acesso
Informao (LAI) e,
posteriormente, fazer
uma apresentao
equipe sobre
o conhecimento
adquirido.
e/ou
Assistir ao filme X e
apresentar chefia
direta um fichamento
com as principais
ideias e discusses
abordadas.
TCNICA
60
Redigir notas tcnicas

sobre projetos de lei,
de forma objetiva,
conforme modelo
estabelecido pelo
Manual de Redao
Oficial da Presidncia
da Repblica.
Participar de
treinamento a
distncia sobre
redao oficial.
e/ou
3
Ler o Manual
de Redao da
Presidncia da
Repblica e
desenvolver os
modelos dos
documentos oficiais
da sua unidade.
61
Como j foi ressaltado, o desempenho de cada servidor pode ser limitado por fatores estruturais
da organizao. Recomenda-se utilizar o momento do feedback para tambm discutir as falhas
de estrutura que afetam as atividades de cada colaborador.
Tabela 11 Estabelecendo metas

Tipo de competncia
Competncia avaliada
Metas / desafios
Prazo
ORGANIZACIONAL
Tornar transparentes as aes

e os programas institucionais
perante a sociedade.
Criar canais de
informao
sociedade sobre as
aes e os programas
institucionais,
atingindo a nota 5
desta competncia na
prxima avaliao.
Prxima
avaliao de
desempenho
por
competncias.
GERENCIAL
Fornecer feedback sobre o

desempenho, propondo, em
conjunto com a equipe, aes de
capacitao.
Realizar feedback
construtivo com toda a
equipe mensalmente.
6 meses
TCNICA
Redigir notas tcnicas sobre

projetos de lei, de forma
objetiva, conforme modelo
estabelecido pelo Manual de
Redao da Presidncia da
Repblica.
Elaborar notas
tcnicas sobre projeto
de lei, conforme o
estabelecido no Manual.
3 meses
Nessa fase da avaliao, extremamente importante a parceria entre o gestor e o servidor.

O bom dilogo uma das competncias gerenciais interpessoais que pode proporcionar
resultados positivos para o processo avaliativo (SOUZA et al., 2005, p. 82).
6.3.5 Estabelecer novas metas e/ou novos desafios para o desempenho

Como passo seguinte, as metas e os desafios devem ser planejados visando aperfeioar ou
buscar a excelncia do desempenho. As metas devem ser relevantes, especficas, atingveis
e temporais. Podem, tambm, ser variveis quantitativas (padres de comportamento que
podem ser medidos por nmeros) ou qualitativas (padres de comportamento observveis).
METAS QUANTITATIVAS
VANTAGENS
precisas e mais prticas
DESVANTAGENS
abordagem incompleta
sobre as caractersticas que
afetam o desempenho do
avaliado
METAS QUALITATIVAS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
completas e detalhadas
subjetividade e certa
resistncia de serem aceitas
no processo avaliativo
Ao decidir sobre o tipo de meta que ser estabelecida ao servidor, o gestor deve focar nas
implicaes prticas, empricas e tcnicas que sero geradas. Considerando os resultados
apresentados na avaliao de desempenho por competncias, coloca-se, para o avaliador e
para seus avaliados, a tarefa de alcanar, dentro de um prazo, progressos nas competncias
avaliadas.
6.3.6 Revisar o ciclo de avaliao de desempenho por competncias

A reviso do ciclo de avaliao possibilita o aperfeioamento do processo avaliativo,
tornando-o mais eficaz, efetivo e legtimo. Ela pode ser realizada por meio de consulta e
pesquisa junto aos servidores e/ou aos gestores, incentivando, mais uma vez, a participao
de todos na implementao da gesto por competncias. As crticas devem ser consideradas
para a melhoria do prximo ciclo avaliativo.
Consulte: Principais Problemas que as

Organizaes Enfrentam nas Avaliaes de
Desempenho Por Competncias nos anexos
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NAS AVALIAES DE DESEMPENHO POR

COMPETNCIAS
62
63
7
DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA DE
RECOMPENSAS
Depois do avaliar as competncias, preciso reforar os conhecimentos, as habilidades e

as atitudes desejveis para a organizao. Sendo assim, a organizao deve estabelecer um
plano diversificado de recompensas. O desenvolvimento de um sistema de recompensas no
obrigatrio, mas pode afetar, diretamente, a manuteno efetiva do programa de gesto por
competncias.
No setor privado, normalmente a avaliao de desempenho por competncias est vinculada
s recompensas financeiras. Pela singularidade da remunerao no setor pblico, as
recompensas podem abranger outros aspectos, quais sejam:
priorizao nos processos de movimentao interna;
utilizao como critrio no processo seletivo de funes de confiana e cargos em comisso;
utilizao como critrio para concesso de bolsas de estudo de ps-graduao e lngua
estrangeira;
promoo da imagem social;
job enrichment e job enlargement: ampliao gradativa das responsabilidades e das atividades,
permitindo aumento da satisfao intrnseca, da autonomia e da adequao das tarefas
realizadas ao perfil profissional do servidor.
A organizao pode desenvolver outras aes de recompensas, desde que elas reforcem
positivamente as competncias desejveis e mantenham o servidor motivado em transformar
seu desempenho profissional.
A recompensa de um bom trabalho a oportunidade

de fazer mais.
Jonas Salk
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE RECOMPENSAS
67
8
AVALIAO DO
PROGRAMA DE GESTO
POR COMPETNCIAS
O modelo de gesto por competncias precisa ser monitorado e revisado constantemente. A

organizao deve ficar atenta aos seguintes acompanhamentos:
8.1
Revalidao das competncias necessrias
As inovaes, especialmente as tecnolgicas, a velocidade com que se podem obter

informaes e as transformaes culturais podem afetar as competncias que so necessrias
e desejveis para a organizao. Essas mudanas constantes geram, de acordo com a
literatura, as competncias emergentes. J as competncias obsoletas relacionam-se com
certos conhecimentos e certas atitudes e habilidades que podem no ser mais importantes no
exerccio das atividades laborais. Por exemplo, se antigamente era fundamental o servidor ter
noes de Windows XP, hoje em dia, este conhecimento tornar-se menos necessrio. Ademais,
as competncias desejadas foram encontradas por meio do processo de mapeamento
de competncias que, por sua vez, teve como fonte de informaes iniciais os principais
documentos organizacionais. Caso haja mudanas no regimento interno, no planejamento
estratgico, nos processos realizados pela organizao, as competncias desejadas podero
ser afetadas.
8.2
Avaliao do clima organizacional
De forma geral, a avaliao do clima organizacional um instrumento utilizado para medir

o grau de satisfao dos colaboradores em relao organizao. Sabe-se que um clima
organizacional construtivo gera motivao, boa relao entre liderana e equipe, qualidade
de vida, produtividade e resultados mais efetivos.
No que diz respeito gesto por competncias, esta avaliao pode ser considerada importante
termmetro de como a organizao est reagindo em relao implementao do programa.
Sabe-se que a ausncia de uma avaliao de desempenho por competncias pode afetar o
clima, uma vez que esta avaliao permite que o servidor identifique o que a organizao
espera dele e o que ele precisa desenvolver para exercer seu papel profissional de forma mais
eficiente. Da mesma maneira, a utilizao de uma avaliao de desempenho equivocada pode
gerar insatisfao e desmotivao no seu quadro de colaboradores.
O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado.

William Edwards Deming
Sendo assim, aps o incio do programa de GPC, fundamental que as avaliaes de clima
sejam realizadas periodicamente, a fim de verificar se o programa est indo para o caminho
certo. Com a avaliao, a organizao potencializar o que reconhecido como positivo e, ao
mesmo tempo, transformar os aspectos que afetam negativamente a percepo do servidor
em relao ao trabalho realizado. O maior objetivo dessa avaliao suprimir ou eliminar esses
focos negativos, com a mudana do rumo das aes.
8.2.1 Etapas da avaliao de clima organizacional

Figura 2 Etapas da avaliao do clima organizacional
Planejamento
Sensibilizao da alta administrao
Plano de comunicao
Interpretao dos resultados obitidos
Aplicao
Definio da metodologia
Compilao de informaes
Anlise fatorial (estatstica)
Divulgaes dos resultados
Plano de ao
AVALIAO DO PROGRAMA DE GESTO POR COMPETNCIAS
71
8.2.2 Cuidados precedentes avaliao de clima
planejamento: definio clara dos objetivos da pesquisa;

sensibilizao da alta administrao;
definio da metodologia: instrumentos, perguntas, linguagem e alinhamento ao
planejamento estratgico;
cuidados de ordem prtica: pesquisa de clima no deve ser confundida com gesto de
desempenho;
confidencialidade dos dados;
participao facultativa.
8.2.3 Principais fatores que podem prejudicar a avaliao do clima

organizacional
descontinuidade administrativa causada pela mudana de gesto: pode inviabilizar novas

pesquisas e implicar desperdcio de recursos pblicos;
ausncia de sistema eletrnico para compilar e correlacionar os dados obtidos pela pesquisa;
mascarar os resultados;
realizar a coleta de dados e no gerar um plano de ao.
8.3
Reviso do projeto
Por fim, a equipe responsvel pela elaborao, execuo e acompanhamento do programa

de gesto por competncias deve revisar todo o projeto, com a finalidade de garantir que
os objetivos, os requisitos e o cronograma propostos sejam cumpridos. As modificaes
realizadas no projeto possibilitaro o constante aperfeioamento do programa.
72
AVALIAO DO PROGRAMA DE GESTO POR COMPETNCIAS
Viso sem ao no passa de sonho; ao sem viso

s passatempo; viso com ao pode mudar o
mundo.
Joel Bake
REFERNCIAS
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ANEXOS
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Objetivos
Metas
Indicadores
O que quero alcanar?
Aonde quero chegar

com o objetivo
proposto?
Como acompanho e mensuro o alcance das

metas?
Abrangente
Especfico
Analtico
Qualitativos
Quantitativas
Qualitativos/ Quantitativos
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Exemplo
Objetivo: Desenvolver um programa de capacitao profissional de gestores baseado na
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Indicador: ndice de capacitao de gestores nas competncias gerenciais.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston,
v. 68, n. 3, p. 79-91, May-June, 1990.
RUANO, A. M. Gesto por Competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
RUZZARIN, R. et al. Gesto por competncias: indo alm da teoria. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica, traduo Trylinski, M. H. C. V. So Paulo: Atlas,
2008.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competncia: trajetria histrica, desafios atuais e propostas. So Paulo: Senac
So Paulo, 2003.
80
ANEXOS
ANEXOS
81
PRINCIPAIS PROBLEMAS QUE AS ORGANIZAES ENFRENTAM NAS AVALIAES DE

DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
Problemas culturais: podem estar relacionados a interesses polticos, a
interesses interpessoais, resistncia em ser avaliado e burocracia;
Distores na avaliao:
Efeito halo: anlises extremas, positivas ou negativas, sobre as
competncias do avaliado;
Tendncia central: anlise mediana do avaliador, ignorando
diferenas de desempenhos e comportamentos do avaliado;
Erro de semelhana: o avaliador examina o avaliado utilizando,
como parmetro, suas prprias qualidades e percepes;
Falta de apoio da alta administrao;
Distores na comunicao entre liderana e equipe;
Utilizao de escalas pouco operacionais;
Subjetividade da avaliao;
Ausncia de feedback;
Transformao da avaliao em um processo complexo e exaustivo;
Uso das informaes obtidas de forma equivocada, ou apenas para
manter o status quo.
82
ANEXOS
ENTREVISTAS
As entrevistas so tcnicas utilizadas na

obteno de dados para elaborao de
pesquisas, para validao de hipteses e
objetivos. Quando h muitas referncias ou
quando no h informaes suficientes sobre
a organizao na anlise dos documentos, a
entrevista indicada para complementar a
pesquisa. A realizao de entrevistas com um
nico indivduo por vez pode proporcionar
informaes detalhadas sobre valores, fatos

e comportamentos dos entrevistados. Podese comparar os dados da anlise documental
viso que os entrevistados possuem em
relao organizao. Assim, possvel
chegar a consensos, evitar ambivalncias,
discordncias e eliminar ambiguidades.
As entrevistas podem ser classificadas em
estruturadas, semiestruturadas e abertas.
Tabela 13 Tipos de entrevistas

Estruturada
Semiestruturada
Aberta
Possui roteiro previamente

determinado
Possui roteiro previamente

determinado
No possui roteiros fixos de

perguntas
Possui perguntas fechadas
Possui perguntas abertas e

fechadas
H uma ordem a ser seguida
mais flexvel e adequvel
So totalmente flexveis e
adaptveis
Possui tom formal
Possui tom mais informal
Possui tom informal
As entrevistas so individuais;
Devem durar entre 30 minutos e 2 horas;
Deve-se realizar o script prvio das informaes que
sero obtidas;
Sugere-se buscar respostas mais
estimulando a reflexo do entrevistado;
elaboradas,
As respostas devem ser registradas em udio;

O conjunto de respostas requer interpretao das
informaes pelo entrevistador.
Fonte: CARVALHO et al., 2009.
ANEXOS - ENTREVISTAS
85
COMO ELABORAR UMA PERGUNTA PARA O SCRIPT DAS ENTREVISTAS,

INTERPRETAR UMA RESPOSTA E TRANSFORM-LA EM UMA
COMPETNCIA?
PERGUNTA
Levando em conta os objetivos estabelecidos, o que os servidores devem saber fazer
especificamente nesta rea de atuao?
RESPOSTA
Bem, neste setor, necessrio que o servidor saiba organizar os dados oramentrios, e
construir tabelas de forma correta, utilizando, para isso, o Excel.
GRUPO FOCAL
COMPETNCIA
Elaborar tabelas oramentrias, utilizando o programa Excel.
86
ANEXOS - GRUPO FOCAL
Outra possibilidade trabalhar com entrevistas coletivas. Para obter as informaes sobre
determinado assunto, o entrevistador pode estimular e coordenar debates em um grupo,
atuando como moderador (MATTAR, 1996). A interao grupal pode produzir dados que
seriam menos acessveis sem a comunicao produzida em grupo. A nfase est na interao
entre servidores e baseada em tpicos oferecidos pelo pesquisador, que assume o papel
de moderador. O grupo focal tambm pode ser utilizado quando no h tempo suficiente
para realizar grande quantidade de entrevistas individuais. Para a realizao de grupos focais,
necessrio envolver participantes que sejam acessveis e tenham amplo conhecimento da
organizao, assim como planejar um roteiro prvio com questes.
O grupo deve envolver entre 8 e 10 pessoas;

O moderador do grupo deve possuir habilidades interpessoais e de
observao;
Os entrevistados devem ser pr-selecionados a fim de se promover a
uniformidade de certas caractersticas;
O script de perguntas deve ser previamente realizado;
O debate deve ser estimulado de forma descontrada;
As atividades e respostas devem ser registradas em udio e/ou vdeo;
Esta atividade requer interpretao das respostas e anlise do
contedo.
Fonte: CARVALHO et al., 2009
Antes de iniciar as atividades de grupos focais, essencial que se expliquem os objetivos do

trabalho e a relevncia da participao das pessoas. O anonimato tambm deve ser mantido e
o moderador deve agir isento de parcialidade e deixar os participantes vontade para debater.
O QUE FAZER COM OS DADOS OBTIDOS NAS ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E NOS

GRUPOS FOCAIS?
Pode-se calcular a frequncia absoluta (nmero de vezes que a competncia foi citada), a
relativa (nmero de vezes que uma competncia foi citada, dividida pelo nmero total de
participantes, na forma de porcentagem) e a indicao de referncia competncia em
documentos da organizao (nmero de vezes que uma competncia citada na anlise
documental). Dessa forma, possvel validar as competncias, por meio do indicativo da sua
relevncia.
ANEXOS - GRUPO FOCAL
89
QUESTIONRIOS
Questionrios so meios de obteno de dados que contm questes direcionadas a uma

quantidade determinada e representativa de pessoas. Em geral, sua aplicao simples e, para
o mapeamento, suas perguntas devem ser elaboradas de forma que as respostas sejam fixas,
evitando duplas interpretaes.
Sobre o questionrio
O questionrio atinge um nmero amplo de pessoas;
Geralmente, os questionrios so aplicados aps outras tcnicas de coleta de dados, como

a anlise documental, as entrevistas individuais e os grupos focais. fundamental que haja
conhecimento detalhado dos assuntos levantados no questionrio, a fim de que se elaborem
perguntas claras e alternativas apropriadas e efetivas de respostas.
As respostas so individuais, mas as questes podem

ser preenchidas em conjunto;
Alm disso, antes da aplicao do questionrio, fundamental que se valide as questes

com pessoas que possuem amplo conhecimento da organizao para checar se as perguntas
apresentam entendimento comum a todos, evitando-se ambiguidades e mltiplas
interpretaes.
O questionrio pode ser aplicado em conjunto com o

pesquisador ou apenas pelo prprio entrevistado;
Antes do incio das questes, o questionrio deve apresentar os objetivos do mapeamento,

alertar aos participantes que as informaes do documento so confidenciais e conter
instrues de preenchimento e de devoluo.
Os respondentes podem ser pr-selecionados;
Deve-se registrar
posteriormente;
as
respostas,
analis-las
fundamental validar os questionrios previamente.

Fonte: CARVALHO et al., 2009.
Questionrio sobre mapeamento de competncias

OBJETIVOS DO MAPEAMENTO;
ALERTA DE CONFIABILIDADE;
DADOS PESSOAIS DO RESPONDENTE RELEVANTES AO RGO (gnero, idade, cargo,
tempo de casa, grau de escolaridade e etc.);
QUESTES COM ESCALAS.
92
ANEXOS - QUESTIONRIOS
ANEXOS - QUESTIONRIOS
93
CONSELHO
NACIONAL
DE JUSTIA
2016
Conselho Nacional de Justia
Endereo eletrnico: www.cnj.jus.br
94
SEPN 513/514 Bloco B - Lote 07 - Braslia - Distrito Federal - Brasil |

CEP 70760-542 | 55.61.2326 - 5091
http://www.cnj.jus.br/eadcnj/
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GUIA DE GESTO POR

O essencial no o que foi feito do homem, mas

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA

Fabrcio Bittencourt da Cruz

Corregedora Nacional de Justia Diretor-Geral

Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes

Centro de Formao e Aperfeioamento de

Ministro Lelio Bentes Corra

lisson Eduardo Gonalves Ferreira

Luiz Cludio Silva Allemand

Rogrio Jos Bento Soares do Nascimento

I Administrao de pessoal. II Gesto por competncias.

SUMRIO DE GRFICOS .................................................................................................... 9

DEFINIO DA EQUIPE ..................................................................................................... 19

INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS .......................... 23

MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS ......................................................... 27

DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS E ANLISE DO GAP .................................................... 39

IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS ......... 49

MONITORAMENTO DAS COMPETNCIAS .......................................................................... 55

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE RECOMPENSAS ...................................................... 65

AVALIAO DO PROGRAMA DE GESTO POR COMPETNCIAS ....................................... 69

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................ 75

FIGURA 1 Tipologia de competncias ......................................................................... 33

GRFICO 1 O gap de competncias ............................................................................. 43

FIGURA 2 Etapas da avaliao de clima organizacional ................................................71

GRFICO 2 Matriz domnio X importncia para a anlise de prioridade

TABELA 2 Competncia Gerencial ............................................................................... 35

TABELA 3 Competncia Tcnica .................................................................................. 36

TABELA 4 Clculo de lacuna de competncias gerenciais..................................... 44

TABELA 5 Mdia das lacunas de competncias e priorizao da

TABELA 6 Exempo de clculo dos quartis das lacunas de competncias .................... 45

TABELA 7 Exemplo de marco temporal para os ciclos de avaliao ............................ 58

TABELA 8 Exemplo de escala para a avaliao ........................................................... 59

TABELA 9 Pesos diferentes para cada tipo de avaliao ............................................. 59

TABELA 10 Planejando trilhas e/ou trilhos .................................................................. 61

TABELA 11 Estabelecendo metas ................................................................................ 63

TABELA 12 Diferenas entre objetivos, metas e indicadores ....................................... 81

Na vida preciso ter coragem para ser diferente e

MARCO LEGAL NA ADMINISTRAO PBLICA

MARCO LEGAL NO PODER JUDICIRIO

complexidades metodolgicas no processo mapeamento de competncias;

ausncia de sistema informatizado para registro, organizao e monitoramento de dados

ESTGIOS DA GESTO POR COMPETNCIAS

POR QUE ADOTAR O MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS EM SUA ORGANIZAO?

2. INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS

QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES PARA A ADOO DESTE MODELO?

3. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS

Como montar a equipe

Inicialmente, para a capacitao, importante conhecer os

De acordo com a escola anglo-saxnica, os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes

Se voc quer ir rpido, v sozinho; se quiser ir longe, v

Alm da reviso literria, palestras, seminrios, workshops, encontros e fruns so de suma

Criao da identidade visual do projeto

Aprovao do projeto pela autoridade competente

2.4 Sensibilizao dos dirigentes, magistrados e servidores

Esse um dos tpicos mais importantes para a institucionalizao do programa de gesto

A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar

Capacitao dos gestores

Os gestores so peas-chaves no processo de implementao do projeto. Eles possuem

INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS

O mapeamento de competncias o pilar da gesto por competncias e visa identificar a

O primeiro passo para mapear as competncias necessrias a anlise documental, ou seja, a

No existe no mundo nada mais poderoso que uma