CONOZCA LA FORMA DE SER DE SU ORGANIZACIN

Roger Harrison

Nmero 11

Programa de Formaci Electes Locals

rea de Rgim Interior,
Hisenda i Planificaci
Servei de Formaci Local

Material de Lectura

ESADE
Alta Direccin
1989/90

Funcin Gerencial en las

Administraciones Locales

FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

LECTURA:

"CONOZCA LA FORMA DE SER DE SU ORGANIZACIN

por Roger Harrison.

Conozca la forma de ser de su organizacion

Para resolver los conflictos que surgen en la
organizacin es necesaro conocer las diferencias
ideolgicas fundamentales que estn subyacentes

Presentacin
La forma de ser de una organizacin est enraizada, segn este autor, en su orientacin
ideolgica. Se postula aqu la existencia de cuatro ideologas diferentes que determinan la
compatibilidad entre los intereses de la organizacin y los de los individuos que la componen, y la
capacidad de la organizacin para relacionarse con el entorno que la rodea.
Adems, afirma el autor que el no comprender las diferencias ideolgicas es causa,
generalmente, de conflictos tanto entre las diversas organizaciones como en el seno de las
mismas. El autor, despus de analizar las diferentes ideologas y los correspondientes tipos de
organizacin que configuran, presenta un enfoque genrico para determinar de un modo ptimo el
acoplamiento ideolgico entre los intereses de la organizacin y los de los individuos.
Roger Harrison es vicepresidente de Development Research Associates. Inc., del Newton Center,
Massachusetts, y reside en Londres. Como psiclogo social se dedica a la concepcin y
formacin de organzaciones que tienen que soportar tensiones poco corrientes y, tambin, se
ocupa de establecer sistemas para el desarrollo de la iniciativa y la autonomia, de acuerdo con
procesos de aprendizaje basados en la experiencia. Ha impartido clases en el Department of
Industrial Administration de la Universidad de Yale.

Por Roger Harrison

Los directivos y administradores suelen no darse cuenta de las posiciones ideolgicas que
constituyen la base de los conflictos de la organizacin. Generalmente, estas posiciones slo se
perciben cuando son evidentes y estn ya trazadas las lneas de la contienda, como ocurre, por
ejemplo, en las relaciones entre los obreros y la direccin. Pero en ese momento el conflicto
puede haber alcanzado un punto en el que una solucin constructiva es prcticamente imposible.
Aunque la expresin ideologas de la organizacin sea desgraciadamente ambigua, es la
denominacin que estimo ms apropiada para los sistemas de pensamiento que configuran
fundamentalmente el carcter de las organizaciones. La ideologa de la organizacin influye en el
comportamiento de sus miembros, en su capacidad para satisfacer eficazmente sus necesidades
y en el modo de enfrentarse al entorno exterior. Adems, el conflicto que surge ante un cambio de
la organizacin es en gran parte una lucha ideolgica (idea que desde luego no es nueva en las
ciencias polticas, pero sobre la que los cientficos del comportamiento han permanecido
curiosamente callados hasta hace poco).

Por ejemplo, a lo largo de las etapas de negociacin y puesta en marcha de una fbrica
norteamericana de productos qumicos en Europa, qued claro que los norteamericanos y las
personas del pas tenan ideas muy diferentes sobre la toma de decisiones y su puesta en
prctica. Observen el enfoque de cada grupo:

miento organizativo suele estar tan cargada emocionalmente, si se cambia la teora que sobre la
organizacin tena una persona, sta acabar, por lo general, cuestionando su escala de valores.
Entre los miembros de una organizacin, las ideas sobre lo que es y lo que debe ser se
solapan entre s y son o se las hace aparecer- coherentes. He aqu un ejemplo:
La ideologa de un gran fabricante norteamericano de artculos de consumo estipulaba que el
trabajo deba organizarse de modo que produjera el mximo beneficio. Si esto significaba que
algunos miembros de la organizacin tenan que realizar tareas aburridas, que ofrecan poca
oportunidad de satisfaccin en el trabajo, ello era una lstima pero segn la concepcin
ideolgica de la organizacin no tenia importancia. En cualquier caso, y de acuerdo con la lgica
de esta concepcin ideolgica, se supona que la mayora de las personas no eran aptas o no
sentan deseos de aceptar responsabilidades ni de tomar decisiones, y que quienes los tenan
ascenderan, por seleccin natural, a puestos de mayor responsabilidad y satisfaccin.
Sin embargo, algunos directivos jvenes tenan unos valores personales bastante ms igualitarios.
Sospechaban con desagrado que existan ms tareas aburridas que personas apticas para
realizarlas. Estaban muy estimulados por una serie de estudios e investigaciones que trataban de
demostrar que dando mayor responsabilidad y participacin en la torna de decisiones se
conseguiran realmente mejores resultados. Pero en mis conversaciones con los directivos
descubr que el valor instrumental de esos estudios (el aumento de la eficacia de la organizacin)
no era la causa de su aceptacin por parte de ellos; sta se deba ms bien a que ayudaban a
los directivos a reconciliar sus valores personales con el dictado de la ideologa predominante,
que afirmaba que el trabajo debera, por encima de todo, estar organizado para producir el mejor
resultado econmico. (En realidad, he constatado que los descubrimientos de la investigacin
sobre el comportamiento son generalmente aceptados o rechazados por motivos ideolgicos, no
por la probabilidad de que resulten ciertos.)
Una estructura conceptual
Hay una corriente importante de pensamiento en las ciencias polticas que considera que los
intentos de resolver los conflictos ideolgicos no son ms que interferencias no justificables y
condenadas al fracaso por oponerse al curso natural de los acontecimientos histricos. No creo
que esta teora haya sido demostrada de manera definitiva, sobre todo en lo que se refiere al
cambio y al desarrollo de la organizacin. El primer paso para examinarla consiste en plantear
diversos modos de descubrir y comprender los conflictos ideolgicos cuando surgen en las
organizaciones.
En lo que sigue de este trabajo se presenta una estructura conceptual para hacerlo. La estructura
aludida propone cuatro concepciones ideolgicas de la organizacin:
1.
2.
3.
4.

Orientacin hacia el poder.

Orientacin hacia la funcin.
Orientacin hacia el trabajo.
Orientacin hacia la persona.

Pocas veces se encuentran estas ideologas en estado puro, pero la mayora de las
organizaciones se inclinan hacia una u otra. Las explicar y establecer contrastes entre ellas en
su forma pura, a fin de resaltar sus diferencias, y luego indicar lo que yo creo que son los puntos
dbiles y fuertes de cada una. Despus, aplicar el modelo conceptual a algunos de los conflictos
corrientes en la vida de la empresa moderna.

Orientacin hacia el poder

La organizacin orientada hacia el poder se esfuerza por dominar todo lo que le rodea y por
vencer cualquier oposicin. No quiere estar sujeta a ninguna ley o poder externos. Quienes
detentan el poder dentro de la organizacin procuran mantener un control absoluto sobre sus
subordinados.
La organizacin orientada hacia el poder es compettiva y celosa de su territorio (tanto si se trata
de mercados, reas geogrficas, gamas de productos, o del acceso a los recursos). Busca
extender su control a expensas de los dems, a menudo explotando a organizaciones ms
dbiles. (Incluso una organizacin dbil orientada hacia el poder se siente satisfecha cuando es
capaz de dominar a otras que son todava ms dbiles que ella.) Siempre intenta negociar con
ventaja y siempre encuentra una justiricicin para anular aquellos convenios que ya no le son de
utilidad alguna.
bian. Si los individuos no poseen la capacidad o los conocimientos tcnicos necesarios
para hacer el trabajo, se les forma de nuevo o se les sustituye. Y si las necesidades
personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solucin eficaz
de un problema, se suprimen en aras del objetivo supremo: seguir adelante con el
trabajo.
No existe ningn compromiso ideolgico con respecto a la autoridad, la respetabilidad y el orden
como tales. La autoridad se considera legtima nicamente si est basada en unos
conocimientos y una competencia adecuados; no se considera legtima si est basada slo en el
poder o en la posicin. Y no se duda en romper con las normas y reglamentos si hacindolo se
lleva adelante la realizacin de la tarea.
No hay nada intrnsecamente competitivo en la orientacin hacia el trabajo. La estructura de la
organizacin se forma y se cambia para cubrir las necesidades propias de la tarea o trabajo a
realizar. Se da mucha importancia a la rapidez y flexibilidad de reaccin ante los cambios que
surjan. Se busca la colaboracin en base a la existencia de valores y objetivos comunes, y se
trata con poca frecuencia de jugar con ventaja en las relaciones con otras organizaciones.
La orientacin hacia el trabajo se suele dar preferentemente en aquellas organizaciones pequeas
cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir determinado valor, trabajo u objetivo.
Es el caso de las organizaciones de servicios sociales, los equipos de investigacin y las
empresas de elevado riesgo. A menudo, sin embargo, los conflictos internos y las presiones
externas impulsan a estas organizaciones hacia las orientaciones basadas en el poder y en la
funcin.
Las grandes empresas que actan en entornos de gran complejidad y muy variables constituyen
casos ms estables. Las empresas enfrentadas con mercados dinmicos, o relacionadas con
una tecnologa compleja de rpida evolucin, suelen establecer equipos de proyecto o grupos
de trabajo: Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado

y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona.
Entonces las unidades se dispersan. y sus miembros van a formar parte de otros equipos para
trabajar en nuevos problemas. Aunque la organizacin global en la cual acta est bsicamente
orientada hacia el poder o la funcin, el equipo de proyecto o grupo de trabajo muestra a
menudo una orienlacin hacia el trabajo bastante clara. Por lo dems, estos grupos han tenido
tanto xito que varias organizaciones estn tratando de aplicar este enfoque en la totalidad de sus
actividades.
Es en empresas de la industria aeroespacial donde probablemente se ha llegado ms lejos en
esta direccin. Aunque no conozco ninguna gran organizacin de la que pueda predicarse una
pura orientacin hacia el trabajo. el xito de sistemas tales como el de la direccin por
objetivos, orientado en ese sentido, es un signo del creciente inters que despiertan entre los
directivos. Entre parntesis, la razn ms frecuente del fracaso de la direccin por objetivos
estriba probablemente en que los directivos orientados hacia el trabajo tratan de implantar ese
sistema en organizaciones orientadas hacia el poder o hacia la funcin.

Orientacin hacia la persona

A diferencia de lo que ocurre en las otras tres, la organizacin orientada hacia la persona busca
primordialmente atender a las necesidades de sus miembros. La organizacin constituye en si
misma un instrumento mediante el cual los miembros pueden cubrir las necesidades que de otro
modo no podran satisfacer por s mismos. As como algunas organizaciones valoran
continuamente a sus miembros en cuanto instrumentos, y los aceptan o rechazan en
consecuencia, del mismo modo las organizaciones orientadas hacia la persona son tambin
consideradas como instrumentos por parte de sus miembros. Por esta razn, algunas de ellas
tienen una vida muy corta; pierden su razn de ser en cuanto dejan de constituir un sistema para
que sus miembros alcancen sus propios objetivos.
Aqu se evita la autoridad en el sentido de la orientacin hacia la funcin o hacia el poder. Cuando
resulta absolutamente necesaria, la autoridad se asigna sobre la base de la aptitud para realizar
el trabajo, pero esta prctica se utiliza al mnimo. En su lugar, se confia en que los individuos se
influyan entre s por medio del ejemplo, la ayuda y el inters mutuos.

deremos lo que ocurri en el ejemplo a que me refera al principio de este artculo.

Como el equipo no estaba trabajando adecuadamente, muchas operaciones que ordinariamente
se hubiesen podido llevar a cabo, por procedimientos operativos normales, necesitaban
decisiones por parte de la alta direccin. Pero los canales normales no llevaban el necesario
volumen de informacin, y la calidad de la toma de decisiones y de la solucin de los problemas
se vio perjudicada en consecuencia. Sin embargo, cuando se traslad el control a equipos de
expertos agrupados en cada fbrica (sistema orientado hacia el trabajo), los problemas se
pudieron solventar de forma ms suave.

Estructuras orientadas hacia el cambio:

La mayor ventaja de las organizaciones orientadas hacia el trabajo estriba en su relacin con
entornos complejos y cambiantes. El control descentralizado acorta los canales de comunicacin
y reduce los retrasos temporales, las distorsiones y la atenuacin de los mensajes.

Tanto las organizaciones orientadas hacia el poder como hacia la funcin asocian el control con
el puesto que se ocupa en la organizacin; ninguna de las dos facilita una reasignacin rpida y
racional de las personas adecuadas a los puestos de influencia. En cambio, la ideologa orientada
hacia el trabajo favorece el camino a un sistema de control ms flexible, que pueda transformarse
rpidamente a travs del tiempo a medida que los problemas externos exijan recursos diferentes.
Probablemente, en la prctica, el mejor ejemplo de este sistema es el equipo de proyecto o grupo
de trabajo que se crea para identificar, diagnosticar y solucionar un determinado problema.
Incluso organizaciones bastante burocrticas utilizan estos sistemas de un modo eventual para
solucionar problemas urgentes. El criterio seguido para elegir al jefe del grupo es que tenga a la
vez competencia profesional y capacidad para dirigir un grupo pequeo de manera democrtica.
El sistema temporal de trabajo constituye la reaccin propia de las organizaciones orientadas
hacia el trabajo ante los cambios del entorno. Estos sistemas temporales pueden ser
rpidamente puestos en marcha, dotados de la necesaria combinacin de conocimientos y
capacidad. y desarticulados de nuevo cuando la necesidad ya ha pasado. Su uso proporciona lo
que realmente es una estructura organizativa continuamente variable.
La organizacin orientada hacia la persona tambin se adapta satisfactoriamente a la complejidad
y al cambio. Asimismo presenta una estructura fluida y lneas cortas de comunicacin y control.

Comportamiento ante los desafios.

En un ambiente extremadamente competitivo, donde las organizaciones se enfrentan

frecuentemente con amenazas y hostilidades abiertas, los puntos fuertes y dbiles de los
modelos ideolgicos se configuran de una forma diferente.
Por ejemplo, mientras que la organizacin orientada hacia el poder no se ajusta bien al trato con
la complejidad y el cambio, su estructura y sus procesos de toma de decisiones se ajustan
admirablemente a una rpida toma de decisiones seguida de una accin inmediata en
condiciones de riesgo elevado. Tiende a promocionar a la gente tenaz y agresiva que puede dirigir
la organizacin en un entorno peligroso y competitivo.
La organizacin orientada hacia el trabajo generalmente tarda ms tiempo en reaccionar, pero
tiene ms probabilidades de que tal reaccin est basada en datos adecuados y en una
planificacin apropiada. En contraste con la estructura orientada hacia el poder, que est dirigida
agresivamente desde arriba, promueve el compromiso total de los miembros de la organizacin en
cada nivel.
La organizacin orientada hacia la funcin no responde satisfactoriamente ante aumentos
repentinos en la agresividad del entorno porque se apoya en gran medida en los procedimientos
operativos establecidos. Como consecuencia, su estructura es demasiado lenta para reaccionar
rpidamente en casos de una amenaza evidente.
La organizacin orientada hacia la persona tiene dificultad para dirigir las actividades de sus
miembros al unsono, hasta que el peligro es tan evdente e inmediato que tal vez sea ya
demasiado tarde. Sin embargo, dicha estructura ofrece varias ventajas, como el hecho de que sus
miembros se integran plenamente en la organizacin y muestran gran inters por el bienestar
mutuo.
Probablemente la organizacin ms viable en un entorno hostil y amenjiudor sera una que com-

organizacin orientada hacia el poder tiene xito en los paises subdesarrollados.

La organizacin orientada hacia el poder tiene tambin el problema de que gasta demasiada
energa en vigilar a la gente. El basarse en las recompensas y castigos tiende a producir.una
docilidad aparente y una rebelda encubierta. All donde puede vigilarse la cantidad y calidad del
trabajo (como en una lnea de montaje), la inspeccin y la disciplina pueden hacer funcionar el
sistema. Pero si el poder no lleva consigo al mismo tiempo lealtad, el sistema generalmente se
desintegra. Un ejemplo simple es el sabotaje de los aspectos difciles de verificar en el montaje
de automviles por parte de los obreros disgustados.
La ideologa orientada hacia la funcin intenta, mediante la racionalizacin y la simplificacin,
superar las dificultades que plantea la supervisin de aquellas tareas complejas que implican la
toma de decisiones y la resolucin de problemas. Cada trabajo se descompone en elementos
ms pequeos, se establecen unas normas y se observan los resultados. Sin embargo, cuando
cambia la situacin los individuos tienden, no obstante, a seguir con los mismos procedimientos
(que sern ahora inericaces).
Las organizaciones orientadas hacia el poder y hacia la funcin no se preocupan de desarrollar y
promover el compromiso interno, la iniciativa y el criterio independiente por parte de los miembros
no pertenecientes a los niveles ms altos. Sin embargo, en las sociedades donde las
aspiraciones de la mayora de la gente son slo de ir tirando o, como mximo, de alcanzar un
nivel de seguridad econmica, las organizaciones orientadas hacia el poder y hacia la funcin se
desenvuelven bien.
Sin embargo, en las sociedades desarrolladas, donde la seguridad est ms ampliamente
garantizada, la gente empieza a buscar satisfacciones ms profundas en su trabajo. Intentan
cambiar los trabajos estrechamente controlados y las estructuras internas rgidas. Cuando las
tendencias hacia la orientacin basada en el trabajo (trabajo til, importante) y la orientacin
hacia la persona (trabajo interesante, que pemite la propia expresin, y el realizarse a travs
de] trabajo que se hace) empiezan a desarrollarse en la sociedad ms amplia, las presiones
internas para cambiar se desarrollan dentro de las organizaciones orientadas hacia el poder y la
funcin.
Desgraciadamente, no todo el mundo puede funcionar de modo productivo en una estructura
flexible y democrtica. Algunas personas son dependientes, apticas o inseguras. Necesitan
incentivos externos para trabajar y directrices o reglas que dirijan sus actividades.
Adems, la ideologa orientada hacia el trabajo tiene sus propios medios de explotar al individuo.
Cuando los conocimientos y la capacidad de ste quedan superadas por el trabajo que est
realizando, se espera que deje el sitio de buen grado a alguien que est mejor calificado. El
status y el reconocimiento dependen casi enteramente de la contribucin que se aporte al trabajo;
si los problemas con que se enfrenta la organizacin cambian de repente, es posible que por este
motivo se produzcan consecuencias dramticas para la suerte personal del individuo y para su
satisfaccin en el trabajo.
La organizacin orientada hacia la persona parece estar especialmente creada para ajustar la
situacin laboral a las motivaciones y necesidades del individuo independiente, dirigido por s
mismo. Es flexible ante sus peticiones, mientras que la organizacin orientada hacia el poder se
basa en el control; ofrece un amplio margen para su expresin individual, mientras que la
organizacin orientada hacia la funcin programa cada movimiento; se interesa por las
necesidades personales, mientras que la organizacin orientada hacia el trabajo utiliza a las
personas como instrumentos para lograr fines ms altos. Desgraciadamente, como se ha dicho

antes, la organizacin orientada hacia la persona no es probablemente tan eficaz frente al entorno
externo como lo son las organizaciones que se basan en las otras ideologas.

Hacia la solucin de los conflictos

Existe una tensin fundamental que subyace en todas las ideologas y todos los tipos de
organizacin analizados hasta aqu. Es el conflicto entre:
a.
b.

los valores y cualidades estructurales que promueven los intereses de las personas y
los valores y cualidades estructurales que promueven los intereses de las orcanizaciones.

Figura 1
Intereses de las personas y de la organizacin segn cuatro orientaciones
A. Intereses de las personas

Seguridad frente a la carencia Oportunidades para un com- Oportunidades para perseguir la

econmica, poltica V.psicol- promiso voluntario en unos realizacin y el desarrollo
gica.
objetivos que valgan la pena.
propios, independientemente de
los objetivos organizativos,

Orientacin hacia
el poder

Orientacin hacia
la funcin

Orientacin hacia
el trabajo

Orientacin hacia
la persona

Bajo:
A gusto del autcrata.

Alto:
Asegurado por
costumbres
procedimientos.-

la
y

Bajo:
A menos que se est en una
posicin
lo
suficientemente
elevada como para determinar
los objetivos de la organizacin

ley,

Bajo:
Bajo:
las A veces, aunque se est en una Los objetivos de la organizacin
los posicin elevada.
son relativamente rgidos y las
actividades estn estrechamente
prescritas.

Moderado:
Alto:
La carencia psicolgica puede Una base importante de relacin
darse cuando las contribuciones del individuo con la organizacin.
del individuo son redundantes

Alto.
Lo ms importante
bienestar del individuo.

es

Bajo:
A menos que se est en una
posicin
lo
suficientemente
elevada como para determinar
los objetivos de la organizacin.

Bajo:
El individuo no debera estar en
la organizacin si no se adhiere
a algunos de sus objetivos.

Alto:
Alto:
el Pero slo si el individuo es capaz Los objetivos de la organizacin
de crear sus propios objetivos.
estn determinados por las
necesidades individuales.

B. Intereses de la organizacin

Respuesta eficaz a los peligros y Gestin rpida y eficaz ante la Integracin

interna
y
amenazas del entorno.
complejidad y los cambios del coordinacin del esfuerzo, si es
entorno.
necesario a expensas de las
necesidades del individuo.

Orientacin hacia
el poder

Alto:
De moderado a bajo:
Alto:
La organizacin tiende a estar Depende del tamao: los canales El control. eficaz, emana desde
siempre dispuesta para la lucha. de comunicacin pita mida arriba
fcilmente se sobrecargan.

Orientacin hacia
la funcin

De moderado a bajo:
Bajo:
La organizacin es lenta en Lenta
para
cambiar
los
movilizarse
para
salir
al procedimientos programados. los
encuentro de las amenazas.canales
de
comunicacin
fcilmente se sobrecargan.

Alto:
Presenta un sistema racional de
trabajo
cuidadosamente
planificado.

Orientacin hacia
el trabajo

De moderado a alto:
Puede que la organizacin sea
lento en tomar decisiones, pero
origina respuestas competentes.

Alto:
La asignacin flexible de los
recursos y los cortos canales de
comunicacin
facilitan
la
adaptacin.

Moderado:
Integracin por un objetivo
comn; pero una estructura
flexible y variable puede hacer
que
la
coordinacin
sea
dificultosa.

Orientacin hacia
la persona

Bajo:
La organizacin es lenta para
captar la amenaza y tambin
para movilizarse contra ella.

Alto:
Pero la respuesta es errtica. La
asignacin de recursos a los
problemas depende en gran
parte de las necesidades o
intefeses individuales

Bajo:
Es difcil de alcanzar un objetivo
comn y las actividades pueden
cambiar segn los intereses
individuales.