Ao de la Consolidacin del Mar de

Grau

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
SISTEMAS

LECTURA N 3: De Ayacucho
al mundo: el sueo de los
Aaos

CTEDRA
:
INTERNACIONALES
CATEDRTICO

NEGOCIOS

Lic.

SANCHEZ

Adm.

ENRIQUE

ORELLANO A.

ESTUDIANTE
JORCY

CICLO: X
AULA: C2 - 502

CORONEL,

HUANCAYO PERU
2016 II

PRESENTACION
En los ltimos tiempos hemos visto que todos los pases estamos inmersos en la
globalizacin de otra manera, claro que tambin cabe recalcar que la globalizacin
est en todos los mbitos empresariales como es en el privado y pblico.
En el presente trabaj se habla acerca de cmo la familia Aaos desde los 1982 vio
una oportunidad de negocio de gaseosa y como con el tiempo y dedicacin logro
posicionarse primero a nivel rural luego para emigrar a la capital y no rendirse al
competir con grandes empresas como COCA COLA, INKA COLA y PEPSI hacindose
cada vez ms grande para luego ir a mercados internacionales con el nombre de AJE;
expandindose y conquistndolos con su diversidad de productos proponindose
convertirse en una de las veinte principales transnacionales del planeta

NDICE

PRESENTACION
INDICE
1 COPIA DEL CASO
2 RESUMEN
3 CONCLUSIONES
4 RECOMENDACIONES
5 CRITICA
6 APORTACIONES
6.1 Grupo Aje: nuevos problemas, nuevas estrategias

A competencia y salud
B Consumo ya democratizado

BIBLIOGRAFA
ANEXOS

1. COPIA DEL CASO

De Ayacucho al mundo: el sueo de los Aaos
Al hablar de esta familia se cree que se trata de un solo grupo empresarial, pero
en realidad son dos que nacieron embotellando Kola Real.
PUBLICADO: 2012-03-24
Huamanga, Huancayo; Sullana, Bagua, Lima; Venezuela, Mxico, Brasil; Tailandia,
Indonesia, Vietnam, la India. Siguientes paradas? China, Malasia, Filipinas. Por primera
vez, los hermanos Aaos del Grupo Aje abren sus puertas para contar cmo lo hicieron
y cmo llegarn a estar entre las principales veinte transnacionales del mundo.
Por David Rivera
Gonzalo Begazo debe ser el nico peruano que ha pasado por tres de las ms importantes
empresas de tecnologa del mundo: IBM, Microsoft y Google. Por qu dej de ser director de
finanzas de Google para asumir la vicepresidencia corporativa del Grupo Aje?
De chico, estudi en La Oroya, donde su padre era director de Contabilidad de la estatal
Centromin Per. Desde que estuvo por terminar el colegio, saba que quera ingresar a la
Universidad del Pacfico. Lo hizo, pas por la auditora Arthur Andersen, salt a Telefnica y de
all se lo jalaron a IBM, al rea de Control de Procesos para la regin andina. Lo siguiente fue
hacer la maestra en la Universidad de Cornell, Estados Unidos. Pens que se dedicara a la
banca de inversin, pero, cosas de la vida, la primera operacin que tuvo que estructurar en el
banco donde retom su actividad laboral fue de una empresa tecnolgica, poco antes de que
estallara la burbuja en el 2001. Desde nio, le atraan la tecnologa y las innovaciones. Por eso,
cuando lleg la oferta para trabajar en Microsoft, fue como cumplir varios sueos a la vez.
Cuando comenz a ascender en Microsoft, su esposa Beln le preguntaba cunto tiempo ms
viviran en Estados Unidos. La intencin era volver al Per, pero a medida que aparecan
nuevas y mejores oportunidades, ms difcil era hacerlo. Entonces le propusieron la direccin
de finanzas de Google, cargo que compartira con siete directores globales ms. Acept, pero
tambin supo que tras un tiempo sera hora de volver. Era el 2008 cuando lo decidi.
Qu poda atraerlo profesionalmente en el Per? Hizo circular su currculo entre unos pocos
conocidos. Lleg el 2010 sin noticias. De pronto, una exposicin en su alma mter le permiti
contactarse con uno de los principales grupos econmicos tradicionales del pas. Lo llamaron y
comenzaron las entrevistas: con el gerente de recursos humanos, con el gerente tal y otros

ms, hasta llegar a los jerarcas. Todo se perfilaba, aunque haba algo que no lo terminaba de
convencer.
Entonces, repentinamente, lleg la llamada de los hermanos ngel y Carlos Aaos. Lo
convocaron directamente un viernes, se reunieron durante cuatro horas y, cuando terminaron,
Gonzalo, que pensaba que sera l quien escogera el lugar donde quera trabajar, llam a su
esposa y le dijo: Ojal me contraten.
DE AYACUCHO AL MUNDO
Es extendida la idea de que los Aaos se iniciaron en el negocio de las bebidas gaseosas con
la famosa Kola Real en Ayacucho, aunque en realidad la primera planta de lo que hoy es el
Grupo Aje se instal en Huancayo. Y es que al hablar de Aaos, normalmente se hace
mencin a un solo grupo empresarial, cuando, en realidad, si bien se trata de una sola familia,
involucra a dos grupos empresariales que nacieron embotellando Kola Real.
La historia de los dos grupos Aaos es comn y empieza en la hacienda Patibamba, en San
Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Aaos, propietario de la hacienda, decidi
parcelarla para mitigar los efectos de la Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus
hijos, entre los que se encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jer, quien era
maestra, Eduardo opt por dedicarse a la agricultura para mantener a su numerosa familia.
Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14 aos por aquel entonces, mientras
que Carlos, el menor, apenas superaba los 2 aos. Adems de ellos, componan su familia sus
hijos ngel, lvaro, Arturo y Vicky. La vida de los Aaos Jer durante los siguientes diez aos
transcurrira entre la casa que tenan en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y posiblemente
ello no habra cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus vidas.
En 1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad de abandonar
Ayacucho y resguardarse en Lima (en Maranga) con el apoyo de sus familiares. Jorge, con 26
aos a cuestas, tena ya una vida independiente y fue el nico que se qued en Ayacucho,
pues tena un negocio de distribucin de cerveza vinculado a Pilsen.
La cercana de Jorge al sector de las bebidas le permiti percatarse hacia 1986 del potencial
del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi no llegaban a
Huamanga por los asaltos que sufran, y, por tanto, exista desabastecimiento del producto.
Durante dos aos, habl del tema con su padre, hasta que lo convenci.
Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que tenan ms la
venta de un tractor, adquirieron su primera mquina de produccin. Atahualpa, como la
bautizaron, apenas permita producir 48 cajas al da. Jorge, quien haba estudiado agronoma,
fue el encargado de desarrollar la frmula de la primera bebida: la Kola Real sabor a naranja.

Para satisfacer todos los gustos, se fueron aadiendo sabores, incluido el de cola. Y para
garantizar las ventas, se establecieron precios equivalentes a casi la mitad de los que tena la
escasa competencia. El ahorro para conseguir esos precios no solo provena de un manejo de
costos muy austero, sino incluso de la eliminacin de algunos, como el del envase. Entre cada
compra de producto que haca para su negocio de distribucin de cerveza, Jorge utilizaba los
envases vacos para embotellar sus gaseosas.
Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan excntrico como se cree hoy en da. Era
muy comn fuera de Lima. Segn las estadsticas de la poca, existan alrededor de 420
empresas dedicadas a este negocio, incluyendo aguas y jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola
se embotellaban en pequeas empresas locales que tenan independencia para producir sus
propios productos pero que preferan con el tiempo centrarse en las marcas tradicionales y
dejar las suyas de lado. Coca Cola tena una red de 14 embotelladores, mientras Inca Kola
tena 13 y Pepsi contaba con 3. Los mercados se los repartan por zonas geogrficas y no era
poco comn que se enfrentaran entre ellas por lmites. En general, las tres marcas grandes
buscaban a los embotelladores regionales de mayor xito para que los representaran en las
zonas a donde buscaban ingresar, con lo cual no solo ganaban mercado sino que eliminaban a
un potencial rival futuro.
Ya en 1991, tras cuatro aos de crisis econmica severa, era evidente el xito de Jorge en
Ayacucho. Por eso, sus otros cinco hermanos, que lo haban apoyado a l y a su padre en la
aventura, quisieron replicar la experiencia en otro departamento del pas. Se juntaron los cinco
menores y decidieron montar una planta por su cuenta en Andahuaylas.
Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se poda repetir el xito, recuerda
Carlos, el menor de los Aaos. Al hablar con su hermano mayor y su padre, se pusieron de
acuerdo; total, somos familia y hay espacio para todos, les dira su padre, quien siempre los
motiv a unirse. Eso s, don Eduardo fue claro: Ustedes no pueden pensar en pequeo, tienen
que ver ms all. Andahuaylas no es el lugar al que deberan ir. Un comentario que los oblig
a sentarse y realizar lo que hoy denominan su primer planeamiento estratgico como grupo
empresarial. Luego de evaluar las fortalezas y debilidades de nuestro producto, y de ver el
potencial de algunas ciudades, los cinco nos inclinamos por Huancayo, comenta Carlos. Y fue
all donde en realidad naci la primera fbrica del hoy Grupo Aje.
Mientras que Jorge se centr en abastecer al sur del pas, sus hermanos menores, liderados
por ngel, el mayor entre los cinco, miraron al norte. Si bien ambos grupos usaban la misma
marca y compartan frmulas y estrategias (como la de usar envases de cerveza), los suyos
eran negocios separados. De Huancayo, los menores se fueron a Bagua, en donde abrieron su
segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas. Entre ambos queran conquistar
todo el Per. Ya en Bagua, los menores se dieron cuenta de que era hora de entrar a la costa.

El calor del norte era ideal para vender gaseosas, y en un solo ao montaron la planta de
Sullana, aprovechando que gozaran de las exoneraciones tributarias de zona de frontera.
Para suerte de los Aaos, Coca Cola decidi unificar su red de embotelladores por esa poca,
y el de Lima adquiri a todos sus pares y vendi plantas que no necesitaba, entre ellas la de
Sullana. La experiencia en Bagua y Sullana le permiti al grupo descubrir algo que an no
estaba en sus planes: en el extranjero tambin haba espacio para Kola Real. La ciudad de
Machala, en Ecuador, mostr una gran aceptacin por el producto. Pero cmo pensar en el
exterior si an no haban llegado a Lima?
En el norte, encontraron algo ms: la Universidad de Piura, lugar donde recibiran asesora y
encontraran defensores de su modelo de negocio, que en su momento fue duramente
cuestionado por sus rivales.
Si bien la falta de capital de trabajo haba sido un problema que manejaban relativamente bien
hasta ese momento, su ingreso a la capital se dio en un contexto en el cual las cerveceras
locales crearon su gremio y, entre sus primeras decisiones, prohibieron a los Aaos seguir
usando sus envases. Un problema que convirtieron en una oportunidad. El agresivo impulso
que ponan las marcas tradicionales al envase PET (plstico), les permiti encontrar en los
proveedores de envases de vidrio a un socio inesperado que, histricamente reacio a dar
crdito, fue muy sensible a las necesidades crediticias de los Aaos. Tras cerca de ocho aos
en el mercado, Kola Real por fin cont con su primer envase, con el cual dieron el salto a Lima.
Su llegada a la capital no fue bien vista por la competencia, pues rpidamente capt las
bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con precios que eran muy bajos para Coca
Cola o Inca Kola. El contexto, sin embargo, volvi a ayudar a los Aaos. Pepsi le haba
quitado el contrato a su embotellador de Lima, y Embotelladora Rivera tuvo que descuidar su
territorio natural del norte del pas para ver cmo, sin mucho capital de trabajo, defenda la
capital de Coca Cola e Inca Kola. Sin un rival de peso por el lado de Pepsi, se desat una
guerra comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado, ignorando a los Aaos.
Durante dos aos, hasta que Coca Cola adquiri Inca Kola, las miradas sobre Kola Real no se
concretaron en acciones reales. Luego, ya consolidada en el liderazgo, vendra el ataque de
Coca Cola (vase la entrevista, a continuacin), pero era tarde: Aaos estaba ya
expandindose a nuevas categoras y a nuevos mercados.
Sporade fue un suceso, con un precio equivalente a la mitad del de Gatorade, entonces lder de
la categora de rehidratantes.
LA INTERNACIONALIZACIN

El primer trabajo del hoy director corporativo comercial del Grupo Aje, Fernando Salazar, fue en
Coca Cola Per. Recuerda perfectamente que en el tiempo que permaneci all, la
transnacional ya haba enfrentado con xito a la primera empresa peruana que intent hacerles
competencia con una estrategia de precios bajos: Kola Inglesa. La contrarrestaron con
Pasteurina, una marca de bajo precio, y, tras una rpida batalla, Coca Cola la adquiri y la
sum a su lista de marcas. Y tambin recuerda bastante bien que cuando transcurran sus
ltimos das en Coca Cola, ya se comenzaba a hablar de Kola Real, la bebida de los Aaos, y
que la idea era que se la enfrentara con la misma estrategia.
Fernando parti al BCP, luego a Telefnica del Per y, de ah, fue promovido a Telefnica Brasil.
Su meterica carrera lo llevara a asumir la gerencia de comercializacin de la cervecera
brasilea Schincariol, una de las ms emblemticas del pas tras AmBev. En ese momento fue
tentado por segunda vez por los Aaos, pero esta vez el reto era mayor: liderar el rea
comercial del grupo peruano de mayor crecimiento y expansin internacional de los ltimos
aos, con la visin de estar entre las veinte principales multinacionales del planeta. Fernando
acept.
El camino a la internacionalizacin lo haban iniciado ya los hermanos Aaos. Comenzaron
con la incursin a Venezuela, concretamente en Valencia. En solo unos aos, no solo haban
dejado de ser una embotelladora desconocida en el Per, sino que eran la primera en salir del
pas. En el 2000, cerraron la dcada con su incursin en Ecuador. Al igual que lo ocurrido
cuando ingresaron a Lima, haban adquirido maquinaria para Sullana pero decidieron instalarla
en Guayaquil y aprovechar la demanda ya existente en la zona. Les tomara un par de aos
conseguir el 5% del mercado venezolano, mientras en el Per alcanzaban el 15% y en
Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran relativamente pequeas, los ingresos de
Venezuela eran mayores que los que obtenan en el Per. Adems, la mayor participacin que
ganaban no estaba ligada a la captura de clientes de la competencia, sino a los nuevos
consumidores que haban creado para la categora. Una prueba clara de ello se dio en el Per,
donde gracias a una poltica de precios justos en la categora de aguas con su marca Cielo,
se logr multiplicar el mercado por diez en solo tres aos. La misma estrategia la repetiran en
los pases a donde iban llegando.
En el 2002, los Aaos ya tenan claro que podan ir ms lejos, pero tambin que deban ser
cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas embotelladoras medianas, las
grandes an no los consideraban un riesgo. Por ello, tras el anuncio de ampliacin de su planta
de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual ms grande
de gaseosas fuera de los Estados Unidos: Mxico, en donde se generaban 11% de las
ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequea a competir con
ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para as evidenciar la
principal caracterstica del producto: una bebida de gran tamao (2,6 litros, un tamao inusual),

sabor a cola y, lo mejor de todo, a la mitad de precio que Coca Cola. All nacera la que ahora
es su marca emblema en el resto del mundo, salvo en el Per. Como ocurri con Venezuela,
tres de los hermanos se mudaron a Mxico para manejar in situ el nuevo negocio. No era para
menos: haba 110 millones de personas y ms de un milln de puntos de venta. Les tom un
gran esfuerzo ganar participacin de mercado, pero en sus primeros tres aos lograron el 8%.
Ya con esa experiencia, fue sencillo para los Aaos ingresar a Amrica Central. De all en
adelante, cada ao han ido abriendo nuevas plantas en la zona.
Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a Mxico, los cinco hermanos menores
ya saban que el objetivo siguiente era Asia. El pas elegido para entrar fue Tailandia, donde
casi el 80% de la poblacin no poda acceder a una bebida de las marcas tradicionales.
Tras la definicin de la estrategia por seguir, el Grupo Aje abri plantas en Vietnam, Indonesia y
la India en el 2010, y dej claro que el prximo paso ser China, donde tendr una planta
productora de Big Cola. El consumo de gaseosas en el gigante asitico es de los ms bajos del
mundo, motivo por el cual el potencial es muy grande. Mientras tanto, en febrero de este ao el
grupo hizo su incursin en Brasil con una planta ubicada en el lmite de Ro de Janeiro y Sao
Paulo. Jorge, el mayor, entrara tambin a Brasil, pero el prximo ao y a Salvador. Segn
Carlos Aaos, Brasil es muy grande, lo que les permite a ambas empresas dividirse el
mercado y trabajar de manera coordinada.
Hoy el Grupo Aje es una multinacional con presencia en 16 pases (Amrica y Asia) y con
exportaciones a Estados Unidos y Espaa. Para hacer frente a toda la demanda, la compaa
cuenta hoy con 23 plantas de embotellado, ubicadas en Per (8), Mxico (5), Brasil (1) Ecuador
(1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa Rica (1), Guatemala (1), Tailandia (1), Indonesia (1),
Vietnam (1) y la India (1); y 7 plantas de inyeccin.
Asimismo, posee 120 centros de distribucin propios y una red de colaboradores que supera
las 15.000 personas. Su infraestructura les permite atender a ms de un milln de puntos de
venta y vender cada ao 3.000 millones de litros de bebidas, gracias a un amplio y variado
portafolio de productos que, entre extensiones de lnea y de marcas, les permite competir en
casi todas las categoras de bebidas no alcohlicas y algunas alcohlicas (vase el mapa).
Gracias a su mayor variedad de marcas y extensiones, actualmente su participacin de
mercado en operaciones como Per, Venezuela, Mxico y otros mercados ya maduros supera
los dos dgitos, y est en segundo o tercer lugar.
En tanto, sus planes de seguir creciendo en el mundo continan firmes. El primer paso es
aumentar su participacin en los pases donde ya posee operaciones, as como mantener sus
planes de exportacin. Adems, buscar consolidarse en Brasil y continuar su expansin a

otros pases asiticos, como Filipinas, Malasia, y el gran salto que significara el ingreso a
China.
Razones suficientes para haber convencido a Fernando (y a Gonzalo) de sumarse al proyecto y
al sueo del grupo. Hasta ahora, todo parece ir muy bien. En Asia las oportunidades son
enormes en trminos de poblacin y de bajo consumo de bebidas gaseosas, por lo que
tenemos mucho potencial de crecimiento. Para ello, nos adecuamos a las necesidades del
mercado. Solo en Indonesia, ya tenemos toda la produccin vendida, indica Fernando, director
de comercializacin global del grupo.
DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES
Las inundaciones en Tailandia impidieron que nuestra conversacin con Jorge Lpez Driga,
un hombre clave en el desarrollo del grupo, se realizara el da inicialmente pactado. Luego nos
enteraramos de que Jorge no andaba de visita ni de paseo por Tailandia, sino que radicaba en
Bangkok, pues los Aaos han decidido que la estrategia de mrketing de sus operaciones
globales se maneje desde Asia. Es aqu donde se marcan las tendencias de lo que pasa en el
mundo. Es aqu donde hay que estar, nos dira el director de mrketing del grupo al comenzar
la entrevista.
Carlos Aaos y Jorge Lpez Driga se conocieron en Madrid el 2008, por recomendacin de
amigos en comn. Carlos tiene instalada su base de operaciones en esa ciudad desde el 2006,
cuando el grupo decidi ir a Asia. Desde all, se encarga de manejar la Administracin y
Finanzas del grupo y las operaciones de la corporacin en el continente asitico. Jorge, por su
parte, es espaol y desde joven tuvo muy claro que su desarrollo profesional tena que llevarlo
a conocer el mundo. Con el tiempo, decidira que su objetivo sera enfocarse en los mercados
emergentes: Amrica Latina y Asia. Tras estudiar en Pars y Atlanta, y crear una empresa de
publicidad exterior mvil con la que ganara el Premio Joven Empresa del Ao en Espaa,
sigui una maestra en Negocios Internacionales que lo llevara a ser director de mrketing de
la divisin de Home Entertainment Video de Disney en Espaa, y luego a la vicepresidencia de
Mrketing de la misma empresa para toda Europa, con sede en Londres. Pero su mirada
segua puesta en el sur. As llegara la oferta de Sony para ser director general en Chile. Un
primer paso que rpidamente le quedara corto en su nimo por conocer la regin. Al ao
siguiente, le ofrecieron la vicepresidencia de Mrketing, para Amrica Latina, Espaa, Portugal
y el mercado latino de Estados Unidos, de toda la msica en espaol. All estuvo cinco aos,
hasta que decidi volver a Espaa y abrir su propia empresa de publicidad global. Lleg la
crisis y, con ella, la oportunidad de conocer a Carlos en una cena en el Astrid & Gastn de
Madrid.
Qu convenci a Jorge de trabajar con el Grupo Aje? Ya por entonces, los Aaos haban
iniciado su expansin internacional y tenan la mirada puesta en Asia, lo cual era un gancho.

Pero por qu con ellos? Por la pasin de los hermanos, por el sueo que tienen, por sus
logros y por la rapidez con la que toman decisiones. Haba un reto profesional adicional. Estar
entre las principales transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo al nivel de Coca Cola
y Pepsi, o por encima de ellas. Cmo sera posible conseguirlo?
En el 2003, veintiocho aos despus del primer reto Pepsi, Martin Lindstrom, uno de los gurs
mundiales del mrketing y encargado de asesorar a las ms prestigiosas empresas del planeta,
decidi volver a hacer la prueba. Con una diferencia: usando el neuromrketing, es decir,
utilizando resonancia magntica funcional en el cerebro de los voluntarios para ver cmo se
comportaban las diferentes reas del mismo. Qu encontr? Con las botellas (y los logos)
cubiertas, las personas volvieron a elegir mayoritariamente a Pepsi. En el cerebro se registraba
un incremento de actividad en una regin que se estimula ante un sabor agradable (el putamen
ventral). El segundo paso fue descubrir las botellas y permitir que se vieran las marcas durante
el reto. La ganadora? Coca Cola, con 75%. Qu mostraba la resonancia? Adems de
activarse el putamen ventral, haba un aumento del flujo sanguneo en la corteza prefrontal
interna. Durante ese milsimo de segundo de lucha e indecisin [entre el pensamiento racional
y el emocional], las emociones se sublevan como soldados amotinados para vencer la
preferencia racional a favor de Pepsi, y en ese instante vence Coca Cola. Todas las
asociaciones positivas que los individuos tenan con respecto a Coca Cola su historia, su
logotipo, su diseo, etc., derrotaban la preferencia racional y natural por el sabor de Pepsi,
seala Lindstrom en su libro Buy-Ology.
En ese contexto, como Carlos y todos los ejecutivos entrevistados para esta nota destacaran
luego, hace ya varios aos el Grupo Aje dej de ser una empresa de precios bajos para
convertirse en una empresa de costos bajos (low cost) pero con productos de alta calidad. As
se prepararon para dar el salto. Esto explica por qu el eslogan del grupo ha dejado de ser La
del precio justo para convertirse en Piensa en grande, con el que transmiten el concepto
aspiracional, uno que primero lo vivieron ellos y que hoy tratan de llevar a sus clientes.
Si al consumidor le das razones, sacar conclusiones; si le das emociones, obtendrs
acciones, afirma Jorge. Eso es en lo que el grupo est desde hace un tiempo. Y es que el
consumidor del nivel socioeconmico C de los mercados emergentes, que es donde est la
pelea por el mercado, ha cambiado completamente. Las personas que lo integran no esperan
solo productos de precio bajo, ahora quieren productos de alta calidad, como los orientados al
A/B, pero con un precio competitivo. Calidad es, en realidad, una redundancia; hoy en da es lo
mnimo que tienes que dar, seala Jorge. Es lo mismo que sucede con marcas como Ikea o
Zara, y el proceso del Grupo Aje se parece al que han seguido marcas asiticas de
electrodomsticos y automviles como Samsung, LG, Honda, Toyota, etc., que dcadas atrs
entraron al mercado con una estrategia de precios pero que ahora estn posicionados como
productos de alta calidad (tecnologa de punta) a un precio competitivo.

Y como esta estrategia no solo es vlida para el segmento de gaseosas, el Grupo Aje se ha
enfocado tambin en fabricar y comercializar productos innovadores para otras categoras. Con
ello, han logrado renovar segmentos supuestamente saturados como el de jugos, que pareca
estancado y se revolucion con el lanzamiento de Pulp y Cifrut, mientras que el de aguas
experiment un crecimiento exponencial con Cielo y Free, para no hablar de las bebidas
rehidratantes con Sporade. No todo ha sido xito, claro est, tambin han tenido resultados no
muy alentadores, como sus lanzamientos de cerveza o de otras marcas de gaseosas como
Oro, que esperaba ocupar el espacio de Inca Kola. El lugar elegido para el desarrollo de
nuevas categoras durante su consolidacin regional ha sido el mercado peruano, para, una
vez consolidados los nuevos productos, lanzarlos en otros pases (vase el mapa).
La fortaleza con la que cuenta el grupo es que las empresas de los pases emergentes tienen
la capacidad tanto de adaptarse mejor a los cambios que se estn produciendo en el mundo,
como a las necesidades de esos mercados, que son finalmente los que estn creciendo y
donde la clase media est aumentando a una velocidad tal que no pocos analistas consideran
que las consecuencias de este proceso son comparables con lo que gener la Revolucin
Industrial. Para muestra de su adaptacin y rpida respuesta, un par de ejemplos. El 2009, en
plena crisis, mientras compaas europeas y estadounidenses salan despavoridas de pases
como Indonesia, la India y Vietnam, el grupo peruano aprovech para hacerse de plantas
industriales que estaban en venta. Asimismo, la capacidad de adaptarse les ha permitido
ingresar al mercado asitico variando el tamao de las presentaciones segn la cultura que
exista hacia las bebidas gaseosas. No es que no haya tamaos grandes, pero el target es
personalizado porque en Asia hay mucha gente en las calles, seala Lpez Driga.
Y ayuda en esa misma lnea el tener una cartera de productos ms amplia que la de las
tradicionales colas, como Big Fresa, Big Naranja, Big Limn, Big Pia, Big Guaran, lo cual
tambin les ha permitido adaptarse a las costumbres de cada pas. As, por ejemplo, Big Fresa
no solo es un xito en Colombia, sino tambin en algunos lugares de Asia, mientras que Big
Guaran se gan la mayor aceptacin en Brasil.
No hay que olvidar, adems, estrategias puntuales complementarias, como el acuerdo con el
FC Barcelona para tener la imagen de diferentes jugadores en sus botellas, o el acuerdo con la
Federacin Inglesa de Ftbol para patrocinar a la seleccin de ese pas. Dichos acuerdos
buscan aprovechar la llegada que tiene el deporte rey en Amrica Latina, a travs del
Barcelona, y en Asia, a travs de la liga inglesa. Es tal el gusto por el ftbol en Asia, que las
secciones de deportes de los diarios abren con el futbol internacional (especficamente el
ingls). La ltima copa inglesa fue vista en Inglaterra por 16 millones de personas, pero en Asia
por 600 millones, y todos vieron a las marcas del grupo a travs de los spots preparados para
los partidos en lndonesia, Tailandia Vietnam, Laos y Camboya. Para reforzar la asociacin con
el futbol ingls, las botellas del grupo en Asia tienen la imagen de los tres leones de la

Federacin Inglesa, un smbolo que adems le otorga a la bebida una percepcin de producto
premium. El nuevo objetivo del grupo son, a fin de cuentas, los jvenes de los pases
emergentes.
Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos logros que indican que el camino
tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso de Big Cola permiti que la categora creciese en
10% en un ao; si en este pas hace dos aos Big Cola tena el 8% del top of mind (primera
marca que recuerdan los consumidores), hoy ha alcanzado el 22%, y su recordacin de marca
alcanza el 99%. Aun ms, en todos los pases en los que han ingresado, ya son los segundos o
los terceros, compartiendo espacios con Coca Cola y Pepsi. Pero esto es recin el comienzo.
EL SUEO
Carlos Aaos nos espera en Madrid. Desde ah, el Grupo Aje maneja sus operaciones en
Asia, pues su ubicacin geogrfica le permite estar conectado con ese continente durante la
maana y con Amrica Latina durante la tarde. All mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para
Asia. Jim es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional
farmacutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamrica, Europa y Asia. Conoci a
Carlos por un amigo espaol en comn, Antonio Lpez. Un da, recibi una llamada suya y
Antonio le dijo directamente: te voy a pasar con un amigo peruano. Lo primero que escuch de
Carlos Aaos fue: qu es para ti el buen gobierno corporativo? Jim estaba confundido de que
una voz desconocida le planteara esta interrogante as, sin ms ni ms, pero sigui la cuerda.
Charlaron unos 45 minutos. A la hora, Antonio lo volvi a llamar y le dijo: Mi amigo Carlos
quiere invitarte a Per. Ya por entonces, Jim y su familia haban considerado la posibilidad de
emigrar a otro pas. Jim vino a Lima y almorz con Carlos durante siete horas. Tras contarle
quines eran y, sobre todo, los planes del grupo, Carlos tom una servilleta y escribi:
Quieres trabajar con nosotros?.
Adems de las finanzas en Asia, Jim est a cargo de implementar en todo el grupo las
prcticas de buen gobierno corporativo, un tema que Carlos resalta durante nuestra
conversacin de casi dos horas (vase la entrevista, a continuacin). A los hermanos Aaos
les queda claro que para avanzar hacia donde quieren es indispensable una organizacin
manejada como las mejores transnacionales del planeta. Comenzamos como un negocio y
nos convertimos en una empresa; ahora queremos consolidarnos como una institucin,
destaca Carlos.
Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha encontrado es cmo sintonizar las
diferentes culturas que existen en cada pas donde tienen operaciones. En Madrid, donde solo
hay una oficina administrativa, conviven unas ocho nacionalidades, entre argentinos,
canadienses, indios, peruanos, etc. Esto se repite en varios de los pases como una
caracterstica inevitable derivada del rpido proceso de expansin del grupo. Y es que cuando

los cinco hermanos dieron el primer paso al exterior y decidieron abrir operaciones en
Venezuela, Carlos se qued al mando en el Per y los otros cuatro se encargaron del
lanzamiento. Cuando lleg la hora de ir a Mxico, sucedi lo mismo, Carlos les hizo la posta y
los otros cuatro fueron rumbo al pas azteca. Pero cuando decidieron dar el salto a Asia,
tambin decidieron someter al grupo a una prueba cida: probar que las capacidades del
grupo estaban enraizadas en sus ejecutivos. Por ello, all no fue ninguno de los hermanos.
En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un equipo integrado por
profesionales y trabajadores capacitados, que en muchos casos no han pasado por
universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa incluso cargando cajas, como
los propios Aaos en su momento, y que han ido creciendo y hoy conocen de cerca todos los
procesos. Es decir, a la visin global de sus nuevos jales se une la experiencia vivencial de
trabajadores muy identificados con la empresa.
En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de produccin, de
comercializacin y algunos empleados, son peruanos y conocen, desde hace muchos aos,
cules son los niveles de costo que una nueva planta demanda y los mtodos comerciales con
los cuales se debe hacer crecer el negocio. Esto permite que la operacin del da a da sea
manejada por el equipo local, mientras los puestos corporativos se encargan del soporte,
control y estrategias por aplicar.
Ahora bien, para hacerse de un espacio en las grandes ligas, el Grupo Aje debe ir en busca de
la eficiencia operativa y que esta se mantenga en el tiempo. Ello implica que los sistemas
contables, administrativos, logsticos y la propia infraestructura se adecuen para que puedan
responder al ritmo dinmico de crecimiento que viene experimentando la compaa en trmino
de ingresos, afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un mismo proceso se pueda atender
a los pases donde ya se opera y a los nuevos mercados a los que se espera ingresar en un
mediano plazo, explica.
Para cumplir con este objetivo, y con la experiencia vivida y aprendida en corporaciones
multinacionales, los nuevos ejecutivos tienen la misin de incorporar algunos principios de
management que los lleven a la excelencia. Para Gonzalo, representa un reto que de alguna
manera ya conoce. Cuando entr a Google, vivi una experiencia similar, pues esta empresa
tecnolgica iniciaba su proceso de expansin acelerado, que l tuvo que acompaar en lo
personal desde el lado de la gestin contable y financiera. Para l, as como para Fernando,
ms importante era la visin que compartan con los Aaos sobre lo que queran: continuar
siendo ciudadanos/empresarios del mundo, algo que pocos peruanos podan ofrecerle al Grupo
Aje y algo que pocos grupos peruanos podan ofrecerles a ellos.

De ah la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos con una trayectoria multinacional.

Porque el proceso de expansin acelerado continuar. En sus primeros seis meses, las
operaciones de Brasil e Indonesia ya estn con el flujo de caja en equilibrio. Esperan que ello
mismo suceda con el resto de sus operaciones en Asia en un lapso de entre seis y doce
meses. Cuando ello haya sucedido, darn el siguiente salto: China, Malasia y Filipinas. Con
estos pases, el Grupo Aje estar presente en mercados con un total de 4.000 millones de
personas, y el sueo de convertirse en una de las veinte principales transnacionales del planeta
estar cada vez ms cerca.

2. RESUMEN
La historia de los dos grupos Aaos es comn y empieza en la hacienda
Patibamba, en San Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Aaos,
propietario de la hacienda, decidi parcelarla para mitigar los efectos de la
Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus hijos, entre los que se
encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jer, quien era
maestra, Eduardo opt por dedicarse a la agricultura para mantener a su
numerosa familia. Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14
aos por aquel entonces, mientras que Carlos, el menor, apenas superaba los
2 aos. Adems de ellos, componan su familia sus hijos ngel, lvaro, Arturo y
Vicky. La vida de los Aaos Jer durante los siguientes diez aos transcurrira
entre la casa que tenan en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y
posiblemente ello no habra cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus
vidas.
La cercana de Jorge al sector de las bebidas le permiti percatarse hacia 1986
del potencial del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y
Pepsi no llegaban a Huamanga por los asaltos que sufran, y, por tanto, exista
desabastecimiento del producto. Durante dos aos, habl del tema con su
padre, hasta que lo convenci.
Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que
tenan ms la venta de un tractor, adquirieron su primera mquina de
produccin. Atahualpa, como la bautizaron, apenas permita producir 48 cajas
al da. Jorge, quien haba estudiado agronoma, fue el encargado de desarrollar
la frmula de la primera bebida: la Kola Real sabor a naranja.
INTERNACIONALIZACION
Ya

posicionanadose

en

el

mercado

nacional

comenzaron

la

internacionalizacin El camino a la internacionalizacin lo haban iniciado ya los

hermanos Aaos. Comenzaron con la incursin a Venezuela, concretamente
en Valencia. En solo unos aos, no solo haban dejado de ser una
embotelladora desconocida en el Per, sino que eran la primera en salir del

pas. En el 2000, cerraron la dcada con su incursin en Ecuador. Al igual que

lo ocurrido cuando ingresaron a Lima, haban adquirido maquinaria para
Sullana pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya
existente en la zona. Les tomara un par de aos conseguir el 5% del mercado
venezolano, mientras en el Per alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si
bien las participaciones eran relativamente pequeas, los ingresos de
Venezuela eran mayores que los que obtenan en el Per. En el 2002, los
Aaos ya tenan claro que podan ir ms lejos, pero tambin que deban ser
cuidadosos,

pues si

bien

estaban siendo

un fastidio

para algunas

embotelladoras medianas, las grandes an no los consideraban un riesgo

escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual ms
grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: Mxico, en donde se
generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. fue sencillo para los
Aaos ingresar a Amrica Central. De all en adelante, cada ao han ido
abriendo nuevas plantas en la zona. Antes de ingresar a Mxico, los cinco
hermanos menores ya saban que el objetivo siguiente era Asia. El pas elegido
para entrar fue Tailandia, donde casi el 80% de la poblacin no poda acceder a
una bebida de las marcas tradicionales.
DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES
Qu convenci a Jorge Lpez Driga de trabajar con el Grupo Aje? Ya por
entonces, los Aaos haban iniciado su expansin internacional y tenan la
mirada puesta en Asia, lo cual era un gancho. Pero por qu con ellos? Por la
pasin de los hermanos, por el sueo que tienen, por sus logros y por la
rapidez con la que toman decisiones. Haba un reto profesional adicional.
Estar entre las principales transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo
al nivel de Coca Cola y Pepsi, o por encima de ellas. Cmo sera posible
conseguirlo?
En el 2003, veintiocho aos despus del primer reto Pepsi, Martin Lindstrom,
uno de los gurs mundiales del mrketing y encargado de asesorar a las ms
prestigiosas empresas del planeta, decidi volver a hacer la prueba.
EL SUEO
El Grupo Aje maneja sus operaciones en Asia, pues su ubicacin geogrfica le
permite estar conectado con ese continente durante la maana y con Amrica
Latina durante la tarde. All mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para Asia.
Jim es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional
farmacutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamrica, Europa y
Asia. Conoci a Carlos por un amigo espaol en comn, Antonio Lpez; Jim
est a cargo de implementar en todo el grupo las prcticas de buen gobierno
corporativo. En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido
por un equipo integrado por profesionales y trabajadores capacitados, que en

muchos casos no han pasado por universidades prestigiosas, pero que se

iniciaron en la empresa incluso cargando cajas, como los propios Aaos en su
momento, y que han ido creciendo y hoy conocen de cerca todos los procesos.
Es decir, a la visin global de sus nuevos jales se une la experiencia vivencial
de trabajadores muy identificados con la empresa. En sus primeros seis
meses, las operaciones de Brasil e Indonesia ya estn con el flujo de caja en
equilibrio. Esperan que ello mismo suceda con el resto de sus operaciones en
Asia en un lapso de entre seis y doce meses. Cuando ello haya sucedido,
darn el siguiente salto: China, Malasia y Filipinas. Con estos pases, el Grupo
Aje estar presente en mercados con un total de 4.000 millones de personas, y
el sueo de convertirse en una de las veinte principales transnacionales del
planeta estar cada vez ms cerca.

3. CONCLUSIONES
Si bien los Aaos tuvieron un comienzo muy difcil en 1970, La cercana de
Jorge (hijo mayor) al sector de las bebidas le permiti percatarse hacia 1986
del potencial del negocio gaseosero. Las grandes empresas Coca Cola, Inca
Kola e Pepsi se repartan los mercados se los por zonas geogrficas y no era
poco comn que se enfrentaran entre ellas por lmites. quisieron replicar la
experiencia en otro departamento del pas. Se juntaron los cinco menores y
decidieron montar una planta por su cuenta en Andahuaylas. Luego aplicaron
su primer planeamiento estratgico como grupo empresarial, nos inclinamos
por Huancayo all donde en realidad naci la primera fbrica para despus
llegar a Lima y despus comenzaran su proceso de Internacionalizacin
dejando en claro que si bien le teman al mercado internacional no era
impedimento para intentarlo empezando con Venezuela luego Estados Unidos,
Mxico luego al mercado asitico Vietnam, Indonesia, India y Brasil entre otros
conquistando con sus diversifiquidad de sus productos dejando claro que los
impedimentos solo estn en uno mismo y el sueo de convertirse en una de las
veinte principales transnacionales del planeta estar cada vez ms cerca.

4. RECOMENDACIONES
Podemos decir que sus comienzos no fueron los que cualquier persona deseas
para poder empezar una empresa, pero vieron oportunidad en momentos
difciles por otra parte AJE tienen que estar atentos a los competidores directo
e indirectos ya que no se pueden descuidar de ninguna de los mercados que
estn porque es fcil ingresar pero lo difcil es mantenerse.

5. CRITICA
Que AJE no contrata a peruanos para poder llevarlos a trabajar en las fbricas
que tiene en todo el mundo par as poder ayudar con la demanda de trabajo
que tiene el pas.

6. APORTACIONES
6.1. Grupo Aje: nuevos problemas, nuevas estrategias
Tras dificultades financieras, Aje implementa coberturas contra el tipo
de cambio, persigue la eficiencia y diversifica su portafolio ms all
de las gaseosas. Al mismo tiempo va tras un nuevo mercado: frica.

ngel Aaos, un smbolo de emprendurismo peruano, dej de estar a

cargo de su empresa Aje Group, el jueves pasado. La junta directiva
de Aje ha nombrado a Juan Lizariturry como CEO y miembro de la
junta

directiva,

efectivo

inmediatamente,

dijoGonzalo

Begazo,

vicepresidente ejecutivo de finanzas de Aje, esa maana. Que ngel

Aaos no sea ms el CEO de Aje marcaba el fin de una era para la
empresa familiar, y no fue el nico cambio significativo que Begazo
comunic esa maana.
Con la intencin de mostrar su compromiso a enfrentar el bajo
rendimiento en sus mercados claves, anunci la nueva estrategia de
la empresa para cubrir el tipo de cambio de las cinco principales
monedas

con

las

que

transa

una reestructuracin

de

sus

operaciones en Mxico, Brasil y Tailandia, tres de los cuatro pases

donde Aje report un ebitda negativo -el cuarto es Venezuela-.
Cules son los grandes problemas de Aje? Las medidas anunciadas

sern suficientes para reencaminar a la empresa y permitirle

continuar con la agresiva expansin que la caracteriza?

A. CONSUMO YA DEMOCRATIZADO
El origen de los problemas en las operaciones latinoamericanas de Aje
est en que la estrategia de llegar a nuevos consumidores con
productos de alta calidad a precios justos -como seala la empresa
en su pgina web- est perdiendo fuerza. Tras una dcada de
crecimiento sostenido en la regin, en la que el consumo de gaseosas
per cpita creci junto con la participacin de la empresa, el mercado
de gaseosas latinoamericano madur y el crecimiento del consumo
per cpita se estabiliz.
Hoy es difcil para Aje llegar a nuevos consumidores en mercados
cuyo consumo

anual de

bebidas

carbonatadas,

entre

ellas

la

gaseosa,ya supera los 100 litros per cpita, como Mxico, o cuyo
mercado de gaseosas ya alcanz la madurez, como el Per, que
evidenci esta situacin en el 2014, segn la firma de investigacin
de mercado Euromonitor. Se trata de mercados ya desarrollados, que
Aje supo aprovechar cuando an eran incipientes, lo que constituye la
clsica estrategia de la empresa.

B. COMPETENCIA Y SALUD
Un efecto de esta democratizacin del consumo que persigue Aje y de
los

buenos

resultados

cuando

la

implementa

en

un

nuevo

mercado es el ingreso de ms jugadores a ste o la implementacin

de nuevas estrategias por parte de aquellos ya en contienda. La
guerra por los bajos precios que Aje pelea con Pepsi y Coca-Cola en
Colombia, el aumento de las empresas dedicadas a fabricar bebidas
azucaradas de bajo costo en Brasil, el surgimiento de un nuevo
jugador local en Tailandia y la creciente competencia en Indonesia son
ejemplos claros de esto.
A este reto se suman los que Aje experimenta en Mxico y en el Per,
relacionados a temas de nutricin. En el Per, los consumidores han
empezado a migrar de las gaseosas y bebidas con sabor a fruta (pero
sin pulpa) a opciones ms saludables, como el agua embotellada, los
jugos y el t listo para tomar. Segn Euromonitor, los peruanos no

consideran saludables a las gaseosas ni a las bebidas con sabor a

fruta y los productores deben desarrollar alternativas saludables para
evitar la cada de sus negocios.

7. BIBLIOGRAFA
De Ayacucho al Mundo :el sueos de los Aaos

8. ANEXOS