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Lettre du management responsable N° 7, janvier 2007 Freins et moteurs de l’engagement des PME dans

Lettre du management responsable N° 7, janvier 2007

Freins et moteurs de l’engagement des PME dans une démarche de management environnemental

Sandrine Berger-Douce

Maître de Conférences IAE de Valenciennes – LARIME

Publication éditée en partenariat avec :

Lettre du management responsable N° 7, janvier 2007 Freins et moteurs de l’engagement des PME dans
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Freins et moteurs de l’engagement des PME dans une démarche de management environnemental

La lettre du management responsable , n° 7, janvier 2007, site internet : http://www.esdes-recherche.net/ Freins et

Résumé

Sandrine Berger-Douce

L’objet de ce papier est de livrer une photographie instantanée de la réalité du management environnemental tel que vécu par quatre petites entreprises industrielles du Nord de la France. Une grille de lecture inspirée des travaux de Boiral (2001) permet de visualiser les types d’engagement environnemental de ces différents acteurs. L’analyse des données porte sur les freins et moteurs d’une démarche de management environnemental au sein des petites entreprises.

Mots-clés : management environnemental ; PME ; études de cas ; freins ; moteurs.

Key-words : environmental management ; SME ; case-studies ; obstacles ; incentives.

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La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est aujourd’hui omniprésente tant dans les discours du milieu des affaires (réflexions du Centre des Jeunes Dirigeants en France) que dans ceux des couloirs académiques (notamment lors des congrès des associations de gestion).

Dans les entreprises, la RSE est encore trop souvent l’apanage exclusif des départements de marketing et de communication au détriment des directions de la stratégie ou du contrôle de gestion. Selon l’ORSE 1 , les entreprises n’ont pas encore perçu les bénéfices que peut procurer une telle démarche qui demeure aujourd’hui davantage assimilée à une contrainte supplémentaire qu’à une opportunité stratégique. Les bénéfices de la RSE peuvent être classés en cinq catégories : amélioration de l’efficacité et réduction des coûts (chasse au gaspillage) ; réponses ciblées aux attentes des clients en termes d’offre ; développement de nouvelles activités en se positionnant sur des marchés porteurs ; mobilisation du personnel autour d’une dynamique de progrès et amélioration des relations avec les investisseurs.

Les travaux sur ce thème portent néanmoins de manière quasi-exclusive sur le monde des grandes entreprises (Capron, Quairel-Lanoizelée, 2004) passant sous silence l’immense majorité des acteurs économiques, à savoir les PME. Considéré comme un élément clé de la responsabilité sociétale des entreprises (Déjean et Gond, 2002), le management environnemental n’est demeure pas moins encore marginal dans les stratégies des entreprises françaises (Martinet et Reynaud, 2004) et, plus particulièrement, des PME. Preuve en est que l’on ne peut que regretter le relatif manque d’informations empiriques sur le degré d’implication des PME dans les pratiques environnementales (Observatoire des PME européennes, 2002). La démarche concerne alors l’ensemble du champ de l’environnement (consommations d’énergie, d’eau et de matières premières, pollution des sols ou de l’air, production de déchets, bruit…) et s’inscrit dans un objectif de pérennité du fonctionnement de l’entreprise.

Malgré la prise de conscience de l’importance du management environnemental, une majorité de PME font preuve de frilosité à l’égard de cette démarche. Plus que les coûts de la mise en place, c’est la méconnaissance des avantages liés au management environnemental qui freine sa généralisation (De Backer, 1999).

L’objet de ce papier de recherche est de s’interroger sur la (les) réalité (s) de la RSE pour les PME et de formuler des pistes de réflexion à partir du cas du management environnemental dans quatre petites entreprises industrielles du Nord de la France. L’approche méthodologique est délibérement inductive et repose sur l’étude de cas privilégiant la richesse des données (Yin, 1994), recueillies lors d’entretiens semi-directifs d’une durée moyenne de deux heures réalisés de juillet à octobre 2003 avec le responsable environnement de chacune des PME de l’étude. Ces rencontres avaient été préparées par un entretien avec le chargé de mission environnement de la CCI locale. Par ailleurs, une étude documentaire a pu compléter notre collecte d’informations.

L’engagement environnemental des PME de notre échantillon est d’intensité variable allant de la prise de conscience traduite en quelques actes quotidiens à la certification ISO 14001, voire à un management intégré sous la forme d’une triple certification Qualité – Sécurité – Environnement. Une grille de lecture inspirée des travaux de Boiral (2001) permet de visualiser les types d’engagement environnemental de ces différents acteurs.

1 ORSE : Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (association Loi 1901 créée en juin 2000).

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Notre ambition dans ce papier est de livrer une photographie instantanée de la réalité du management environnemental tel que vécu par quatre petites entreprises et d’en dégager des pistes de réflexion pour des recherches ultérieures. Aussi est-il nécessaire de s’interroger sur l’engagement environnemental des PME et notamment sur son caractère encore marginal dans leur stratégie d’entreprise. Avant de présenter les réalités et mythes de cet engagement des petites entreprises, nous détaillons le terrain de notre étude.

1. L’ENGAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DES PME : UN ENJEU STRATÉGIQUE MARGINAL ?

1. 1. Le développement de la RSE, condition d’une bonne gouvernance ? Quelle place pour le management environnemental ?

Au-delà du phénomène de mode, le développement de la RSE répond au besoin des entreprises de relever des défis majeurs sachant que la prévention des risques qu’ils soient environnementaux, sanitaires ou sociaux, est devenue un impératif de survie pour nombre d’entre-elles. Cependant, la RSE ne se limite pas à ce volet préventif, mais peut être considérée comme « un facteur de renforcement des valeurs de cohésion sociale et de bonne gouvernance » (Stéphany, 2003).

Selon Reynaud (1997), longtemps considérée comme une contrainte, la protection de l’environnement devient, au sein d’un environnement concurrentiel libéral, une source d’opportunité : les bénéfices retirés permettant d’atteindre une position concurrentielle intéressante. Élément constitutif de la stratégie, le management environnemental renvoie notamment à la théorie des parties prenantes comme référentiel théorique. A la recherche d’un avantage compétitif durable (Porter et Van der Linde, 1995), les PME peuvent ainsi, à l’instar des grandes entreprises, être tentées par la voie de l’engagement environnemental. La théorie des parties prenantes a été présentée à la fois dans le cadre des théories de l’organisation et dans celui de l’éthique des affaires (Mercier, 1999). En conclusion de leur article, Martinet et Reynaud (2001), insistent sur l’importance de la dimension environnementale, en tant que performance sociétale, tant par ses effets sur les avantages concurrentiels que sur la légitimité de l’entreprise. Cette notion de légitimité se retrouve souvent mobilisée dans les travaux sur la RSE (Bécheur, Bensebaa, 2004). Leur étude sur le développement d’un tourisme durable enrichit le modèle de Caroll par l’introduction du principe de légitimité permettant de mieux cerner les jeux d’influence des parties prenantes dans la définition du contenu de la RSE. Pour Boiral et Jolly (1992), la légitimité constitue l’élément moteur dans la prise en compte du patrimoine écologique. Enfin, pour Frois (1997), « la finalité de l’écologie est de s’inscrire dans la stratégie d’une entreprise ». Dans cette optique, l’entreprise peut alors saisir des opportunités stratégiques de développement dans le domaine de l’environnement (Hutchinson, 1992).

Depuis une dizaine d’années, les travaux se multiplient sur le thème de la recherche d’un avantage compétitif durable basé sur le management environnemental (Hunt et Auster, 1990 ; Beaumont, 1992 ; Azzone et Bertelé, 1994 ; Hart, 1995 ; Shrivastava, 1995 ; Westley et Vredenburg, 1996, etc.).

Hunt et Auster ( 1990) insistent sur la dimension stratégique du facteur environnemental dans l’acquisition d’un avantage compétitif durable, renvoyant à la nécessité impérative de la mise en place de programmes de management environnemental à caractère préventif et non plus

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palliatif, comme cela fut le cas durant de nombreuses décennies. Les auteurs ont notamment illustré le fait que des négligences dans la gestion de problèmes écologiques pouvaient remettre en cause la pérennité des entreprises. L’approche préventive des questions comme le troisième âge du management environnemental succédant historiquement à la dilution et à l’approche palliative.

Selon Hart (1995), l’intégration de l’environnement naturel dans la stratégie des entreprises serait même le défi majeur à relever pour les trente prochaines années. L’auteur développe son propos autour d’une vision élargie de l’environnement naturel, partie intégrante d’une démarche de développement durable. Selon lui, la source de l’avantage compétitif durable se situe à trois niveaux :

- celui de la prévention de la pollution (source de réduction de coûts) ; - celui de la responsabilité vis-à-vis du produit tout au long de son cycle de vie (supposant une prise en compte de la fin de vie et ce, dès la conception du produit) ; - celui de l’intégration de la notion de développement durable (associant l’éthique des affaires, et donc les trois piliers du développement : « Planet, People and Profit »).

Le

discours de Hart

(1995)

se

veut

donc

très

ambitieux.

Or,

la notion même

de

développement durable demeure soumise à de nombreuses controverses dans la mesure où son impact sur la performance globale des entreprises, par exemple, fait l’objet d’études pour le

moins contradictoires.

1.2. Un intérêt encore limité de la part des chercheurs, mais affiché par les instances politiques nationales et européennes : vers un « Entrepreneuriat responsable »

Très peu de recherches portent sur la RSE dans l’univers des PME. Lapointe et Gendron (2004) contribuent pourtant à éclairer cet intérêt encore limité dans nos communautés. « Sans être nécessairement moins responsables dans les faits que les grandes entreprises, les PME sont cependant désavantagées quand vient le temps d’en rendre compte de façon formelle ». Par ailleurs, les auteurs défendent l’idée que le niveau d’engagement des PME dans des initiatives de RSE dépend largement de variables contextuelles comme la localisation géographique et le secteur industriel, sources de pressions externes plus ou moins fortes. Néanmoins, leur réflexion demeure assez théorique et appelle de futurs approfondissements basés sur un terrain d’observation qui permettra de mieux illustrer leurs propos.

La relation entre engagement environnemental et réflexion stratégique est-elle d’actualité sur le terrain des PME ? Peu de travaux de recherche s’intéressent à cette question, à quelques exceptions près comme Schneider-Maunoury (2000) qui défend l’idée de la nécessité de la prise en compte du facteur environnemental dans la stratégie des PME pour garantir leur survie. Selon lui, les objectifs affichés des PME engagées dans une démarche environnementale peuvent se justifier par la volonté de conquête d’un nouveau marché (cas des éco-entreprises), par une recherche des réduction des coûts, par la création d’un nouveau marché à plus forte marge commerciale ou encore par la valorisation et la formalisation d’une organisation afin d’en assurer la pérennité. Dans cette optique, l’engagement environnemental constitue un réel avantage compétitif pour les PME.

Les résultats des rares travaux académiques sur ce thème sont, par ailleurs, partiels et quelquefois déroutants. Une étude menée par l’université britannique de Kingston révèle que les

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petites entreprises sont peu susceptibles d’adopter volontairement des pratiques écologiques dans la mesure où les seules forces du marché représentent une motivation insuffisante (Cordis Focus, 2004). La majorité des 40 dirigeants de PME interrogés n’adhèrent pas à la position officielle du gouvernement selon laquelle l’adoption d’un management environnemental est bonne pour les affaires. Les auteurs de l’étude concluent que la régulation constitue le seul moyen d’induire un changement auprès des PME. Seules des sanctions législatives seraient un outil permettant de s’assurer que l’environnement devienne une priorité absolue de l’activité des dirigeants des petites entreprises.

Globalement, force est de constater le relatif manque d’intérêt suscité par cette thématique auprès des chercheurs en gestion. Cette attitude contraste avec l’engagement affiché par les instances politiques nationales et européennes.

À l’échelle nationale, le Comité interministériel pour le développement durable déploie ses efforts depuis quelques années et s’est attaché à publier une Stratégie Nationale de Développement Durable en juin 2003. Le volet Activités économiques de cette stratégie affiche comme objectif d’inciter toutes les entreprises à s’engager dans la voie du développement durable : « L’intégration du développement durable dans la stratégie des entreprises constitue une urgence environnementale. » A titre d’illustration, la certification ISO 14001 devra être renforcée dans les quatre prochaines années pour combler le retard de la France en la matière 2 .

Les instances européennes sont très impliquées dans ce qu’elles qualifient d’entrepreneuriat responsable, expression consacrée par le PNUE 3 dans le contexte de l’action 21 et reprise par la Commission Européenne expliquant qu’elle recouvre davantage les réalités de l’univers des PME que celle de RSE développée à l’intention des grandes entreprises. Le terme d’entrepreneuriat responsable renvoie à « l’intégration volontaire par les PME de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » (Commission Européenne, 2004). Certains auteurs comme Capron et Quairel-Lanoizelée (2004) ou encore Lapointe et Gendron (2004) semblent s’accorder sur la pertinence d’une démarche particulière de RSE dans l’univers des PME par référence aux spécificités de ces organisations par ailleurs largement étudiées (Julien et Marchesnay, 1996 ; Torrès, 1999) comme :

  • - le rôle-clé joué par le dirigeant, notamment par la mobilisation de ses réseaux d’influence, engendrant une forte personnalisation de la gestion des PME ;

  • - un enracinement territorial prononcé, par exemple en termes de clientèle ;

  • - une structure informelle qui renforce le poids des relations interpersonnelles et permet une relative flexibilité ;

  • - une stratégie souvent implicite, à court-terme et basée sur la vision du dirigeant ;

  • - une forte imbrication des fonctions de l’entreprise.

2 Selon l’organisation internationale ISO, le nombre d’entreprises françaises dont le système de management environnemental est certifié était de 1 125 en 2002, contre 2 578 en Grande-Bretagne et 6 021 en Allemagne.

Rapportée à son poids économique, la France se situe au-delà de la 10 3 PNUE : Programme des Nations Unies pour l’Environnement.

ème

place en Europe.

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Depuis 2002, la DG Entreprises de la Commission Européenne travaille au développement d’une approche spécifique aux PME de la RSE dans le cadre d’un programme baptisé « Entrepreneuriat responsable et PME » dont le déclencheur a été la remise en 2001 d’un rapport de l’Observatoire Européen des PME soulignant l’implication de nombreuses PME dans des activités socialement responsables sans être pour autant conscientes de cet avantage concurrentiel potentiel. Aussi, un groupe d’experts nationaux d’Etats membres de l’Union, de Norvège et de pays entrants a été constitué pour dresser un bilan des pratiques des PME, avant de mettre en œuvre des actions de sensibilisation à plus grande échelle auprès des diverses organisations de conseil et d’accompagnement des PME comme les CCI ou les fédérations professionnelles, phase débutant en septembre 2004. A ce titre, M. Mingasson, directeur général de la DG Entreprises, a annoncé en mai 2004 le lancement d’une vaste campagne d’information regroupant environ 65 événements dans une trentaine de pays 4 .

1.3. Une grille de lecture inspirée de la matrice de Boiral (2001)

La matrice proposée par Boiral (2001) porte sur les formes d’intégration de la norme ISO 14001 dans les pratiques de gestion des entreprises. L’utilisation en milieu PME de la matrice proposée par Boiral (2001) peut permettre de distinguer 4 types d’engagement environnemental : rituel, mobilisateur, proactif ou réactif, selon l’intensité des enjeux internes et externes. Précisons que cette grille de lecture pourrait également être pertinente dans le cas d’autres types d’organisations ; en ce sens, elle n’est pas spécifique aux PME. La figure 1 présente les 4 types d’engagement environnemental.

Un engagement environnemental de type rituel (1) renvoie à des pressions ou des opportunités externes fortes comme la recherche d’un avantage concurrentiel ou l’amélioration de l’image, sans que le dirigeant et / ou les employés de la PME ne soient obligatoirement convaincus du bien-fondé de la démarche. La motivation peut simplement être l’atteinte d’un faible niveau de pollution indépendamment de tout système de gestion formalisé.

Un engagement environnemental de type mobilisateur (2) est de nature stratégique pour la PME : l’environnement fait partie intégrante de la mission de l’entreprise. L’engagement environnemental permet à la fois de répondre à des opportunités externes et de satisfaire des besoins de gestion interne. Dans ce cas, l’implication du dirigeant est cruciale car elle joue un effet d’entraînement sur la motivation des salariés.

Un engagement environnemental de type proactif (3) renvoie à une volonté forte du dirigeant de développer un management environnemental en l’absence de contraintes externes. La priorité est donnée à la réponse à des besoins internes comme le meilleur suivi des procédures environnementales, la formation et la communication interne. Butel-Bellini (2000) utilise l’expression de « comportements écosensibles », à savoir allant au-delà des exigences légales. « L’investissement écologique est ici considéré comme rentable à plus ou moins longue échéance, et c’est d’ailleurs dans la mesure où l’entreprise y trouve un avantage qu’elle agit de manière proactive ».

4 Discours de Jean-Paul Mingasson à Varsovie le 26 mai 2004 lors de la conférence intitulée : « Future of Self- Regulation in Poland and Europe »

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Un engagement environnemental de type réactif (4) correspond davantage à une situation de statu quo, d’attente de changements inattendus significatifs comme un durcissement de la réglementation. Ce type (4) est à rapprocher des « comportements écoconformistes » décrits par Butel-Bellini (2000).

2. PRÉSENTATION DE LA MÉTHODOLOGIE ET DU TERRAIN D’ÉTUDE

2.1. Le choix du terrain d’observation

La qualité de l’environnement du Nord Pas-de-Calais est indissociable de son activité industrielle. L’histoire a laissé des traces dans le sol et l’industrie d’aujourd’hui produit un cinquième des déchets industriels français (Drire Nord Pas-de-Calais), 8,7 % des rejets de SO2 français, 13 % des rejets de poussières et 8 % du total national de la pollution organique (CRCI Nord Pas-de-Calais). Selon l’IFEN (2004), la région comptait en 2002, 483 sites pollués 5 (soit 13,7 % du total français) dont 374 pour le seul département du Nord. L’indice du nombre de sites pollués rapportés aux 1 000 établissements industriels est encore plus éloquent : 50,1 pour la région contre 17,9 à l’échelle nationale.

D’une politique curative au coup par coup, la priorité régionale a été donnée à une démarche plus globale et préventive depuis quelques années. Le Nord Pas-de-Calais a ainsi beaucoup investi 6 et la poussée des éco-industries témoigne des efforts entrepris dans le domaine de la protection de l’environnement. En 2004, on recense 450 éco-entreprises employant environ 14 000 personnes dans la région avec un tissu de petite taille moyenne : 79 % des établissements ont un effectif inférieur à 50 salariés. D’un point de vue géographique, les éco-entreprises régionales se concentrent sur la métropole lilloise, le Valenciennois et, dans une moindre mesure, le Douaisis (CRCI Nord Pas-de-Calais). Par ailleurs, le potentiel de recherche et développement s’organise autour de 80 laboratoires dédiés à l’environnement et d’organismes spécialisés comme le Centre National de la Recherche sur les Sites et Sols pollués de Douai (Drire – INSEE, 1999). En matière de certification environnementale, la région accuse pourtant encore un retard non négligeable. Avec 3,8 % de l’ensemble des certificats ISO 14001 délivrés par l’Afaq, le Nord-Pas de Calais se classe au 11 ème rang des régions françaises (site de l’Afaq). Globalement, il faut souligner qu’environ 28 % des certificats ISO 14001 sont délivrés à des petites entreprises 7 .

Face à ces réalités et suite à divers contacts avec le chargé de mission environnement de la CCI du Valenciennois, le choix de notre terrain d’étude s’est naturellement porté sur des petites entreprises situées dans le Valenciennois en priorité, ainsi que sur une entreprise du Douaisis en raison de son expertise reconnue de longue date au niveau régional comme précurseur de l’intégration du management environnemental dans sa stratégie.

5 Un site pollué est un site qui, du fait d’anciens dépôts de déchets ou d’infiltration de substances polluantes, présente une pollution susceptible de provoquer une nuisance ou un risque pérenne pour les personnes ou l’environnement (IFEN, 2004).

  • 6 Selon la Drire du Nord Pas-de-Calais, la région se hisse en tête des régions industrielles françaises en termes d’investissements dans la dépollution et la protection de l’environnement.

  • 7 Le terme de « petites entreprises » renvoie, conformément aux instances européennes, à des organisations dont l’effectif est inférieur à 50 salariés.

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Éléments méthodologiques de l’étude

La collecte des données a été réalisée de juillet à octobre 2003 par entretiens individuels semi-directifs d’une durée moyenne de deux heures. Le guide d’entretien se structurait autour des rubriques suivantes : présentation de l’entreprise ; expérience du management environnemental (conception, enjeux internes et externes, freins ressentis…) ; participation ou non à la démarche collective de la CCI du Valenciennois de février 2001 à décembre 2002 (prise de contact, déroulement…), uniquement pour les PME B, C et D ; bilan (impacts sur l’entreprise, positionnement vis-à-vis de la certification, envie de témoigner, …). Notre interlocuteur au sein des entreprises était le responsable environnement, souvent par ailleurs en charge de la qualité et de la sécurité, voire de la production et de la maintenance. Ces rencontres avaient été préparées par un entretien avec le chargé de mission environnement de la CCI. Les dirigeants des PME étudiées sont volontairement absents du processus de recueil des données dans la mesure où nous avons privilégié les entretiens avec les personnes impliquées au quotidien dans le management environnemental au détriment des individus à l’origine de l’impulsion stratégique d’un tel engagement. Ce choix méthodologique ne remet nullement en cause leur influence dans la démarche, simplement nous avons focalisé notre attention sur une autre catégorie d’acteurs au sein des PME. Par ailleurs, une recherche documentaire a pu compléter notre recueil d’informations. Selon les cas, les documents examinés ont été les supports élaborés au cours de la démarche par certains participants, ainsi que des articles de la presse locale. Les données recueillies ont été soumises à une analyse de contenu manuelle.

Le tableau 1 présente une synthèse des caractéristiques des 4 PME de notre échantillon. Précisons que la PME A s’est engagée seule dans la voie du management environnemental, contrairement aux autres petites entreprises de l’échantillon qui ont bénéficié de l’accompagnement actif de la CCI du Valenciennois dans le cadre d’une démarche collective.

2.2. Les PME de l’étude selon leur ty pe d’engagement environnemental

Dans ce paragraphe, nous précisons le contexte de l’engagement environnemental des PME de l’étude en utilisant comme grille de lecture la matrice de Boiral (2001).

Un engagement environnemental de type rituel (1)

Le cas de la PME B correspond à un engagement environnemental de type rituel (1) :

enjeux externes forts et enjeux internes faibles.

Entreprise familiale créée en 1920, la PME B a été reprise par le dirigeant actuel en 1981 dans un contexte économique très difficile. Depuis, les efforts de management associés au positionnement résolument haut de gamme ont permis à l’entreprise de redresser la tête : son chiffre d’affaires est passé de 2,59 millions d’euros à l’époque du rachat à 6,86 millions d’euros en 2002. Le choix stratégique de se spécialiser sur le haut de gamme par la réalisation de fontes avec des aciers spéciaux s’explique au regard de la concurrence des pays de l’Est et de la Chine. La PME B ne fabrique ainsi que des pièces unitaires très compliquées ou de très petites séries, destinées à l’ensemble des secteurs industriels, hors automobile. A taille identique, la PME B est la seule fonderie française certifiée ISO 9001 version 2000 depuis octobre 2002. Notre interlocuteur est le responsable Qualité-Environnement-Sécurité du site.

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Un engagement environnemental de type mobilisateur (2)

Le cas de la PME C correspond à un engagement environnemental de type mobilisateur (2) : enjeux externes et internes forts.

La PME C est une entreprise fondée en 1984, héritière d’un savoir-faire centenaire (site fondé en 1908) dans la fabrication et la vente de pigments anti-corrosion non toxiques, comme les phosphates modifiés. Les valeurs fondamentales de la PME C sont le partenariat avec les clients et fournisseurs ; le savoir-faire ; l’innovation et le respect de l’environnement (document interne). L’entreprise « entend assurer sa pérennité par un dialogue permanent avec toute autorité compétente en matière d’environnement ».

Notre interlocuteur est le responsable environnement, embauché à l’issue de son stage de fin d’études en 2000 afin d’alléger la charge de travail du responsable qualité-sécurité-hygiène qui ne pouvait pas assumer en parallèle le volet environnement. Installation classée, la PME C était consciente de l’impact de ses activités sur l’environnement naturel, mais aucun recensement n’avait été entrepris avant la démarche collective. Cependant, le passé historique d’un site industriel de 38 hectares laissait à penser qu’ « au moins une centaine d’impacts était probable. Du coup, l’analyse environnementale a duré bien plus longtemps que pour d’autres PME du groupe, ce qui a créé un décalage ». La certification ISO 14001 n’était pas la priorité immédiate du dirigeant. « La motivation de l’entreprise pour la démarche environnement collective était surtout de faire vivre un système de management environnemental, pas d’obtenir un certificat de l’Afaq ». À terme, un système intégré qualité-environnement est cependant sérieusement envisagé.

Un engagement environnemental de type proactif (3)

Les cas des PME A et D correspondent à un engagement environnemental de type proactif (3) : enjeux internes forts et enjeux externes faibles.

La PME A est située dans le bassin d’emploi du Douaisis, contrairement aux autres PME de l’échantillon localisées dans le Valenciennois. Depuis la réhabilitation des sols de l’ancien bassin minier, le Douaisis recense, outre l’implantation des institutions de l’environnement (Ademe, Agence de l’Eau et Drire), le développement d’une activité éco-industrielle regroupant une trentaine d’entreprises réunies au sein d’un Club animé par la CCI de Douai depuis février 1999. Parmi ces entreprises, la PME A s’est tournée vers l’excellence en faisant le choix d’une démarche intégrée Qualité – Sécurité – Environnement. Précisons que la clientèle de la PME A est issue aussi bien du secteur public (Conseil Régional), para-public (EDF – GDF) que du secteur privé (PSA).

Le groupe d’appartenance de la PME D a réalisé un chiffre d’affaires de 85 millions d’euros en 2002. Leader parmi les marques de distributeur, il se classe 3 ème sur le marché des eaux plates en France et détient 26,5 % de part de marché dans la région Nord-Pas de Calais- Picardie, devant les plus grandes marques nationales. La PME D est le site pilote choisi par la société-mère pour obtenir la certification ISO 14001. L’objectif clairement affiché est l’obtention d’ici 2006 de la norme ISO 14001 pour les cinq autres sites de production répartis sur le territoire français. L’engagement environnemental est l’un des défis majeurs de l’entreprise présentés officiellement dans le projet d’entreprise en mars 2003, avec comme outil de communication un pense-bête plastifié baptisé « Notre Raison d’Etre », synthèse des valeurs de l’entreprise. Notre

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interlocuteur est la coordinatrice qualité-méthodes-environnement pour les différents sites du groupe.

Un engagement environnemental de type réactif (4)

Aucune des PME de notre échantillon ne peut être qualifiée de type réactif (4), à savoir combinant des enjeux internes et externes de faible intensité. Ce constat paraît finalement rassurant dans la mesure où la démarche environnementale suppose une volonté délibérée du dirigeant de la PME de s’engager dans la voie du management environnemental.

3. RÉALITÉS ET MYTHES DE L’ENGAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DES PETITES ENTREPRISES

3.1. L’identification des freins à l’engagement environnemental des PME

Le rapport n°4 de l’Observatoire des PME européennes publié en 2002 s’intéresse notamment à l’analyse des freins qui limitent l’engagement environnemental des PME. Ces freins sont soit de nature externe, soit de nature interne à la firme ; cette catégorie jouant un rôle davantage significatif pour limiter les initiatives selon une étude britannique de 1999, citée dans le rapport de l’Observatoire.

Les freins externes peuvent se regrouper en trois catégories :

  • - l’ambivalence des consommateurs vis-à-vis de la performance environnementale des PME agirait comme un stimulus négatif dans la mesure où les PME seraient soumises à de moindres pressions de la part des consommateurs et des employés, contrairement aux grandes entreprises ;

  • - les outils de management environnemental existants seraient conçus spécifiquement pour et par les grandes entreprises, ce qui compliquerait leur éventuel transfert dans un contexte de PME ;

  • - la pression environnementale des autorités publiques serait moindre sur les PME que sur les grandes entreprises, ce qui selon l’Observatoire des PME européennes, justifie une approche différente de celle utilisée pour promouvoir l’environnement dans les plus grandes entreprises.

Quant aux freins internes, le plus important serait du à une culture d’entreprise négative vis-à-vis de l’environnement traduite, par exemple, en ces termes : « l’activité environnementale est à éviter à moins de n’y être contraint par des exigences légales ». Par ailleurs, une part important des PME demeurerait non consciente à la fois des impacts environnementaux provenant de leurs activités et des programmes environnementaux existants, ainsi que de l’existence des ressources, notamment financières, mises à leur disposition à cet effet. Par ailleurs, les PME semblent plutôt sceptiques vis-à-vis des bénéfices d’un engagement environnemental (réduction des coûts et encore moins, en termes d’image ou de performance globale de l’entreprise). Le frein lié aux attitudes est aggravé par le court-termisme économique de la majorité des PME, ce qui renforce la croyance selon laquelle les bénéfices croissent lentement, alors que les coûts s’amassent rapidement. Le manque de temps et de ressources financières et en personnel, lié au manque d’expertise technique et de savoir-faire contribuent

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nettement

à

encourager

environnemental.

une attitude sceptique des PME à l’égard de l’engagement

L’étude de notre terrain semble aller à l’encontre de certains résultats souvent présentés comme le reflet de la réalité du management environnemental au sein des PME.

À titre d’illustration, l’inadéquation des outils au service de la mise en place d’un système de management environnemental aux spécificités des PME n’a pas été évoquée lors de nos entretiens. En l’occurrence, les PME B, C et D avaient utilisé le Plan Environnement Entreprise 2000 conçu par le réseau des CCI dans le cadre de la démarche collective alors que la PME A s’était forgée son propre outil « sur-mesure ».

Parallèlement, une moindre pression des pouvoirs publics ne paraît pas pertinente dans les cas évoqués. La PME C, par exemple, est une installation classée et est, à ce titre, pleinement consciente des impacts sur l’environnement de ses activités. Simplement, la mise en place d’un management environnemental a permis d’affiner le diagnostic pressenti et, ainsi, d’adopter des mesures correctrices.

La culture d’entreprise est souvent incriminée par les observateurs. Là encore, nous nous inscrivons en faux. Les quatre PME de l’échantillon font preuve d’une culture d’entreprise sensible aux questions environnementales que celles-ci figurent au cœur même de leur métier (PME A spécialisée dans la dépollution de sites industriels) ou non (PME D « travaillant » une ressource naturelle fragile puisqu’il s’agit d’eau minérale). Cette culture d’entreprise n’en reste pas au stade de « beaux discours », mais se traduit au quotidien par des actions simples de chacun au sein de ces entreprises. « On utilise des vêtements jetables sur les chantiers, les déchets sont systématiquement triés sur sites et tous les opérateurs sont incités à réduire leur consommation d’énergie pour les engins de chantier » (PME A). Le respect de l’environnement est tout aussi présent parmi les valeurs défendues au sein de la PME C.

Ainsi, au-delà des activités polluantes par nature, chaque salarié l’a intégré dans ses habitudes de travail. On peut citer la récupération systématique des cartouches d’encre et des piles.

Le scepticisme en termes de retombées pour les PME ne paraît pas toucher nos interlocuteurs, tous farouches défenseurs d’initiatives en faveur du développement du management environnemental dans leur univers. Pour la PME B, il s’agissait notamment d’identifier des filières de valorisation des déchets issus de ses activités. Bien que conscient du surcoût induit par ces initiatives, notre interlocuteur insiste sur le fait qu’il s’agit également d’un moyen d’améliorer l’image des fonderies. « Chacun de nos investissements est abordé sous l’angle environnemental, ce qui représente un surcoût de l’ordre de 10 % par rapport à un investissement classique. » (PME B). Néanmoins, il ne peut s’agir que d’un « mal nécessaire » pour assurer la pérennité de l’entreprise. En ce sens, le court-termisme économique semble trouver ici ses limites. Le dirigeant de la PME B a pleinement conscience de l’urgence d’une stratégie de différenciation par rapport à ses concurrents. Depuis 20 ans, le nombre de fonderies a baissé d’environ 50 % en France et, selon ses estimations, environ 20 % de celles actuellement en activité sont condamnées à disparaître d’ici une décennie. La PME D réfute l’argument de court- termisme. Son engagement dans la voie du management environnemental est actuellement synonyme de coûts supplémentaires alors qu’aucune retombée économique directe n’est identifiée. L’entreprise s’inscrit clairement dans une optique à moyen- voire long-terme, car sa démarche vise, avant tout, à limiter par des actions préventives les risques éventuels de pollution.

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Notre interlocuteur au sein de la PME A refuse toute attitude sceptique et, au contraire, développe une politique de communication externe sur ce thème de l’environnement. Parmi ses initiatives, citons des informations régulières sur le site internet de l’entreprise ; l’organisation d’une journée technique réunissant 300 personnes à l’occasion de la remise officielle des certificats Afaq ; un article dans le bulletin de l’Afaq en 2003 ou encore des témoignages (une dizaine d’interventions en deux ans) lors des actions de sensibilisation menées par les CCI locales. Précisons que la PME A fait figure d’exception dans notre échantillon en matière de communication ; cette attitude proactive peut sans doute être expliquée par la nature de l’activité de l’entreprise…

Concernant le manque de temps et de ressources, nos interlocuteurs s’accordent sur la réalité du constat. Ils sont tous confrontés à des difficultés d’organisation entre les tâches opérationnelles et la mise en œuvre d’un management environnemental de qualité.

Contrairement à ce qui se passe dans les grandes entreprises dotées de départements spécialisés en RSE, il est fréquent dans les PME que ces questions incombent à ceux qui assurent l’exploitation de l’entreprise au quotidien. Aussi, les PME qui perçoivent la démarche de l’entrepreneuriat responsable comme une charge supplémentaire auront-elles tendance à la négliger si les temps deviennent difficiles…

3.2. Les moteurs de l’engagement environnemental des petites entreprises : du pragmatisme et peu de discours…

Il est à noter que l’engagement des PME reste souvent mal connu car, à l’inverse des grandes entreprises, elles opèrent généralement sur des marchés locaux et surtout n’ont pas de réelle politique de communication. Par ailleurs, leur implication en matière environnementale résulterait, selon les études, davantage de contraintes réglementaires et de la pression de leur chaîne d’approvisionnement que d’une démarche volontaire.

Les avantages pour les petites entreprises de l’engagement environnemental restent souvent intangibles et difficiles à quantifier. Néanmoins, les bénéfices peuvent être d’ordre interne (organisationnels, financiers, ressources humaines) ou externe (commerciaux, environnementaux, marketing) (Observatoire des PME européennes, 2002).

La mise en place d’un management environnemental peut être synonyme de bénéfices organisationnels comme dans le cas de la PME A qui se félicite d’un stockage plus cohérent de ses dépôts et de la création de modes opératoires plus stricts concernant le transport des matières dangereuses comme les terres polluées extraites des sites traités. Une action spécifique a, par exemple, été la mise en place de systèmes de régénération afin de réduire la consommation de sable : celle-ci est passée de 9 000 tonnes par an à environ 500 tonnes, permettant des économies substantielles.

La PME B a clairement exploré la voie des filières de valorisation de ses déchets pour en retirer des ressources financières supplémentaires destinées à être réinjectées dans l’amélioration continue des processus de production.

L’argument de motivation du personnel est omniprésent dans les discours de nos interlocuteurs dans la mesure où le management environnemental est présenté comme un vecteur fédérateur autour d’un projet d’entreprise. Ce projet au sein de la PME A doit sa réussite en grande partie au personnel de l’entreprise : la majorité des opérateurs était fortement mobilisés

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par ce défi. « La certification est avant tout une affaire d’hommes, non de papier ! » Dans la PME D, la motivation est à forte dominante interne : la volonté du dirigeant ainsi que l’argument de mobilisation du personnel sont souvent repris au cours de notre entretien, d’autant que l’activité de l’entreprise repose sur une ressource naturelle, l’eau minérale. L’implication personnelle du dirigeant est également essentielle pour garantir la réussite d’une démarche de management environnemental. Ainsi, il convient de resituer l’engagement de la PME C dans la démarche environnement collective dans son contexte, à savoir la volonté stratégique du dirigeant de recentrer les activités de l’entreprise sur la fabrication de pigments anti-corrosion et d’abandonner d’autres types de pigments. L’implication personnelle du dirigeant a été exemplaire puisqu’il a participé à l’ensemble des sessions de formation collective, accompagné de notre interlocuteur ainsi que du responsable qualité-sécurité-hygiène. Débutée en 1996 par l’obtention de la certification ISO 9002, la démarche de management intégré de la PME A connaît un nouvel essor depuis juillet 2002. En effet, la petite entreprise de 46 salariés détient désormais la triple certification Qualité (ISO 9001 version 2000), Sécurité (OHSAS 18001) et Environnement (ISO 14001), fruit d’une démarche innovante menée depuis le printemps 2001 par l’ensemble du personnel sous l’impulsion du dirigeant. Ajoutons la forte implication personnelle du dirigeant de la PME D qui a participé à l’ensemble des sessions de formation collective, en trinôme avec la responsable qualité-environnement du site, ainsi que notre interlocuteur.

En externe, les bénéfices commerciaux tardent à se faire sentir même si les quatre PME de l’échantillon avouent une bonne santé financière, aucune ne s’aventure à en conclure un quelconque effet induit de ses initiatives « écologiques »…

La PME A fait partie du cercle très fermé des moins de 20 sociétés françaises disposant de cette triple certification. « Cette triple certification est l’engagement de notre société dans une logique d’amélioration continue, afin de mieux répondre aux exigences de nos clients et aux exigences environnementales locales. »

L’argument marketing et, plus précisément, la recherche de l’amélioration de l’image de l’entreprise paraît très secondaire à nos interlocuteurs, même s’il n’est pas totalement absent de leurs propos. Là encore, l’horizon temporel paraît plus lointain… Pour la PME C, par exemple, l’implication dans une démarche de certification de type ISO 14001 pourrait éventuellement s’appuyer sur un argument en termes d’image d’ici quelques années pour contrer les concurrents chinois peu sensibles pour l’heure à ces préoccupations.

Il convient d’insister sur le rôle de catalyseur de la démarche collective de la CCI du Valenciennois dans l’engagement environnemental des PME B, C et D. Contrairement à d’autres organismes tels la Drire, la CCI du Valenciennois a, selon notre interlocuteur de la PME B, tenu « un discours franc et honnête, la démarche proposée était très pragmatique et allait dans le bon sens », d’où l’implication de la PME dans la démarche environnement collective. La décision de s’engager dans un système de management environnemental résulte de l’accumulation de plusieurs événements déclencheurs : en 1998, notre interlocuteur participe à un séminaire d’information sur l’environnement et rencontre le responsable de la première fonderie française certifiée ISO 14001 qui lui explique les bénéfices pour son entreprise, notamment en termes de rentabilité financière. De retour dans le Nord, il en fait part au dirigeant de la PME B qui l’incite à suivre une formation de deux jours au système environnemental, proposée par l’Afnor. En 2000, la PME B accueille un stagiaire environnement en alternance durant 9 mois chargé notamment de la réalisation d’une analyse environnementale encouragée par le centre technique des industries de la fonderie. Selon notre interlocuteur, « c’est là que se situe la source du

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processus. Là-dessus, la CCI nous contacte pour participer à l’opération collective environnement ? On peut dire que ça tombait à pic ». L’initiative de la CCI du Valenciennois d’intégrer la PME C dans la démarche collective a été le véritable déclencheur des actions en interne en faveur du management environnemental. Néanmoins, « la mise en place d’un système de management environnemental était dans l’air du temps depuis quelques années, sans qu’aucune décision concrète ne soit prise ». Participant aux réunions de travail sur les questions environnementales depuis 1996, la PME D s’est rapidement engagée dans la démarche collective proposée par la CCI, que notre interlocuteur qualifie de « réel déclencheur du processus de formalisation d’un système de management environnemental », bien que diverses actions aient été entreprises depuis 1997, notamment en matière de tri des déchets. L’objectif de la certification ISO 14001, obtenue en juin 2003, s’est rapidement imposée comme une évidence dès les premières séances de formation.

Enfin, l’engagement dans une démarche environnementale semble facilité par une expérience réussie dans le domaine de la qualité. Fort de son expérience d’une quinzaine d’années au sein de l’entreprise, d’abord au service contrôle, notre interlocuteur au sein de la PME B a été l’artisan de la mise en place du système d’assurance qualité, entretenant avec l’Afaq des relations depuis environ 12 ans. Cette expérience de la démarche qualité a, selon le responsable environnement de la PME C, facilité son approche du management environnemental. Précisons que la PME C était également engagée dans un processus de certification qualité qui a abouti à l’obtention de l’ISO 9000 version 2000 en octobre 2003. Quant à la PME A, rappelons qu’elle détient la triple certification Qualité Environnement Sécurité.

Globalement, les bénéfices attendus de l’engagement environnemental sont surtout environnementaux et portent sur une amélioration du rendement énergie / matériel (PME A), des pratiques systématiques de recyclage (PME C et D), de la gestion de production (PME B). Finalement, les entreprises de notre échantillon font la preuve d’un réel pragmatisme, somme toute assez éloigné de considérations marketing souvent présentées comme l’apanage de cette nouvelle « mode » du management environnemental, constat finalement assez rassurant…

CONCLUSION

L’analyse des données porte sur les freins et moteurs d’une démarche de mise en œuvre des pratiques de management environnemental au sein des petites entreprises, tenant compte des spécificités désormais bien connues de ces organisations (Torrès, 1999 ; Marchesnay et Julien, 1996). Globalement, il semble que, d’une part, les freins soient assez traditionnels (notamment le manque de moyens à mobiliser) et conformes à diverses études précédentes (Observatoire des PME européennes, 2002) et que, d’autre part, les moteurs soient assez éloignés des motivations souvent présentées dans les études consacrées aux grandes entreprises. En effet, la réalité de l’univers des PME se caractérise par un pragmatisme qui semble quelque peu oublié dans d’autres contextes. L’argument de communication apparaît comme largement absent du discours des PME alors qu’il se retrouve souvent mis en avant dans le cas des grandes entreprises. La priorité des PME dans ce domaine semble nettement pencher en faveur de considérations économiques (réalisation d’économies d’énergie, par exemple) plutôt que politiques. Même si la satisfaction des parties prenantes n’est pas totalement occultée de leur réflexion stratégique, elle n’en demeure pas moins secondaire et centrée sur des acteurs de proximité comme les

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organismes

institutionnels

omniprésents

dans

les secteurs d’activité des PME de notre

échantillon.

Il apparaît clairement qu’à l’inverse des grandes entreprises qui perçoivent la communication comme un élément essentiel de leur stratégie de RSE, la majorité des PME ne publient aucun rapport concernant leurs pratiques sociales et environnementales. Mais, on peut légitimement s’interroger sur la pertinence de publier des rapports réguliers de ce type pour des entreprises qui opèrent avant tout à l’échelon local : leur lectorat serait-il suffisant pour justifier le temps et les ressources investis ? La réponse est vraisemblablement négative. D’autres formes de communication plus informelles répondent sans doute mieux aux besoins des PME et de leurs parties prenantes. Ceci pourrait d’ailleurs faire l’objet de recherches ultérieures…

Le succès actuel du concept de RSE repose encore largement sur son ambiguïté et quelques success stories ne peuvent suffire à fonder un modèle de gestion. Aussi serait-il intéressant d’élargir le cadre de notre étude au minimum à l’ensemble d’une région française afin de disposer d’un nombre significatif de petites entreprises au sein de l’échantillon pour en tirer des constats plus fins et vérifier l’existence d’un entrepreneuriat responsable 8 au sens de la Commission Européenne (2004). Ce volet pourrait se baser sur une enquête par questionnaire administré, par exemple, par le biais des conseillers des CCI afin d’augmenter le taux de réponse.

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8 L’entrepreneuriat responsable désigne « un mode de gestion qui accroît la contribution positive de l’entreprise à la société tout en minimisant son impact négatif sur les citoyens et leur environnement. »

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Figure 1 : Les 4 types d’engagement environnemental en PME

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Inspiré de Boiral (2001) : Fig. 3, p. 18.

Tableau 1 : Présentation succincte des 4 PME de l’échantillon

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