INTRODUCCIN

La gerencia de proyecto es el uso del conocimiento, de las habilidades, y

de las tcnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del
proyecto. Se enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los
procesos, por ejemplo: iniciando, planeando, ejecutndose, controlando,
y cerrndose.
En esta investigacin analizaremos las reas del conocimiento en la
gerencia de proyectos. reas cuyas definiciones y aspectos son
imprescindibles para el buen manejo de un proyecto.

REAS DEL CONOCIMIENTO

1. GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto
estn coordinados correctamente. Esta rea de conocimiento consta de
algunos aspectos como lo son:
Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto,
planear y crear un documento constante, coherente.
Ejecucin del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando
las actividades incluye en este.
Control integrado de cambios: cambios que coordinan a travs del
proyecto entero.

2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los
procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto
con xito. Esta rea del conocimiento incluye aspectos como:
Iniciacin: autorizar el proyecto o la fase

 Planeamiento del alcance: desarrollar una declaracin escrita del

alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.
Definicin del alcance: subdividir los deliverables principales del
proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables.
Verificacin del alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del
proyecto.
Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del
proyecto

3. GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para asegurar la terminacin oportuna del proyecto. Esta rea
del conocimiento incluye aspectos como:
Definicin de la actividad: identificando las actividades especficas que
se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.
Actividad que ordena: identificando y documentacin de dependencias
de la interactividad.
Duracin que estima: estimando el nmero de los perodos del trabajo
que sern necesarios terminar actividades individuales.
Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones
de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.
Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del
proyecto.

4. GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para asegurarse de que el proyecto est terminado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en:

 Planeamiento del recurso: determinando qu recursos (gente, equipo,

materiales) y qu cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar
actividades del proyecto.
Costo estimado: desarrollar una aproximacin (estimacin) del coste de
los recursos necesit terminar actividades del proyecto.
Costo del presupuesto: asignacin de la valoracin de costos total a las
actividades individuales del trabajo.
Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto

5. GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades
para las cuales fue emprendido. Consiste en:
Planeamiento de la calidad: identificando que los estndares de calidad
son relevantes al proyecto y a determinar cmo satisfacerlos.
Garanta de calidad: funcionamiento total de evaluacin del proyecto
sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto
satisfaga los estndares de calidad relevantes.
Control de calidad: la supervisin de proyecto especfico resulta para
determinarse si se conforman con estndares e identificar relevantes de
calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio

6. GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para hacer el uso ms eficaz de la gente implicada con el
proyecto. Esta rea comprende los aspectos siguientes:
Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y
asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de
divulgacin.

 Adquisicin del personal: conseguir los recursos humanos necesarios

para trabajar en el proyecto.
Desarrollo de la organizacin del equipo: habilidades del individuo que
se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.

7. GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la
coleccin, la difusin, el almacenaje, y la ltima disposicin de la
informacin del proyecto. En esta rea existen aspectos importantes
como
Planeamiento de comunicaciones: determinacin de la informacin y de
las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quin
necesita qu informacin, cuando l la necesitar, y cmo les ser dada.
Distribucin de la informacin: haciendo a la informacin necesaria,
disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera
oportuna.
Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminacin de la
informacin del funcionamiento. Esto incluye el pronstico, la divulgacin
del estado, medida del progreso de proyecto.
Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la
informacin para formalizar la terminacin de la fase o del proyecto.

8. GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO

La gerencia de riesgo es el proceso sistemtico de identificar, de analizar
y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximizacin la
probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de
reducir al mnimo de la probabilidad y las consecuencias de
acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas reas se
enfocan aspectos como:

 Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cmo acercar y

planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.
Identificacin del riesgo: determinndose qu riesgos pudieron afectar
el proyecto y la documentacin de sus caractersticas.
Anlisis cualitativo del riesgo: la ejecucin de un anlisis cualitativo de
riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del
proyecto.
Anlisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las
consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los
objetives del proyecto.
Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y tcnicas que
se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del
riesgo a los objetives del proyecto.
Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos
residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la
reduccin del riesgo, y la evaluacin de su eficacia a travs del ciclo vital
del proyecto.

9. GERENCIA DE CONSECUCIN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos
requeridos para adquirir mercancas y los servicios para lograr alcance
del exterior de la organizacin de ejecucin. Consiste en:
Planeamiento de la consecucin: determinacin qu procurar y cuando.
Planeamiento de la solicitacin: documentando requisitos del producto
e identificar fuentes potenciales.
Solicitacin: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
Eleccin de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales
Administracin del contrato: manejo de la relacin con el vendedor

 Liquidacin del contrato: la terminacin y el establecimiento del

contrato, incluyendo la resolucin de cualesquiera abren artculos.
CONCLUSIN

En esta investigacin hemos podido identificar las reas importantes

dentro de la elaboracin de un proyecto para la inicializacin y
terminacin exitosa del mismo. No cabe duda que cada una de las reas
del conocimiento son importantes para lograr xito del proyecto, pero
considero que la ms importante o como fundamental de las reas es la
Gerencia del Recurso Humano ya que es este recurso humano es que
estar al frente de cada una de las fases de dicho proyecto y depende
100% del profesionalismo y deseos de xito que cada persona
involucrada en el proyecto para la culminacin exitosa del mismo.

Procesos de Direccin de Proyectos

Se puede definir un proceso como el conjunto de recursos y actividades

interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos
de salida. Los recursos pueden incluir servicios, personal, instalaciones y
equipos, habilidades y metodologas de gestin, recursos financieros.
Los procesos pueden ser tanto procesos relacionados con el producto
del proyecto como con la gestin del proyecto.

Los procesos de producto son los que crean y especifican el proyecto.

Estn ntimamente relacionados con el ciclo de vida y varan segn el
sector industrial.
Los procesos de gestin o direccin de proyecto. Son aquellos que
organizan, describen y permiten gestionar el trabajo del proyecto. A
diferencia de los anteriores son aplicables a la mayora de los proyectos
aunque con diferente nivel de relevancia.
La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la
evaluacin de las salidas de los procesos en momentos adecuados a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, de acuerdo a criterios predefinidos.

La direccin de proyectos puede entenderse como un conjunto de

procesos interdependientes que, si son desarrollados y ejecutados de
manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos
planteados.

De acuerdo con el estndar PMI, los procesos de direccin de proyectos

pueden ser organizados en los cinco grupos siguientes, constando cada
uno de ellos de uno o varios procesos:

Procesos de iniciacin, para autorizar el comienzo del proyecto o de

cualquiera de sus fases.
Procesos de planificacin, para definir y refinar objetivos, seleccin de la
mejor alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos
propuestos para el proyecto.
Procesos de ejecucin, para coordinar todo tipo de recursos necesarios
para llevar a cabo el plan desarrollado en los procesos de planificacin.
Procesos de control, para asegurar que se alcanzan los objetivos
planteados mediante la supervisin y medicin del rendimiento que
permita tomar las acciones correctivas necesarias.
Procesos de cierre, para aceptar el proyecto o una de sus fases y
proceder adems al cierre ordenado del mismo.
Estos grupos de procesos estn relacionados, de manera que las salidas
de algunos de ellos constituyen las entradas de otros. En muchas
ocasiones los procesos son iterados. Por ejemplo, aunque la
planificacin preceda a la ejecucin, una vez realizada sta el plan de
proyecto es actualizado o revisado. Otro ejemplo podra ser cuando es
preciso realizar sucesivas iteraciones o anlisis de compromiso de
diferentes procesos de planificacin (planificacin de tiempos, calidad,
alcance, etc.) para poder llegar a la planificacin definitiva reflejada en la
versin final del plan de proyecto que permita cumplir con las
restricciones u objetivos del proyecto.

Los grupos de procesos intrafase no actan de manera secuencial, sino

que se superponen, siendo el esfuerzo necesario - medido segn la
cantidad de recursos empleados por grupo de procesos- diferente para
los distintos grupos en cada fase del proyecto. Es importante destacar
asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en cada fase del

proyecto. Esta repeticin de procesos permite mantener al proyecto

enfocado en su plan de negocio, de manera que slo se continuar con
el proyecto si la reevaluacin del plan de negocio realizada durante el
proceso de iniciacin de cada fase- es positiva. Es lo que se conoce
como aseguramiento de proyecto (Project Assurance), conjunto de
actividades que permiten asegurar que el proyecto sigue teniendo
justificacin y satisfar las necesidades del cliente (actuales o futuras)
que son su razn de ser.

Adems, existe interrelacin entre los grupos de procesos de las

diferentes fases del proyecto de manera que las salidas o entregables de
los grupos de procesos de una fase constituyen las entradas de los
grupos de procesos de la fase siguiente. As por ejemplo, la salida de la
fase de diseo es un entregable que define el diseo del producto que
constituye una entrada de la fase de fabricacin siguiente. Esta
interrelacin no siempre es secuencial siendo frecuente que exista cierto
solape entre alguna de las fases de manera que pueda comenzar una
fase sin que haya terminado totalmente la anterior.

Los procesos de gestin de proyectos son aplicables a la mayor parte de

los proyectos en la mayora de las ocasiones. Sin embargo, es preciso
realizar un anlisis en cada proyecto para determinar el grado de
formalidad que debe tener cada proceso, eliminando o dando un grado
de formalidad menor a aquellos procesos que tan slo proporcionen
beneficios marginales. Por ejemplo, en un proyecto pequeo o con un
grado de complejidad bajo puede no ser necesario elaborar un plan de
comunicacin (aunque esto no significa que el jefe de proyecto no deba
prestar atencin a los aspectos comunicativos del proyecto). De igual
manera es preciso identificar aquellos procesos cruciales para el xito del
proyecto. Por ejemplo, en un proyecto grande o de complejidad alta, el
grado de formalidad de los procesos relacionados con el riesgo debera
ser alto.

En otros proyectos, la salida de algunos procesos esta predeterminada

como una restriccin, sin que surja del proceso de planificacin. Por
ejemplo, en un proyecto bajo contrato de precio fijo el coste mximo y el
plazo de entrega puede estar fijado en el contrato. En este caso otros
procesos de planificacin estarn afectados por esta restriccin. Tambin
hay ocasiones en las que el orden de realizacin de los diferentes
procesos no es el estndar. Por ejemplo, en proyectos que precisan de
recursos nicos (por ejemplo un experto nico en un proyecto de I+D) es
necesario definir la organizacin del proyecto (roles y responsabilidades
de los miembros del equipo de proyecto) antes de definir el alcance.

Las reas de Conocimiento

El director de proyecto debe dominar diversas reas de conocimiento

necesarias para una gestin adecuada del proyecto. Las reas de
conocimiento son disciplinas de gestin que son aplicables a cualquier
campo de la gestin empresarial y que en el caso de la direccin de
proyectos son adaptadas a la naturaleza y caractersticas de stos. Las
reas de conocimiento que veremos en este manual de direccin de
proyectos son:

Gestin de alcance.
Gestin del tiempo.
Gestin de costes.
Gestin de riesgos.

Sin embargo, el director de proyecto se manifiesta como tal cuando es

capaz de gestionar todas ellas de manera integrada. El director de
proyecto debe tomar continuamente decisiones que implican decisiones
de compromiso que pueden afectar a varios objetivos de proyecto y que
requieren por tanto de un conocimiento adecuado de todas las reas de
conocimiento. Adems, existen procesos de la direccin de proyectos
que trascienden e integran las reas de conocimiento anteriores. La
gestin adecuada de estos procesos es lo que distingue al director de
proyecto de un especialista en un rea de conocimiento especfica. Estos
procesos son:

Elaboracin del plan de negocio.

Elaboracin del acta de proyecto.
Elaboracin del plan de proyecto.
Direccin de la ejecucin de proyecto.
Control y seguimiento de proyecto.
Gestin integrada de los cambios del proyecto.
Cierre del proyecto.
--Concepto de Alcance

El concepto de alcance es un trmino relativamente ambiguo que origina

interpretaciones dispares y a veces encontradas entre cliente y
suministrador, pero que resulta esencial en proyectos. Nosotros lo
definiremos como:

El alcance del proyecto es una descripcin del trabajo requerido para

entregar el producto, servicio o resultado del proyecto. El alcance del
proyecto gua al director del proyecto en las decisiones de aadir,
cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto
con los costes y tiempos conforman la triple restriccin en la gestin de
proyectos.

En otras palabras podemos definir como alcance del proyecto como la

combinacin de los objetivos del proyecto ms el trabajo necesario para
alcanzar dichos objetivos (suma de productos y servicios que deben ser
realizados en el proyecto).

Vemos por tanto que el alcance tiene dos dimensiones de las que a su
vez se deducen las definiciones siguientes:

Alcance del producto (product scope): caractersticas y funciones que

caracterizan a un producto o servicio. stas incluyen tanto caractersticas
de tipo tcnico como caractersticas del producto relacionadas con el
plazo de terminacin (time-to-market) y coste de producto final. El
alcance de proyecto se mide contra el plan de proyecto. Por ejemplo, el
alcance del proyecto para construir una casa incluir todo el trabajo
necesario para llevar con xito la edificacin con las caractersticas
especificadas.
Alcance del proyecto (project scope): trabajo que debe ser realizado para
entregar el producto (del proyecto) con las caractersticas y funciones
especificadas. En el caso de la edificacin de la casa sera el conjunto de
caractersticas (calidades) que debera tener la casa una vez finalizada.
El grado de cumplimiento del alcance del producto se mide
comparndolo con los requisitos establecidos al inicio.

En el fondo ambas dimensiones son las caras de una misma moneda ya

que para que un proyecto tenga xito es condicin necesaria en primer
lugar definir el producto del proyecto adecuadamente de acuerdo a las
necesidades del cliente. La definicin del producto adecuado no es algo
inmediato siendo en muchos casos un proyecto en s mismos que puede
precisar de la realizacin de estudios de viabilidad tcnica y comercial
proceso de gestin de proyecto conocido como iniciacin- con objeto de
establecer los objetivos del proyecto.

Recopilacin de Requisitos

El primer paso para realizar una gestin efectiva del alcance del proyecto
es realizar una recopilacin de los requisitos. Entendemos requisitos
como aquellas necesidades y expectativas de los grupos de inters. De
este modo, la recopilacin de requisitos sera el proceso de definicin y
documentacin de caractersticas y funciones del producto y del
proyecto, necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de
los grupos de inters. La planificacin del cronograma, coste y calidad
ser constituida a partir de estos requisitos.

Definicin del Alcance

El proceso de definicin del alcance se centra fundamentalmente en

establecer que est y que no est definido en el proyecto y sus
entregables. La principal salida de este proceso es el Enunciado de
Alcance. Este documento describe en detalle los entregables del

proyecto y el trabajo necesario para obtener esos entregables, en otras

palabras define las fronteras del proyecto.

El contenido del enunciado del alcance comprende:

Objetivos de proyecto.
Descripcin alcance de producto (caractersticas, requisitos,
especificaciones).
Fronteras de proyecto.
Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros
entregables de proyecto.
Criterios de aceptacin de entregables.
Limitaciones o restricciones del proyecto.
Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas).
Otros (organizacin inicial de proyecto, estimacin preliminar de coste y
cronograma hitos, etc.

Creacin de la EDT (WBS)

Una vez tomada la decisin de acometer el proyecto es preciso definir el

trabajo a realizar mediante la elaboracin de la estructura desagregada
del trabajo (EDT; o WBS: Work Breakdown Structure en ingls) del
mismo.

Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una

descomposicin jerrquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto
para: 1. alcanzar los objetivos del proyecto, y 2. elaborar los entregables
del proyecto (hardware, software, servicios y documentacin). Presenta
como caractersticas principales:

Incluye todo el trabajo a realizar.

Estructura jerrquicamente los distintos componentes del proyecto.
Existen 2 mtodos para obtener la EDT/WBS:

Mediante plantillas estndar EDT/WBS. Una plantilla de un proyecto

previo puede utilizarse como modelo para un nuevo proyecto.
Mediante descomposicin del alcance del proyecto: 1.En primer lugar
determinaremos el primer nivel de la estructura. Para ello identificaremos
los entregables de proyecto de acuerdo a la forma en que se ste se
gestionar. El primer nivel de descomposicin puede basarse en las
fases del proyecto, en los entregables de proyecto, o en una combinacin
de ambos. 2. En segundo lugar analizaremos si para cada componente
del primer nivel podemos realizar estimaciones adecuadas de coste y
duracin. Si no es as descompondremos el componente hasta el nivel
preciso para que la estimacin sea adecuada.
Imgenes y recursos
Imgenes

EDT
EDT

Control del Alcance

El Control del Alcance se refiere a las modificaciones en el alcance del

producto y el alcance del proyecto. Cubre la identificacin, valoracin de
impacto, documentacin, revisin, aprobacin y control de los cambios
producidos tanto en el producto del proyecto (alcance producto) como en
el trabajo a realizar (alcance del proyecto).

El trmino Scope Creep puede definirse como el crecimiento no

planificado del alcance y suele ser el motivo fundamental de sobrecostes
en proyectos ya que, de producirse, es casi siempre financiado por la
organizacin ejecutante. El jefe de proyecto debe estar siempre atento
ante la aparicin de este fenmeno, que puede producirse por motivos
diversos.

Verificacin del Alcance

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la

aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. Este
proceso incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador /
sponsor para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y
para obtener de ellos su aceptacin formal.

Es en este proceso es donde se compara los requisitos del proyecto y

producto con los entregables del proyecto mediante una inspeccin. Los
entregables que cumplen con los criterios de aceptacin son formalmente
aceptados por el cliente o el patrocinador. A estos entregables se les
conoce como los entregables aceptados.
Gestin de tiempo
Introduccin

La gestin del tiempo incluye todas las actividades necesarias para

conseguir cumplir con el objetivo de fecha de entrega del producto del
proyecto. Incluye las siguientes actividades: identificacin de actividades,
secuenciamiento lgico de actividades, estimacin de duracin de las
actividades, y elaboracin del cronograma de proyecto. Para la
elaboracin del cronograma veremos diversos mtodos como el PERTCPM con nivelado de recursos, la simulacin, y el mtodo de cadena
crtica.

Identificacin de Actividades

Las tareas en que se dividen los paquetes de trabajo del proyecto se

componen de actividades que son los entregables de menor nivel del
EDT/WBS. La descomposicin de las tareas en actividades ha de
realizarse por tanto, a partir del EDT/WBS del proyecto. En el caso de
grandes proyectos, la descomposicin en actividades slo puede
realizarse a corto plazo ya que es entonces cuando es posible
descomponer el alcance a nivel de paquete de trabajo y es posible
realizar una planificacin de detalle. A medio y largo plazo, la
desagregacin de las diferentes ramas del EDT/WBS aun no se ha

producido o es baja, por lo que la identificacin y planificacin ser la

correspondiente a actividades no desagregadas de alto nivel
(agrupaciones de actividades o actividades resumen, e hitos). Existen por
tanto diferentes niveles de identificacin y planificacin en funcin del
grado de desagregacin del EDT/WBS. En la identificacin de
actividades e hitos pueden emplearse listas de actividades o plantillas de
proyectos similares realizados en la organizacin ejecutante. Estas listas
habrn de ser revisadas de acuerdo al proyecto de que se trate,
aadiendo o suprimiendo actividades. En el caso de carecer de registros
histricos es posible recurrir a la opinin de expertos - que son
normalmente los responsables de la realizacin de las actividades se
trate- utilizando tcnicas como la tormenta de ideas.

Secuenciamiento de Actividades

Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que
componen el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar
las relaciones lgicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse
redes o plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas
redes, tambin llamadas subredes.

Las relaciones de prelacin o dependencias existentes entre las

actividades del proyecto pueden venir impuestas por la naturaleza del
trabajo a realizar (dependencias mandatorias), ser establecidas o
elegidas por el equipo de proyecto (dependencias discrecionales), o ser
impuestas externamente (dependencias externas). Como ejemplo de
estas ltimas podemos citar el caso en el que el cliente requiera una
revisin especfica para verificar la calidad de algn componente
especfico del proyecto. Existen dos mtodos o diagramas de redes

utilizados para representar grficamente las relaciones lgicas entre las

actividades del proyecto:

Mtodo PDM (Precedence Diagramming Method): este mtodo utiliza

nodos para representar las actividades. Los nodos estn conectados
mediante flechas para mostrar las relaciones de prelacin entre las
actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser
representados en este mtodo, indicando su duracin sobre la flecha
correspondiente. Este mtodo recibe tambin el nombre de Actividad
Sobre Nodo (AON: Activity On Node) y es el mas utilizado por las
aplicaciones informticas de gestin de proyectos.
Mtodo ADM (Arrow Diagramming Method): este mtodo utiliza flechas
para representar las actividades del proyecto. Las actividades estn
conectadas mediante sucesos que muestran las relaciones de prelacin
entre ellas. El mtodo tambin es conocido como Actividad Sobre
Flecha (AOA: Activity on Arrow).
Imgenes y recursos
Imgenes

Mtodo PDM
Mtodo PDM

Mtodo ADM
Mtodo ADM

Estimacin de los recursos de las actividades

Proceso que consiste en determinar el tipo y las cantidades de

materiales, personas, equipos, instalaciones y suministros requeridos
para ejecutar cada actividad.

Estimacin de la duracin de las actividades

La estimacin de la duracin de las actividades exige determinar

previamente las cantidades y los tipos de recursos necesarios. Para ello
podemos recurrir a diversas alternativas como: la opinin de expertos,
anlisis de alternativas de ejecucin (con diferentes combinaciones de
recursos y cantidades), informacin publicada (tasas e produccin, etc),
estimacin de detalle, etc. La estimacin de recursos por actividad
servir tambin para determinar su coste, por lo que ambos procesos de
estimacin de coste y duracin se realizan en paralelo. Una vez
obtenidos los recursos necesarios o esfuerzo correspondientes a la
actividad es posible, caso de conocer la disponibilidad de recursos de
acuerdo a los calendarios de los mismos, determinar la duracin de las
actividades del proyecto. No obstante, la disponibilidad real de recursos
en esta fase es casi siempre aproximada y deber ser verificada en una
fase posterior (ver mas adelante, apartado: Nivelado de recursos). En
cualquier caso, es muy conveniente que en la estimacin de duracin
participe activamente el responsable de su ejecucin.

Por regla general la duracin de la tarea es una estimacin razonable

que es recomendable que se realice:

En base a las estimaciones en las experiencias de otras personas,

normalmente responsables de la ejecucin de esas tareas.
En base a las estimaciones en su propia experiencia, si ya ha tenido
experiencia en la realizacin de las tareas descritas.
En base a datos de otros proyectos (estimacin por analoga) si se
disponen de registros adecuados y fiables.
En base a una estimacin paramtrica. La estimacin paramtrica utiliza
una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para
calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como
coste, presupuesto y duracin.

Desarrollo del Cronograma

El cronograma del proyecto (project schedule) puede definirse como el

conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del
proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Lnea de Base
de Tiempos contra la que se medir el progreso alcanzado durante la
ejecucin. La determinacin del cronograma se realiza a partir de la lista
de actividades, la relacin lgica entre ellas expresada en forma de
diagrama de red, la duracin de las actividades, la disponibilidad de
recursos (ver nivelado de recursos), y el anlisis de riesgos realizado en
el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de
riesgos). Respecto a este ltimo punto, se prestar especial atencin a
los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de proyecto
donde el riesgo puede ser elevado.

En muchos proyectos existen adems fechas impuestas externamente

que afectan a la elaboracin del cronograma de proyecto. As por
ejemplo, puede haber una fecha de terminacin de proyecto como
sucede en un proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta
por el cliente, una fecha marcada por una regulacin de carcter
obligatorio, una fecha de terminacin impuesta por una oportunidad de
mercado, etc. Tambin puede haber fechas relacionada con el comienzo
(como por ejemplo, iniciar el proyecto una vez firmado el contrato) o
fechas intermedias relacionadas con entregables determinados (como
sucede en el caso de entregables de proyecto que son inputs de otros
proyectos dentro del mismo programa).

Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea necesario

recurrir a determinadas tcnicas (compresin de actividades, trabajo en
paralelo, etc) durante la planificacin del cronograma de proyecto.

Control del Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al

estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar
cambios a la lnea base del cronograma.

El software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas

permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparacin
con las fechas reales, y de proyectar los efectos de los cambios al
cronograma del proyecto.
Gestios de proyectos de coste

Introduccin

La gestin del coste del proyecto incluye todas aquellas actividades

necesarias para la planificacin, estimacin, obtencin del plan de
referencia de costes o baseline, y control de costes, con objeto de
completar el proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo,
desde una perspectiva amplia por tanto, la gestin de costes no va a
consistir nicamente en controlar los gastos de manera que no superen
el presupuesto de costes, sino tambin en gestionar los ingresos de
manera que se minimicen las necesidades de financiacin y se maximice
el disponible. El jefe de proyecto deber procurar maximizar los ingresos
siempre que exista una causa contractual justificada o exista la
posibilidad, mediante negociacin con el cliente, de recuperar costes no
previstos inicialmente en los que se haya incurrido. Por ello,
describiremos el concepto de flujo de caja y la importancia de asegurar
un control adecuado del mismo. La sincronizacin o timing de pagos y
cobros, de manera que tanto stos como aquellos se produzcan en el
momento adecuado, es importante para determinar las necesidades de
financiacin, gestionar el disponible, y optimizar el resultado econmico
del proyecto. A lo largo de este mdulo se vern los conceptos, tcnicas
y herramientas empleadas para gestionar eficientemente el coste en los
proyectos. Destaca en este apartado la Gestin del Flujo de Caja y la
Gestin del Valor Ganado (del ingls Earned Value Management, EVM).
Como referencia se muestran los costes de varios megaproyectos:

APOLO XI: 100.000 millones euros. 60% vehculo espacial, 40%

lanzador Saturn (400.000 personas, 20.000 empresas).
PRESA TRES GARGANTAS (Ro Yangts): 20.000 millones euros (datos
oficiales).
Proyecto Manhattan: 20.000 millones euros (130.000 personas)

Proyecto M30: 3000 millones de euros (estimacin).

Proyecto ISS: 20.000 millones de euros (estimacin).
Demolicin Torre Windsor: 30 millones de euros.
Planta solar termoelctrica 64 MW Acciona (Nevada, EEUU): 220
millones de euros.

Definiciones y Clasificacin de Costes

Coste de ciclo de vida (LCC: Life Cycle Cost). Comprende todos los
costes incurridos durante la vida estimada del producto, correspondiente
al sistema completo, subsistemas y componentes. Incluye los costes de
investigacin y desarrollo, ensayos, produccin, adquisicin, sistema de
apoyo, mantenimiento, operacin y costes de eliminacin. Es importante
destacar que en muchos proyectos el coste de adquisicin del producto
desarrollado constituye un porcentaje reducido del coste de ciclo de vida,
por lo que ser este coste de ciclo de vida el utilizado por el cliente en
sus decisiones de inversin. El coste de ciclo de vida es el coste visto
desde la perspectiva del cliente, ya que ser l quien normalmente
financie todos los costes, desde los de desarrollo, hasta los de
eliminacin del sistema una vez concluye su vida til.

El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la perspectiva del cliente,

ya que ser l quien normalmente financie todos los costes, desde los de
desarrollo, hasta los de eliminacin del sistema una vez concluye su vida
til.

Costes fijos (Fixed costs). Costes que no varan prcticamente con el

volumen de produccin o carga de trabajo, y en los que se debera seguir
incurriendo aun en el supuesto de que la carga de trabajo fuese nula.
Entre ellos podemos citar los costes de seguros, alquiler, impuestos, y
gestin de la empresa. Estos costes constituyen la parte ms importante
de los costes indirectos de una empresa.

Costes variables (Variable costs). Costes que son incurridos en funcin

de la carga de trabajo, sea sta un volumen de produccin o un nivel de
prestacin de servicio. Normalmente son costes directos aunque pueden
tener un componente indirecto.

Costes directos (Direct costs). Costes o agregados de costes que pueden

ser identificados con algn objetivo final cuyo coste se quiere estimar, ya
sea ste un producto, un servicio o un proyecto. Estos costes pueden ser
repercutidos directamente a un proyecto al representar un consumo de
recursos exclusivo para ese proyecto.

Costes indirectos (Overhead costs or indirect costs). Son aquellos costes

que no pueden ser identificados con algn fin especfico. Normalmente
son cargados a cuentas o fondos de costes indirectos para ser despus
repercutidos a los productos o servicios segn algn mtodo
preestablecido por la empresa. Caso de que en la empresa hubiera un
nico proyecto, no cabra hablar de costes indirectos, ya que, al estar
todos los recursos orientados al desarrollo de ese proyecto nico, todos
los costes seran directos.

Gastos generales (General and administrative costs). Se trata de una

categora de costes indirectos relacionados con los departamentos de

staff de la empresa, tales como Direccin, contabilidad, relaciones

pblicas, y cualesquiera otros que desarrollen actividades para el
conjunto de la empresa. Pueden variar entre un 5% y un 25% de los
costes totales directos e indirectos de la empresa.

Fondos de contingencia (Contingency budget). Como se ver en el

captulo dedicado al riesgo, ante una situacin o evento de riesgo,
pueden tomarse distintas medidas. Una de ellas es dotar un fondo o
contingencia -que puede ser de coste o de tiempo- que ser utilizada en
caso de que el riesgo llegue a materializarse.

Tipos de contingencias.

Contingencias derivadas del anlisis de riesgos del proyecto

(Contingency Reserve). Son aqullas que pueden ser identificadas
mediante un anlisis de riesgos del proyecto. Una vez el anlisis de
riesgos ha sido realizado, ser posible identificar los riesgos del proyecto,
determinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos
de costes, plazos, alcance, y calidad del proyecto, dotando las
provisiones correspondientes si procede, para cada riesgo identificado.
Contingencias de reserva de gestin (Management Reserve). En algunos
proyectos suele dotarse otro fondo adicional, denominado reserva de
gestin. ste acta a modo de colchn de seguridad para proteger al
margen o rentabilidad frente a eventos o contingencias de carcter
imprevisible.
Costes no recurrentes (Non-recurring costs). Son aquellos costes en los
que se incurre para desarrollar la primera unidad de un producto. En un
proyecto son todos los asociados a las fases de desarrollo y de inversin
en instalaciones de produccin: ingeniera, ensayos, fabricacin de

prototipos, elaboracin de documentacin de usuario, desarrollo del

sistema de apoyo, aprovisionamiento y desarrollo de instalaciones de
produccin, etc.

Costes recurrentes (Recurring costs). Costes en los que se incurre

repetidamente al aumentar el nmero de unidades producidas. Por
ejemplo, son costes recurrentes las compras de materiales y mano de
obra directa empleados en la fabricacin de las unidades, los ensayos de
aceptacin y los gastos de transporte de las unidades.

Escalacin de costes (Cost escalation). Son los costes originados por el

incremento de precio de los recursos utilizados en el proyecto.

Plan de Gestin de Costes

Dentro del Plan de Gestin del Proyecto definido en anteriores mdulos,

existe un plan subsidiario llamado Plan de Gestin de Costes. El Plan de
Gestin de Costes establece los criterios de planificacin, elaboracin de
presupuesto, estimacin y control de los costes del proyecto. Este plan
normalmente incluye:

Nivel de precisin de estimaciones de coste de actividades.

Unidades de medida.
Relacin contabilidad de costes proyecto con la organizacin: WBS,
OBS, CC y relacin con contabilidad organizacin.

Umbrales de control.
Establecimiento de reglas de medida de rendimiento.
Definicin CC.
Establecimiento de mtricas de medidas.
Mtodo(s) estimacin de costes.
Formatos de informes y frecuencia de los mismos.
Descripcin de procesos: estimacin, preparacin presupuesto y control
de costes.

La Estimacin del Coste

La estimacin de costes es un subproceso de gestin de costes del

proyecto consistente en la determinacin del coste de los diferentes
elementos del EDT/WBS (PT/CC) a partir de uno o varios de los
siguientes: caractersticas de producto, definicin de tareas y actividades
del trabajo a realizar, recursos necesarios, costes horarios, y estimacin
de duracin.

No existe un mtodo nico de estimacin del coste, sino varios. El

mtodo a emplear depende fundamentalmente de la fase en la que el
proyecto se encuentra ya que la configuracin del producto va
definindose con mayor precisin a medida que el proyecto avanza, con
lo que aumenta la informacin disponible sobre el mismo-, y de la
precisin requerida, que es funcin del propsito para el que la
estimacin se realiza.

El mtodo de estimacin a utilizar depender de la precisin requerida y

de la fase en que se encuentre el proyecto.

A continuacin se presenta una lista de mtodos de estimacin de costes

con una breve descripcin de cada uno de ellos:

Estimacin de detalle. La estimacin de detalle consiste en la

determinacin de los recursos necesarios al nivel ms bajo posible del
EDT/WBS. La estimacin de detalle slo se podr realizar cuando exista
un diseo detallado del producto o proyecto y un programa de
fabricacin, ensayo, montaje y entrega del mismo.
Estimacin directa. Se trata de una estimacin realizada por un experto
que est familiarizado con tareas similares a las que se trata de estimar.
Estimacin por analoga. Este mtodo se basa en analizar los recursos
utilizados en actividades similares o anlogas a las actividades del
proyecto cuyo coste se quiere estimar, y en la comparacin de ambas.
Cotizaciones de subcontratistas y proveedores. Este eficaz mtodo de
estimacin se basa en determinar el coste de un producto o servicio a
partir de las cotizaciones de subcontratistas. Para que este mtodo de
estimacin no pierda su eficacia es necesario que se soliciten varias
cotizaciones del trabajo a realizar (al menos tres) y que el suministrador
elabore una solicitud de oferta completa y precisa.
Estimacin paramtrica de costes. Este mtodo se usa normalmente en
las fases iniciales de un proyecto, cuando no existe informacin detallada
del mismo. Los modelos paramtricos de estimacin de costes se basan
en la correlacin existente entre las caractersticas fsicas de un producto
(peso, volumen, materiales empleados, precisin de mecanizado
requerida, complejidad, etc.) con los recursos o coste necesario para
desarrollarlo o producirlo.

Utilizacin de la curva de aprendizaje. Ya definida anteriormente en el

apartado de clasificacin de costes.
Otros. Utilizacin de bibliografa, catlogos, revistas y manuales que
contengan informacin de coste y de los recursos necesarios (materiales,
productos semiterminados, equipos, solares, alquileres, servicios, etc.)
para desarrollar un proyecto.

El Plan de Referencia de Costes del Proyecto

El plan de referencia de costes o lnea de base del proyecto se elabora a

partir de las estimaciones de coste de los diferentes elementos del WBS
y de sus cronogramas correspondientes. Es decir agregando los costes
de la Estructura Desagregada de costes EDC/CBS por perodo temporal.
El presupuesto asignado a cada elemento de la EDT/WBS deber ser
distribuido en el tiempo de acuerdo al plan de referencia de tiempos o
cronograma correspondiente, para as obtener el plan de costes o lnea
de base de costes de cada elemento. Agregando los planes de referencia
de costes de estos elementos, obtenemos el plan de referencia de costes
del proyecto.

El plan de referencia de costes o lnea de base de costes del proyecto es

la referencia utilizada para el control de proyecto y contra la que se
miden las desviaciones de coste producidas durante la ejecucin del
proyecto. El plan de referencia de costes no es algo esttico sino que
evoluciona de manera progresiva a partir de la estimacin inicial a
medida que la desagregacin de las diferentes ramas del EDT/WBS
aumenta segn el proyecto avanza.

El plan de referencia de costes suele representarse en forma de costes

acumulados en funcin del tiempo. En la figura siguiente se ha
representado el plan de referencia de costes de la fase de desarrollo de
un proyecto tpico. En ordenadas se representan los costes acumulados
previstos y en abscisas el tiempo. Tambin se ha representado el plan de
ingresos acumulados del proyecto. El plan de ingresos puede obtenerse
a partir del plan de referencia de costes que, junto con las condiciones de
pago, es utilizado para determinar los requisitos de financiacin. Este
suele ser el caso de proyectos externos bajo contrato en los que el plan
de ingresos es el plan de facturacin del contrato.

El Flujo de Caja del Proyecto

Existen mltiples razones por las que es necesario gestionar el flujo de

caja del proyecto. Antes del comienzo del proyecto, es preciso determinar
la financiacin del proyecto ya que sta afectar a la ejecucin, al
resultado econmico, o incluso a su viabilidad, como ocurre en los
proyectos en rgimen de concesin. La gestin del flujo de caja
comienza por tanto con la negociacin de la financiacin (negociacin
contractual con el cliente en proyectos bajo contrato, negociacin de
condiciones de financiacin con bancos y promotores en el caso de
financiacin de proyecto o project finance) de acuerdo con los objetivos
del proyecto. Esta negociacin se realizar en paralelo a la negociacin
con proveedores y subcontratistas para evitar problemas de liquidez y
optimizar el disponible.

Durante la ejecucin del proyecto, es preciso tambin gestionar el flujo

de caja, planificando con suficiente antelacin para evitar dficits o para
poner a disposicin de la organizacin ejecutante el excedente en caso

de superavit. En el caso de que se incurra en un dficit, se deber

proveer la financiacin necesaria, contabilizando los costes financieros
asociados como si de cualquier otro coste se tratase.

El flujo de caja del proyecto se obtiene a partir de los pagos y cobros

previstos del proyecto, organizados por perodo temporal. Entre los
primeros estaran los pagos a proveedores por compra de materias
primas, pagos a subcontratistas, pagos correspondientes a la
remuneracin de mano de obra de la empresa, pagos por gastos
financieros, pagos de gastos de formacin, mantenimiento, y
cualesquiera otros pagos derivados de la utilizacin de recursos en el
proyecto. Entre los cobros estn los pagos del cliente, promotores,
servicio de deuda, y los procedentes de subvenciones si las hubiera.
Adems de la determinacin del coste de financiacin del proyecto,
existen otras razones que hacen necesaria la gestin del flujo de caja del
proyecto. Entre ellas, podemos citar:

Determinacin de la cuanta y momento en los que es preciso disponer

de fondos para hacer frente a las obligaciones de pago con proveedores
y subcontratistas, y as poder negociar con el cliente los trminos de
facturacin y crdito del contrato principal.
Planificacin de los fondos de los que deber disponer el cliente para
hacer frente a sus obligaciones de pago contractuales con el
suministrador. Estas obligaciones de pago servirn, as mismo, para
elaborar el presupuesto de flujo de caja del cliente.
Cuando el flujo de caja sea negativo, determinacin de necesidades de
financiacin y de los costes financieros en los que se incurrir, caso de
utilizarse financiacin ajena.

Cuando sea positivo, permitir planificar la inversin del excedente de

caja con suficiente antelacin por parte de la organizacin del
suministrador.
El valor temporal del dinero es vital para la organizacin en la que se
desarrolla el proyecto: un proyecto en el que se retrasasen los pagos y
se adelantasen los cobros al mximo (es decir, en el que el flujo de caja
actualizado o Valor Actual Neto, VAN, fuese mximo) sera ideal para la
empresa. Adems de ser un proyecto autofinanciado, el excedente de
caja podr invertirse en otros proyectos o inversiones financieras que
ayuden a mejorar la cuenta de resultados de la empresa. Por eso en
algunas organizaciones entre los objetivos econmicos asignados a los
proyectos figuran tanto el beneficio objetivo como los relacionados con el
flujo de caja.
El flujo de caja se define a partir de la distribucin en el tiempo de los
pagos y los cobros efectuados en el proyecto. Entre los primeros estaran
los pagos a proveedores por compra de materias primas, pagos a
subcontratistas, gastos de mano de obra de la empresa, gastos
financieros, costes de alquiler, gastos de formacin, gastos de
mantenimiento, y cualesquiera otros pagos derivados de la utilizacin de
recursos en el proyecto. Entre los cobros estn los pagos del cliente y los
procedentes de subvenciones si las hubiera.
Gestios de riesgos
Introduccin

La gestin de los riesgos es una parte integral de la direccin del

proyecto, siendo un elemento clave en el proceso de toma de decisiones.
Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto se enfrenta
al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones,
formacin, suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el
fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de

la organizacin, es la utilizacin de ciertas herramientas que permiten

gestionar los riesgos.

Como parte de la gestin del riesgo, es preciso definir una poltica de

riesgos del proyecto con objeto de mantener los riesgos inherentes
dentro de lmites definidos y aceptados. Esta poltica debe estar de
acuerdo con la poltica de riesgos de la organizacin, de manera que la
identificacin y el tratamiento de los riesgos sea consistente y
homogneo en todos los proyectos.

Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condicin que, si

ocurre, tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos
pueden ser positivos o negativos. Los riesgos negativos influyen
negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como por
ejemplo:

Aumento de los costes del proyecto

Retrasos de proyecto.
Disminucin de calidad.
Impacto en el medio ambiente.
Prdida o daos a personas o propiedades.
Otros.
Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el
proyecto sea nulo o mnimo. Tambin existe una concepcin de riesgo
como oportunidad, en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este

caso lo que se pretende mediante la gestin de riesgos es incidir sobre

los factores que puedan provocar la aparicin de estos riesgos.

La gestin de los riesgos consta de cuatro procesos (identificacin,

anlisis, planificacin de la respuesta y supervisin y control de riesgos)
que a continuacin pasamos a describir.

Identificacin de Riesgos

Se identifican los riesgos y disparadores asociados del proyecto,

clasificndolos segn los componentes principales del mismo (WBS) y
segn los tipos y categoras de riesgos mas importantes. Se identificar
de manera clara la causa especfica de cada riesgo y el objetivo u
objetivos del proyecto sobre los que cada riesgo incide. Durante este
proceso se identificarn tambin los disparadores (triggers), que son
sntomas o seales de advertencia de que un riesgo ha ocurrido o est a
punto de ocurrir. Requiere considerable planificacin e investigacin
utilizando tcnicas diversas.

Tcnicas de diagramacin como el diagrama de Ishikawa o de espina de

pescado (til para identificar causas de riesgos), diagramas de flujo de
proceso (tiles para mostrar como se relacionan los elementos de un
sistema y el mecanismo de causalidad).
Anlisis de las hiptesis y escenarios utilizados en la planificacin del
proyecto.

Entrevistas a personal con experiencia por parte del responsables de

identificacin de riesgos.
Anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (DAFO).
Este anlisis ayuda a una mejor comprensin del proyecto y de los
riesgos asociados a cada perspectiva del DAFO.

Anlisis de Riesgos

El anlisis de riesgos puede ser cualitativo o cuantitativo. El anlisis de

riesgos cualitativo precede en ocasiones al cuantitativo, cuando se quiere
profundizar en algn riesgo concreto. En otras ocasiones precede
directamente a la planificacin de respuesta al riesgo, obvindose el
anlisis cuantitativo. El anlisis de riesgos tiene como objetivo establecer
una priorizacin de los riesgos del proyecto para su tratamiento posterior.
Tambin permite establecer una clasificacin general de riesgo del
proyecto, en relacin a otros proyectos de la organizacin. Esta
informacin puede ser utilizada para apoyar decisiones de inicio o
cancelacin de un proyecto, para realizar asignaciones de recursos entre
proyectos, o para la realizacin de anlisis costo-beneficio. La repeticin
de estos anlisis proporciona informacin sobre tendencias que indiquen
acciones a tomar para gestionar el riesgo.

Anlisis cualitativo de riesgos

Este proceso evala el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los
riesgos identificados en el proceso anterior usando mtodos y
herramientas de anlisis cualitativo. El riesgo se mide a partir de dos
parmetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la posibilidad de
que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los
objetivos del proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo riesgo viene

definido por sus valores de probabilidad e impacto. Si el riesgo puede

materializarse en mas de una ocasin, aparece un tercer parmetro de
medida: la frecuencia, que mide el nmero de veces que un determinado
riesgo puede materializarse a lo largo del proyecto. Para que este
mtodo sea til y no lleve a conclusiones errneas es preciso contar con
informacin precisa y no tendenciosa acerca de los riesgos. Los riesgos
deben ser adecuadamente entendidos antes de proceder a la
determinacin de su probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el
grado de conocimiento del riesgo, la informacin disponible, y la calidad e
integridad de la informacin. Para medir probabilidad e impacto pueden
utilizarse escalas numricas y no numricas. En la figura siguiente se
muestra un ejemplo de escala no numrica para medir el impacto de los
riesgos sobre los objetivos del proyecto, utilizando los rangos de: nulo,
bajo, medio, y alto.

Anlisis cuantitativo de riesgos

Este proceso utiliza tcnicas cuantitativas para determinar la probabilidad
y el impacto de los riesgos del proyecto. Generalmente se realiza
despus del anlisis cualitativo de riesgos. Entre las herramientas
utilizadas para el anlisis cuantitativo del riesgo se encuentran: Entrevistas. La informacin recogida de los expertos es tratada
estadsticamente a partir de los datos de algn parmetro concreto cuyo
riesgo se quiera estimar (por ejemplo: coste, tiempo, etc) correspondiente
a un elemento del WBS. Los datos solicitados dependern del tipo de
distribucin a emplear. Por ejemplo, si se usa una distribucin triangular
se solicitarn 3 valores correspondientes a los escenarios pesimista,
optimista, y mas probable. -

Anlisis de rbol de decisiones. Se trata

de un diagrama que describe una decisin considerando todas las

alternativas posibles. Cada rama incorpora probabilidades de riesgos y
los costes o beneficios de las decisiones futuras. La resolucin del rbol
permite determinar cual es la decisin que produce el mayor valor

esperado. El valor esperado o esperanza matemtica se define como el

sumatorio de probabilidad por costos y beneficios. -

Otros: anlisis de

sensibilidad, simulacin (Anlisis de Montecarlo).

Planificacin de respuesta al Riesgo

Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso

proceder a su tratamiento, seleccionado para cada riesgo aquella
estrategia de respuesta que tenga mayores posibilidades de xito. Estas
estrategias son:

Eliminacin o evitacin. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la

causa que puede provocarla.
Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las
consecuencias de un riesgo a una tercera parte junto con la
responsabilidad de la respuesta.
Mitigacin. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos
adversos a un lmite aceptable antes del momento de activacin. Es
importante que los costos de mitigacin sean inferiores a la probabilidad
del riesgo y sus consecuencias.
Aceptacin. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra
el riesgo antes de sus activacin. La aceptacin puede ser activa o
pasiva.

La primera incluye el desarrollo de un plan de contingencia que ser

ejecutado si el riesgo ocurre. La aceptacin pasiva no requiere de

ninguna accin, dejndose en manos del equipo de proyecto la gestin

del riesgo si este llegara a materializarse.

Para cada riesgo se deber nombrar a un responsable de implementar la

estrategia elegida segn un plan predefinido. Como consecuencia de
esta implantacin pueden aparecer riesgos residuales y riesgos
secundarios.
Los riesgos residuales son aquellos que permanecen despus de
implementar las respuestas al riesgo.
Los riesgos secundarios son los riesgos que pueden aparecer como
consecuencia de la implementacin de la respuesta a un riesgo. Deben
ser gestionados de igual manera a los riesgos primarios, planificando sus
respuestas.

Supervisin y Control de Riesgos

Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados de

manera que los planes de riesgo son ejecutados por los responsables
asignados, de la supervisin de los riesgos residuales, de la aparicin de
disparadores que indican que algn riesgo est a punto de producirse, de
la revisin de la priorizacin de riesgos realizada, y de la identificacin de
nuevos riesgos que pudieran presentarse.

El instrumento mas potente de control de riesgos son las revisiones de

proyecto. En toda reunin y revisin de proyecto debiera haber un punto
de la agenda dedicado al tratamiento de los riesgos, donde se revisarn
todos los puntos anteriores. En algunas organizaciones se realizan
auditoras especficas de respuesta al riesgo, en las que se examinan y

documentan la eficacia de la respuesta al riesgo. Otras herramientas de

control de riesgo son el anlisis de valor de trabajo realizado y la
medicin de rendimiento tcnico que proporcionan datos valiosos sobre
desviaciones de los objetivos proyecto.
Control de proyecto

COMUNICACIONES DEL PROYECTO Introduccin

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el

proyecto alineado con sus objetivos. En este captulo analizaremos el
mtodo del valor ganado o valor de trabajo realizado (EV, Earned Value)
utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de proyecto. Todas
las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de
control utilizado. De poco servira un producto que cumpliera con los
objetivos de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad
especificada, o un producto con la calidad adecuada pero con un coste o
un retraso que le hagan no ser competitivo.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la

comparacin entre valores planificados e incurridos:

Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida

del proyecto.
Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalizacin del proyecto (mtodo del valor ganado).

Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El mtodo de valor ganado -en sus diversas formas mas o menos

simplificadas - es un mtodo de medicin de rendimiento muy utilizado
en direccin de proyectos, en el que se integran coste, plazos y alcance.

Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de

control dado (por ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es
preciso determinar las desviaciones en costes y plazos producidas. Si
junto a la curva de lnea de base de coste de referencia (coste
presupuestado acumulado tiempo) se representase la curva de costes
reales o incurridos (costes reales acumulados tiempo), cabra plantear
las preguntas siguientes: Puede obtenerse la desviacin en coste
mediante la comparacin directa o diferencia los valores de coste de
ambas curvas? Cmo se obtiene la desviacin en plazos producida?
Para contestar estas preguntas vamos a analizar las dos situaciones que
pueden presentarse:

Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado

en el instante de control, podramos comparar de manera directa los
valores presupuestados de coste con los incurridos o reales, ya que la
base de comparacin (el trabajo realizado igual al trabajo presupuestado)
es la misma. Lgicamente, en este caso la desviacin en plazos sera
nula.
Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el
coste presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para
ese instante, con el real, referido al trabajo real o efectivamente
realizado, cuando ambos estn referidos a trabajos diferentes? La
respuesta es obviamente negativa. En este caso, adems, la desviacin
en plazos ya no ser nula, al no coincidir los trabajos programados y
realizados en el instante de control.

El mtodo del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante

la introduccin de un tercer valor denominado valor ganado que, basado
en el presupuesto y en el trabajo efectivamente realizado, permite
establecer comparaciones entre los valores de coste para obtener las
desviaciones en costes y plazos. Los valores de coste empleados en
este mtodo son:

CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de

coste presupuestado para el trabajo que se debera haber completado
segn el plan de proyecto en el instante de control. Este valor viene
representado grficamente en la curva del presupuesto de proyecto. En
ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWS Budget
Cost of Work Scheduled y PV Planed Value.
CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que
se ha incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado
en el instante de control. Este valor se representa en la curva de costes
reales del proyecto. En ingls tambin se utilizan las siguientes
abreviaciones: ACWP Actual Cost of Work Performed y AC Actual
Cost.
CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo
Realizado. Es el coste presupuestado correspondiente al progreso o
trabajo real. Es lo que debera haber costado el trabajo que se ha
realizado segn el presupuesto hasta el instante de control. En ingls
tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWP Budget Cost of
Work Performed y EV Earned Value.
Determinacin del valor ganado En la determinacin del valor ganado o
coste presupuestado del trabajo realizado de las actividades del proyecto
en un instante cualquiera de control, pueden presentarse las tres
situaciones siguientes:

Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como

se deduce directamente de la definicin de valor ganado.
Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidir con el
valor de coste presupuestado para esa actividad.
Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de
determinacin del valor, utilizndose distintos mtodos de estimacin en
funcin de la naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera
determinar.

DETERMINACIN DE DESVIACIONES E NDICES DE RENDIMIENTO

Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV,
Schedule Variance) en el instante de control se definen a partir de los
valores anteriores de la manera siguiente:

Desviacin en Costes (DC): EV AC Desviacin en cronograma o

trabajo (DT): EV PV

Del anlisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera

inmediata cmo existe una desviacin negativa de coste para el trabajo
que se ha realizado. Tambin hay una desviacin negativa en plazos, al
haberse realizado menos trabajo del planificado. La desviacin en plazos
mide los retrasos o adelantos respecto al plan en trminos de coste.

La desviacin en costes suele expresarse ms frecuentemente en forma

de cociente, que en forma de diferencia de valores. Este ratio o ndice
recibe el nombre de ndice de rendimiento en costes y viene dado por la
expresin:

ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost Performance

Index): EV/AC

Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la

estimacin realizada. O, dicho con otras palabras, se estn gastando
ms recursos de los esperados para realizar el trabajo realizado en el
instante de control. Si la estimacin de valor planificado es correcta,
indica ineficiencia en el empleo de recursos, ya que el grado de avance o
trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos mayor
del esperado. Un valor igual a 1 indica que el grado de avance o
progreso real coincide con el presupuestado. Un valor superior a 1 indica
un infracoste o coste inferior a la estimacin realizada para el trabajo
realizado. Si esa estimacin de coste es correcta, indica eficiencia en el
empleo de los recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado
(TR), se ha logrado con un consumo de recursos menor que el esperado.

Un ndice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del

proyecto (ver apartado siguiente) es el ndice de rendimiento de costes
acumulado (IRCA). Se obtiene como el cociente entre la suma de los
valores ganados de los diferentes periodos anteriores al instante de
control y la suma de los costes reales correspondientes a los mismos
perodos.

Indice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA

De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de

rendimiento en plazos como cociente entre el valor ganado y el valor
planificado. Este ndice es tambin utilizado en ocasiones para predecir
valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).

ndice de Actuacin en Cronograma o trabajo (IAP, en ingls SPI

Schedule Performance Index): EV/PV

Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV

(SPI: Schedule Performance Index)

ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO

La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento

obtenido en el instante de control en que se hace la prediccin y en
ciertas hiptesis realizadas sobre el rendimiento futuro. Tiene por objeto
el proporcionar informacin para la toma de decisiones. Existen varias
formas de predecir el valor final del coste del proyecto, que a
continuacin pasamos a analizar:

1.

Determinacin del coste final del proyecto (CFE, Coste Final

Estimado; en ingls EAC, Estimate At Completion) basada en una nueva

estimacin. Se basa en suponer que el presupuesto inicial era incorrecto,
por lo que es preciso elaborar una nueva estimacin. En este caso, el
coste final estimado ser la suma del valor de coste incurrido en le

instante de control (CRTRA) mas la estimacin del Coste Para Terminar

(CPT: Coste Para Terminar; en ingls ETC, Estimate To Complete) del
trabajo remanente. De manera que:

CFE = CRTRA + CPT

2.

Determinacin del coste final del proyecto basada en el mtodo del

valor ganado. Aunque este mtodo no es tan preciso como el anterior,

suele dar un valor aceptable del valor final -si la estimacin original era
adecuada- de manera rpida y automtica. Para la aplicacin de este
mtodo vamos a definir un ndice de rendimiento anlogo a CPIA, pero
correspondiente a la actuacin futura (desde el instante de control hasta
la finalizacin de proyecto). Lo llamaremos ndice de rendimiento de
costes futuro, viniendo dado por la expresin siguiente:

BAC - EVA
CPIf = _________

EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste
real de ese mismo trabajo remanente. El denominador, diferencia entre la
estimacin de coste final EAC y coste incurrido en el instante de control,
es lgicamente el coste para terminar el proyecto (CPT o ETC, Estimate
to Complete), siendo este parmetro decisivo para determinar la
continuidad del mismo. A partir de este ndice de rendimiento futuro, para

estimar el valor de coste final del proyecto, deberemos hacer

determinadas hiptesis acerca del ndice.

CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al

alcanzado hasta el instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones
en coste producidas hasta el instante de control se consideran tpicas de
lo que pasar en lo que queda de proyecto. El EAC ser igual al valor del
coste real en el instante de control (ACA) ms el presupuesto restante
modificado por la eficiencia futura prevista (que de acuerdo con esta
hiptesis es CPIA). Esta hiptesis puede ser demasiado pesimista o
demasiado optimista en funcin de que CPIA sea menor o mayor que la
unidad. Por ejemplo, en el caso de que sea CPIA <1, esta hiptesis no
tiene en cuenta posibles mejoras futuras en la actuacin derivadas de
acciones correctoras encaminadas a mejorar la actuacin y reducir los
costes (ya que asigna a CPIf un valor igual al valor incurrido en el
instante de control CPIA). Sin embargo, es realista pensar que el
rendimiento y la actuacin futura (desde el instante de control hasta la
finalizacin del proyecto) del jefe de proyecto se mantendr constante
durante todo el proyecto, con independencia del valor de CPIA alcanzado
en el instante de control. Esta hiptesis es la ms utilizada.
EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC EVA)/ CPIA = BAC/ CPIA
CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con
el planificado, independientemente de lo que haya sucedido hasta el
instante de control. Esta hiptesis equivale a suponer que las
desviaciones en coste producidas en el instante de control se consideran
atpicas de lo que suceder en el resto del proyecto, por lo que el EAC
ser igual al valor del coste real en el instante de control (ACA) ms el
presupuesto restante. Los ahorros o excesos de costes alcanzados en el
instante de control T se mantienen hasta la conclusin del proyecto:
EAC = ACA + (BAC EVA) = BAC CV(T)

Imgenes y recursos
Imgenes

Medicin del progreso del proyecto, problemtica

Medicin del progreso del proyecto, problemtica

La comparacin de los valores de costes y plazos a partir del

establecimiento del valor ganado
La comparacin de los valores de costes y plazos a partir del
establecimiento del valor ganado

Mtodos de los Hitos de Pago

El mtodo se basa en dividir el alcance de proyecto en hitos a los que

asignan valores de coste y fechas de terminacin determinadas. Los
hitos de proyecto suelen coincidir con eventos significativos del proyecto
que marquen la separacin entre distintas fases del proyecto. Por
ejemplo, la revisin crtica de diseo, que marca la divisin entre el
diseo de detalle y el inicio de fabricacin de prototipos, podra constituir
un hito del proyecto.

El coste de cada hito corresponde a todo el trabajo necesario para

alcanzar ese hito, de manera que el coste conjunto de todos los hitos
coincida con el presupuesto o Coste Final Presupuestado del proyecto.

Una vez determinada la fecha esperada de finalizacin de los hitos del

proyecto y su coste asociado, es posible representar grficamente los
hitos del proyecto. Uniendo stos mediante una lnea obtenemos una
curva que puede considerarse como una aproximacin el plan de
referencia de costes del proyecto. A medida que el proyecto avanza, es
posible representar tambin los costes reales incurridos y las fechas
reales de terminacin de los hitos del proyecto. Uniendo estos puntos
obtendramos la curva de costes reales del proyecto. A partir de la
comparacin entre hitos anlogos planificados y reales, es posible
realizar el control de proyecto segn este mtodo.