Los factores en el crecimiento de las microempresas

(Parte 2): Explorando las implicaciones

ABSTRACTO
Esta investigacin examina las microempresas que persiguen crecimiento gradual. Los resultados de
la investigacin e implicaciones se presentan en dos partes. Parte 1 fue presentado en el Volumen 6,
Nmero 4 de la Revista de Pequeas Empresas y Desarrollo de la Empresa (JSBED) (Perren, 2000).
Se desarroll un marco empricamente comprobado que explica cmo el crecimiento fue influenciado
por una mirada de factores que interactan; esta dado lugar a una discusin de las implicaciones
polticas de la marco de referencia.
Parte 2 explora las implicaciones para la direccin del marco. Un conjunto de herramientas de
diagnstico se desarrolla de forma sistemtica para fomentar la microempresa los propietariosadministradores y asesores para explorar las influencias de los factores de crecimiento intermedios
definidos en parte 1. Se espera que esto ayudar a destacar formas de compensacin 'dficits en
factores particulares y para pensar de forma creativa sobre las oportunidades de crecimiento.
El pblico ha pasado de los acadmicos y los responsables polticos a los empresarios, por lo que el
diagnstico kit de herramientas evita el lenguaje tcnico y emplea una enfoque socrtico para alentar
libre pensamiento y el autoanlisis.
IMPLICACIONES DE GESTIN Y NORMATIVAS
Principales conclusiones de gestin y de poltica de parte 1

La influencia de cuatro factores de crecimiento provisionales desarrollo de la microempresa:

el crecimiento de la motivacin del propietario, la experiencia en la gestin el crecimiento, el
acceso y la demanda de recursos.
Los factores de crecimiento son provisionales, a su vez influida por una multitud de factores
independientes.
Crecimiento ms all de la fase de la microempresa requiere la influencia combinada de los
factores independientes a ser positivo en todos los cuatro motores de crecimiento
provisionales.
Existe la posibilidad de compensacin, el fenmeno por el cual un dficit en la influencia de
un factor de crecimiento contra un interino conductor puede ser contrarrestado por otro.

Conclusiones de gestin y normativas de la parte 2

El kit de herramientas de diagnstico proporciona los propietarios-administradores de

microempresas y sus asesores con una forma sistemtica de la exploracin de la influencias
en los motores de crecimiento provisionales y poner de relieve formas de compensar dficits
en factores particulares.
La adopcin de un enfoque socrtico ayuda a dar rienda suelta a los propietarios-gerentes
ntima conocimiento acerca de sus negocios y faculta a que piensen creativamente acerca
oportunidades de crecimiento.
Enfoques centrados propietario-director como debe fomentarse, ya que pueden ayudar
desarrollar habilidades de diagnstico y auto-conciencia. Tambin pueden reducir el riesgo de
sobre dependencia de asesores externos.

PALABRAS CLAVE
Microempresas, el crecimiento, factores, el desarrollo, puesta en marcha, diagnstico.
INTRODUCCIN
Esta investigacin examina las microempresas que persiguen el crecimiento gradual. Los resultados y
las implicaciones se presentan en dos partes. Parte 1 fue presentado en el Volumen 6, Nmero 4 de
la Revista de la pequea empresa y el Desarrollo de la Empresa (JSBED) (Perren, 1999). Se
desarroll un marco verificado empricamente a partir de 16 estudios de caso que se explica cmo el
crecimiento fue influenciado por una mirada de factores que interactan. Esto llev a una discusin
de las implicaciones polticas de la estructura.
Parte 2 se presenta aqu y explora las implicaciones para la gestin del marco. El nfasis se traslada
de un anlisis histrico de los casos de una agenda prctica para ayudar a los propietariosadministradores y asesores lograr el crecimiento. Este interruptor de nfasis plantea algunas
cuestiones metodolgicas. Primero, aunque el programa es ahora ms prctico, todava es importante
que una pista de auditora de pruebas se mantenga (Miles y Huberman, 1994). La conversin de los
elementos del marco en la parte 1 a las preguntas de diagnstico en la parte 2 debe ser sistemtica y
transparente. Las Tablas 1 y 2 proporcionan ejemplo conversiones. Ellos muestran cmo hay una la
necesidad de elementos en el marco de traducirse en preguntas ms generales, conservando el
significado subyacente.
En segundo lugar, el pblico ha cambiado desde acadmicos y polticos a los empresarios. Por lo
tanto, es importante que el diagnstico de las preguntas sea presentado de una forma atractiva que
les sea fcil de usar.
El lenguaje tcnico se evitar
2 el pronombre personal 'que' ser empleado para dibujar el propietario-director en el proceso
3 y una visin esquemtica claro siempre )
.4 La metfora de un conjunto de herramientas de diagnstico ser utilizada para transmitir la
funcionalidad y utilidad ()
.5 Tambin hay que reconocer que muchos gerentes-propietarios no desearn proseguir el
crecimiento
y que el kit de herramientas de diagnstico ser de poco de ayuda para ellos. Por lo tanto, las
primeras preguntas se centrarn en la orientacin de crecimiento de los gerentes-propietarios (G1)
para ayudar a decidir si desean continuar con el resto del diagnstico.
En tercer lugar, el kit de herramientas de diagnstico no puede ofrecer la garanta de crecimiento
futuro ni su prediccin. La complejidad de elementos que interactan es demasiado grande y, como el
anlisis de la parte 1 mostr, muchos de los factores que influyen en el crecimiento estn fuera del
control del propietario-gerente. Esto puede dejar a un crecimiento ms all del alcance de algunos
gerentes-propietarios, incluso cuando no hay es la posibilidad de compensacin entre factores. Sin
embargo, el conjunto de herramientas de diagnstico pueden ofrecer un proceso sistemtico para un
propietario-gerente de fomentar el conocimiento de sus circunstancias, a explorar el potencial de
crecimiento y tal vez para identificar las oportunidades que estn siendo actualmente descuidados.

El kit de herramientas de diagnstico emplear un socrtico cuestionar el enfoque como una forma de
liberar el profundo conocimiento del propietario-administrador (por ejemplo, Curran et al., 1997;
Perren et al., 1998) de su negocio y la galvanizacin en anlisis. Russell (1961) sugiere que el
mtodo socrtico debe ser utilizado cuando ya tenemos conocimiento de llegar a una conclusin
correcta, pero han fracasado, a travs de la confusin del pensamiento o la falta de anlisis, para
hacer el mejor uso lgico de lo que sabemos (P. 110). El kit de herramientas de diagnstico tambin
puede actuar como un estmulo para los propietarios-administradores para investigar (

0Tabla 1: Ejemplos de elementos de un factor independiente que influyen en el crecimiento

provisional de acceso a recursos de conductores. (G3) (Extracto de la Tabla 6 de la parte 1)
El acceso al
recurso (G3)
Factor
independiente

Nmero de
elemento

1
(F12)
Los
deudores
y
acreedores
2
3

4
5

Naturaleza de la influencia

Referencias
de casos

Un proveedor que ofrece condiciones

especiales de negocio puede ser una influencia
positiva (en combinacin con
factor de 8).
Un banco de apoyo puede ser una influencia
positiva.
Especialmente clientes de pago rpido y buena
administracin del deudor puede ser una
influencia positiva.
Pobre control del deudor puede ser una
influencia negativa.
Dinero en efectivo basado en negocio con
bajos niveles de existencias puede ser una
influencia positiva.
Una importante mala deuda puede ser una
influencia negativa.

A,E,F,G,I,J,L,
M,N

B,E,F,G,H,J,K,
M,P
C,D,G,K,N

F
I,O

Los factores en el crecimiento de las microempresas (Parte 2): Explorando las implicaciones
Tabla 2: Ejemplos de preguntas elaboradas a partir de elementos de la Tabla 1 (extracto de la Tabla 5
de la parte 2)
El acceso al recurso
Los factores independientes
(F12) Los deudores y acreedores y
(F8) transferible a la red de
contactos

Preguntas (omita preguntas irrelevantes)

El examen de las fuentes de recursos
Sacar el mximo partido de sus proveedores
. Qu condiciones especiales est recibiendo
actualmente de sus proveedores?
. Cmo se puede negociar mejores trminos
con sus proveedores?
. Cmo se puede negociar valores en una
venta o base de ventar?
Sacar el mximo partido de su banco

. Cunto apoyo es su banco?

. Cul es su relacin con su director de
banco?
. Cmo se puede hacer el banco ms de
apoyo?
. Cmo se puede mantener el banco ms
informado de cmo el negocio est yendo?
Mantener el control de sus deudores
. Con qu rapidez se le paga?
. Cmo puede mantener un ojo vigilante
sobre las personas que deben dinero?
. Cmo se puede perseguir a las personas
que deben dinero?
. Cules son sus trminos y condiciones del
comercio?
. Cmo podra mejorar el control de los
deudores?
. Qu riesgos tiene usted de una deuda
mayor?
. Qu pasos podra tomar para reducir este
riesgo?
Mantener el control de acciones y efectivo
. Cmo se puede reducir la cantidad de
acciones que se mantiene?
. Qu nivel de su negocio se basa en
efectivo?
. Cmo se puede aumentar el nmero de
ventas en efectivo?

El kit de herramientas de diagnstico tambin puede actuar como un estmulo para los propietariosadministradores para investigar los aspectos del negocio que se han pasado por alto, incluso cuando
no hay disponibilidad de informacin (por ejemplo, Daniels y Henry, 1998). La intencin es fomentar el
anlisis suave al plantear las preguntas correctas cuestiones tan complejas son abiertos hasta una
consideracin cuidadosa en vez de ser cerrado prematuramente por decisiones rpidas (Mintzberg,
1998, pgs. 222-223).
LA GUA DE DIAGNSTICO
Ahora las cuestiones metodolgicas han sido exploradas, es oportuno para presentar el conjunto de
herramientas de diagnstico. El anlisis en la parte 1 sugiere que, una empresa para lograr un
crecimiento ms all de la fase de la microempresa, la influencia combinada de los factores
independientes en los cuatro de los motores de crecimiento provisionales (motivacin de crecimiento
del propietario G1, experiencia en la gestin del crecimiento G2, acceso a los recursos G3 y la
demanda G4) debe ser positivo. Un motor de crecimiento provisional puede ser influenciado por un
nmero de factores independientes.

Esto introduce la posibilidad de compensacin, el fenmeno por el cual un dficit en la influencia de

un factor en contra de un motor de crecimiento provisional puede ser contrarrestado por la influencia
de otro factor.
Figura 1 se desarrolla este tema, proporcionando un conjunto de herramientas de diagnstico para
ayudar a la microempresa los propietarios-administradores y asesores explorar las influencias en los
motores de crecimiento provisionales (G1 a G4), resalte formas de compensar los dficits de factores
particulares (F1 a F16) y sugieren mtodos para ayudarles a pensar creativamente acerca de las
oportunidades de desarrollo.
Los factores en la Figura 1 se agrupan en tres categoras, se ilustra por las formas diferentes.
10 hexgonos representan los factores que requieren un grado de conciencia de s mismo por parte
del gerente o propietario y, en cierta medida, puede ser visto como parte de su estructura psicolgica.
El perfil psicolgico de las personas que inician las empresas ha provocado un debate considerable
en los ltimos aos (por ejemplo, Chell y otros, 1991; Mquina de afeitar y Scott, 1991; Chell y
Pittaway, 1998); de hecho Daryl Mitton (1989) describi la investigacin en esta rea como una jungla
de la teora.
El enfoque aqu es pragmtico; una caminata a travs de esta jungla de la teora est fuera del
alcance de este documento. Los hexgonos meramente sugieren, de manera de sentido comn, que
el diagnstico de estos factores va a exigir al propietario-gerente para considerar sus propios deseos
y sentimientos.
Los cuadrados representan los factores externos (en su mayora) que ejercen una influencia
dominante, algo as como la gravedad. El propietario-gerente puede ser capaz de ajustar la estrategia
del micro-empresa para tener en cuenta estos factores o buscar una compensacin, pero l o ella
pueden ejercer poca influencia sobre el actual factor.
Octgonos representan esos factores internos (en su mayora a la empresa) sobre el cual el gerente o
propietario tiene ms control. Ha habido un largo debate en la literatura con respecto a la estrategia
de nivel de control que una empresa puede tener sobre sus aires (por ejemplo, Whittington, 1993) y
varias escuelas de pensamiento han surgido (por ejemplo, Mintzberg, 1998). Enredarse en este
debate sera una distraccin intil, por lo que se adopta un enfoque pragmtico. De hecho, algunos
investigadores en el rea de estrategia mismos han venido solicitando recientemente enfoques ms
pragmticos (por ejemplo, Jones, 1998).
DIAGRAMA
Crecimiento de las Micro-Empresa:
G1. Los propietarios motivacin de crecimiento
F1. Deseo de ser el propio jefe
F2. El deseo de tener xito
F3. Tomador de riesgo activo
F9. La familia y los amigos que invierten
F 16. Dinmica competitiva

G2. Experiencia en Gestin de Crecimiento

F7. Habilidad apoyo transferibles
F8. Redes transferibles
F9. La familia y los amigos que invierten
F10. Los empleados son la clave
F11. Asesores profesionales activos
G3. El acceso al recurso
F3. Tomador de riesgo activo
F5. Capital humano transferible
F8. Redes transferibles
F9. La familia y los amigos que invierten
F10. Los empleados son la clave
F12. Deudores y acreedores
F14. Estado de la economa

G4. Demanda
F2. El deseo de tener xito
F3. Tomador de riesgo activo
F4. Innovador
F6. Principal habilidad transferible
F8. Redes transferibles
F9. La familia y los amigos que invierten
F10. Los empleados son la clave
F13. Los factores sociales y externos
F14. Estado de la economa
F15. Sector Producto
F 16. Dinmica competitiva
Pag.62 y 63

Enredarse en este debate sera una distraccin intil, por lo que se adopta un enfoque pragmtico. De
hecho, algunos investigadores en el rea de estrategia mismos han venido solicitando recientemente
enfoques ms pragmticos (por ejemplo, Jones, 1998). Los cuadrados y octgonos categoras no
estn destinados a ser absoluta, se limitan a indicar, de una manera comn, el nivel de control que un
propietario gerente es probable que tenga ms de un factor dado. Ahora una visin general del
conjunto de herramientas de diagnstico se ha proporcionado, es oportuno centrarse en el
diagnstico y la compensacin de los motores de crecimiento provisionales. Cada motor de
crecimiento provisional se considerar, a su vez, y una tabla que detalla las preguntas de diagnstico
proporcionado.
El diagnstico y la compensacin de la motivacin de crecimiento del propietario
Convierte los elementos de la estructura en la parte 1 para proporcionar las preguntas que
diagnostican y compensar la motivacin de crecimiento del propietario. Las preguntas se centran en
los posibles factores de influencia: el deseo de tener xito (F2); `deseo de ser su propio jefe '(F1);
tomador de riesgo activo (F3); `amigos 'de inversin, etc (F9) y la familia y la dinmica competitiva
(F16).
El diagnstico y la compensacin de experiencia en la gestin del crecimiento (G2)
Tabla 4 convierte los elementos del marco en la parte 1 para proporcionar las preguntas que
diagnostican y compensar la experiencia en la gestin del crecimiento (G2). Las preguntas se centran
en tener potenciales factores de influencia: habilidades de apoyo transferibles (F7); llave empleados
(F10); familia, amigos, etc. `inversin '(F9); asesores profesionales activos (F11) y la red de contactos
transferibles (F8).
El diagnstico y la compensacin de acceso a los recursos (G3)
Tabla 5 se convierte elementos del marco en la parte 1 para proporcionar las preguntas que
diagnostican y compensan acceso a los recursos (G3). Las preguntas se centran en siete factores
potenciales inuencing: activa tomador de riesgo (F3); deudores y acreedores (F12); transferibles a la
red de contactos (F8); capital personal transferible (F5); la familia, los amigos que invierten ` '(F9); los
empleados clave (F10) y el estado de la economa (F14).
El diagnstico y la compensacin de la demanda (G4)
Tabla 6 convierte elementos del marco en la parte 1 para proporcionar las preguntas que diagnostican
y compensar la demanda (G4). Las preguntas se centran en 11 factores de influencia posibles: el
estado de la economa (F14); factores sociales y otros `exteriores '(F13); segmentos del sector de
producto y de mercado (F15); dinmica competitiva (F16); transferibles a la red de contactos (F8);
habilidades primarias mobiliarios (F6); la innovacin (F4); tomador de riesgo activo (F3); deseo de
tener xito (F2); los empleados clave, socios, etc (F10); y la familia, que invierten `amigos ', etc (F9).
CONCLUSIONES Y CONSECUENCIA
El marco en la parte 1 proporciona una estructura flexible que contribuy con una agenda clara para
el anlisis del crecimiento de una micro-empresa, permitiendo al mismo tiempo los problemas
especficos que se investigan dentro de su contexto ambiental. Se permiti a la gran cantidad de
factores que podra ?? una ect el crecimiento de las microempresas a ser investigado. Los casos
sugerido que una forma para lograr un crecimiento ms all de la fase de la microempresa, la
inuencia combinada de factores en los cuatro de los motores de crecimiento provisionales tuvo que

ser positivo. Esto introduce la posibilidad de `compensacin, el fenmeno por el cual un dficit en la
influencia de un factor en contra de un motor de crecimiento provisional podra ser contrarrestado por
La influencia de otro factor.

Pg. 65-67
Parte 2 ha explorado las implicaciones de gestin del marco que se presenta en la parte 1. Un
diagnstico kit de herramientas ha sido desarrollado sistemticamente fomenta la micro-empresa y
los propietarios-administradores asesores para explorar

Las influencias

en los motores de crecimiento provisionales

. Se espera que esto les ayudar a poner de relieve las formas de compensacin `'para los dficits en
y factores particulares oportunidades de crecimiento. El pblico ha pasado de los acadmicos y
responsables de las polticas a los empresarios, por lo que el diagnstico kit de herramientas evita
lenguaje tcnico y emplea un enfoque socrtico para fomentar pensamiento libre y el autoanlisis.
Adoptando un enfoque socrtico se espera ayude desatar conocimiento ntimo gerentes-propietarios '
sobre sus negocios y darles la posibilidad de pensar creativamente acerca de las oportunidades de
crecimiento. Mediante la potenciacin de los propietarios-administradores para cuestionar su propia
situacin, el marco para el diagnstico o puede ofrecer oportuna y adaptado soporte sin costo
exorbitante. Algunos forma de accin participativa (Razn, 1994) puede ser apropiado, donde un
propietario-gestor utiliza la kit de herramientas de diagnstico con un asesor de negocios de
desarrollar estrategias de crecimiento para el futuro. Gerente propietario enfoques centrados como
este debe ser anima, ya que pueden ayudar a desarrollar de diagnstico habilidades y conciencia de
s mismo. Tambin pueden reducir la riesgo de sobre la dependencia de los asesores externos. El
autor espera que el kit de herramientas de diagnstico ser tiles para micro-empresas y los
propietarios-administradores asesores en su bsqueda de crecimiento. El autor dara la bienvenida a
la retroalimentacin de los lectores sobre su aplicacin del conjunto de herramientas de diagnstico.
EXPRESIONES DE GRATITUD
El autor agradece al Profesor Aidan Berry, el profesor John Bessant, el profesor Robert Blackburn,
profesor Tom Bourner, Peter Hovell, Peter L. Jennings, Barry Le Scherer, el Dr. David Paskins,
profesor Monder Ram, Seymour RoworthStokes,Profesor Adrian Woods y los revisores annimos por
sus tiles comentarios acerca de esta investigacin.
NOTAS
1. La Comisin Europea ha definido como micro empresas con menos de diez empleados (Stanworth
y Gray, 1991). El trmino es ahora aceptado por la comunidad investigadora de la pequea empresa;
por ejemplo, Robertson (1994) y Storey (1994) se han referido a las microempresas. Para esta
investigacin, el crecimiento gradual se define como tomar cuatro aos o ms para crecer ms all de
la fase de la microempresa.

2. Curran et al. (1997) y Perren et al. (1998) encontraron que tanto los propietarios-administradores
carecen de vocabularios directivo y tcnico, a pesar de que tambin pueden tener una comprensin
de los conceptos subyacentes.
3. Kirschenbaum y Henderson (1990) sealan que el uso de los pronombres personales por Carl
Rogers era 'un factor sutiles pero importantes en su generalizada impacto'. Observan que la gente
hizo comentarios, "me sent como si estuviera dirigirse a m personalmente. . . incluso cuando Rogers
estaba hablando a cientos o incluso miles de personas '(pg. 5).
4. De Bono (1990) sugiere que las imgenes pueden be.more `poderosa que las palabras para
transmitir ideas, ya que, a diferencia de las palabras, existen por completo en un momento en el
tiempo" y se involucran pensamiento lado derecho del cerebro que percibe patrones y relaciones.
Eccles y Nohria (1992) tambin apuntan a la importancia de los diagramas cuando se comunica un
mensaje a los administradores, sugieren que el xito de la matriz de crecimiento / cuota de la Boston
Consulting Group es, en parte, debido a la facilidad de su representacin pictrica.
5 Keizer y Post (1996) sugieren que las metforas fuera efrecen una forma poderosa para los
administradores para comunicarse cambio. Ellos sugieren que el uso de Phillip de la metfora
Centurion para su programa de cambio puede haber evocado la imagen de la potencia del famoso
tanque y la formalidad de la junta ?? cer en el ejrcito romano.
6. Curran et al. (1997) la investigacin de fijacin de precios en las pequeas empresas encontr que,
mientras que los mtodos de suministro de informacin eran informales, apoyaron la toma de
decisiones bastante sofisticada. Perren et al. (1998) encontraron que los propietarios-administradores
de las empresas del sector de servicios orientada al crecimiento exitosas desarrolladas conocimiento
tcito ntimo de sus negocios.
7. Daniels y Henry (1998) sugieren que los administradores pueden convertirse en prisioneros de sus
modelos mentales y slo aceptar la informacin `conrmatory '. El kit de herramientas de diagnstico
puede ayudar a los gerentes de ruptura de su jaula mental.
8. Los siguientes sitios web ayudaron con la elaboracin de preguntas
www.ifaassociates.com, www.williecrawford.com, www.consultskills.com y talec.ntu.ac.uk.

abiertas:

9. Un factor que interviene emerge como una funcin de un factor (s) independiente que acta en una
situacin dada, `y ayuda a conceptualizar y explicar la influencia del" factor (s) independiente en el
factor dependiente (Sekaran, 1992, p. 70).
10. Esta idea se vio estimulado por uno de los revisores annimos.
11. Este ejemplo fue tomado de otra fuente, pero la referencia exacta no puede ser recordado.
12. Mintzberg (1998) proporciona un resumen til de las escuelas diferentes de pensamiento.
13. Jones (1998) insta a los observadores no ser abrumado por la diferentes perspectivas
estratgicas y que deben ser 'fusionar en una situacin prctica' (p. 427).
Los factores en el crecimiento de las microempresas (Parte 2): Explorando las implicaciones
Tabla 6: El diagnstico y la compensacin de la demanda como motor de crecimiento provisional (G4
G4. Demanda
Preguntas (por favor omitir preguntas irrelevantes)
Los
factores
Pista de
independientes
auditor
a
La exploracin y la actuacin

(F14) El estado de la

Escaneo y actuar sobre los cambios generales

. Cules son las principales tendencias de la economa?

economa y su gestin por

parte del gobierno

. Cules son los peridicos que dicen acerca de la

economa?
. Qu es la economa local gusta? Cmo es diferente de
la economa nacional?
. Qu medidas debe adoptar a la luz de la situacin
econmica?
. Cmo poda una recesin econmica a su ventaja?
. Cmo se puede aprovechar la desregulacin del
gobierno o otras importantes polticas econmicas?

(F13) "factores externos

sociales y otros

Cules son los cambios en las actitudes de la sociedad

que pueden influenciar sus comerciales (por ejemplo, las
actitudes sobre la salud, el ocio, la contaminacin, etc.)?
. Cmo son estos cambios de actitud causando cambios
en la ley?
. Cmo sern posibles cambios legales inuencia su
empresa?
. Qu medidas puede tomar para explotar o evitar estos
cambios?
Escaneo y actuar sobre los cambios cercanos
. Cmo es el sector general de sus operaciones
comerciales en la realizacin?
. Cules son los cambios en la competencia?
. Qu cambios se estn produciendo en el nmero y
tamao de los competidores?
. Qu medidas puede tomar para seguir siendo
competitivos?
. Cmo se puede aprovechar la proteccin de uno de los
principales
cliente?
. Qu tipo de cliente sirve el mercado?
. Cules son las oportunidades para que pueda dirigirse a
un tipo particular de
Cliente o se centran en un rea geogrfica en particular?
Qu tipo de cliente sirve el mercado?
. Cules son las oportunidades para que pueda dirigirse a
un tipo particular de
cliente o se centran en un rea geogrfica en particular?
Qu tipo de clientes estn dirigidos en este momento?
. Cmo se puede cambiar el tipo de clientes que usted es
la orientacin?
. Qu grandes son competidores en su rea geogrfica?
. Cules son las tendencias de la competencia en el rea?
Cules son las tendencias de la competencia en el rea?
. Lo que sera inuencia expansin tener sobre los
competidores que cara?
. Qu tan cerca est la relacin con sus clientes?
. Cmo podra mejorar la cercana de su relacin con sus
clientes?

(F15) y el sector de
Producto
segmentos de mercado

(F16)
competitiva

Dinmica

(F-16)
Dinmica
competitiva
y
(F8)
transferible
red
de
contactos (F13) de la
sociedad y otros factores
externos

(F6) habilidades primarias

transferibles

(F4) Innovacin

(F3) tomador de riesgo

Activo

(F2) El deseo de tener

xito

(F10) empleados, socios,

etc.

. Cules son los cambios en la poblacin local (por

ejemplo, edad, riqueza, y nmeros)?
. Lo inuencia tendrn estos cambios en su negocio?
. Qu medidas debe adoptar a la luz de estos cambios?
La exploracin de las habilidades y actitudes que la
demanda inuencia
Al reflexionar sobre sus habilidades y actitudes
. Lo ncleo tcnico o experiencia en ventas tiene usted?
. Lo ncleo tcnico o reas de ventas que est menos en
condent?
. Cmo experiment un negociador es usted?
. Qu medidas puede tomar para explotar o tapar los
huecos en su pericia?
. Qu tan bueno eres en la deteccin de oportunidades de
mercado?
. Con qu frecuencia se piensa en nuevas oportunidades
de mercado para su negocio?
. Con qu frecuencia se piensa en nuevos tipos de clientes
a los que podra
Enfoque?
. Cmo ests enfocado en el aspecto tcnico de la
empresa en comparacin
a su comercializacin?
. Qu medidas puede tomar para llegar a ser incluso ms
centrado en el mercado?
. Qu tan dispuesto a tomar los pedidos difciles o de
riesgo?
. No se baje los clientes debido a que sus requisitos son
demasiado grande o demasiado arriesgado?
. Cundo se necesita para asumir ms grandes o ms
rdenes diferente culto a estimular el crecimiento?
. Qu medidas puede tomar para evaluar el riesgo de
tomar en mayor o ms rdenes de culto diferente???
A qu mercados particular, en el que quieres servir a pesar
de que hay clientes ms lucrativos en otras partes?
. Por qu te gusta servir a estos mercados?
. Lo particular, las reas tcnica Qu le gusta funcionar en
incluso aunque hay reas ms rentable?
. Qu nuevos mercados podra pasar a?
Al reflexionar sobre las habilidades y actitudes de los
dems
.
Qu problemas pueden surgir con este tipo de empleados,
socios o familiares miembros?
. Lo que los empleados o socios tienen habilidades tcnicas
clave?
. Cmo se puede sacar el mximo partido de ellos?
. Qu contactos del cliente Sus empleados tienen que

y (F10) de la familia, los

amigos `'de inversin, etc.

podra ser servicial?

. Cmo puede atraer a que los empleados o socios que
tienen al cliente contactos?
. Cmo se puede aprovechar al mximo este tipo de
contactos?
. Cules son los riesgos de un empleado o socio de
creacin de competencia?
Qu medidas puede tomar para detener socios
establecimiento en una competencia?
Lo que los empleados, socios o miembros de la familia
tienen buenas ventas habilidades?
. Cmo se puede sacar el mximo partido de ellos?