Administración de Una Pequeña y Mediana Empresa Constructora

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE
SAN NICOLAS DE HIDALGO

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Fecha: 2010.11.26 13:13:21 -06'00'
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y

MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA
TESIS
PARA OBTENER EL TTULO DE:
INGENIERO CIVIL
PRESENTA:
OMAR RITA ARROYO
ASESOR:
M.A. RAMIRO SILVA OROZCO
MORELIA, MICHOACN, SEPTIEMBRE DEL 2010
DEDICATORIA
Con gran cario y respeto les dedico este trabajo a mis

padres Angelina Arroyo y Jess Rita, ya que gracias a
su gran apoyo, orientacin y cario me han brindado las
herramientas necesarias para enfrentarme a los
grandes retos que se me presenten en la vida.
A mis hermanas por el apoyo recibido todos estos aos

al compartir conmigo triunfos y fracasos, sueos e
inquietudes.
A Noem, por apoyarme incondicionalmente en todos
mis proyectos por tu cario y paciencia, gran parte de
esto es gracias a ti.
A Diego, quiero ser un ejemplo en tu vida, espero
nunca fallarte.
Y finalmente a todas aquellas personas, amigos,
compaeros de clase, que me brindaron su tiempo y su
apoyo para el logro de mis objetivos.
AGRADECIMIENTO
A mi asesor el M.A. Ramiro Silva Orozco por su gran

apoyo y experiencia para lograr esta trabajo de
investigacin.
A todos mis profesores de licenciatura que me
formaron en un marco de afecto y amistad y que
gracias a su experiencia y disponibilidad me han
brindado las herramientas necesarias para afrontarme a
los retos de la vida laboral, mil gracias.
A todos ustedes mis ms profundos agradecimientos.
ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

Facultad de Ingeniera Civil
U.M.S.N.H.
INDICE GENERAL
CAPITULO I.- INTRODUCCIN
CAPITULO II.- ANTECEDENTES
II.1.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
II.2.- ANTECEDENTES HISTRICOS
II.3.- PRINCIPALES AUTORES
CAPITULO III.- PLANEACIN
15
III.1- DEFINICIN
15
III.2.- CREACIN DE LA EMPRESA
15
III.3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA
17
III.4.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA
18
III.5.- POLITICAS DE LA NUEVA EMPRESA
19
III.6.- VEHCULO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
21
III.7.-DISEO ADMINISTRATIVO
30
III.8.- ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN
32
CAPITULO IV.- ORGANIZACIN
33
IV.1.- DEFINICIN
33
IV.2.- PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN
34
IV.3.- IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
36
IV.4.- LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN
37
IV.5.- OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL

DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA MEDIANA42
IV.6.- ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
Omar Rita Arroyo
51

U.M.S.N.H.
CAPITULO V.- DIRECCIN
56
V.1.-EL RECURSO HUMANO
57
V.2.- ESTILOS DE DIRECCIN
60
V.3.- EL EJECUTIVO
64
V.4.- EMISIN DE RDENES
67
V.5.- FUNCIONES DE DIRECCIN
68
CAPITULO VI.- CONTROL
70
VI.1.- DEFINICIN
70
VI.2.- CONTROL POR EXCEPCIN
73
VI.3.- CONTROL POR OBJETIVOS
76
VI.4 PRINCIPALES PARAMETROS DE CONTROL

PARA EDIFICACIN
77
VI.5.- CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA
80
VI.6.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS
86
VI.7.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS
88
VI.8.- CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE OBRA
88
VI.9.-CONTROL DE MANO DE OBRA
89
VI.10.- CONTROL DE MATERIALES
92
VI.11.- CONTROL EN OBRA
94
VI.12.- CONTROL
ESPECIALIZADO.
DE
OBRA
CON
AYUDA
DE
SOFTWARE
95
CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR

ALTUS TERRA S.A. DE C.V.
VII.1. PLANEACIN
Omar Rita Arroyo
97
97

U.M.S.N.H.
VII.2.- JUSTIFICACIN DE LA NUEVA EMPRESA
97
VII.3.- VEHICULO LEGAL
98
VII.4.- FILOSOFA DE LA EMPRESA
120
VII.5.- ESPECIALIDAD DE LA EMPRESA.
121
VII.6.- POLTICAS DE LA EMPRESA
122
VII.7.- FORMAS DE CONTRATACIN
124
VII.8.- ORGANIZACIN
125
VII.9.- OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL

DIRECTIVO DE LA EMPRESA
126
VII.10.- OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL

OPERATIVO DE LA EMPRESA
VII.11.- ORGANIZACIN DE RECURSOS MATERIALES.
130
132
VII.12.- ORGANIZACIN DE RECURSOS DE

MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS
137
VII.13.- DIRECCIN
138
VII.14.- ESTILO DE LIDERAZGO
138
VII.15.- EMISIN DE RDENES
139
VII.16.- CONTROL
141
VII.17.- HERRAMIENTAS DE CONTROL
141
VII.18.- SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL PARA

LA TOMA DE DECISIONES
142
VII.19.- INFORMES DE CONTROL
165
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES
167
ANEXOS
169
BIBLIOGRAFIA
187
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
INDICE GENERAL
PGINA
CAPITULO I.- INTRODUCCIN.. 2
CAPITULO II.- ANTECEDENTES 3
CAPITULO III.- PLANEACIN. 15
CAPITULO IV.- ORGANIZACIN 33
CAPITULO V.- DIRECCIN. 55
CAPITULO VI.- CONTROL 69
CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR

ALTUS TERRA S.A. DE C.V.. 97
CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES. 167
ANEXOS.. 169
BIBLIOGRAFIA.. 191
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
CAPITULO I.- INTRODUCCIN

Actualmente las pequeas y medianas empresas constructoras carecen
de las principales herramientas administrativas para el control y la organizacin
de la empresa y de las obras que ejecutan.
Esto debido a que el control y la organizacin son principalmente tareas
administrativas y generalmente la formacin del Ingeniero Civil en nuestro pas
se enfoca especialmente a la aplicacin del conocimiento terico y prctico de
las tcnicas de construccin y reas de la Ingeniera (Hidrulica, Estructuras,
Topografa, Construccin, Geotecnia, Vas Terrestres, entre otras).
Por supuesto reconocemos que este es el principal objetivo de nuestra
formacin sin embargo no olvidemos que la industria de la construccin es una
actividad que generalmente se realiza en grupos interdisciplinarios y
normalmente estos grupos requieren de una direccin y una buena
organizacin para lograr sus objetivos que generalmente son obras y proyectos
de Ingeniera, es ah donde el papel del Ingeniero Civil Administrador toma un
papel determinante en el buen manejo de los recursos humanos y materiales
para lograr el objetivo principal del grupo, organizacin o empresa creada para
este fin.
El
crear
administrar
una
empresa
constructora
conlleva
responsabilidades de gran trascendencia principalmente porque estar

vinculada estrechamente a la supervivencia de un nmero de personas que
aumentara conforme sta se consolide.
Es por esto que el Ingeniero civil Empresario tiene como principal
objetivo la creacin de un organismo estable, en continua superacin y
tericamente perdurable.
Por lo tanto el objetivo principal de este trabajo es mostrar de la manera
ms sencilla posible a los futuros Administradores de Empresas Constructoras
los principios bsicos en la administracin de una pequea y mediana empresa
tomando como base mi experiencia personal.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
CAPITULO II.- ANTECEDENTES
II.1.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin moderna es resultado histrico

contribucin acumulada de diversos precursores,
economistas, estadistas y empresarios que, con el paso
desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras
actividades.
e integrado de la
filsofos, fsicos,
del tiempo, fueron
en su campo de
Ciertas referencias histricas acerca de las magnificas construcciones

erigidas durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asira, atestiguan la
existencia en pocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los
esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran
todava, como las pirmides de Egipto.
AOS
AUTORES
EVENTOS
4000
a.C.
Egipcios
Necesidad de planear, organizar y controlar.
2600
a.C.
Egipcios
Descentralizacin en la organizacin.
2000
a.C.
Egipcios
Necesidad de
consultora.
1800
a.C.
Hamurabi (Babilonia)
Empleo de control escrito y

establecimiento del salario mnimo.
1497
a.C.
Hebreos
Concepto de organizacin, principio de escalar.
600 a.C.
Nabucodonosor (Babilonia)
Control de produccin e incentivos salariales.
500 a.C.
Mencio (China)
Necesidad de sistemas y estndares.
400 a.C.
Scrates (Grecia)
Enunciadode
Administracin,
rdenes
la
escritas.
Universalidad
Uso
de
testimonial,
de
la
Distribucin fsica y manejo de materiales.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
Platn (Grecia)
Principio de especializacin
175 a.C.
Catn (Roma)
Descripcin de funciones
284
Diocleciano (Roma)
Delegacin de autoridad
1436
Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos, balances contables,

control de inventarios.
1525
Nicols de Maquiavelo (Italia)
Principio de consenso en la organizacin,

liderazgo; tcticas polticas.
1767
Sir James Stuart (Inglaterra)
Teora de la fuente de autoridad, especializacin.
1776
Adam Smith (Inglaterra)
Principio de especializacin de los operarios;

concepto de control.
1799
Eli Whitney (Estados Unidos)
Mtodo cientfico; contabilidad de costos y

control de calidad
1800
Robert Owen (Inglaterra)
Prcticas de personal; capacitacin de los

operarios; planes de vivienda para estos.
1832
Charles Babbage (Inglaterra)
Enfoque cientfico; divisin de trabajo, estudio de

tiempos y movimientos, contabilidad de costos.
1856
Daniel C. McCallum (Estados

Unidos)
Organigrama Administracin ferroviaria.
1886
Henry Metcaife (Estados

Unidos)
Arte y Ciencia de la Administracin.
1900
Frederick W. Taylor (Estados

Unidos)
Administracin cientfica; estudio de tiempos y

movimientos; racionalizacin del trabajo, nfasis
en planeacin y control.
Tabla 1.- Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la Administracin.
II.2.- ANTECEDENTES HISTRICOS
La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para

subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus
necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las
limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar
organizaciones sociales.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que

trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos
y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la
Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre
cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho
antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
Entre las organizaciones que a la fecha perduran, estn las militares y

las religiosas que fueron creadas por el hombre como mecanismos de defensa
ante otros semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento, se hicieron
necesarias la disciplina, las jerarquas y las obligaciones.
La Revolucin Industrial del presente siglo produjo los contextos,

industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico que permitieron el desarrollo
de teoras administrativas que satisfagan diversos niveles jerrquicos en
diversos entornos socio-culturales, polticos y econmicos.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de

las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros
participe depende en gran medida de los administradores.
Por tal motivo a continuacin presentamos a los principales autores que

en este siglo han analizado el problema administracin, para conocer los
objetivos de sus teoras y la aplicabilidad en la industria de la construccin
tomando en consideracin que cualquiera de ellos aporta conceptos
trascendentes, y cuya aplicabilidad depender del grado de desarrollo del
conjunto humano que pretendamos analizar. En otras palabras, si en cualquier
sociedad existen estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos
puede corresponder un nivel de teora administrativa.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
II.3.- PRINCIPALES AUTORES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Teora
A travs de la observacin sistemtica de las actividades de todo

proceso productivo, seleccionar segn aptitudes a las personas para ocupar
los puestos, recompensando tareas ejecutadas y sancionando aquellas no
realizadas, estableciendo normas mnimas, medias y mximas, para calidad de
materiales y productividad de la mano de obra.
Motivacin
El dinero como satisfactor nico.
ELTON MAYO
Teora
Las condiciones fsicas del trabajo, son secundarias en comparacin a
las relaciones sociales dentro y fuera del mbito del mismo, asimismo la gran
influencia que tiene en la productividad, el inters por la persona a dirigir. Se
incorpora la administracin, la dinmica de grupo y la motivacin individual.
Motivacin
A travs de la importancia del trabajo personal y grupal de los individuos.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
ABRAHAM H. MASLOW
Teora
El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales como el
desafo laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealizacin, son sus
mayores motivadores.
Motivacin
A travs de la autorrealizacin.
Grafico 1.- Pirmide de Maslow.
DOUGLAS MCGREGOR
Teora
El administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar sus
puntos fuertes y no de sus puntos dbiles y no ir en contra de su naturaleza, a
esta teora se le ha denominado tambin Administracin por cualidades
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
Objetivos
Modificar la posicin del gerente autocrtico y unilateral y supeditar las

necesidades de la organizacin sobre las necesidades de los individuos.
Motivacin
Otorgar recompensas, generalmente econmicas para que el individuo

acepte direccin y control.
ROBERT R. BLAKE Y JANES S. MOUTON
Teora
Considera que la organizacin es una cambiante red de trabajos

personales interdependientes y que debe adaptarse a la dinmica actual de las
condiciones internas y externas. Define al directivo a travs de 2 parmetros
principales, el inters por la gente y el inters por la produccin, considerando
la mejor direccin, aquella que balancea ptimamente los 2 intereses.
Motivacin
A travs de mejorar las relaciones laborales
PETER F. DRUCKER.
Teora
Involucra en las organizaciones aspectos sociolgicos, sicolgicos,

tcnicos y administrativos, en un entorno balanceado y global, fincando las
bases filosficas de la administracin por objetivos.
Motivacin
Logro de resultados tangibles a cambio de activismo.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
HENRY L. GANTT
Teora
Colaborador de Frederick W. Taylor, es el creador del Sistema que en

forma grfica demuestra la relacin entre el trabajo planeado y ejecutado, a
travs de una escala vertical de actividades y una escala horizontal de tiempos
de ejecucin.
Crea que el sistema de salarios debera de brindar una remuneracin

justa independientemente de la produccin.
FRANK GILBRETH
Teora
Estudio del movimiento en forma tal que, se simplificasen y

consecuentemente la produccin se incrementara.
JAMES MOONEY
Teora
Considera a la administracin como la tcnica de dirigir e inspirar a otra

gente para lograr un objetivo comn y a la organizacin como interrelacin de
funciones en un todo coordinado.
Omar Rita Arroyo

U.M.S.N.H.
MAX WEBER
Teora
Introduce en la administracin, el socilogo alemn, el concepto del

poder legitimo y el poder ilegitimo, consignando que cuando se alcanza el
poder, los subordinados hacen suya las normas del que lo alcanza por meritos
propios y que cuando el poder es otorgado sin meritos (ilegitimo), esto
distancia al trabajador y lo hace repudiar las rdenes recibidas de un jefe
ilegitimo.
DAVID McCLELLAND
Teora
Recoge las ideas de Weber y forma su teora sobre las 3 motivaciones

ms importantes del hombre:
1. La realizacin de un objetivo
2. La necesidad de afiliacin (reconocimiento)
3. La necesidad de poder.
HENRY FAYOL
Teora
Establecer en forma conceptual el principio de la administracin de

cualquier gestin empresarial y definir tambin las funciones ms importantes
de la misma.
Objetivos
Elevar a sistema, la practica administrativa
Omar Rita Arroyo
10

U.M.S.N.H.
Motivacin
A travs del trabajo en grupo.
PUNTOS DE APOYO
A.- Operaciones esenciales.
1. Tcnicas.
Produccin, fabricacin y transformacin.
2. Comerciales.
Compra, venta y cambio.
3. Financieras.
Bsqueda y manejo de los capitales.
4. Seguridad.
Balance, costos, inventario, estadstica, etc.
5. Administrativas. Previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
B.- Principios bsicos de administracin.
1. Divisin de trabajo. Principio de la especializacin que propugna un uso

efectivo de los recursos humanos de la empresa.
2. Autoridad y responsabilidad. Principio de orden que nos muestra la
mancuerna indisoluble que existe entre el puesto y la autoridad, la persona y la
responsabilidad.
3. Disciplina. Principio del acuerdo entre subordinados y jefes, bajo ciertas
normas.
4. Unidad de mando. Principio de comunicacin para establecer vnculos
claros de instrucciones y quien debe en cumplirlos.
5. Unidad de direccin. Principio que seala la convivencia de tener un solo
plan y un solo jefe.
6. Subordinacin del inters individual al inters general. Principio de
prioridad que busca la conciliacin de los intereses particulares de las personas
o departamentos de una empresa y el inters institucional.
Omar Rita Arroyo
11

U.M.S.N.H.
7. Remuneracin. Principio de reciprocidad que busca la optima satisfaccin

de los recursos humanos y la optima satisfaccin en los resultados de la
empresa.
8. Centralizacin. Principio de delegacin que propugna por analizar el grado
en que debe delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en la empresa,
a fin de obtener los mejores resultados finales.
9. Lnea de autoridad. Principio que muestra la lnea ascendente o
descendente de jefes, a la cual deben ceirse los subordinados para
comunicarse con ellos.
10. Orden. Principio de equilibrio que menciona la distribucin de cosas y
personas en una empresa.
11. Equidad. Principio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos
de la empresa por medio del trabajo justo de sus superiores.
12. Estabilidad en el trabajo. Principio de seguridad que seala los problemas
que tiene que afrontar la empresa por la salida excesiva de personal, sea por
renuncia o cese.
13. Iniciativa. Principio de creatividad que permite a los subordinados utilizar
sus conocimientos, habilidades y experiencias en beneficio de la persona y de
la empresa.
14. Espritu de grupo. Principio de involucracin, que busca la integracin de
equipos de trabajo, haciendo nfasis en la comunicacin para lograrlo.
C.- Funciones principales del proceso administrativo

1. Funcin de planeacin o determinacin del trabajo que debe ser realizado, a
travs de:
a) Definicin de la razn de existir de la empresa (naturaleza y alcance del
trabajo que debe ser realizado).
b) Estimacin de lo que puede acontecer en el futuro (prediccin del
futuro).
c) Establecimiento de objetivos y metas (determinacin de los resultados
que deben ser alcanzados).
d) Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de conseguir
los resultados).
e) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los
objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados).
Omar Rita Arroyo
12

U.M.S.N.H.
f) Determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados

predeterminados (la elaboracin de presupuestos)
g) Fijacin de normas de operacin, que nos permite determinar las reglas
o decisiones predeterminadas (fijacin de polticas).
h) Establecimiento de procedimientos (determinacin de mtodos y
procedimientos sistemticos para realizar el trabajo).
2. Funcin de organizacin o clasificacin y divisin del trabajo en unidades

administrables, a travs de:
a) Estructuracin de la empresa agrupando el trabajo para su naturaleza

para una produccin eficaz.
b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo
efectivo de grupo entre las unidades organizacionales.
3. Funciones de integracin o determinacin de las necesidades de personal y

asegurar su disponibilidad para la ejecucin del trabajo, a travs de:
a) Anlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del

personal que se requiere.
b) Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa, de las personas que
se han identificado dentro de las unidades organizacionales que
componen la estructura de la empresa.
c) Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de
oportunidades a los empleados y trabajadores para que desarrollen en
sus propias capacidades en relacin con las necesidades de la
organizacin.
4. Funcin de direccin (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el

comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las
metas de la empresa, a travs de:
a) Asignacin a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas

especificas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con
precisin la responsabilidad de trabajo que tienen.
b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en
su motivacin.
c) Establecimiento de la comunicacin o sea de la implementacin de un
flujo efectivo de ideas y de informacin en todas las direcciones
deseadas.
Omar Rita Arroyo
13

U.M.S.N.H.
d) Coordinacin o sea la consecucin de la armona del esfuerzo del grupo

hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.
5. Funcin de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
a) Establecimiento de estndares de tal manera que tengamos normas de

ejecucin de los objetivos y metas propuestas.
b) Evaluacin de lo realizado o alcanzado contra la ejecucin o resultados
planeados o esperados. Esta evaluacin implica necesariamente una
medicin de la ejecucin.
c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la
ejecucin de los objetivos.
D. Perfil del administrador
1. Cualidades fsicas: Salud, vigor y habilidad.

2. Cualidades intelectuales: Facultad de comprensin, deseo de aprender,
juicio equilibrado y agilidad mental.
3. Conocimiento general: En forma tal que su formacin cultural, lo coloque
en un plano poco comn.
4. Conocimiento administrativo: Que le permitan una concepcin particular
de su empresa y de otras administraciones.
5. Experiencia: Suficiente en el proceso productivo que su empresa lleva a
cabo.
F. Criterios que facilitan la direccin.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conocer a fondo a su personal.

Eliminar a los incapaces.
Conocer los convenios que ligan a empresa y personal.
Dar buen ejemplo.
Realizar inspecciones peridicas del cuerpo social.
Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean
robustecidas la unidad de direccin y la coordinacin de esfuerzos.
7. No absorberse en detalles.
8. Tender a que reine, en el personal, la actividad, la iniciativa y el
desempeo.
Omar Rita Arroyo
14

U.M.S.N.H.
CAPITULO III.- PLANEACIN
III.1.- DEFINICIN
La planeacin es el primer paso para la formalizacin de una empresa
constructora ya que en esta etapa de desarrollo se ve el estudio y seleccin de
alternativas sobre pronsticos de operaciones futuras.
Para el caso de empresas constructoras la planeacin consta de tres
etapas bsicas que son la planeacin de su inicio, la de su consolidacin y
la de desarrollo de la empresa.
CONCEPTO
La planeacin consiste en lo que va a hacerse, fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.
SU IMPORTANCIA
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la
improvisacin;
b) Lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear: si administrar
es hacer a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la
forma como esa accin habr de coordinarse;
c) La previsin
III.2.- CREACIN DE LA EMPRESA

Para la creacin de una empresa de Ingeniera debemos analizar y
enfocar nuestra visin hacia un punto en particular con el objeto de que
identifiquemos plenamente que reas de la ingeniera queremos atacar, esto se
logra mediante la identificacin de necesidades, producto o servicio que se
pretende ofrecer, anlisis de la competencia y definicin de la especialidad
entre otros aspectos.
Omar Rita Arroyo
15

U.M.S.N.H.
A continuacin se muestra de manera detallada en qu consisten cada

una de estas etapas.
IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES

En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a travs
de la ingeniera civil, ser por tanto necesario investigar en qu rea existe la
mayor carencia.
Algunas de las principales reas son las que se muestran en la tabla 2.
NECESIDAD
1. Habitacional
2. Comunicaciones
3. Infraestructura
4. Industrializacin
5. Servicios
SATISFACTOR
Fraccionamientos,casasunifamiliares,edificios
multifamiliares, conjuntos habitacionales, etc.
Brechas, terraceras, carreteras vecinales, autopistas,
helipuertos,aeropuertos,centralescamioneras,
compuertas, tneles, puentes, viaductos, etc.
Presas de almacenamiento, canales de riego, desmontes,
centrales hidroelctricas, pozos, galeras, etc.
Fbricas, bodegas, plantas qumicas, termoelctricas,
nucleares, etc.
Escuelas, universidades, comercios, centros comerciales,
cines, estadios, auditorias, iglesias, centros de reunin,
campos deportivos, etc.
Proyectos de factibilidad, arquitectnicos, estructurales de
cimentaciones, de hidrologa, de topografa, etc.
6. Alternativas
(estudios)
Tabla 2.- Principales especialidades de la ingeniera civil.
DEFINICIN DE ESPECIALIZACIN
Siguiendo las reglas de la divisin del trabajo segn aptitudes entre
menos reas de produccin contemple una empresa, ms fcilmente lograra su
especializacin y por lo tanto un incremento sustancial en su productividad.
El factor de Innovacin es parte fundamental en el desarrollo de la
empresa que busca el crecimiento constante en un entorno ALTAMENTE
competitivo.
Omar Rita Arroyo
16

U.M.S.N.H.
NFASIS COMPETITIVO
Es importante que en esta etapa de la planeacin identifiquemos
plenamente en qu reas somos ms competitivos que las dems, y una vez
identificada enfocarse a cultivar esta posicin preferencial con respecto a los
dems.
Despus de investigadas nuestras posiciones preferenciales y de

acuerdo con las teoras Douglas McGregor ser recomendable cultivar las
cualidades para acrecentar estas en forma determinante.
Algunos ejemplos de una posicin preferencial:

1. Posicin preferencial en oportunidad
2. Posicin preferencial en costos de adquisicin de materia prima
3. Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de obra
4. Posicin preferencial en tecnologa constructiva
5. Posicin preferencial en tecnologa administrativa
6. Posicin preferencial en disponibilidad de equipo
7. Posicin preferencial en financiamiento
8. Posicin preferencial en recursos humanos
9. Posicin preferencial en relaciones
10. Posicin preferencial en cobranzas
11. Posicin preferencial en mercado
12. Posicin preferencial en cumplimiento de compromisos.
III.3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe
reunir 4 elementos, sin los cuales sera imposible su desarrollo.
1. Clientes. Sin los cuales sera intil el producto o servicio. Es indudable que
uno de los objetivos de la empresa, deber ser satisfacer la necesidad que
pretende cubrir, por tanto el cliente demandar una retribucin a travs de un
servicio eficiente en costo, en tiempo y calidad, y en caso de no poderlo
llevar a cabo, no deber constituirse la empresa.
2. Recursos de capital. Sin los cuales tambin, sera imposible la realizacin

del producto o servicio. Es incuestionable tambin que el elemento capital
representado por efectivo y bienes, tales como terrenos, edificios, maquinara,
Omar Rita Arroyo
17

U.M.S.N.H.
equipo, instrumentos, mobiliario, transportes, materia prima, etc., Demanden

una retribucin a travs de la rentabilidad sobre el capital invertido. Evaluar
de forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones,
as como tambin el verdadero crdito al que tenemos acceso, para
posteriormente analizar cul ser la tasa de rendimiento de la empresa a
niveles inmediatos y mediatos.
3. Recursos humanos. El ms trascendente elemento de la empresa lo

constituye el recurso humano que en la misma forma que el recurso de
capital, debemos tener localizado en forma especfica, para tener la certeza
(en lo posible) que dado el caso de necesitarlo podremos contar con l sin
olvidar que, su retribucin a travs de sueldos y salarios.
4. Conocimiento del Proceso. Los procesos patentados son la excepcin,

de cualquier manera, una empresa sin el conocimiento constructivo, no ser
econmica.
III.4.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1) Establecer el mejor tipo de negocio. A menudo el empresario se
basa en su instinto y en su experiencia personal para tomar esta
decisin, pero es necesario realizar un anlisis ms cuidadoso en el
caso de una compaa establecida y en vas de crecimiento.
2) El tipo de productos y servicios a ofrecer. En el caso del mercado
de la construccin, esto podra implicar la toma de decisiones sobre
si se debera concentrar en la construccin de colegios o viviendas,
trabajo especulativo o por contrato, proyectos por licitacin; adems
de prestar especial atencin a la calidad, las entregas dentro del
plazo y el establecimiento de relaciones buenas y duraderas con el
cliente.
3) La cuota del mercado deseada
4) Los posibles cambios o fluctuaciones del mercado futuro.
Al establecer estos grandes objetivos, la direccin general estar mejor

situada para establecer la poltica que otros directivos de la empresa tendrn
que cumplir.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
III.5.- POLTICAS DE LA NUEVA EMPRESA

Ya terminada la primera fase en nuestro camino por darle forma a la
nueva empresa y definido el objetivo y la justificacin de su nacimiento
pasaremos a jerarquizar objetivos, y por lo tanto definir las polticas de la
empresa, sea sta de servicios profesionales, de construccin a la orden, o
de prefabricacin.
PRIORIDADES
Con el personal adecuado y la definicin clara del objetivo primordial, se
cree se deben dictar polticas consistentes, y si bien es cierto que los objetivos
deben ser dinmicos, en una primera etapa, recomendamos, definir como
objetivo primordial el servicio al cliente, dado que con esto se iniciar la
construccin del buen nombre de la firma, lo cual devendr en una segunda
etapa, de satisfaccin, de recursos humanos y una tercera etapa de obtencin
de alta rentabilidad.
SERVICIO
AL CLIENTE
SATISFACER
RECURSOS
HUMANOS
RENTABILIDAD AL
CAPITAL
En otras palabras un cliente satisfecho multiplicara en forma exponencial

las posibilidades de que se acerquen nuevos clientes a la empresa, siempre la
mejor recomendacin es la que se da de primera mano, coloquialmente
nombrada (boca en boca).
Definicin de prioridad: Elemento cualitativo que determina la mxima

preferencia; se utiliza en planeacin o programacin para sealar lo que tiene
mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor atencin.
PRODUCTIVIDAD
En el mbito de cualquier economa lo que es valor de venta para el
ofertante, viene a ser el valor de costo para el adquiriente, en una secuencia
que terminar, en el valor de un producto a nivel internacional, y se inicia en el
costo de la materia prima del primer proceso de obtencin.
Considerando la cadena de costos (directos, indirecto, adicionales), la

responsabilidad de todos los integrantes de la misma, en relacin a su
productividad, es definitiva para que, cada uno de los procesos, produzcan
Omar Rita Arroyo
19

U.M.S.N.H.
beneficios que aseguren a la empresa que los fabrique, su permanencia y

estabilidad.
Por lo tanto en toda poltica de empresa, juzgamos indispensable la
necesidad de una alta productividad independientemente de las prioridades de
rentabilidad.
Definicin de productividad: La capacidad de producir ms satisfactores
(sean bienes o servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo
que permite precios ms bajos (importante para las organizaciones
mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de
Gobierno o de Servicio Social).
CAPACITACIN.
Los factores econmicos y tecnolgicos mundiales obligan a que las
empresas requieran un cambio constante en sus procesos, sistemas y mtodos
de trabajo.
Estos cambios no solamente se encuentran enfocados a la modificacin
de: tecnologa, herramientas, infraestructura, horarios, polticas, etc.; sino que
tambin a la perspectiva de las aptitudes y actitudes del personal que esta
laborando en la misma organizacin.
Se considera que la capacitacin es la forma ms adecuada de
incrementar la productividad, a travs de ella, el hombre se agiganta y si
capacitar es construir, una empresa sin una poltica definida de capacitacin,
estara imposibilitada a desarrollarse. A travs de la comunicacin, la
experiencia de otros hombres se puede acumular y en base a ella
incrementarla con la propia, esta caracterstica ha permitido el desarrollo
tecnolgico actual.
Es indudable que la capacitacin en la industria de la construccin

debiera dirigirse a sus mandos de primera lnea, empero, su estacionalidad,
dispersin, y rotacin constante, la hacen muy difcil. Se cree que la
capacitacin de mandos altos a mandos intermedios y de stos a personal de
primera lnea, pudiera ser la solucin de esta industria.
Es importante resaltar que la capacitacin debe verse como una

inversin para su capital humano; debe dejarse atrs la idea antigua y errnea
de que era intil y costosa el plantear el entrenamiento de los individuos que
trabajan en una organizacin. Actualmente es una necesidad.
Omar Rita Arroyo
20

U.M.S.N.H.
El contar con un rea especfica de desarrollo del personal es til para

este tipo de situaciones, pero si no posee colaboradores que sean
especializados en esta rea, no se preocupe, porque en ocasiones
objetivamente es ms recomendable acudir a una consultora de capacitacin
con la que de manera profesional ser el agente facilitador para adaptar a su
personal al cambio requerido.
Lo importante aqu es que debe cumplirse un proceso sistemtico que

ser clave para que la actividad del entrenamiento sea redituable. Veamos a
continuacin los pasos elementales:
1.- Hacer un estudio de deteccin de necesidades de capacitacin.
2.- Elaborar y estudiar un reporte del diagnstico.
3.- Planificar y organizar la capacitacin.
4.- Ejecutar el curso de capacitacin.
5.- Evaluar el entrenamiento.
6.- Seguimiento.
III.6.- VEHCULO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Para la Ley Mexicana, existen dos tipos de personas: a) La Fsica y b)
La Moral. La primera es cualquier persona mayor de 18 aos que puede
disponer libremente de su persona y de sus bienes; la segunda, es una entidad
formada por dos o ms personas fsicas, que persigue fines comunes y a la
que la Ley le reconoce capacidad para tener derechos y obligaciones.
Ejemplos de estas ltimas lo son las Sociedades, los Sindicatos y las
Asociaciones, entre otras. As, un empresario puede elegir operar su negocio
siendo una persona fsica, caso en el cual responde directamente de la
empresa con todo su patrimonio. O bien, puede elegir crear una persona moral,
mediante la constitucin de una Sociedad Mercantil o Civil, en donde su
responsabilidad puede ser limitada dependiendo del tipo de sociedad que sea
creada.
Esta eleccin es crucial para el xito del negocio, ya que tiene

implicaciones fiscales y legales de gran trascendencia. La experiencia nos ha
demostrado que aquellos que eligen mal al inicio, con frecuencia deben
enfrentar problemas operativos o incurrir en gastos adicionales en alguna etapa
de desarrollo de su negocio, todos los cuales eran totalmente evitables.
En Mxico existen muchos tipos de sociedades, y por desgracia no se
encuentran compiladas en una sola Ley, sino que podemos hallarlas en
Omar Rita Arroyo
21

U.M.S.N.H.
diversos ordenamientos jurdicos dependiendo del tipo de sociedad de que se

trate. Sin embargo, podemos dividirlas en tres grandes grupos:
a).- Sociedades Mercantiles, dentro de las que se encuentran la Sociedad
Annima, la Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad en Nombre
Colectivo, entre otras.
b).- Sociedades Civiles como, la Sociedad Civil y la Asociacin Civil.
c).- Sociedades Especiales como la Sociedad Cooperativa y la Sociedad de
Produccin Rural, por mencionar algunas.
Las tres formas ms comunes que son utilizadas por las PYMES para su
operacin son:
La Sociedad Annima (S.A.) Su objetivo es realizar cualquier actividad
lcita que constituya especulacin comercial (es decir actividades que sean
actos de comercio) con fines de lucro, es decir, de generar utilidades. Existe
bajo una denominacin social, y se compone de por lo menos dos socios que
solamente son responsables hasta por el valor de sus acciones en la sociedad.
Requiere de un capital mnimo inicial de $50,000.00 pesos que estar
representado por acciones.
El rgano ms importante de esta Sociedad es la Asamblea de

Accionistas, que se integra por todos aquellos que tienen participacin en la
Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los
temas que van a tratar, y es administrada por una sola persona (Administrador
nico) o por varias (Consejo de Administracin). Y, a su rgano de vigilancia se
le llama Comisario.
Su constitucin se lleva a cabo ante Fedatario Pblico (sea un Corredor

Pblico o un Notario Pblico) y debe inscribirse en el Registro Pblico de
Comercio que corresponda al domicilio de la sociedad. La mayora de los
negocios que eligen este tipo de sociedad son aquellos que fabrican,
distribuyen y comercializan bienes y productos, y que tienen la intencin de
vender acciones a futuros inversionistas.
PROCEDIEMINTOS DE CONSTITUCIN
En Mxico, las sociedades annimas se pueden constituir por cualquiera
de los dos procedimientos establecidos en la ley regulatoria, siendo la nica
que puede constituirse de forma pblica o sucesiva:
Instantneo o simultneo: los socios con proyecto ya establecido
acuden ante el notario o corredor pblico a realizar el acto de
constitucin y en l se destaca el hecho de que el capital social se
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
integra con la aportacin de los socios comparecientes y no necesita de

participacin del pblico (artculo 5 de la LGSM).
Pblica o sucesiva: para la integracin del capital social se requiere
atraer socios o inversionistas que se sumen al proyecto de los
fundadores aportando su participacin pecuniaria de modo que vayan
suscribiendo paulatinamente su adhesin mediante el pago de sus
aportaciones (artculo 92-102 de la LGSM). LFSM
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS

Obligaciones
La nica obligacin que tienen los socios es la de cubrir, al ente social, el
monto de su aportacin en el plazo convenido. En caso de falta, la sociedad
podr reclamarla judicialmente, o incluso venderla.
Derechos
Los derechos de los socios se pueden clasificar de la siguiente forma:
Patrimoniales: Consiste en que los socios participen de las utilidades
que las sociedades obtengan anualmente, proporcionalmente al monto
de su aportacin. Y de participar tambin en la cuota final de liquidacin.
Corporativos: Destacan desde luego el derecho que tienen los socios
de participar en las deliberaciones de la sociedad mediante el voto, de
manera proporcional a su participacin accionaria, tambin se puede
considerar el derecho que tienen los socios de ocupar cargos en la
administracin o vigilancia de la sociedad.
LA ACCIN
Las acciones constituyen ttulos de crditos que representan la
participacin de los socios en una parte proporcional del capital social de la
sociedad, otorgando, por ende, derechos de orden patrimonial y corporativo en
ella, y que son, adems, ttulos de inversin burstil, eminentemente
especulativos.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
Valor nominal y valor real

Las acciones tienen dos valores, el nominal que se calcula mediante la
divisin del capital neto por el nmero de acciones, y el real que se calcula por
su valor de mercado o cotizacin que se obtiene en relacin con la oferta y
demanda del mercado y desde luego por el valor de los activos sociales.
LA ACCIN COMO ELEMENTO ESCENCIAL DE LA SOCIEDAD ANONIMA

Al referirnos a los elementos fundamentales de caracterizacin de la
sociedad annima ya expusimos que, entre ellos, destaca la accin como parte
proporcional del capital social. La Ley de Sociedades Annimas, al sealar en
su artculo 1 que el capital est dividido en acciones, indica que alrededor de
este concepto giran cuestiones importantes, no slo en su mbito, sino en el
del Mercado de Valores, al que se refiere la Ley de Sociedades Annimas de
1989, en sus artculos 5 a 12 de aqulla al regular la representacin de las
acciones mediante anotaciones en cuenta. Pero junto a esa faceta importante,
hay otras de inters como la incorporacin por la accin de un haz de derechos
que configuran, junto a la obligacin de aportacin, la condicin jurdica de
socio (de accionistas). Finalmente, la accin es objeto de trfico jurdico, ya que
pueden constituirse sobre ella derechos reales de copropiedad, usufructo,
prenda y embargo (este ltimo, novedad en la Ley de 1989, frente a la
regulacin de la derogada de 1951). Junto a esto, su representacin mediante
ttulos negociables o a travs de anotaciones en cuenta, pone de relieve su
condicin de valor transmisible, con las limitaciones, en su caso, estatutarias
que puedan establecerse.
Contenido de los ttulos de las acciones

Segn el artculo 125 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, los
ttulos de las acciones y los certificados provisionales debern expresar:
1. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista.
2. La denominacin, domicilio y duracin de la sociedad.
3. La fecha de la constitucin de la sociedad y los datos de su inscripcin
en el Registro Pblico de Comercio.
4. El importe del capital social, el nmero total y el valor nominal de las
acciones.
5. Las exhibiciones que sobre el valor de la accin haya pagado el
accionista, o la indicacin de ser liberada.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
6. La serie y nmero de la accin o del certificado provisional, con

indicacin del nmero total de acciones que corresponda a la serie.
7. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la
accin, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto.
8. La firma autgrafa de los administradores que conforme al contrato
social deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsmil
de dichos administradores a condicin, en este ltimo caso, de que se
deposite el original de las firmas respectivas en el Registro Pblico de
Comercio en que se haya registrado la Sociedad.
BONO DEL FUNDADOR

Los bonos del fundador son ttulos de crdito que representan un
beneficio especial y temporal para los socios fundadores que se traduce en la
obtencin de la participacin concedida en las utilidades anuales que no
debera exceder del diez por ciento, ni podr abarcar un perodo superior a diez
aos a partir de la constitucin de la sociedad y tal participacin no deber
cubrirse sino despus de haber pagado a los accionistas un dividendo del 5%
sobre el valor exhibido de sus acciones.
ORGANOS SOCIALES
La Asamblea
La Asamblea constituye el rgano de decisin de la sociedad, cuyos
acuerdos deben ser cumplidos y ejecutados por la administracin. La asamblea
define, a travs del voto, el rumbo de la sociedad, debiendo enmarcar su
actividad en los estatutos o en la propia ley.
Tipos de asamblea
A continuacin distinguiremos los distintos tipos de Asamblea:
Asamblea constitutiva: Se celebra una sola vez en la vida de la
sociedad.
Asamblea ordinaria: Son aquellas que se renen cuando menos una
vez al ao para deliberar y en su caso aprobar el informe financiero que
se someta a su consideracin por la administracin; adems de la
Omar Rita Arroyo
25

U.M.S.N.H.
designacin y la remuneracin de los rganos de la administracin y la

vigilancia, de las que tambin se debe ocupar (artculo 181).
Asamblea extraordinaria: Se lleva a cabo cuando, previa convocatoria,
se deba tratar en ella cualquier otro aspecto relacionado con la marcha
del ente social y que la justifique, pero en especial lo relativo a la
modificacin de los estatutos sociales, o bien realizar deliberaciones en
relacin con asuntos diversos de la sociedad, que no se encuentren
reservados a la asamblea ordinaria (artculo 182).
Asamblea especial: Son aquellas en las que participan determinados

grupos de accionistas de carcter minoritario. Est prevista para los
casos en donde se requiere contar con el consentimiento de los titulares
de una participacin accionara diferente a la comn, como en el caso de
las acciones de voto limitado o las de trabajo (artculo 175).
Asamblea mixta: Son aquellas en donde se deliberan asuntos que

normalmente tienen que ver con los aspectos reservados para las
asambleas tanto ordinarias como extraordinarias, segn el caso.
Asamblea totalitaria: Es aquella que puede reunirse sin previa
convocatoria, siendo las decisiones que se adoptan vlidas, siempre que
se encuentre representada la totalidad del capital social (artculo 178).
Procedimiento para la celebracin de la asamblea
En referencia al procedimiento que se sigue para la celebracin de las
asambleas, se debe destacar lo siguiente:
Convocatoria: Debe ser realizada por el administrador nico o bien por el
consejo de administracin o bien por los comisarios, y en defecto de
unos y otros, por el juez a solicitud de los socios que representen el 33%
del capital social.
Publicacin: Debe realizarse en el peridico oficial de la entidad o en
uno de circulacin segn lo fijen los estatutos
Orden del Da: Debe estar contenida en la publicacin referida en el
inciso anterior, y se refiere a los asuntos que sern materia de
deliberacin por parte de la asamblea.
Celebracin de la Asamblea: Iniciar con la designacin de la persona
que la presidir, y comprender la composicin del qurum o mayora,
se elaborar la lista de asistencia y emitirn el correspondiente dictamen
al presidente de la asamblea, quien de ser as procedente declarar
legalmente constituida la misma. Asimismo.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
La Administracin
La Administracin de la sociedad constituye un rgano que debiendo ser
desempeado de manera personal, es revocable y remunerado, y al mismo
corresponde, como ejecutivo que es, por un lado llevar la direccin de los
negocios sociales; la administracin de la propia sociedad, en donde destaca la
necesidad de que se lleve y mantenga un sistema de contabilidad adecuado a
las necesidades de la empresa; les corresponde, por otro lado, tener la
representacin de la sociedad, adems de que es su responsabilidad hacer
que su cumplan los acuerdos de las asambleas, tomados de conformidad con
la Ley y los estatutos sociales.
mbitos de Administracin
Administracin interna (administracin stricto sensu): La funcin de
gestin que se encuentra encomendada a los administradores requiere
de la existencia de facultades de decisin y ejecucin de todos los actos
relativos a la consecucin del fin social, y que son realizados al interior
de la propia sociedad de manera permanente por los propios
administradores, quienes se pueden auxiliar de otros rganos gestores y
tambin directivos que apoyen sus labores como en el caso de los
gerentes.
Administracin externa (representacin): Las funciones de los

administradores no se agotan en las actividades realizadas al interior de
la sociedad, sino que son complementadas al exterior de ella, para lo
cual requieren ser conservadores de facultades de representacin que
les permitan actuar a nombre del ente social, obligndolo en negocios
diversos.
Gerencia
La Gerencia en la Sociedad Annima, constituye un cargo de carcter
secundario (no como en la Sociedad de Responsabilidad Limitada, dnde es el
rgano administrativo), que en apoyo a las funciones de la administracin,
auxilia a este rgano en la conduccin de los negocios sociales, investido de
facultades de representacin, cuya designacin corresponde a la asamblea
general ordinaria, o bien al rgano de administracin, y como stos ltimos
pueden o no ser socios de la sociedad.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
La Vigilancia
La Vigilancia constituye una actividad de carcter permanente al interior
del ente social y es realizada por un rgano que puede ser individual o colegial
(comisario o consejo), designado por la asamblea que tiene como misin
genrica la de supervisar las actividades de gestin y representacin que en
forma permanente realiza la administracin, y cuenta, adems, con facultades y
obligaciones especficas establecidas en la ley o bien los estatutos sociales,
tales como la revisin del informe que anualmente deben presentar la
administracin a la asamblea general ordinaria, en relacin con el cual deben
rendir un informe complementario que los propios miembros de la vigilancia
deben realizar.
La Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. DE R.L.)Es la que se

constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus
aportaciones sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos
negociables o acciones, a la orden o al portador, pues dichas partes sociales
slo podrn ser transmitidas a otros en los casos y con los requisitos que
establece la ley. Tambin existe bajo una denominacin social, y se compone
de por lo menos dos socios (hasta un mximo de cincuenta) que son
responsables de forma limitada hasta por el monto que en dinero o en especie
han aportado a la sociedad.
Requiere de un capital mnimo inicial de tres millones de pesos. El

rgano ms importante de esta Sociedad es la Asamblea o Junta de Socios,
que se integra por todos aquellos que tienen participacin en la Sociedad.
Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los temas que
van a tratar, y es administrada por una sola persona (Gerente nico) o por
varios (Consejo de Gerentes). Y, no tiene obligacin de nombrar a un Consejo
de Vigilancia.
Su constitucin se lleva a cabo ante Fedatario Pblico (sea un Corredor

Pblico o un Notario Pblico) y debe inscribirse en el Registro Pblico de
Comercio que corresponda al domicilio de la sociedad. La mayora de los
negocios que eligen este tipo de sociedad son los negocios familiares o
aquellos en los que varios integrantes de una familia participan en ellos.
Aquellos que fabrican, distribuyen y comercializan bienes y productos, y que
tienen la intencin de vender acciones a futuros inversionistas.
Finalmente, tanto la Sociedad Annima como la Sociedad de

Responsabilidad pueden adems ser de Capital Variable, lo que significa que
su capital puede ser aumentado por aportaciones posteriores de los accionistas
o socios o por la admisin de nuevos integrantes. De igual forma, su capital
entonces podr ser disminuido, por el retiro parcial o total de las aportaciones
de los integrantes de dichas Sociedades.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
La sociedad civil: Bajo esta sociedad, los socios se obligan

mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un
fin comn de carcter econmico, pero que no constituya una especulacin
comercial (es decir, que no realicen actividades que sean actos de comercio
para la ley).
Tambin existe bajo una denominacin social, y se compone de por lo
menos dos socios que son responsables hasta por el monto que en dinero o en
especie han aportado a la sociedad. No requiere de un capital mnimo para
iniciar. El rgano ms importante de esta Sociedad es la Asamblea de Socios,
que se integra por todos aquellos que tienen participacin en la Sociedad.
Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los temas que
van a tratar, y es administrada por una sola persona (Socio Administrador) o
por varias (Consejo de Socios Administradores). Y, no tiene obligacin de
nombrar a un Consejo de Vigilancia. Su constitucin slo puede llevarse a cabo
ante Notario Pblico y debe inscribirse en el Registro Pblico de Personas
Morales que corresponda al domicilio de la sociedad.
Los negocios que principalmente eligen este tipo de sociedad son

aquellos que prestan servicios, como por ejemplo los despachos de contadores
o abogados, las agencias de publicidad, los mdicos, incluso aquellos negocios
que ofrecen servicios educativos.
Por desgracia, en la prctica nos encontramos constantemente con
negocios muy exitosos que tienen que modificar su estructura o incluso
dividirse, ya que sus socios se pelearon o ya no tienen intereses comunes.
Esto se convierte en un problema cuando las reglas entre los socios no
estaban claras, y el proceso de separacin se convierte en una autntica
batalla. Por ello, es recomendable que las reglas entre los socios (ms an si
son familiares) estn claras desde el principio de la sociedad.
Ahora bien, despus de analizar las caractersticas principales de las

sociedades permitidas por la ley mexicana, estaremos en posibilidades de
juzgar, cual es el vehculo legal ms conveniente para nuestros propsitos.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
1. Sociedad en nombre colectivo

y compaa (y de C.V.)
.. y sucesores (y de C.V.)
2. Sociedad en comandita simple
. S. en C. (y de C.V.)
3. Sociedad de responsabilidad limitada
SOCIEDADES
S. de R.L. (y de C.V.)
4. Sociedad annima
.. S.A. (y de C.V)
5. Sociedad en comandita por acciones
.. y compaa (y de C.V.)
S. en C. por A.(y de C.V.)
1. Crdito
6. Sociedad cooperativa 2. Produccin
3. Consumo
Figura 1.- Tipos de sociedades en Mxico.
III.7.- DISEO ADMINISTRATIVO
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

1. Fabrica artculos a la orden.
2. No puede realizar costos experimentales totales.
3. Es una industria artesanal en un 70%.
4. Su relacin ventas capital, es de las ms altas en la industria.
5. La determinacin de sus activos, es siempre aproximada y con rangos
de variacin muy grandes.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
6. La cantidad de materiales elaborados y semi-elaborados que intervienen

en su proceso productivo, varan desde aproximadamente 50 en el caso
de la construccin pesada, a ms de 1000 en el caso de la edificacin.
7. Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en un 80%.
8. La rotacin de su personal es la ms alta en la industria latinoamericana.
9. El riesgo sobre la inversin es el ms alto en la misma.
10. Las dificultades en la evaluacin de su productividad, propician una
competencia suicida por ignorancia y falta de control y por tanto una
gran mortalidad y nacimiento de empresas.
A continuacin, y en base a las caractersticas anteriores delinearemos las

posibles soluciones a las mismas, iniciando con la:
COLAPSIBILIDAD.
Es recomendable, disear una organizacin de tipo colapsible, que
pueda ampliarse en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de
reduccin en casos de disminucin de la misma, sin alterar su productividad. La
forma ms comn es cubriendo, las pocas de mayor demanda con personal
eventual ajeno a la misma (personal de staff a contrato fijo, por tiempo o por
obra), que con una estructura mnima eficiente y con prcticas administrativas
perfectamente delineadas, pueda alcanzar econmicamente las metas
deseadas.
SELECCIN DE CLIENTES
Una empresa edificadora con personal tcnico-administrativo mnimo
que realiza obras de montos importantes, por administracin o a precio alzado,
con anticipo y con expedito sistema de pagos, podr realizar obras hasta 50
veces su capital contable, en cambio otra empresa, con obras de montos
pequeos que trabaje sin anticipos y con tramites de pago a ms de tres
meses, aun con un personal tcnico-administrativo mximo difcilmente
realizar obra por 5 veces su capital contable.
Por lo tanto, una recomendacin a empresas con modestos recursos de

capitales, no contratar obras donde el tiempo de pago sea largo.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
Cabe hacer notar que al cliente de la industria de la construccin,

se le ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el
de la empresa financiera, circunstancia que ha llevado a muchas
empresas a la falta de liquidez y a otras a la quiebra.
SELECCIN DE CONTROLES
Una empresa sin control de costos est destinada al fracaso, en
consecuencia tendremos al planearla, que decidir cundo y hasta dnde
llevaremos el control de costos, el cual depender primordialmente de la forma
de contratacin dominante, no podr ser igual el control de una empresa que
realiza en forma preponderante obras por administracin y otra que realice
nicamente contratos a precio alzado, sin olvidar que un control que signifique
ms del 10% del costo del elemento a controlar, puede ser inoperante.
CONTROL POR EXCEPCIN

La comparacin peridica de todos los procesos que integran una
edificacin, sera una tarea a todas luces irrealizable, por tanto,la
recomendacin sera seleccionando los procesos que segn la Ley de Pareto
definen el 80% de los efectos y slo cuando rebasen en ms o menos los
lmites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones correctivas.
CONTROL POR OBJETIVOS

La mejor opcin de manejar en forma dinmica el costo, es sin duda
optimizando ste en forma continua, si obtenido el primero, definimos de
comn acuerdo con las partes involucradas, las mejoras especificas y
cuantificables, que sobre ese proceso se debe lograr en un lapso determinado
y posteriormente en forma continua tambin evaluar su consecucin estaremos
controlando por objetivos.
III.8. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN

En la planeacin de una empresa constructora siempre existirn dos
grandes incgnitas. La primera es:
1.- Cul ser el volumen de obra que podremos ejecutar?
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
2.- Cul deber ser la planta administrativa para atender el volumen de

construccin esperado? Dado que nuestra teora en relacin a los elementos
de la empresa, es que el recurso humano es la parte sustancial, se sugiere
disear:
Primero con el personal disponible, la estructura tcnica-administrativa,

que respaldara la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a
realizar en forma eficiente.
A continuacin mencionamos los rubros que se consideran los ms
necesarios para la elaboracin del primer presupuesto de operacin de la
empresa constructora.
1. Gastos tcnicos y/o administrativos.

2. Alquileres y/o depreciaciones.
3. Obligaciones y seguros.
4. Materiales de consumo
5. Capacitacin y promocin.
CAPITULO IV.- ORGANIZACIN

IV.1.- DEFINICIN
Dentro de una empresa constructora la organizacin se puede definir
como La divisin lgica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades,
para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin.
Propsito estratgico: Disear e instrumentar la infraestructura para el
funcionamiento de la organizacin
Los factores que principalmente se deben considerar son:
Estructura organizacional
Divisin y distribucin de funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
Estudios administrativos
Instrumentos tcnicos de apoyo
Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la

realizacin de ciertos propsitos, debe existir una estructura explicita de
funciones y para el caso de empresas pequeas y medianas es recomendable,
tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la
organizacin en un esquema elstico y dinmico que sirva a las personas, en
otras palabras, usar la organizacin en funcin del individuo.
Para que un puesto o posicin individual exista, debe tener objetivos

claros, un rea clara de autoridad o autonoma, un concepto definido de sus
obligaciones y un entendimiento de las relaciones de esta posicin, con otras,
con las que requiera coordinarse.
Las personas agrupadas en equipo logran objetivos que quizs

individualmente no podran obtener, sin embargo, existe otra razn de peso
para crear una organizacin y es la limitacin que tiene el administrador para
supervisar efectivamente. El nmero de subordinados que puede supervisar
efectivamente un administrador, depende de aspectos tales como su habilidad,
la naturaleza de su labor y otros factores bsicos que influyen en la distribucin
de su tiempo.
El lmite de supervisin efectiva, se denomina el alcance de la

administracin, de ah surge la necesidad de contar con diversos niveles de
organizacin y adquieren importancia aspectos tales como: la delegacin y la
determinacin de polticas generales.
IV.2.- PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN
1. Principio de la unidad de objetivo. Una estructura de la organizacin

es efectiva, si cada elemento de ella, ayuda a que los esfuerzos
individuales contribuyan al logro de los objetivos grupales.
2. Principio de eficiencia. Una organizacin es eficiente si est
estructurada en tal forma, que los objetivos de la empresa se obtengan
con el mnimo de costos de consecuencias imprevistas.
3. Principio de amplitud de mando. El nmero de subordinados depende
de la habilidad, conocimientos y experiencias del administrador. Sin
Omar Rita Arroyo
34

U.M.S.N.H.
embargo, son interesantes los trabajos del consultor francs V.A.

Graicunas sobre las relaciones subordinado-superior, en los cuales nos
demuestra que con 7 subordinados, el administrador tiene que
supervisar 490 relaciones y con 8 subordinados se eleva a 1080
relaciones.
4. Principio de limitacin de autoridad. Entre ms claras sean las lneas

de autoridad, ms efectivos sern el proceso de toma de decisiones y
las comunicaciones en la empresa.
5. Principio de delegacin. A cada administrador se le debe delegar

autoridad suficiente para que pueda obtener los resultados que de l se
esperan.
6. Principio de responsabilidad escalar y compartida. El subordinado

tiene, por sus actuaciones, responsabilidad absoluta ante su superior.
As mismo, el superior es responsable por las actividades de su
subordinado dentro de la organizacin.
7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La

responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la
correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado y en forma
indudable la toma de responsabilidades induce a una autoridad legtima.
8. Principio de paridad obligaciones-derechos. A toda obligacin

corresponde un derecho y viceversa, en forma directa y proporcional.
9. Principio de la unidad de mando. La relacin operacional de cada

individuo con un solo superior, evita conflictos en las instrucciones y da
un sentido ms preciso a la responsabilidad individual.
10. Principios de divisin del trabajo. El trabajo debe dividirse o

agruparse en actividades para contribuir ms efectivamente a la
obtencin de los objetivos.
11. Principio de la definicin funcional. Se deben definir claramente los

resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las
actividades que se deben realizar, la autoridad que les ha sido delegada
y las relaciones de autoridad e informacin con otros individuos o
departamentos.
Omar Rita Arroyo
35

U.M.S.N.H.
12. Principio de separacin. Si una actividad ha sido creada para controlar

los resultados obtenidos de otra, quien realiza la primera de ellas no
puede ejercer adecuadamente su responsabilidad, si depende del
departamento cuya actividad debe evaluar.
13. Principio de flexibilidad. La estructura de organizacin puede cumplir

ms adecuadamente su propsito si dispone de mecanismos que la
hagan flexible.
14. Principio de oportunidad para el liderazgo. Si la estructura de la

organizacin y de la delegacin de autoridad permiten que el
administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo,
se facilitar el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo.
15. Principio del cumplimiento. La promesa a un subordinado adquiere

importancia en funcin de la diferencia de niveles de la jerarqua.
La estructura de la organizacin resulta de los patrones formales determinados

por los directivos al:
1. Definir los deberes laborales y los puestos individuales
2. Establecer las relaciones de informacin
3. Coordinar todas las tareas para que la organizacin pueda
cumplir sus metas generales
Para definir la estructura de una organizacin, los directivos emplean un

diagrama conocido como organigrama, en el que se muestra la manera como
estn agrupados empleados y tareas y cmo fluyen las lneas de comunicacin
y autoridad.
IV.3.- IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Omar Rita Arroyo
36

U.M.S.N.H.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
IV.4.- LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN
La empresa constructora se caracteriza por el fenmeno de crecimiento,

este tipo de empresa tiende a desarrollarse ms rpidamente con el incremento
de la demanda de servicios y por consecuencia necesita de mayor personal e
infraestructura para satisfacer dicha demanda, esto puede presentarse en
periodos relativamente cortos dependiendo de las obras o proyectos que se
estn ejecutando, pero debemos tener en cuenta que al termino de dichos
proyectos posiblemente ya no exista la cantidad de obra necesaria para
continuar con la organizacin que se tuvo que implementar para atender dichos
proyectos.
Por lo tanto el empresario debe tener una poltica de previsin para

pocas de ausencia de demanda y tener la capacidad de contraer la
organizacin a su mnima expresin sin afectar la productividad.
Convencidos de que son excepcionales en la industria de la construccin
las empresas que nacen grandes, una forma de analizarlas es en funcin de su
creciente nmero de tcnicos, segn la tabla 1.3:
Etapa
I
II
III
IV
V
No. De tcnicos en la
empresa
2a4
4a8
8 a 40
40 a 100
100 en adelante
Probable problema
Asignacin
responsabilidades
Divisin de trabajo
Delegacin de autoridad
Control
Descentralizacin
de
Tabla 3.- Problemas organizativos de una empresa de acuerdo a su etapa de crecimiento.
Omar Rita Arroyo
37

U.M.S.N.H.
ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

En la industria de la construccin latinoamericana, es muy frecuente el
caso de la empresa de un solo hombre, as como tambin es normal que muy
pronto ste se encuentre ante la necesidad de allegar recursos humanos que le
permitan continuar con su funcin empresarial.
Con el objeto de ejemplificar esta primera etapa, analicemos el caso de una

incipiente empresa, donde un hombre orquesta deba abocarse sin ayuda
alguna a las siguientes responsabilidades.
1. Bsqueda de clientes
2. Obtencin de primera opcin del cliente.
3. Levantamiento y plano topogrfico del predio.
4. Elaboracin del anteproyecto.
5. Elaboracin del antepresupuesto.
6. Obtencin de la segunda opcin del cliente.
7. Fijacin de metas para proyecto.
8. Fijacin de metas para presupuesto.
9. Justificacin econmica del proyecto.
10. Justificacin econmica del presupuesto.
11. Valuacin de la oferta y la demanda.
12. Toma de decisin en relacin al riesgo.
13. Definicin del proyecto.
14. Definicin del presupuesto.
15. Obtencin del cliente.
16. Obtencin de licencia para la construccin.
17. Planeacin de pedidos y pagos inmediatos.
18. Planeacin de pedidos y pagos mediatos.
19. Organizacin del personal obrero.
20. Establecimiento de comunicaciones entre el personal.
21. Establecimiento de parmetros de produccin.
22. Establecimiento de parmetros de desperdicio.
23. Establecimiento de parmetros de tiempo.
24. Establecimiento de parmetros de calidad.
25. Control de costo de construccin.
26. Control de tempo de construccin.
27. Control de calidad de construccin.
28. Coordinacin de subcontratistas.
29. Toma de decisiones sobre factores no previstos.
30. Elaboracin de estimaciones y recibos.
31. Cobros al cliente.
32. Pago de mano de obra.
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38

U.M.S.N.H.
33. Pago de materiales.

34. Pago de alquileres de equipo.
35. Compra de equipo.
36. Pago de subcontratistas.
37. Pago de prestaciones obreros.
38. Pagos impositivos personales.
39. Atencin al cliente.
40. Motivacin de obreros.
41. Comparacin de erogaciones supuestas con reales.
42. Evaluacin de avances.
43. Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones.
44. Informar al cliente.
45. Atender quejas.
46. Manejar la cuenta bancaria.
47. Revisar los estados bancarios.
48. Obtener financiamientos.
49. Gestionar precios y descuentos.
50. Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos clientes.
Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, nuestro propietario

gerente realice muchas funciones eficientemente, por tanto, buscar un socio
antes que un empleado, con quien compartir la responsabilidad y normalmente
el empresario original toma responsabilidad de la planeacin y control, y el
nuevo socio el problema de produccin o viceversa.
DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II)

Es en la segunda etapa donde la elasticidad de funciones provoca
invasiones de las mismas, ser necesario iniciar el establecimiento de
divisiones precisas de funciones, autoridad y responsabilidad, tomando en
consideracin las siguientes sugerencias:
1. Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado o trabajador se

convierta en un especialista, que liberado del tiempo se le llevara la
concepcin del problema, pueda dedicar sus esfuerzos al mejoramiento
del mismo y a una superacin personal y por lo tanto de la empresa.
2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al mximo. En otras

palabras, se cree que la combinacin adecuada de cualidades de
defectos, y defectos-cualidades (que en todo ser humano existen),
puedan capitalizarse, en bien de las personas y por consecuencia de la
empresa.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones

debern abarcar un campo de actividades, realizable, homogneo y
separado.
DELEGACIN DE AUTORIDAD (ETAPA III)

En ste, el paso ms crtico de algunas empresas constructoras, que
abandonan su segunda etapa. Se debe aceptar que un empresario que
trabaja de 8 a 14 diarias, le va a ser muy difcil delegar decisiones importantes,
en empleados que trabajan nicamente 8 horas, a este respecto, pensamos
que la solucin pueda ser la contratacin de ejecutivos con un sueldo
garantizado y un inters en la produccin, mas no obstante esta alternativa,
hemos encontrado una gran resistencia a la delegacin de decisiones.
Entre los elementos que impiden la delegacin de autoridad por parte del
delegador, socio o propietario gerente, se pueden enlistar:
1. Preferencia por determinados asuntos.
2. Falta de experiencia en delegar.
3. Temor al rechazo.
4. Temor a ser sustituido.
5. Desconfianza en los subordinados.
6. Inseguridad.
7. Perfeccionismo.
8. Incapacidad de explicar problemas.
9. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo.
10. Necesidad de exhibirse.
11. Falta de inters en el desarrollo de los subordinados.
12. Inmadurez personal.
13. Falta de personal.
Por otra parte, la persona a la cual se piensa delegar responsabilidad, tambin
tiene sus limitaciones, tales como:
1. Falta de responsabilidad.
Omar Rita Arroyo
40

U.M.S.N.H.
2. Falta de competencia.
3. Desorganizacin.
4. Carga de trabajo excesiva.
5. Inmadurez personal.
El delegar la facultad de decidir, conlleva indudablemente la delegacin de

una responsabilidad, mas la experiencia seala la principal importancia de
compartir la responsabilidad al considerar que los resultados de los
subordinados, son los que del ejecutivo y que ste se mide, a travs de la
eficiencia de sus ayudantes, si el delegador no supera las barreras, es
imposible que obtenga buenos colaboradores.
Un nuevo ejecutivo, debe integrarse al grupo y a travs de las relaciones

humanas guiar con posterioridad al grupo a su forma de pensar y actuar.
Un jefe debe de razonar cerebralmente nunca visceralmente
A fin de superar todas las barreras de delegacin de decisiones,
debemos establecer a base de relaciones humanas, la conciencia de que, un
error del integrante de un grupo, afecta al departamento, a la divisin y
finalmente a la empresa que todos representa.
.
CONTROL (ETAPA IV)
El delegar sin control es declinar, consecuentemente, debemos
aceptar la necesidad de una mayor burocracia, dejando en ltimo trmino la
sustitucin de funciones y obligando a que los reportes establecidos sean
ejecutados con oportunidad y veracidad.
Cabe hacer notar que en la primera y segunda etapa de una empresa

constructora, el propietario gerente, tiene en mente, la contabilidad total de su
empresa, sabe en algunos casos la cifra exacta que un cliente puede deberle,
puede tener en mente el importe de la letra prxima a vencerse y ms an, en
muchos casos corrige los datos contables, teniendo como base nica de juicio
su intuicin y memoria.
En la tercera etapa donde se mezclan socios y empleados empieza a

perder la cualidad de memorizar todas las operaciones que se llevan a cabo,
ser este entonces el momento de olvidarse de los detalles, discriminar datos
Omar Rita Arroyo
41

U.M.S.N.H.
intrascendentes y concentrase nicamente en los conceptos que definan la

supervivencia y el desarrollo de su empresa.
DESCENTRALIZACIN (ETAPA V)
Superadas las etapas anteriores, cada una de nuestras gerencias sern
una pequea empresa, por tanto, pudiera ser aconsejable manejar la empresa
a base de resultados, consecuentemente la creacin de Vicepresidencias
(segn reas homogneas) con plena libertad de decisiones, limitadas
nicamente por polticas de grupo, pudiera ser la solucin para una mayor
especializacin que diese como resultado una mayor productividad.
IV.5.- OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL

DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA MEDIANA
Para el caso de empresas constructoras en la transicin de una empresa

chica a una empresa mediana, surge la necesidad de establecer los objetivos,
misiones, funciones y rutinas de los directivos que estarn a cargo de los
principales departamentos de nuestra empresa en esta etapa de desarrollo.
La integracin y la importancia de dichos parmetros puede

considerarse de vital importancia para el desarrollo eficiente de un gerente en
cualquiera de las reas de una empresa y como es de esperarse para cada
cargo asignado existe una meta que cumplir, dicha meta de antemano se
puede considerar un objetivo y como tal deber ser alcanzable, medible y
aceptado por las partes involucradas, y para conseguirlo se har necesario
desarrollar una funcin, la cual a su vez deber estar apoyada por una serie
de acciones sistemticas, denominadas comnmente rutinas.
Sin duda toda rutina que no persiga una funcin y toda funcin que no
persiga un objetivo, no tendr razn de existir.
A continuacin se muestran a manera de ejemplo, los objetivos y
funciones de un director general, y las gerencias de planeacin, construccin y
control.
Omar Rita Arroyo
42

U.M.S.N.H.
1.- DIRECTOR GENERAL

Requisitos:
humanas.
Conocimientos profundos,
amplia
experiencia
y relaciones
Responsabilidad: La mxima de la empresa.

Medio ambiente: Agradable, con muy alta tensin.
Objetivos de director general.
a. Balancear
a) Capital empelados-clientes.
b) Intereses, empresa-intereses funcionarios.
c) Intereses empresa-intereses empleados.
d) Intereses empresa-intereses obreros.
B. Seleccionar personal en base a.
a) Honradez.
b) Trabajo.
c) Orden.
C. Definir de comn acuerdo con las reas involucradas
a) Qu se va a hacer?
b) Cundo se va a hacer?
c) Quin lo va a hacer?
d) Con qu lo va a hacer?
e) Cmo lo va a hacer?
D. Buscar estabilidad del personal a travs de.
a) Satisfacer necesidades primarias.
b) Satisfacer necesidades de medio ambiente.
c) Satisfacer necesidades personales.
E. Proyectar a la empresa a travs de
Omar Rita Arroyo
43

U.M.S.N.H.
a) Investigacin de mercado.
b) Anlisis poltico.
c) Capacitacin.
d) Relaciones gremiales.
e) Relaciones pblicas.
f) Imagen de seriedad.
g) Proyeccin funcionarios.
2.- GERENTE DE PLANEACIN

Requisitos: Honradez, orden, experiencia y relaciones humanas.
Responsabilidad: Muy alta.
Medio ambiente: Agradable con alta tensin.
Objetivos gerencia de planeacin.
A. Proporcionar liquidez a la empresa.
a) Estableciendo programas eficientes de cobros.
b) Vigilando cobros.
c) Estableciendo programas adecuados de pagos.
d) Vigilando pagos.
B. Establecer sistemas de
a) Cobros.
b) Pagos.
c) Personal.
d) Prestaciones.
e) Fiscales
C. Establecer pronsticos.
a) Ventas.
Omar Rita Arroyo
44

U.M.S.N.H.
b) Costos.
c) Estabilidad poltica.
d) Estabilidad econmica.
D. Evaluar resultados, integrando informacin obtenida de
a) Gerencia de construccin.
b) Gerencia de control
E. Informar
a) Direccin general, desviaciones econmicas obras
b) Construccin y control, soluciones acordadas.
Funciones Gerencia de Planeacin
A. Establecer sistemas de control de cobros
B. Establecer sistemas de control de pagos
C. Establecer sistemas de informacin, de cobros y pagos
D. Establecer formas de contratacin
E. Integrar informacin para evaluar resultados
F. Informar
G. Integrar pronsticos
3.- GERENTE DE CONSTRUCCIN

Requisitos: Experiencia, orden, conocimientos y relaciones humanas.
Responsabilidad: Media.
Medio ambiente: Difcil.
Objetivos gerencia construccin
A. Producir con utilidad.
a) Controlando materiales.
b) Controlando mano de obra.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
c) Controlando subcontratos.
d) Controlando equipo.
e) Controlando cantidades de obra.
B. Producir con calidad.
a) Supervisando mano de obra.
b) Incentivando mano de obra.
c) Vigilando calidad de insumos.
C. Producir en tiempo.
a) Planeando el trabajo.
b) Supervisando suministros oportunos,
c) Controlando programa.
d) Diseando soluciones alternas.
D. Informar
a) Direccin general de resultados
b) Gerencia de control y planeacin, avances y desviaciones.
c) Gerencia de planeacin rendimientos.
Funciones gerencia de construccin
A. Conocimiento general de cada obra
a) Proyectos.
b) Presupuestos.
c) Programas.
d) Especificaciones.
B. Conocimiento especifico de la poltica cliente-empresa.
a) Organigrama cliente.
b) Sistema administrativo cliente.
c) Prioridad de la obra para el cliente.
Omar Rita Arroyo
46

U.M.S.N.H.
C. Implantar polticas por obra para

a) Adquisicin de materiales.
b) Retribucin e incentivos de mano de obra.
c) Mecnica y control de pago de prestaciones.
d) Seleccin de subcontratistas.
e) Adquisicin, renta y/o movimiento equipo.
f) Procesos constructivos.
D. Supervisar egresos de cada obra.
a) Materiales.
b) Mano de obra.
c) Equipo.
d) Subcontratos.
e) Comprobaciones residentes.
f) Autorizacin pagos.
E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra.
a) Generadores de estimaciones.
b) Estimaciones.
c) Autorizacin estimaciones.
d) Cobro estimaciones.
e) Prestaciones.
f) Investigar y evaluar los trabajos extras.
g) Balances parciales.
h) Liquidaciones finales obra.
i) Liquidaciones residentes.
j) Liquidaciones finales equipo.
k) Liquidaciones finales maestro.
Omar Rita Arroyo
47

U.M.S.N.H.
F. Supervisar programa de obra.

a) Suministros.
b) Procesos constructivos.
c) Secuencias de equipo.
d) Soluciones alternas.
G. Prever problemas de obra en:
a) Materiales.
b) Mano de obra.
c) Procesos constructivos.
H. Informar
a) A gerencia de planeacin y control rendimientos.
b) A gerencia de planeacin y control avances de obra.
c) A direccin, estado de obras.
d) A residencias, nuevas rdenes.
I. Entregar a planeacin.
a) Fundamentos para cobros.
b) Fundamentos para pagos.
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U.M.S.N.H.
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Administrativos
Tcnicos
Tecnolgicos
Econmicos
De las expectativas del
cliente
Del mercado y de la
competencia
Administrar empresas
constructoras
Planear, organizar, dirigir y
controlar de acuerdo con los
planos
y especificaciones
coordinar el empleo de los
recursos
Relacionarse y comunicar
Detectar anomalas del
proceso y
corregirlas
Liderazgo
Trabajar en equipo
Aplicar tcnicas y mtodos
para
mejorar la productividad
Aplicar tcnicas y mtodos
constructivos para
materializar el
diseo
Aplicar el proceso de toma de
decisiones
Respetos superiores, pares y

subordinados
Iniciativa
Apoyo
Competitividad
Equidad
Perspicacia
Compromiso con los
objetivos e
intereses de la empresa
Buscar siempre la mejor
solucin
Mediacin en los conflictos
Motivacin para emprender
nuevos
proyectos
Saber escuchar
Apertura
Responsabilidad de ejecutar
la obra
de acuerdo con lo planeado y
acordado
Actualizacin profesional
Tabla 14. Perfil para el gerente de operaciones de una empresa constructora
4.- GERENCIA DE CONTROL

Requisitos: Experiencia, conocimientos y orden.
Responsabilidad: Alta
Medio ambiente: Agradable, con tensin media.
Objetivos de gerencia de control
A. Disear soluciones impositivas
a) Fiscales.
b) De prestaciones.
B. Vigilar obligaciones.
a) De IMSS
b) De Infonavit.
Omar Rita Arroyo
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U.M.S.N.H.
c) De I.S.R.
C. Informar desviaciones.
a) En indirectos de operacin.
b) En indirectos de campo.
c) En costo de obras.
d) En pago de obligaciones con terceros.
e) En pago de obligaciones fiscales.
f) En pago de obligaciones de prestaciones.
Funciones gerencia de control
A. Analizar leyes vigentes
a) Interpretndolas.
b) Diseando estrategias
B. Supervisar estado empresa
a) Por obra.
b) Por gastos generales.
c) Por utilidades.
C. Supervisar cuentas bancarias.
a) En funcin ingresos.
b) En funcin egresos.
D. Informar desviaciones a travs de
a) Balances mensuales.
b) Balances anuales.
c) Reportes especiales.
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50

U.M.S.N.H.
IV.6.- ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Para la industria de la construccin encontramos diferentes tipos de
organigrama pero en todos distinguimos las reas bsicas de produccin,
control y ventas o produccin futura, por tanto, sugerimos a ustedes los
siguientes organigramas del tipo piramidal segn las etapas indicadas
anteriormente.
Considerando que los nombres indicados en los puestos, pueden tener

dos o ms acepciones, siendo necesario que cada organizacin defina las
reas de mando por sus funciones especficas.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I
PLANEACIN
PRODUCCIN
CONTROL
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DIRECCIN GENERAL
SECRETARIA
CONSTRUCCIN
CONTROL
Figura.- 2 Organigrama de empresa constructora en etapa I.
Omar Rita Arroyo
51

U.M.S.N.H.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA II
PLANEACIN
PRODUCCIN
CONTROL
DIRECCIN GENERAL
RECEPCIN
PLANEACIN
SECRETARIA
CONSTRUCCIN
RESIDENTES
CONTROL
CONTADOR
MOZO
Figura 3.- Organigrama de empresa constructora en etapa II
Omar Rita Arroyo
52

U.M.S.N.H.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III
PLANEACIN
PRODUCCIN
CONTROL
ASESORIA LEGAL
DIRECCIN GENERAL
RECEPCIN
AUDITORA EXTERNA
SECRETARIA
GTE. DE
CONSTRUCCIN
GTE. PLANEACIN
GTE. CONTROL
SECRETARIA
RESIDENTES
CONTADOR
SECRETARIA
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
FACTURACIN
IMPUESTOS
COMPRAS
MOZO
CHOFER 1
ALMACN
VELADORES
Figura 4.- Organigrama de empresa constructora en etapa III.
Omar Rita Arroyo
53

U.M.S.N.H.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV
PLANEACIN
PRODUCCIN
CONTROL
ASESORIA LEGAL
DIRECCION GENERAL
RECEPCIN
AUDITOIA EXTERNA
SECRETARIA
GTE. DE
CONSTRUCCIN
GTE. PLANEACIN
GTE. CONTROL
SECRETARIA
SECRETARIA
CONTADOR
SECRETARIA
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
FACTURACIN
O. LOCAL
AYUDANTE 1
AYUDANTE 1
IMPUESTOS
O. FORANEA
AYUDANTE 2
SECRETARIA
AYUDANTE 1
MOZO
AYUDANTE 2
RESIDENTES
AYUDANTE 1
AYUDANTE 2
DIBUJANTES
COMPRAS
CHOFER 1
CHOFER 2
ALMACEN
AYUDANTE
MECANICOS
VELADORES
Figura 5.- Organigrama de empresa constructora en etapa IV.
Omar Rita Arroyo
54

U.M.S.N.H.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA V
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
Figura 6.- Organigrama de empresa constructora en etapa V
Omar Rita Arroyo
55

U.M.S.N.H.
V.- DIRECCIN
Consideramos que la direccin de la empresa constructora debe
conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de
recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma
ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma
continua y perdurable.
Algunos conceptos de DIRECCIN.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de
la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinar cul es la mejor
manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la forma de
planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan
los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una

organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Omar Rita Arroyo
56

U.M.S.N.H.
V.1.- EL RECURSO HUMANO

El elemento ms importante de la empresa constructora, con cuyo
recurso podr llevar a cabo los ideales ms difciles y que sin el cual, su
funcin es inoperante, deber ser su preocupacin mxima.
Clarence Francis, ejecutivo de negocios y experto internacional en
alimentos, encuadra en pocas palabras el sentido de la direccin hacia los
recursos humanos, en la siguiente frase: Se puede pagar a un hombre por
su tiempo, su presencia a los actos mecnicos que realiza para cumplir
con su trabajo. Sin embargo, no se puede comprar su entusiasmo, su
iniciativa o su lealtad, pues stos son cosas que deben ganarse.
La comunicacin, por tanto, ser nuevamente el principal recurso del

que dispone el directivo, para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad
de su personal, siempre y cuando, esta comunicacin sea verdadera,
consistente y seria. Una direccin con mentiras inconsistente, no podr
obtener entusiasmo o lealtad.
Es de vital importancia que para un director tiene el saber escuchar y el

tratar de comprender a sus subordinados, antes de dictar cualquier orden. La
mejor y ms rpida forma de hacer fracasar a un director, es gritando rdenes
que parezcan provenir de sus vsceras y no de su intelecto, debemos influir,
convencer y tratar de motivar antes de ordenar.
MECANISMOS DE INFLUENCIA
El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es
el poder legitimizado, por tanto, una persona puede tener poder sin tener
autoridad y autoridad sin poder, el primero sera el caso de un maestro de
obras que indicara a su residente los procesos constructivos a ejecutar, el
segundo, otro maestro de obras, impuesto por la empresa y el cual no tuviese
ningn dominio sobre sus oficiales y peones.
Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera existen tres

caminos principales.
1.- Ejemplo.
2.- Consejo.
Omar Rita Arroyo
Uno de los primeros canales que el directivo

deber explorar para conseguir una influencia
positiva en su personal, ser su propio ejemplo.
Tambin es una forma de influir en los dems.
57

U.M.S.N.H.
3.- Convencimiento.Esta forma de influencia indudablemente

presume la evaluacin de alterativas de ambas
partes, enfatizando por parte del influenciador, los
resultados que se puede obtener a travs de unas u
otras, y demostrando cules son las ventajas de la
que se propone.
MOTIVACIN
La motivacin se define como Las razones que explican el acto de
un individuo, por tanto la accin de motivar debera ser el suministrar
razones para la realizacin de una accin.
Principios sobre la motivacin
1. Principio sobre la participacin. La motivacin necesaria para
alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar, con el grado de
participacin en las decisiones relativas a dichos resultados.
2. Principio sobre la comunicacin. La motivacin necesaria para
alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar si se mantienen a las
personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos
resultados.
3. Principio de integracin. La motivacin necesaria para alcanzar
resultados tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos
humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y
se estimula el trabajo en equipo.
Ocho enemigos de la motivacin:

1.
2.
3.
4.
5.
Excluir o tratar framente a sus recursos humanos.

Presionarlos excesivamente.
Permitirles que cometan errores.
Dirigir a capricho o estado de nimo del administrador.
Fijar metas demasiado altas y convencer a sus recursos humanos de
que son alcanzables, cuando en realidad, l mismo sabe que no lo son.
6. Fijar metas demasiado bajas.
7. Escatimar medios para lograr los objetivos bajo un supuesto de
austeridad o economa mal entendidos
8. Reconocimiento insuficiente.
Omar Rita Arroyo
58

U.M.S.N.H.
LIDERAZGO
La incgnita del por qu ciertos hombres llegan a ejercer una influencia
definitiva sobre otros, se ha dado en llamar carisma. En una posicin ideal,
cada uno de nuestros jefes de departamento debera ser el lder de su grupo y
que a su vez ste reconociera como lder a su gerente de rea y ste, a su vez,
a su director.
La definicin de un lder la inicia Henry Fayol, al delinear el perfil del

administrador ideal, asignndole cualidades fsicas, intelectuales y morales, a
las cuales quisiramos agregar que el mejor lder es aquel que por meritos
propios ha llegado a una posicin de mando y que proviene de la esfera sobre
la cual ejercer el mando.
Es indudable que en una organizacin no bastara la condicin de lder

para nombrar un ejecutivo, ser necesario que ste posea adems la tcnica,
la escolaridad y la experiencia en el rea a dirigir, o lo cual consideramos que
el director deber seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a travs
de la comunicacin convertirlas en lideres.
Resumiendo, un tipo de lder podr ser aquel cuyas rdenes sern

ciegamente seguidas por sus subordinados y en el otro extremo aquel que
otorgando libertad de actuacin a sus subordinados, consigue los objetivos de
la organizacin segn el cuadro siguiente.
Uso de la autoridad por el director
(b)
(a)
Zona de libertad para los subordinados
Zona 1. El director
toma las decisiones
y las anuncia
Zona 2. El director
presenta ideas y
pide preguntas.
Zona 3. El director
presenta el
problema, acepta
sugerencias y toma
decisiones.
Zona 4. El director
permite que los
subordinados
funcionen dentro de
los limites definidos
por el superior.
Figura 7.- Origen de la autoridad.
(a) Autoritaria. Orientada hacia el trabajo y las tareas.

(b) Democrtica. Orientada hacia las relaciones.
Omar Rita Arroyo
59

U.M.S.N.H.
En la empresa constructora en base a la experiencia del Ingeniero Surez

Salazar, el liderazgo ms efectivo se maneja en las zonas 1, 2 y 3. Que se
muestra en la figura 7 (origen de la autoridad)
V.2.-ESTILOS DE DIRECCIN
Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos,
existe una preocupacin permanente para lograr organizaciones ms efectivas.
Se busca utilizar ptimamente los recursos disponibles, tanto fsicos como
humanos y satisfacer de mejor manera las necesidades de todos los ncleos
que rodean a la organizacin moderna, tales como accionistas, proveedores,
trabajadores, clientes, etc.
El punto central de atencin y anlisis, es el estudio de tipo de liderazgo

y comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.
Una de las contribuciones ms llamativas en este aspecto, es la
formulada por Roberth R. Blake: El cuadro administrativo.
9
8
9.9 Trabajadores y empleados

involucrados en la empresa.
Integracin de objetivos de la
empresa y necesidades de
individuo.
"Gerencia ptima"
1.9 Cuidadosa atencin a las

necesidades de la gente. La
produccin es secundaria.
Gran camaradera y armona.
"Todos somos hermanos"
7
6
5.5 Balance entre necesidades
de la gente y objetivos. Sistema
transaccional.
"Gerencia Tibia"
5
4
3
2
9.1 Las personas son

instrumento de la produccin.
Se organiza el trabajo ms que
las personas.
"Producir o morir"
1.1 Mnimo esfuerzo para

producir slo lo indispensable
y proseguir en la organizacin.
"Gerencia muerta"
1
1
Baja
Preocupacin por la produccin
9
Alta
Figura 8.- El cuadro administrativo de Roberth Blake.
Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al

concepto organizacin. Uno de ellos es la existencia de propsito, al cual l
equipara la idea de produccin. Otro es la gente; no existe organizacin sin
Omar Rita Arroyo
60

U.M.S.N.H.
gente y no es posible cumplir un propsito sin emplear gente. Un tercero es la

existencia de una jerarqua. En toda organizacin existen jefes y subordinados.
El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cmo estos tres
factores Produccin, gente y jefes- se interrelacionan en diferentes
circunstancias. En algunos casos, la preocupacin predominante de los jefes
es produccin. En otros la preocupacin predominante es el bienestar de los
trabajadores y empleados. En cuanto a lo que se refiere a los jefes, stos
cuando toman decisiones, realizan conjeturas, consciente o inconscientemente
acerca del comportamiento de sus subordinados y sobre la manera de lograr
los objetivos organizacionales.
El cuadro administrativo, diseado por R. R. Blake, muestra las distintas

posibilidades de interaccin entre los factores preocupacin por la produccin
y la preocupacin por la gente. El eje horizontal se refiere a la produccin y el
vertical a la gente. Ambos factores estn expresados en una escala de 1 a 9,
en donde 1 representa la preocupacin mnima y 9 la preocupacin mxima.
En el ngulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo 1.1 que

representa inters mnimo, tanto por la produccin como por las personas. El
ngulo superior izquierdo est ocupado por el estilo 1.9 que implica mnimo
inters por la produccin y mximo inters por la gente. El estilo 9.1 ocupa la
posicin opuesta, el ngulo inferior derecho y significa lo contrario: mxima
preocupacin por la produccin y mnima por la gente.
En la parte superior derecha se encuentra la orientacin 9.9, en donde

tanto la preocupacin por la gente como por la produccin llegan a su mximo.
Por ltimo en el centro est el estilo 5.5 el cual representa una situacin
intermedia.
De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas
representa una teora con diferentes hiptesis o presupuestos, acerca de cmo
los individuos se comportan en la direccin de problemas de produccin que
involucran gente. Como tales, cada posicin puede verse como una serie de
conjeturas acerca de la manera de usar la jerarqua para relacionar a la gente
con la produccin.
El propsito del anlisis de Blake, del cual presentamos a continuacin

en resumen es ayudar a los individuos a conocer ms profundamente sus
hiptesis o conjeturas acerca de cmo dirigir.
Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cul
es el estilo dominante de un individuo, para comprender las implicaciones de su
comportamiento. Adems de ese estilo dominante, es conveniente conocer su
Omar Rita Arroyo
61

U.M.S.N.H.
segunda orientacin. Esta ltima est representada por la que el individuo usa,
cuando su teora dominante falle en obtener los resultados deseados.
Cualquier estilo puede ser un segundo estilo de una orientacin dominante.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo.
Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico.
La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios
como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder
autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los
individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua y
anima al grupo a tomarlas.
TEORA SOBRE EL USO DE LA AUTORIDAD

Esta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario,
liberal y democrtico.
Autoritario: Se basa en un estilo dominante del lder. Este fija las
directrices sin participacin del grupo. Determina los pasos a seguir y las
tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible
para el grupo. Determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin
es s, compaero de trabajo.
Democrtico: Se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro ms

del grupo. En un liderazgo democrtico las directrices son debatidas por el
grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo
esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita
consejo tcnico al lder cuando es necesario o simplemente ste propone
alternativas para que el grupo escoja. La divisin de las tareas queda a criterio
del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de

trabajo.
Liberal: Se basa en una participacin mnima del lder. ste otorga
libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participacin en
el esbozo de los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar los objetivos es
limitada, simplemente presenta algunos materiales al grupo y aclara que
suministrar informacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin
de compaeros quedan a cargo del grupo.
Omar Rita Arroyo
62

U.M.S.N.H.
Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de la

autoridad:
En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin,
falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele
desarrollarse slo cuando el lder est presente.
En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al

azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no
relacionadas con el trabajo en s.
En un liderazgo exclusivamente democrtico, suele haber mayor
comunicacin, responsabilidad y compromiso.
En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario
se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se
suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el
liderazgo democrtico el nivel de produccin no suele ser igual al de los grupos
sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.
En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser ms

eficientes, adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de liderazgo
democrtico suele ser el mejor de los tres, pero no siempre ser as.
Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice los tres procesos de

liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar.
Debe hacer cumplir rdenes, pero tambin debe consultar a los subordinados
antes de tomar una decisin, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico
y el liberal.
Omar Rita Arroyo
63

U.M.S.N.H.
V.3.- EL EJECUTIVO
El ejecutivo por tanto se mide por los resultados obtenidos; la inteligencia, la
informacin y los conocimientos, son para l recursos vitales, pero nicamente
contaran los resultados obtenidos, todo ejecutivo se enfrenta a dos tareas
simultaneas, la de dirigirse a s mismo y la de administrar a otros. Dada la
caracterstica especial de que su labor no es manual, est no se puede valorar
bajo trminos de cantidad.
Al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que inicia, y en

muchas ocasiones tenemos grandes planes y los iniciamos para no terminarlos
nunca, esto es la muerte de un ejecutivo.
El ejecutivo debe disponer de tiempo para pensar, para esto se hace
necesario, que delegue funciones y comparta responsabilidades.
Todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una consideracin de
imprevistos, es decir, debe vivir suponindolos a cada momento, debe preparar
las acciones alternas en caso de que ocurra un imprevisto. No debe computar
el tiempo de llegada a una cita, pensando que el transito va a ser fluido porque
l tiene mucha prisa, no debe planear el desarrollo de un concurso, pensando
que esa semana no va a tener ningn trabajo adicional, no puede desarrollar el
programa de entrega de una obra, pensando que ese ao probablemente no
llueva. Un gerente que no puede mostrar resultados, podr ser una magnifica
persona, un buen padre de familia, pero ser lesivo para la organizacin, y por
lo tanto sta, no debe mantenerlo en ese lugar.
No debemos olvidar que el ejecutivo es un lder y por tanto su arma

primordial ser la persuasin y no el mando y que en muchas ocasiones la
familia del ejecutivo sufre los efectos de las frustraciones del mismo.
Cuando un directivo no produzca resultados debera analizar los siguientes
elementos:
ELEMENTOS NECESARIOS PARA MEJORAR EL DESEMPEO DE UN
DIRECTIVO.
TIEMPO
Peter Drucker nos dice que el tiempo es el recurso ms escaso, por
tanto deber ser el elemento mejor administrado, nos dice tambin que el
tiempo es un recurso nico del cual todos disponemos la misma cantidad. No
podemos prestarlo, ni perderlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el
tiempo es totalmente inelstico e irremplazable.
Omar Rita Arroyo
64

U.M.S.N.H.
Como recomendaciones para que el tiempo de un ejecutivo pueda ser

aprovechado a su mximo, podemos mencionar:
1. Conocer en qu empleamos nuestro tiempo. Es decir, registrar el tiempo.
Mucho de nuestro desperdicio de tiempo est relacionado con hbitos que
debemos mejorar.
2. Planear nuestro tiempo. Los ejecutivos que se resisten a planear, porque no
tienen tiempo, estn fallando al despreciar los grandes resultados que esta
accin les podra originar.
3. Administrar el tiempo. Para esto sera conveniente:
a) Eliminar las cosas que no se necesitan hacer.

b) Delegar aquellas que se necesitan hacer, pero que tienen importancia
secundaria.
c) Saber decir no puedo.
ORDEN
En toda organizacin que sobrevive, existe alguien que es ordenado, sin
orden todas las acciones humanas no podran concluir en un fin, la mejor
inversin del tiempo de un ejecutivo, es el orden, creemos que consume del
mismo tiempo encontrar el valor de un precio unitario en un papel cualquiera,
que llevarlo a cabo, en la papelera apropiada y debidamente archivada.
PRIORIDAD
A veces se llega a confundir las cosas urgentes con las cosas
importantes, algunas decisiones que se han diferido, pueden llegar a
convertirse en urgentes, y no ser importantes, debemos por tanto impedir que
las cosas secundarias se conviertan en principales.
DELEGACIN
Es imposible establecer normas de delegacin, si no se cuenta con la
organizacin para ello, ser por tanto primordial establecer claramente los
objetivos empresariales y las funciones necesarias para llevarlas a cabo.
La seleccin de las personas en quienes se delega, es toda una labor
administrativa, no slo se debe buscar a la persona que desarrolle
eficientemente cierta labor, sino que es fundamental estudiar sus condiciones
Omar Rita Arroyo
65

U.M.S.N.H.
humanas, su capacidad de direccin, su vocacin y sus aptitudes. La

delegacin implica una libertad de actuacin a la persona delegada.
A cada tarea delegada, corresponde una actividad de control y asesora
a travs de reportes prcticos y sencillos, cuya periodicidad es indispensable.
Resumiendo, lo importante ser delegar y en seguida dejar trabajar.
LA DECISIN
La decisin es un juicio, es una eleccin entre varias alternativas, es raro
hacer elecciones entre lo correcto y lo equivocado, y finalmente existen 3
verdades, la tuya, la ma y la verdadera, es por eso que la decisin representa
un riesgo y la solucin del problema depender del anlisis correcto del mismo.
No olvidemos que es mejor una mala decisin que una indecisin.

La ansiedad que provoca la indecisin, es uno de los elementos que a
nuestro juicio cansan ms al ejecutivo, no hay que aplazar una decisin, se
debe primero identificarla, saber si se necesita, y si lo es, evale, analice
alternativas, discrimine, extrapole resultados y una vez tomada, olvdese de las
otras y atngase a la seleccionada y prubela. No tenga miedo de hacer
errores, solamente no comete errores aquel que nunca hace nada.
EL NIVEL DE DECISIN.
Es conveniente forzar las decisiones menores hacia abajo, para que slo
lleguen a nuestros directivos las decisiones verdaderamente importantes,
recordemos que a los ejecutivos no se les paga por hacer las cosas que les
gustan, se les paga por lograr que se hagan las cosas adecuadamente y en
su trabajo especfico el ms importante es tomar decisiones.
El director debe tener tiempo para pensar, debe tener tiempo para
extrapolar y dirigir en futuro a la empresa, tiene que ver el arrecife a tiempo,
para cambiar la direccin del barco, si est ocupado en tareas menores de
ese barco empresa va ha ser imposible que vea el arrecife, la tormenta, la va
a sentir, cuando est encima de l y el buen tiempo no lo podr advertir.
Si una decisin no es tomada a tiempo su costo se incrementa segn la

figura siguiente:
Omar Rita Arroyo
66

U.M.S.N.H.
Costo
Tiempo
Figura 9
Si la toma de decisiones es parte del ser humano, si segn estudios

especializados, empleamos de 1/10 a de segundo en realizar las cuatro
operaciones bsicas de Evaluar, Analizar, Discriminar y Decidir (como cuando
manejamos automvil, donde decidimos frenar o acelerar, hacia la derecha o
hacia la izquierda, etc.), Cmo es posible, que sobre el negocio que significa
nuestra superacin y la de muchas otras gentes, tardemos tanto en tomar una
decisin?
V.4.- EMISIN DE RDENES

Las rdenes son importantes al dirigir a los subordinados; una orden
encamina, modifica o detiene una actividad; es el mpetu por el cual se activa o
se dispersa una organizacin. Como tcnica de direccin, se entiende que una
orden es una instruccin emitida por un superior y que requiere un subordinado
que acta o se abstiene de hacerlo en determinadas circunstancias. La
definicin de orden implica que sea ejecutable.
TCNICAS
Las cuestiones importantes que hay que considerar aqu son, si una
orden ha de ser general, especifica, escrita u oral, cul ha de ser su grado de
formalidad.
a).- General y especifica.- Depende de la preferencia que tenga el
ingeniero. Los ingenieros que tienen un punto de vista rgido sobre delegacin
de autoridad parecen dispuestos a emitir rdenes en trminos especficos.
Ellos prefieren dirigir a sus subordinados muy de cerca y quieren que se lleven
Omar Rita Arroyo
67

U.M.S.N.H.
a cabo las rdenes precisamente de cierta manera. La manera como un

empleado responda al tipo de orden recibida es importante para determinar su
naturaleza, porque algunos empleados prefieren una supervisin de cerca y, en
consecuencia, trabajan mejor bajo rdenes especficas. Por otra parte, a
muchos les molesta este tratamiento; prefieren ejercer su iniciativa y desean
que se les juzgue por los resultados. Este tipo de personas no trabaja bien bajo
una direccin que vigila de cerca.
b) Escrita u oral.- Si con seguridad pudiera presumirse que la relacin

entre el superior y el subordinado continuara indefinidamente, por lo general
sera innecesario escribir rdenes. Si el ndice de rotacin del personal es alto,
no es seguro operar sin rdenes generales escritas, especialmente aquellas
que requieren tiempo considerable para llevarse a cabo. Es posible que al
subordinado no le guste aceptar responsabilidad y, cuando se ve obligado a
hacerlo, puede que quiera estar amparado por una orden escrita y especifica.
La orden escrita se usa con frecuencia para prevenir la acumulacin de
instrucciones y pugnas jurisdiccionales. Adems es convenientemente, por lo
general, anunciar una obligacin determinada por orden escrita a todo el
personal.
c) Formalidad e informalidad.- El ingeniero est acostumbrado a

ordenar por medio de sugerencias informales, hagamos esto, porqu no
consultar los planos y especificaciones, un extrao puede que no advierta que
estas son ordenes, pero el subordinado raras veces las toma por otras cosas.
Sin embargo es saludable una orden formal, escrita o de palabra, dictada
exactamente como lo hara un oficial militar. Se precisa una sutil habilidad para
seleccionar con exactitud el grado correcto de formalidad que debe emplearse
con cada subordinado, y hacerlo bien determina con frecuencia la diferencia
entre una buena y una mala motivacin.
V.5.- FUNCIONES DE LA DIRECCIN
De acuerdo con el Ingeniero Henry Fayol, Director de empresas mineras

y considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de
empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, de
acuerdo a sus teoras describe que las principales funciones de la direccin
son:
1. Asegurarse de que el plan est juiciosamente preparado y sea

estrictamente ejecutado.
Omar Rita Arroyo
68

U.M.S.N.H.
2. Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los

objetivos, recursos y requerimientos.
3. Establecer una autoridad: nica, competente y vigorosa.
4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones: claras, precisas y correctas.
6. Procurar la eficiente seleccin de personal.
7. Definir claramente las tareas.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativa y satisfactoriamente al personal, en funcin de los
servicios prestados.
10. Sancionar las faltas y errores.
11. Mantener la disciplina.
12. Cuidar la subordinacin del inters particular al inters general.
13. Mantener la unidad de mando.
14. Vigilar el orden social y material.
15. Mantener todo bajo control.
16. Combatir el exceso de reglamentacin, formalismo burocrtico y
papeleo.
Omar Rita Arroyo
69

U.M.S.N.H.
CAPITULO VI.- CONTROL

VI.1.- DEFINICIN
Es el proceso de comprobar lo que se est llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la
ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn

administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a
corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y

cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas
necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor
control previene que sucedan las desviaciones, anticipndonos a ellas.
El control comprende todas las actividades que realizara el administrador

para asegurar que el trabajo ejecutado, encaje con lo que fue planeado.
El control es un costo en s mismo, no es productivo en trminos de
unidades finales, por lo tanto el control efectivo, ser el que menos cuente en
tiempo, dinero y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad
adecuada en forma peridica.
Por adecuada entenderemos la mnima cantidad de datos necesarios,

para informarnos sobre la situacin actual, de los factores importantes que se
estn midiendo, la periodicidad implica la disponibilidad de estos datos, a
tiempo para tomar una accin correctiva. El menor costo significa que los datos
se deban obtener de tal manera que produzcan la menor interrupcin posible
de los esfuerzos productivos actuales de la empresa.
Los elementos a controlar sern en forma genrica: recursos, tiempo,

calidad y cantidad.
Omar Rita Arroyo
70

U.M.S.N.H.
ELEMENTOS DEL CONTROL
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el

logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y
corregir los errores.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es de vital importancia dado que:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos
los recursos de la empresa.
Omar Rita Arroyo
71

U.M.S.N.H.
PRINCIPIOS
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes

principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el

control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con

los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que

este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que
este reporte.
Omar Rita Arroyo
72

U.M.S.N.H.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.
Para la empresa constructora segn el autor Carlos Suarez Salazar los
sistemas de control que se adaptaran ms a la naturaleza de esta industria
son, el Control por Excepcin y el Control por Objetivos, que a
continuacin se describen sus caractersticas.
VI.2.- CONTROL POR EXCEPCIN

Este control, supone una adecuada planeacin y una organizacin
donde los mandos medios y de primera lnea resolvern las situaciones
repetitivas y normales, liberando al directivo de esos detalles y reservndolo
para decisiones que requieran toda su capacidad y creatividad, dado que,
cuando una circunstancia se presenta a niveles fuera de lo normal, sin duda
sus causas son tambin trascendentes, por lo que despus de dictar la medida
correctiva, deberemos profundizar en esas causas que posiblemente indiquen
una oportunidad tambin fuera de lo normal.
A nivel conceptual el control por excepcin podra representarse

grficamente en una escala horizontal de tiempos a intervalos constantes y un
vertical de pesos, unidades de produccin, porcentajes, etc., con lmites
verticales segn su amplitud de variacin. (Figura 10)
Figura 10.- Control por excepcin.
Omar Rita Arroyo
73

U.M.S.N.H.
Para implantar en nuestra empresa un control por excepcin es

necesario que tomemos en cuenta las etapas siguientes:
1.- SELECCIN DE REAS: Es aceptable que todas las tareas que

realiza una empresa son importantes, empero y de acuerdo con Pareto,
debemos identificar la minora que define en mayor y ms directa medida los
resultados de la empresa
2.- MEDICIN ESTADISTCA: La medicin consistir en la asignacin
de valores paramtricos, producto de la operacin de actuaciones pasadas, o
de otras empresas semejantes, para definir el rango de normalidad de los
resultados. Todo intento de medicin genera un costo, por lo que habr de
tomarse en cuenta que ciertas mediciones implican costos elevados, entre ellas
estn las remotas, las generales, la de alta variabilidad y las intangibles, por lo
tano, las de bajo costo de medicin, sern las cercanas, las especificas, las
medibles y las tangibles.
Con el objetivo de metodizar su seleccin sugerimos al lector los siguientes

criterios de seleccin:
1. El costo de la obtencin de los datos.
2. El valor potencial para la administracin del control de las operaciones y
de la produccin de las ganancias.
3. El periodo de tiempo entre las observaciones.
4. La disponibilidad de la medida o el acceso al elemento que ha de ser
medido.
5. La bondad estadstica de las medidas.
3.- PROYECCIN DE PARAMETROS: Los valores obtenidos en la

etapa anterior debern proyectarse a las condiciones futuras en que espera
desarrollarse la empresa. En esta etapa ser preciso imaginar, el entorno de
circunstancias que enmarcaran la actividad por controlar, para poder fijar en
forma adecuada los rangos de perturbaciones de cuidado y emergencia a
travs de las siguientes preguntas:
1. Qu variaciones especficas identificar esta medida de control?

2. Qu variaciones significativas no pueden ser identificadas?
3. Cunto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisin
correctiva?
4. Cunto tiempo y esfuerzo se requerirn para aplicar esta medida de
control?
5. Cul es el peligro del sobre control por parte del administrador?
6. Cmo puede minimizarse este sobre control?
Omar Rita Arroyo
74

U.M.S.N.H.
7. Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste?

8. Justifica este costo, el valor de lo obtenido?
9. Hay disponible otro mtodo de medicin menos costoso?
4.- SEGUIMIENTO: Desafortunadamente debemos aceptar el gran

defecto de inconsistencia en nuestra actuacin como ejecutivos, cuando
planeamos excelentes programas que iniciamos con gran mpetu, difcilmente
continuamos y casi nunca terminamos.
El control por excepcin, no quiere decir que excepcionalmente se

realicen actividades de control, por contrario, significa una constante medicin
de efectos, que fundamenten una excepcional investigacin de causas, donde
la oportunidad debe anteponerse a la exactitud.
Consideramos que el conocimiento de una desviacin en la operacin

normal, aproximada y oportuna, nos permitir minimizar sus consecuencias. En
otras palabras el CPE a travs de mediciones aproximadas y constantes nos
avisar de la enfermedad por acontecer, sin esperar a la autopsia que nos
detallara sin lugar a dudas las causas de la muerte.
5.- EVALUACIN: En esta etapa deber comparase el estndar o meta

con el resultado o evidencia, separando las variables producidas por el azar
para identificar la causa real de la variacin, evitando las causas de variaciones
hacia la baja y reproduciendo las que produjeron los efectos hacia la alta.
6.- TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS: La toma de acciones

correctivas es la forma de encauzar las circunstancia hacia los objetivos. Tomar
una accin correctiva es y debe ser considerado como una actividad
administrativa y una parte normal del trabajo del administrador.
Existen tres clases de acciones correctivas:

1. Accin correctiva. Existen algunas tolerancias aceptables en la
ejecucin, dentro de las cuales las desviaciones tienden a balancearse
en un periodo de tiempo.
2. Accin operativa. Cuando se hace evidente la necesidad de una accin
correctiva, la reaccin inmediata del administrador promedio es la de
ejecutar l mismo o hacer que alguien ejecute un trabajo operativo
especifico.
Omar Rita Arroyo
75

U.M.S.N.H.
3. Accin administrativa. La tercera accin correctiva requiere que el

administrador revise el proceso administrativo que puede en ocasiones,
ser la causa directa de la desviacin.
La toma de accin correctiva es la ltima actividad del proceso de la

administracin efectiva. Es el medio por el cual ajustamos nuestra
ejecucin organizacional para asegurar la consecucin satisfactoria de
nuestros objetivos.
VI.3.- CONTROL POR OBJETIVOS
El control por objetivos, es una filosofa para quien sabe claramente a

dnde ir, y lo que realmente desea. El control debe ser reflejo de la
organizacin que controla y como toda buena organizacin ha de irse
adecuando a las circunstancias variables que atraviesa este tipo de
empresas, los controles proyectados para cualquier organizacin, son
defectuosos, si no son constantes y si no son flexibles.
El mtodo que consideramos ptimo para lograrlo, es a travs de la

fijacin y revisin de objetivos especficos, alcanzables, medibles y
diseados de comn acuerdo, para lo cual se harn necesarios los pasos
siguientes:
1.- FIJACIN DE OBJETIVOS: La administracin por objetivos la

podemos definir como: Un proceso por medio del cual el ejecutivo y el
empleado dentro de una organizacin identifican sus metas comunes, definen
cul es el rea ms importante de responsabilidad y como un solo hombre,
obtienen resultados.
La administracin moderna en general no es otra cosa que el continuo

mejoramiento del personal de la empresa y el control es, a su vez, la
cuantificacin de ese mejoramiento.
El control por objetivos es un instrumento que ser tan eficiente, como lo

sea la persona que lo implante; por tanto, no podemos esperar milagros a
travs de la aplicacin de este control, pero si estamos seguros, que
debidamente implementado proporcionara ptimos resultados a la empresa
que lo adopte.
Omar Rita Arroyo
76

U.M.S.N.H.
En principio y para su aplicacin, tenemos que considerar:

a) Qu har el subordinado
b) Para qu periodo de tiempo
c) Cmo se valuar el desempeo
2.- CARATERSTICAS DE LOS OBJETIVOS:

Objetivos especficos
Objetivos alcanzables
Objetivos medibles
Objetivos de comn acuerdo
3.- REVISIN DE OBJETIVOS: Esta revisin de objetivos debe ser

peridica y debemos liberar el tiempo necesario para llevarla a cabo, una
fijacin de objetivos sin la correspondiente revisin, no dar buenos
resultados, recordando que las personas que los fijaron deber ser los
mismos que lo revisen.
VI.4 PRINCIPALES PARAMETROS DE CONTROL PARA EDIFICACIN.
Como se mencionaba anteriormente para lograr un control efectivo de la

empresa y tomando como base que el control por excepcin sera el control
que nos permitira tener la informacin necesaria a la mano en el momento
oportuno. Se presentan a continuacin algunos de los principales factores
medibles que se utilizan en la construccin.
Debido a su naturaleza pudiera resultar incosteable tener el control total

de cada uno de los componentes que se generan en una edificacin, por tal
motivo debemos aplicar el control en base a la Ley de Pareto, para identificar
los componentes y las causas que producen los mximos resultados.
Algunos de los parmetros que se utilizan en edificacin son los

siguientes:
1. Volumen anual de ventas.

2. Costo indirecto de operacin
Omar Rita Arroyo
77

U.M.S.N.H.
3. Costo indirecto de obra

4. Rendimiento de mano de obra
5. Rendimiento de materiales
6. Rendimiento de equipo
7. Metros cuadrados construidos
8. Metros cbicos de hormign colocado
9. Toneladas de acero de refuerzo colocados
10. Horas extras
11. Horas mquina
12. Rendimiento combustibles, etc.
Esto se expresa generalmente en:

1. Nmeros: Metros cuadrados, metros cbicos, toneladas, etc.
2. Dinero: Pesos de erogacin terica, de erogacin real, pesos de venta,
pesos de costo, etc.
3. Porcentajes: Indirectos operacin, indirectos de campo, desperdicios,
etc.
4. Lapsos: Das, semanas, meses.
5. Puntos de control: Inicios, pedidos, terminacin parciales, terminaciones
totales, etc.
De estos parmetros analizaremos a continuacin y de manera no limitativa

los que para nuestro juicio pudieran ser los ms importantes en edificacin.
EL COSTO INDIRECTO DE OPERACIN
El costo indirecto de la operacin representa el cargo que la estructura

tcnico-administrativa de la oficina central de la empresa ocasiona sobre el
costo de las obras realizadas en el lapso estudiado, bajo los 5 rubros
enunciados:
1.
2.
3.
4.
5.
Gastos tcnicos y/o administrativos.

Alquileres y/o depreciaciones.
Obligaciones y seguros.
Materiales de consumo.
Capacitacin y promocin.
El resultado que nos arroje el analizar el costo indirecto de operacin de la

empresa es un porcentaje del cual por cada peso de costo directo debern
Omar Rita Arroyo
78

U.M.S.N.H.
adicionar dicho porcentaje para cubrir sus gastos de la oficina central y que
cualquier variacin sustancial en stos, deber investigarse, analizarse y
corregirse.
COSTO INDIRECTO DE OBRA

A la estructura tcnico-administrativa, necesaria para la ejecucin de un
proceso productivo de edificacin, se ha denominado como costo indirecto de
obra, y presenta el cargo que la misma provoca sobre el costo de la obra en
cuestin bajo los rubros siguientes.
1.-Gastos tcnicos y/o administrativos.

2.-Traslado de personal a obra (obras forneas).
3.-Comunicaciones y fletes.
4.-Construcciones provisionales.
5.-Consumos varios.
RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA

Si bien, en todo proceso productivo, la mano de obra es definitiva, en el
caso de la edificacin, determina la calidad de producto final y por tanto califica
a la empresa de buena, regular o mala.
Por otra parte, su productividad condiciona su xito o su fracaso, cuando
comparativamente tambin puede colocarla dentro o fuera del mercado por
costo o incumplimiento.
Omar Rita Arroyo
79

U.M.S.N.H.
VI.5.- CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA
CARACTERSTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS

El control complementario de las obras de edificacin, ser diferente
segn la forma de contratacin de la misma, por tanto creemos conveniente
definir primero los diferentes tipos de contratos usuales en la construccin.
El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los
elementos que intervienen en la consecucin de un fin.
En la Repblica Mexicana se acostumbra dividirlo en dos partes:
1. Declaraciones; donde se enuncia las

Intenciones
Personalidades y
Capacidades de las partes.
2. Clusulas; donde se establecen los
Derechos,
Obligaciones y
Responsabilidades de las partes
Estas clusulas en construccin, recomendamos tengan como mnimo
aclarados los conceptos siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
Objeto del contrato

Importe del contrato.
Forma de pago.
Tiempo de construccin.
Reduccin de trabajos.
Aumento de trabajos.
Contingencias imprevistas de fuerza mayor.
Contingencias imprevistas en el contrato.
Relaciones con terceros.
Garantas.
Responsabilidades.
Obligaciones.
Sanciones.
Arbitraje.
Omar Rita Arroyo
80

U.M.S.N.H.
Segn nuestros ordenamientos legales existen dos tipos de contratacin:
Contrato
De prestacin de servicios
profesionales
De administracin
De compromiso empresarial
De precios unitarios
De precio alzado
Figura 11.- Tipos de contratacin.
PRESTACIN DE SERVICIOS PROFESIONALES

De la Prestacin de Servicios Profesionales EL CDIGO CIVIL FEDERAL
contempla las siguientes anotaciones:
Articulo 2606. El que presta y el que recibe los servicios profesionales pueden
fijar, de comn acuerdo, retribucin debida por ellos.
Cuando se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se observaran
las disposiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de
trabajo.
Articulo 2607. Cuando no hubiere habido convenio, los honorarios se
regularan atendiendo juntamente a las costumbres del lugar, a la importancia
de los trabajos prestados, a la del asunto o caso en que se prestaren, a las
facultades pecuniarias del que recibe el servicio y a la reputacin profesional
que tenga adquirida el que lo ha prestado. Si los servicios prestados estuvieren
regulados por arancel, este servir de norma para fijar el importe de los
honorarios reclamados.
Articulo 2608. Los que sin tener el titulo correspondiente ejerzan profesiones
para cuyo ejercicio la ley exija titulo, adems de incurrir en las penas
respectivas, no tendrn derecho de cobrar retribucin por los servicios
profesionales que hayan prestado.
Articulo 2609. En la prestacin de servicios profesionales pueden incluirse las
expensas que hayan de hacerse en el negocio en que aquellos se presten. A
falta de convenio sobre su reembolso, los anticipos sern pagados en los
trminos del articulo siguiente, con el rdito legal, desde el da en que fueren
hechos, sin perjuicio de la responsabilidad por daos y perjuicios cuando
hubiere lugar a ella.
Omar Rita Arroyo
81

U.M.S.N.H.
Articulo 2610. El pago de los honorarios y de las expensas, cuando las haya,
se harn en el lugar de la residencia del que ha prestado los servicios
profesionales, inmediatamente que preste cada servicio o al fin de todos,
cuando se separe el profesor o haya concluido el negocio o trabajo que se le
confo.
Articulo 2611. Si varias personas encomendaren un negocio, todas ellas sern
solidariamente responsables de los honorarios del profesor y de los anticipos
que hubiere hecho.
Articulo 2612. Cuando varios profesores en la misma ciencia presten sus
servicios en un negocio o asunto, podrn cobrar los servicios que
individualmente haya prestado cada uno.
Articulo 2613. Los profesores tienen derecho de exigir sus honorarios,
cualquiera que sea el xito del negocio o trabajo que se les encomiende, salvo
convenio en contrario.
Articulo 2614. Siempre que un profesor no pueda continuar prestando sus
servicios, deber avisar oportunamente a la persona que lo ocupe, quedado
obligado a satisfacer los daos y perjuicios que se causen, cuando no diere
este aviso con oportunidad. Respecto de los abogados se observar, adems
lo dispuesto en el artculo 2589.
Articulo 2615. El que preste servicios profesionales, solo es responsable,
hacia las personas a quienes sirve, por negligencia, impericia o dolo, sin
perjuicio de las penas que merezca en caso de delito.
CONTRATO DE OBRAS A PRECIO ALZADO
Articulo 2616. El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario

dirige la obra y pone los materiales, se sujetar a las reglas siguientes:
Articulo 2617. Todo el riesgo de la obra correr a cargo del empresario hasta
el acto de la entrega, a no ser que hubiere morosidad de parte del dueo de la
obra en recibirla, o convenio expreso en contrario.
Articulo 2618. Siempre que el empresario se encargue por ajuste cerrado de la
obra en cosa inmueble cuyo valor sea de ms de cien pesos, se otorgar el
contrato por escrito, incluyndose en l una descripcin pormenorizada, y en
los casos que lo requieran, un plano, diseo o presupuesto de la obra.
Articulo 2619. Si no hay plano, diseo o presupuesto para la ejecucin de la
obra y surgen dificultades entre el empresario y el dueo, sern resueltas
Omar Rita Arroyo
82

U.M.S.N.H.
teniendo en cuenta la naturaleza de la obra, el precio de ella y la costumbre del

lugar; oyndose el dictamen de peritos.
Articulo 2620. El perito que forme el plano, diseo o presupuesto de una obra,
y la ejecute, no puede cobrar el plano, diseo o presupuesto fuera del
honorario de la obra; mas si esta no se ha ejecutado por causa del dueo,
podr cobrarlo, a no ser que al encargrselo se haya pactado que el dueo no
lo paga si no le conviniere aceptarlo.
Articulo 2621. Cuando se haya invitado a varios peritos para hacer planos,
diseos o presupuestos, con el objeto de escoger entre ellos el que parezca
mejor, y los peritos han tenido conocimiento de esta circunstancia, ninguno
puede cobrar honorarios, salvo convenio expreso.
Articulo 2622. En el caso del artculo anterior, podr el autor del plano, diseo
o presupuesto aceptado, cobrar su valor cuando la obra se ejecutare conforme
a l por otra persona.
Articulo 2623. El autor de un plano, diseo o presupuesto que no hubiere sido
aceptado, podr tambin cobrar su valor si la obra se ejecutare conforme a el
por otra persona, aun cuando se hayan hecho modificaciones en los detalles.
Articulo 2624. Cuando al encargarse una obra no se ha fijado precio, se tendr
por tal, si los contratantes no estuviesen de acuerdo despus, el que designen
los aranceles, o a falta de ellos el que tasen peritos.
Articulo 2625. El precio de la obra se pagar al entregarse esta, salvo
convenio en contrario.
Articulo 2626. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra por
precio determinado, no tiene derecho de exigir despus ningn aumento,
aunque lo haya tenido el precio de los materiales o el de los jornales.
Articulo 2627. Lo dispuesto en el artculo anterior, se observar tambin
cuando haya habido algn cambio o aumento en el plano o diseo, a no ser
que sean autorizados por escrito por el dueo y con expresa designacin del
precio.
Articulo 2628. Una vez pagado y recibido el precio, no hay lugar a reclamacin
sobre l, a menos que al pagar o recibir, las partes se hayan reservado
expresamente el derecho de reclamar.
Articulo 2629. El que se obliga hacer una obra por ajuste cerrado, debe
comenzar y concluir en los trminos designados en el contrato, y en caso
contrario, en los que sean suficientes, a juicio de peritos.
Omar Rita Arroyo
83

U.M.S.N.H.
Articulo 2630. El que se obligue a hacer una obra por piezas o por medida,
puede exigir que el dueo la reciba en partes y se la pague en proporcin de
las que reciba.
Articulo 2631. La parte pagada se presume aprobada y recibida por el dueo;
pero no habr lugar a esa presuncin solamente porque el dueo haya hecho
adelantos a buena cuenta del precio de la obra, si no se expresa que el pago
se aplique a la parte ya entregada.
Articulo 2632. Lo dispuesto en los dos artculos anteriores, no se observar
cuando las piezas que se manden construir no puedan ser tiles, sino
formando reunidas un todo.
Articulo 2633. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra, no
puede hacerla ejecutar por otro, a menos que se haya pactado lo contrario, o el
dueo lo consienta; en estos casos, la obra se har siempre bajo la
responsabilidad del empresario.
Articulo 2634. Recibida y aprobada la obra por el que la encargo, el
empresario es responsable de los defectos que despus aparezcan y que
procedan de vicios en su construccin y hechura, mala calidad de los
materiales empleados o vicios del suelo en que se fabrico; a no ser que por
disposicin expresa del dueo se hayan empleado materiales defectuosos,
despus que el empresario le haya dado a conocer sus defectos, o que se
haya edificado en terreno inapropiado elegido por el dueo, a pesar de las
observaciones del empresario.
Articulo 2635. El dueo de una obra ajustada por un precio fijo, puede desistir
de la empresa comenzada, con tal que indemnice al empresario de todos los
gastos y trabajos y de la utilidad que pudiera haber sacado de la obra.
Articulo 2636. Cuando la obra fue ajustada por peso o medida, sin designacin
del nmero de piezas o de la medida total, el contrato puede resolverse por una
y otra parte, concluidas que sean las partes designadas, pagndose la parte
concluida.
Articulo 2637. Pagado el empresario de lo que le corresponde, segn los dos
artculos anteriores, el dueo queda en libertad de continuar la obra,
empleando a otras personas, aun cuando aquella siga conforme al mismo
plano, diseo o presupuesto.
Articulo 2638. Si el empresario muere antes de terminar la obra, podr
rescindirse el contrato; pero el dueo indemnizar a los herederos de aquel, del
trabajo y gastos hechos.
Articulo 2639. La misma disposicin tendr lugar si el empresario no puede
concluir la obra por alguna causa independiente de su voluntad.
Omar Rita Arroyo
84

U.M.S.N.H.
Articulo 2640. Si muere el dueo de la obra, no se rescindir el contrato, y sus

herederos sern responsables del cumplimiento para con el empresario.
Articulo 2641. Los que trabajen por cuenta del empresario o le suministren
material para la obra, no tendrn accin contra el dueo de ella, sino hasta la
cantidad que alcance el empresario.
Articulo 2642. El empresario es responsable del trabajo ejecutado por las
personas que ocupe en la obra.
Articulo 2643. Cuando se conviniere en que la obra deba hacerse a
satisfaccin del propietario o de otra persona, se entiende reservada la
aprobacin, a juicio de peritos.
Articulo 2644. El constructor de cualquier obra mueble tiene derecho de
retenerla mientras no se le pague, y su crdito ser cubierto preferentemente
con el precio de dicha obra.
Articulo 2645. Los empresarios constructores son responsables, por la
inobservancia de las disposiciones municipales o de polica y por todo dao
que causen a los vecinos.
CARACTERSTICAS TCNICAS DE LOS CONTRATOS

Los ordenamientos legales antes expuestos, inducen caractersticas tcnicas
que segn nuestra experiencia, sugerimos tomar en cuenta para definir el
vehculo legal ms conveniente para contratos:
De administracin (servicio profesional)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Especificaciones (pueden quedar definidas).

Relacin de conceptos (pueden no existir).
Cuantificaciones (pueden no existir).
Anlisis de costos (pueden no existir).
Determinacin de precio de venta (puede ser aproximado).
Determinacin de tiempo de construccin (puede ser aproximado).
De precios unitarios (A precio alzado parcial)

a)
b)
c)
d)
e)
Especificaciones (deben ser definidas del 60 al 90%).

Relacin de conceptos (deben consignarse los ms importantes).
Cuantificaciones (deben ser aproximados del 60 al 90%).
Anlisis de costos (son indispensables).
Determinacin del precio unitario (puede ser aproximado).
Omar Rita Arroyo
85

U.M.S.N.H.
f) Determinacin de tiempo de construccin (debe ser exacto).

A precio alzado
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Especificaciones (deben estar definidas a ms de un 90%).

Relacin de conceptos (deben consignarse todos).
Cuantificaciones (deben ser exactas).
Anlisis de costos (son muy convenientes).
Determinacin del precio unitario (debe ser exacto).
Determinacin de tiempo de construccin (debe ser exacto).
VI.6.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS

1.- Ingresos por obras en administracin: Estos ingresos son
realmente cantidades recibidas provisionalmente para pagar por cuenta del
cliente, compromisos sancionados por la constructora, as como sus honorarios
por el servicio profesional que sta presta. Para ello, recomendamos que su
control complementario sea llevado a cabo en el mismo recibo. Tomando en
cuenta que la comprobacin al cliente estar integrada por documentacin a
nombre del mismo, segn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Facturas de materiales
Recibos de servicios profesionales.
Facturas o recibos de subcontratos.
Listas de raya.
Pagos laborales.
Pagos fiscales.
Pagos municipales.
Recibos de honorarios.
Por lo cual existirn 3 tipos fundamentales de recibos en las obras por

administracin:
a) Documentos por contrato.
1. Por anticipo.
2. Por reembolso y honorarios.
3. De liquidacin.
2.- Ingresos por obras a precios unitarios: El control de ingresos de
las obras por precios unitarios presenta condiciones especiales, dado que
normalmente se realiza con proyectos incompletos, lo que ocasiona
crecimientos sustanciales al presupuesto original.
Omar Rita Arroyo
86

U.M.S.N.H.
Por otra parte, en la Repblica Mexicana los contratos de obra pblica

segn la Legislacin vigente deben subastarse por el sistema de precios
unitarios, lo que provoca en la empresa constructora mexicana que el volumen
mayor de sus contratos sea de este tipo.
En esencia el contrato de precios unitarios es un contrato a precio

alzado por parte o partes de la obra (conceptos), por tanto la comprobacin al
cliente ser por recibos (productos de estimaciones de conceptos ejecutados al
precio pactado), donde normalmente se incluye en la determinacin del precio
unitario el (I.S.I.M). El control complementario recomendamos, llevarlo a cabo
en los recibos y en un estado de cuenta adicional, la documentacin
comprobatoria, en este caso, deber ser a nombre de la constructora.
Documentos por contrato

En este tipo de contratacin podrn existir para cada contrato:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recibo de anticipo (en su caso).

Estimacin.
Recibo sobre estimacin.
Estimacin de liquidacin.
Acta de recepcin.
Recibo de retenido.
a) Documento por obra

1. Estado de cuenta por obra.
3.- Ingresos por obras a precio alzado: Su pago se acostumbra llevarlo a
cabo a porcentajes peridicos del total, o bien, al fin de algunas etapas
constructivas, en los dos casos previo calendario de pagos.
El control complementario de ingresos, sugerimos llevarlo a cabo en
cada recibo, siendo la documentacin comprobatoria a nombre de la
constructora.
a) Documento por contrato
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Recibo de anticipo.
Recibo a cuentas.
Acta de recepcin.
Recibo de liquidacin.
Recibo de trabajos extras.
Recibo de retenido.
Omar Rita Arroyo
87

U.M.S.N.H.
VI.7.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS

El control complementario de egresos es de vital importancia para la
empresa constructora. Es importante sealar que el Ingeniero Residente en
este tipo de empresas es una pieza clave en el desarrollo de la misma, y su
honradez debe ser su caracterstica principal, al considerar que una falta de
probidad sera muy difcil de detectar y en algunos casos imposible de
demostrar.
En una obra de edificacin los rubros principales de egresos tienen las

siguientes incidencias mximas y mnimas (para obras medianas)
1.- Costos indirectos de obra
2.5
2.- Mano de obra.
15.0 al
3.- Prestaciones y derechos
4.0
4.- Materiales
30.0 al
5.- Subcontratos
8.5
al
15.0 %
6.- Equipo y herramientas
0.5
al
2.0
7.- Financiamiento
1.0
al
4.0
8.- Utilidad
5.0
al
8.0
9.- Indirectos operacin
5.0
al
8.0
10.- Imprevistos
0.5
al
2.0
11.-impuestos y fianzas
4.0
al
8.0
100
TOTAL:
100
al
al
6.0
25
6.0
40.0 %
VI.8.- CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE OBRA
El 90% del costo indirecto de obra, se genera en la misma y a travs del

ingeniero residente, por lo tanto, nuestro control complementario puede llevarse
a cabo en forma simple, a travs de la pliza semanal adicionando columnas
donde se consignarn los conceptos, que no son gatos indirectos de obra, tales
como.
1.- Mano de obra.

Omar Rita Arroyo
88

U.M.S.N.H.
2.- Material.
3.- Herramienta o renta de equipo.
4.- Pagos a subcontratistas.
La suma acumulada del costo indirecto, nos permitir compararla

semanalmente con nuestro presupuesto sobre ese rubro, as como tambin la
suma algebraica del dinero recibido y su comprobacin, nos permitir
determinar el sobrante en caja.
VI.9.-CONTROL DE MANO DE OBRA

La determinacin del costo de la mano de obra (que llega a representar
el 25% del precio de venta), debe basarse en un rendimiento estadstico,
producto de la experiencia de cada empresa, el cual deber revisarse en forma
peridica en la zona principal de operaciones de la empresa y extrapolarse
hacia las zonas de operaciones, donde se llegaren a realizar obras.
Finalmente, la magnitud de la obra, su duracin, las condiciones de seguridad o

inseguridad de la misma, la integracin real de grupos y las caractersticas de
liderazgo ejercido por el maestro de obras, tambin afectan en forma sustancial
el rendimiento.
En la industria de la construccin se acostumbran dos sistemas de pago a la

mano de obra, por jornal y a destajos. Ambos tienen sus ventajas y sus
desventajas entre las cuales mencionamos las ms relevantes.
1.- POR JORNAL

Ventajas:
1.- Facilidad de control.
2.- Asegura la percepcin de trabajador.
Desventajas:
1.-Necesidad de sobrevigilancia.
2.- Dificultad de valuacin unitaria.
Omar Rita Arroyo
89

U.M.S.N.H.
3.- Propicia tiempos perdidos

4.- Dificulta la valuacin del trabajo.
2.- DESTAJO
Ventajas:
1.- Suprime una parte de la sobrevigilancia.
2.- Facilita la valuacin unitaria.
3.- Selecciona el personal apto para cada actividad
4.- Evita tiempos perdidos
5.- Permite a mayor trabajo mayor percepcin y a menor trabajo menor
percepcin.
Otra forma de pago es a Bonificacin por productividad. Si aceptamos como
riesgo total de la empresa constructora, la determinacin del rendimiento,
sugerimos un control por excepcin de la mano de obra, con los pasos
siguientes:
a) Bonificar al trabajador a travs del maestro de obras, cuando la

productividad se incremente.
b) Cumplir nicamente con el salario mnimo y mnimo profesional de
oficiales y operarios, cuando la productividad se mantenga normal.
c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se
reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios
de ley.
3.- SISTEMA DE BONIFICACIONES POR PRODUCTIVIDAD.

Si aceptamos como riesgo total de la empresa constructora, la
determinacin del rendimiento, sugerimos un control por excepcin de la mano
de obra con los pasos siguientes:
a) Bonificar al trabajador a travs del maestro de obras, cuando la
productividad se incremente.
b) Cumplir nicamente con el salario mnimo y mnimo profesional de
oficiales y operarios, cuando la productividad se mantenga normal.
Omar Rita Arroyo
90

U.M.S.N.H.
c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se

reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios
de ley.
Para la estimacin de la bonificacin que, en su caso, deba repercutirse al
maestro de obras y a los trabajadores, se sugiere:
1. Control porcentual. De los anlisis de costos y la cuantificacin
determinemos el monto total de la mano de obra y en una tarjeta el
estado de cuenta, se registrar en forma negativa las entregas para el
pago semanal estimado, segn la lista de raya, obteniendo el saldo
sobrante a la fecha y anotando el porcentaje ejecutado acumulado, para
que al final de cada etapa de nuestro presupuesto, bonifiquemos el
incremento de productividad.
En los casos que por obras extras se aumente el contrato, sugerimos

tambin llevar a cabo la respectiva evaluacin de mano de obra e
incrementar la tarjeta original por ste motivo.
2. Control por destajos. La bonificacin a travs de destajos tiene como

ventaja que pueden ser a lapsos ms cortos, aunque necesariamente
requiere un mayor esfuerzo y personal para su evaluacin. Por ello
recomendamos en el caso de usa este sistema, efectuar evaluaciones
quincenales o mensuales y en tanto, computa el gasto de mano de obra
a lista de raya.
3. Investigacin de rendimientos. Si nuestra mano de obra supuesta es

constantemente menor que lo real, deberemos investigar los
rendimientos de nuestros trabajadores.
4.- PRESTACIONES, DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA MANO DE

OBRA
Las prestaciones vigentes en la Repblica Mexicana, a las cuales tiene
derecho el trabajador son:
1.
2.
3.
4.
5.
Asistencia mdica del I.M.S.S. para l y su familia.

Guarderas del I.M.S.S. para sus hijos.
Pago por incapacidad de parte del I.M.S.S.
Pago de pensin por cesanta.
Pago de pensin por jubilacin.
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U.M.S.N.H.
6. Pago de cuotas de parte del patrn al Infonavit.

Los derechos del trabajador en la Repblica Mexicana, son:
1.
2.
3.
4.
Aguinaldo.
Vacaciones.
Prima vacacional.
Participacin de utilidades.
VI.10.- CONTROL DE MATERIALES

Para el control de este concepto, que llega a representar hasta el 40% del
precio de venta de la edificacin, consideramos conveniente analizarlos segn
su secuencia de adquisicin, empleo y pago en las etapas siguientes.
PEDIDO
Se han encontrado dos sistemas bsicos, sobre los cuales indicaremos sus
ventajas y desventajas.
A. Centralizacin total de compras.
Ventajas.
1. Menos costo de adquisicin.
2. Mayor control.
Desventajas.
1.
2.
3.
4.
Retardo en pedidos y entregas.

Aparicin de proveedores consentidos.
Aparicin de residentes consentidos.
Propicia la evasin de responsabilidad del residente.
B. Autonoma total de compras en la obra

Ventajas.
1. Aceleramiento de entregas.
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92

U.M.S.N.H.
2. Adecuadas prioridades.
3. Responsabiliza al residente de su consecucin.
Desventajas.
1. Mayores costos de adquisicin.
2. Menor control.
En nuestra recomendacin para la empresa media, el uso de un sistema

combinado, que aproveche las ventajas de los expuestos y trate de subsanar
sus desventajas.
C. Sistema combinado.
1. Seleccin de proveedores. Esta seleccin sugerimos sea llevada a
cabo a nivel directivo con el objetivo de balancear adecuadamente
costo-servicio-calidad, ya que en muchas ocasiones el retraso en la
entrega y sus efectos en la productividad, supera con mucho el mejor
descuento, as como tambin un material que por su falta de calidad se
deteriora en su transportacin un 20%, no ser tampoco econmico.
2. Fijacin de precio. Una vez determinado el proveedor adecuado, es

conveniente establecer un Directorio de Proveedores Aprobados,
donde se indiquen los descuentos mininos negociados y se informe a los
residentes y al jefe de compras del precio final.
3. Actualizacin de precios. Los proveedores aprobados en ocasiones

reducen paulatinamente sus descuentos bien aumentan sus costos,
para contrarrestarlo, es conveniente que el jefe de compras, est
investigando continuamente otros proveedores, para reducir la
exclusividad de los aprobados y someterlos a una constante
competencia.
4. Pedidos locales. En el sistema propuesto, los pedidos los ejecuta

directamente el residente de la obra a los proveedores aprobados,
teniendo que justificar cualquier compra a proveedores no aprobados a
travs de menores precios o bien de una condicin de extrema urgencia.
Con el objeto de que el jefe de compras coadyuve eficientemente a la
consecucin del producto, es conveniente el uso de una libreta minutario
donde cada residente anotar los pedidos realizado ese da, a cul
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93

U.M.S.N.H.
proveedor, quin tomo el pedido y su fecha de llegada deseable, para

que al otro el residente tome total responsabilidad del pedido.
5. Pedidos forneos. Para el caso de obras fuera de la localidad de la
empresa, los pedidos, control y pagos sern ejecutados por la
residencia, previa revisin de costos de adquisicin (oficina central ms
fletes), para determinar el ms econmico.
VI.11.- CONTROL EN OBRA
Para conocer los requerimientos de materiales, se har necesario

controlar la existencia de los ms usuales, en forma tal, que permitir al
residente detectar rpidamente los materiales faltantes. (figura)
No recomendamos el control exhaustivo de material en obra a base de
vales, localizaciones, autorizaciones, etc., dado que, en algunos materiales de
bajo costo, arena, grava, piedra, tabique, madera, etc., su control tiene un costo
mayor que el elemento a controlar. En relacin a los robos eventuales de
material, consideramos que su deteccin es muy costosa y difcil de probar y,
en ltima instancia dada la condicin econmica del bodeguero, la
recuperacin monetaria es prcticamente imposible, aunque a veces y
nicamente para ejemplo de otros bodegueros pueda aceptarse la denuncia del
abuso de confianza a las autoridades correspondientes.
REVISIN Y PAGO DE FACTURAS
1. Obras locales. Recomendamos el manejo de facturas totalmente

centralizado y que a su recepcin, stas sean canjeadas por un contra recibo,
para con posterioridad sean turnadas a la gerencia de construccin para:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Revisin de cargos, nombre y direccin de la factura.

Revisin de precios pactados.
Revisin de descuentos vigentes.
Revisin de operaciones.
Certificacin a travs de control de proveedores de su llegada a la obra.
Realizar correcciones por cantidades realmente ingresadas a la obra.
Realizar correcciones por calidades diferentes a las pactadas.
Aprobacin de pago.
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U.M.S.N.H.
2. Obras forneas. Para el caso de obras forneas recomendamos una

recepcin de facturas por el contador o secretaria y una revisin semejante a la
anterior, por el jefe de la obra.
SUBCONTRATOS
La delegacin total de control de los subcontratos al departamento contable,
tiene como inconvenientes:
1.
2.
3.
4.
Retraso en la actualizacin del auxiliar.

Posibles errores de cargo.
Puede provocar pagos en exceso.
Su liquidacin es lenta y laboriosa.
El control complementario que estamos sugiriendo, constara de los pasos

siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Aprobacin y discusin del presupuesto.

Firma de contrato.
Registro de pagos.
Recepcin de cheques.
Registro eventual de extras.
Los cuales sugerimos se lleven a cabo en un estado de cuenta donde en su

reverso aparezca un machote de contrato, ya sea de precios unitarios o de
precio alzado.
VI.12- CONTROL DE OBRA CON AYUDA DE SOFTWARE ESPECIALIZADO
En la actualidad y gracias al avance tecnolgico de la informtica y las

comunicaciones han surgido diversas herramientas informticas que nos
ayudan a controlar tanto empresas como las obras que ellas realizan.
Entre estas herramientas de control se encuentran OPUS Y NEODATA,
estas son herramientas informticas totalmente diseadas para el control de
obra, compras, bancos, presupuestos, programas de obras, de suministros,
nominas y contabilidad.
Cualquiera de ellas requiere de un entrenamiento, pero cabe destacar

que para su manejo y entendimiento es necesario tener las bases tericas y
prcticas que la administracin de una empresa y el control de obra requieren.
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U.M.S.N.H.
A continuacin se muestra de manera prctica el proceso de formacin,

puesta en marcha y administracin de una empresa constructora de tamao
medio teniendo como base la metodologa que hemos descrito en los captulos
anteriores.
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U.M.S.N.H.
CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS

TERRA S.A. DE C.V.
VII.1.-PLANEACIN
VII.2.- JUSTIFICACIN DE LA NUEVA EMPRESA

La creacin de una nueva empresa de ingeniera surge gracias a la
demanda de la sociedad para satisfacer servicios, ya sean habitacionales, de
comunicacin o de infraestructura pblica y privada
La empresa que describimos a continuacin surge de la necesidad de
satisfacer los servicios de comunicacin y habitacional.
La zona en la que opera esta empresa es en el municipio de Los Reyes
Michoacn, una zona altamente productiva en cuestin agrcola.
En los ltimos cinco aos el municipio de Los Reyes, Michoacn sufre
un cambio drstico en la actividad econmica que se vena desarrollando en el
pasado, este cambio se da en la migracin de el cultivo de la caa de azcar
que en el pasado era la principal fuente de empleo y motor econmico de la
zona por el cultivo de la fruta llamada zarzamora y ms recientemente el cultivo
del aguacate.
El cultivo de zarzamora a diferencia de la caa de azcar requiere para

su atencin y cosecha de diez veces ms personal, en la mayora de los casos
sin importar gnero ni edad debido a que la recoleccin de la fruta no requiere
de mucha especializacin ni de mayor esfuerzo fsico. Gracias a esto se crean
cientos de fuentes de empleo para la poblacin menos capacitada de la zona
trayendo consigo una derrama econmica importante que activa a su vez el
comercio y atrae capital nacional y extranjero para la distribucin de este
producto a travs de empresas trasnacionales que por su volumen de ventas
son generadoras de empleo a gran escala.
Dadas estas condiciones y al incrementar la capacidad de gasto de la

poblacin, surgen una mayor de demanda de servicios, en nuestro caso
incrementa la demanda de vivienda terminada, asesora profesional para
construccin de vivienda e informacin para acceder a las prestaciones que da
el gobierno federal para la compra, remodelacin o construccin de vivienda
por medio de los programas como INFONAVIT, servicios de infraestructura
urbana, industrial y sobre todo agrcola, por mencionar alguno, el
mantenimiento de caminos saca cosechas.
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U.M.S.N.H.
Gracias a la gran demanda de servicios de construccin, lo que empez

como un hombre orquesta que poda dirigir y controlar los servicios que se
ofrecan en un inicio, surge la necesidad de compartir responsabilidades y
buscar un nuevo socio con el cual se busco unir fuerzas y capital de trabajo
para tratar de dar el siguiente paso que es la creacin y consolidacin de una
nueva empresa constructora que nos permitiera satisfacer la creciente
demanda de nuestros clientes.
VII.3 VEHICULO LEGAL

Como segundo paso ya analizada la factibilidad de la creacin de una
empresa surge la decisin de escoger el vehculo legal ms adecuado de
acuerdo a los servicios ofrecidos, como analizamos en el CAPITULO III
Para nuestro caso se opto por constituir la sociedad bajo el rgimen de
Sociedad Annima y de Capital Variable (S.A. de C.V.)
Este tipo de sociedades es la ms comn para la creacin de empresas
constructoras en la repblica Mexicana por las caractersticas y beneficios que
presenta, a continuacin describiremos algunas de las principales
caractersticas de este tipo de sociedad para entender un poco mas su
funcionamiento,
Principales caractersticas
Al igual que en la mayora de las legislaciones, en Mxico se reconoce
como principales caractersticas de las sociedades annimas a las siguientes:
La limitacin de responsabilidad de los socios frente a terceros;
La divisin del capital social en acciones;
La negociabilidad de las acciones;
La estructura orgnica impersonal;
La Existencia bajo una denominacin particular.
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ACTA CONSTITUTIVA DE LA EMPRESA ALTUS TERRA
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VII.4.- FILOSOFA DE LA EMPRESA

MISIN
Brindar a nuestros clientes un servicio de confianza y responsabilidad en
el desarrollo y construccin de sus necesidades, ofrecindoles un conjunto de
productos y servicios integrales para sus proyectos.
Queremos ser uno de los protagonistas de la actividad empresarial,
manteniendo siempre nuestro serio compromiso con el desarrollo del pas, la
comunidad, y el respeto al medioambiente.
VISIN
Agregar valor a los servicios entregados y crecer como empresa con
cada nuevo proyecto que emprendemos.
Integrar nuevas reas de actividad y diversificarnos en nuestros
negocios, tanto en el sector pblico como en el privado.
Mantener como nuestras prioridades la calidad tcnica, la innovacin
tecnolgica y constructiva; las relaciones de confianza con nuestros clientes y
fomentar un clima laboral que estimule el desarrollo personal y profesional de
nuestros trabajadores.
Estar abiertos a generar una estrecha cooperacin con otras empresas
del rubro, para complementar fortalezas que nos permitan ofrecer soluciones
competitivas en beneficio de nuestros clientes.
VALORES
-
Altus terra basa su filosofa empresarial en 6 fundamentos bsicos:
La calidad, es nuestro principal objetivo y permanente preocupacin.
El compromiso tomado, es compromiso cumplido.
La tica en los negocios, es nuestra fortaleza corporativa.
La innovacin en mtodos y tecnologas es fundamental para el xito

de nuestros proyectos.
La prevencin de riesgos y el resguardo de la integridad de las

personas es prioridad en nuestro trabajo.
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U.M.S.N.H.
El respeto por el medioambiente es una conducta permanente.
OBJETIVOS
La empresa tiene como principal objetivo el posicionarse en la mente de
la gente como punto de referencia para cualquier actividad o servicio
relacionado con la industria de la construccin de la zona.
METAS
Tenemos como metas trazadas a corto plazo las siguientes:
1. Implementar herramientas tecnolgicas administrativas para la toma de
decisiones a tiempo, y as reducir en el tiempo de respuesta para la
solucin de problemas.
2. Posicionar a la empresa como la mejor en cuanto a cumplimiento de
compromisos pactados.
3. Lograr la estabilidad financiera en un lapso no mayor a tres aos.
4. Convertirnos en el mayor proveedor de servicios de construccin de la
zona.
VII.5.- ESPECIALIDAD DE LA EMPRESA.

Altus Terra se especializa en las siguientes reas:
1.- HABITACIONAL:
a) Planeacin, gestin, diseo y construccin de fraccionamientos.
b) Diseo, construccin y comercializacin de casas unifamiliares de
inters social, nivel medio y medio alto.
c) Diseo, construccin y comercializacin de conjuntos
habitacionales.
d) Construccin de casas habitacin para derechohabientes de
Infonavit por medio de Lnea III, Construccin en terreno propio
2.- COMUNICACIN Y SERVICIOS:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
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Mantenimiento de caminos Agrcolas (Brechas)

Construccin de terraceras y carpetas asflticas.
Construccin de pavimentos de concreto hidrulico.
Construccin de plataformas.
Mantenimiento de carpetas asflticas a base de riegos de sello.
Tanques de almacenamiento de agua para uso agrcola (Oyas).
121

U.M.S.N.H.
g) Levantamientos topogrficos.
h) Proyectos arquitectnicos.
3.- ARRENDAMIENTO DE MAQUINARIA:

a) Renta de maquinaria pesada.
b) Renta de equipo ligero de construccin. Polticas
VII.6.- POLTICAS DE LA EMPRESA

POLITICAS ADMINISTRATIVAS
-
Todas las actividades del rea administrativa debern ser tendientes al

manejo de los recursos bajo criterios de disciplina y racionalidad
presupuestal, buscando la optimizacin de los mismos.
Los procesos administrativos de control de ingresos y gastos debern

ser eficientes a fin de garantizar la operatividad del organismo y la toma
de decisiones.
El personal del rea deber realizar sus actividades de manera

responsable, con profesionalismo, honestidad y siempre bajo las normas
establecidas para la buena coordinacin de las actividades para el logro
de objetivos.
Se debe respetar las lneas de mando a fin de evitar duplicidad de

funciones, as como fuga de informacin.
POLTICAS DE LA GERENCIA DE CONTABILIDAD

-
Los registros contables y la emisin de plizas se harn diariamente
La Gerencia de Contabilidad deber realizar relaciones de facturas para

el trmite de pago de:
a) Licitaciones
b) Compras directas
c) Servicios Generales
d) Mantenimiento Vehicular
e) Combustibles
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122

U.M.S.N.H.
Se debe verificar que la recepcin de los materiales o bienes adquiridos

se haya efectuado en apego a plazos de entrega establecidos en el
contrato u orden de compra y en caso contrario, comprobar la aplicacin
y el clculo de la penalizacin correspondiente.
La informacin financiera de Altus Terra deber ser enviada

mensualmente en medio electrnico a la Direccin de Administracin.
Integrar y resguardar expedientes con facturas originales de los bienes

muebles que conforman el patrimonio de la empresa.
Facturacin: Las facturas expedidas para las compras realizadas con el

fondo fijo deben contener todos los requisitos fiscales.
Solo se autorizarn anticipos con cargo al presupuesto en el caso de

adquisiciones de inmuebles, insumos, mobiliario y equipo, ediciones y
publicaciones y los otorgados a contratistas para el mantenimiento,
mayor y ejecucin de obra, siempre y cuando exista disponibilidad
presupuestal.
Solo se contara con personal eventual para cumplir suplencias o para

obra determinada
En el caso de que se incurra en cobros por servicios bancarios y

financieros y cobro de comisiones por conceptos de sobregiros o intento
de sobregiro o por mal control de saldos bancarios, el pago ser cubierto
por el responsable de la tesorera o el de manejo de las cuentas.
El pago a proveedores se realizara los das viernes de cada semana.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

-
El facultado de Recursos Humanos deber realizar la elaboracin de los

contratos eventuales de prestacin de servicios, quien recabar la firma
de Gerentes Generales, del trabajador y dos testigos.
Se debe controlar de manera detallada las tarjetas de asistencia en cada

una de las reas que conforman el organismo, para el oportuno registro
de las incidencias.
Todo el personal que ejecute las funciones operativas debe utilizar el

equipo de seguridad que se le proporciona para evitar y prevenir
accidentes y/o enfermedades de trabajo inherentes a sus funciones.
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U.M.S.N.H.
VII.7.- FORMAS DE CONTRATACIN

PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO
En caso de una vacante del personal administrativo, se procede a la
contratacin de nuevo personal.
El remplazo y/o el puesto de nueva creacin se notificara a travs de
una requisicin por parte de la Gerencia correspondiente, de acuerdo a las
necesidades y motivos de la empresa, determinando la fecha en que deber
estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento,
horario y sueldo.
Posterior a esto, se comienza con el reclutamiento. Como primera

instancia se recurre a recomendados. Tambin se anuncia en algn medio de
comunicacin los requisitos mnimos necesarios para cubrir el puesto
solicitado.
Para la seleccin, primero se lleva a cabo una entrevista inicial con los
posibles candidatos donde revisamos su informacin a travs de solicitud de
empleo y currculum vitae. Se platica con el posible candidato para conocer su
desenvolvimiento, sus necesidades y capacidades.
De acuerdo al anlisis anterior, el gerente de rea selecciona al mejor

candidato donde se lleva a cabo una ltima entrevista en la cual se acuerda las
funciones, actividades y responsabilidades a realizar.
PARA CONTRATOS DE OBRA
Para la contratacin de nuestros servicios profesionales, obras, destajos,
subcontratos y renta de maquinaria hemos analizado diferentes esquemas de
contratos que se adaptan a los requerimientos de las leyes mexicanas, esto
con el fin de proteger el patrimonio generado en base al trabajo y suponiendo
que en innumerable nmero de ocasiones los clientes suelen confundir a la
empresa constructora con una entidad financiera, mermando as las
posibilidades de xito de la empresa.
A manera de ejemplo anexo algunos machotes de los contratos ms

usados referentes a los servicios que ofrecemos.
Machote de contrato para subcontratistas (Anexo A), para arrendamiento de
maquinaria (Anexo B), para venta de un inmueble Anexo (C)
Omar Rita Arroyo
124

U.M.S.N.H.
VII.8.-ORGANIZACIN
ORGANIGRAMA
La organizacin como se defini en el captulo IV es la divisin lgica,
optima y ordenada de trabajos y responsabilidades para alcanzar los propsitos
definidos por la planeacin.
A continuacin describiremos la estructura organizacional de la empresa
constructora Altus Terra.
DIRECTOR GENERAL
ASESORA LEGAL
AUDITORA EXTERNA
GERENTE DE
PLANEACIN
GERENTE DE
CONSTRUCCIN
PROYECTOS
COSTOS Y
PRESUPUESTOS
RESIDENTE
SOBRESTANTE
GERENTE DE
ADMINISTRACIN Y
CONTROL
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO 1
AUXILIAR
COMPRAS
SUBCONTRATISTAS
CHOFER 1
CHOFER 2
OPERARIOS
MECNICO
Oco
Figura 12.- Organigrama de la empresa constructora Altus terra.
Omar Rita Arroyo
125

U.M.S.N.H.
VII.9.-OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LA

EMPRESA
DIRECTOR GENERAL
El Director General tiene como objetivo principal, el proyectar a la
empresa ante nuevos clientes y proveedores con una imagen de seriedad y
responsabilidad alta, buscar nuevos nichos de negocio y sobre todo fijar metas
realistas, costeables y alcanzables de acuerdo a la capacidad de la empresa.
Otra de las caractersticas principales de este puesto es la bsqueda de

financiamientos y cuidar los ya existentes con el cumplimiento de los
compromisos, planear de manera anticipada los requerimientos a corto,
mediano y largo plazo del flujo de efectivo.
A continuacin se describen las principales funciones que desempea el

Director General:
A) Funciones
a. Decidir.
b. Visitar obras.
c. Atender clientes.
d. Autorizar cheques.
e. Revisar deudores-acreedores.
f. Revisar ingresos-egresos.
g. Revisar cuentas bancarias.
h. Revisar balances.
i. Dictar polticas de las diferentes reas de la empresa.
j. Fijar sueldos
k. Organizar reuniones de la empresa.
l. Obtencin del costo directo de operacin, el factor de
sobrecosto y adecuarlo.
m. Analizar factibilidad sobre concursos de obras.
n. Establecer polticas sobre los contratos.
o. Bsqueda de nuevos oportunidades de negocio.
p. Relaciones publicas con clientes y proveedores
q. Promover los concursos.
r. Comunicar a la gerencia de planeacin de los concursos en
los que se requiere intervenir.
s. Asegurarse de las ventajas y desventajas de un concurso de
acuerdo con la gerencia de planeacin.
t. Entrega fsica de la obra al propietario.
u. Autorizar el importe de las necesidades de dinero por cada
obra, semanalmente.
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126

U.M.S.N.H.
GERENTE DE CONSTRUCCIN
Para nuestra empresa existe un gerente de construccin y maquinaria el
cual est encargado de la parte operativa de la empresa.
Su mayor responsabilidad y objetivo es el producir con utilidad, con
calidad y en el tiempo previsto. Para lograr dichos objetivos el Ingeniero debe
tener un alto sentido del orden, conocimientos y experiencia, ya que a su cargo
est el controlar el suministro, calidad y cantidad de materiales, controlar la
mano de obra, cantidades de obra y el equipo de construccin y maquinaria.
Las principales funciones que se desempean en este puesto las

describiremos a continuacin:
A) Funciones
a. Supervisar calidad de mano de obra.
b. Vigilar calidad de insumos.
c. Controlar el programa de cada obra.
d. Conocimientos generales de cada una de las obras que se
estn planeado o ejecutando.
e. Conocimientos generales de las especificaciones de cada
obra.
f. Implementacin de las polticas generales de cada obra
(materiales, mano de obra, subcontratistas).
g. ImplementacindelaspolticasdeAdquisicin,
arrendamiento, renta y/o movimiento de la maquinaria.
h. Implementacin de los procesos constructivos.
i. Supervisar los gastos de Materiales, mano de obra,
subcontratos, renta de equipo y comprobaciones de caja.
j. Supervisar el ingreso de cada obra mediante las estimaciones
k. Investigar y valuar trabajos extras.
l. Supervisar el finiquito de obras
m. Finiquitar subcontratos.
n. Prevenir problemas en obra de materiales, mano de obra y
procesos constructivos.
o. Informar a gerencia de planeacin y control sobre rendimiento
de insumos y avances de obra.
p. Informar a direccin sobre el estado de cada obra y equipo
rentado.
q. Informar a residentes sobre las nuevas rdenes y actividades
a realizar.
r. Analizar concursos
s. Negociar
Omar Rita Arroyo
127

U.M.S.N.H.
t.
u.
v.
w.
Aportar informacin para concursos.

Supervisar el mantenimiento de maquinaria.
Supervisar suministro de refacciones.
Supervisar rendimiento de operadores.
GERENTE DE PLANEACIN
El gerente de planeacin tiene como principal objetivo el mantener a la
empresa con liquidez estableciendo programas eficientes de cobros y de
pagos. Juega un papel muy importante en el desarrollo de la empresa al ser el
responsable de establecer polticas de cobros y pagos, debe tener un
conocimiento general de la estabilidad econmica del medio, de la oferta y la
demanda de acuerdo a los servicios ofrecidos de la empresa y tener la
capacidad de integrar pronsticos de ventas y de costos de los servicios
ofertados para informar a la direccin sobre la situacin financiera de la
empresa.
A) Funciones
a. Planear , fundamentar y ejecutar cobros
b. Planear y fundamentar pagos.
c. Conciliar egresos-ingresos.
d. Establecer formas de contratacin proveedores.
e. Establecer formas de contratacin a subcontratistas.
f. Establecer formas de contratacin con personal eventual y de
planta.
g. Integrar informacin de balances de obras parciales y finales
para evaluar resultados, as como hacer un balance peridico
de la empresa.
h. Informar a direccin general sobre los resultados obtenidos.
i. Informar a direccin sobre las desviaciones de las metas
propuestas.
j. Informar sobre modificaciones a polticas fiscales
k. Informar sobre modificaciones a las polticas establecidas o
soluciones a problemas detectados.
l. Integrar de manera oportuna los expedientes fiscales
necesarios para el buen manejo en el cumplimiento de
obligaciones fiscales.
m. Mantener informado a direccin sobre los flujos de dinero.
n. Establecer mecanismos de proteccin de fraudes por parte de
los clientes.
o. Supervisar pedidos.
Omar Rita Arroyo
128

U.M.S.N.H.
p. Revisar facturas.
q. Revisar y autorizar pago de impuestos.
r. Analizar costo directo de operacin de ao anterior, as como
el FSC y el costo indirecto.
s. Obtener el costo total de las obras.
GERENTE DE CONTROL
El gerente de control es pieza clave en el buen funcionamiento y
desarrollo de la empresa, el tiene como objetivo principal verificar que el
comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los limites previamente
fijados, y en caso contrario, tomar medidas, es en este sentido el complemento
de la planificacin, garantizar que lo que nos comprometimos a hacer
realmente se vaya cumpliendo, y en caso de no ser as, que se realicen las
correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes.
A) Funciones
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
r.
s.
Omar Rita Arroyo
Analizar leyes vigentes y disear estrategias.

Supervisar empresa por obra.
Supervisar estado de empresa por obra.
Supervisar estado de empresa por gastos generales.
Supervisar estado de empresa por utilidades.
Informar desviaciones a travs de reportes especiales.
Investigar saldos y cobros.
Ayudar a cobranza.
Recabar informacin de construccin.
Recabar informacin de planeacin.
Informar a direccin y planeacin.
Proponer estrategias para corregir desviaciones.
Elaborar balances.
Corregir balances.
Atender Bancos.
Atender problemas fiscales.
Atender problemas prestaciones.
Dar de alta obras.
Dar de baja obras.
129

U.M.S.N.H.
ANALISTA DE PRECIOS UNITARIOS.

Es el Ingeniero y/o Arquitecto encargado de analizar y evaluar la
factibilidad financiera de cada proyecto a realizar o a cotizar, debe tener
conocimientos amplios de procedimientos constructivos, rendimientos de
materiales y mano de obra y amplia capacidad de anlisis.
A) Funciones:
a. Anlisis de Precios unitarios.
b. Armar cotizaciones y presupuestos.
c. Elaborar propuestas para licitaciones pblicas.
d. Investigacin de mercado de precios de insumos para
construccin.
e. Elaboracin de listas de destajo.
f. Revisin de estimaciones.
g. Anlisis de costo horario de maquinaria y equipo.
h. Elaboracin de programacin de obra.
i. Entregar lista de flujo de materiales al departamento de
compras.
DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
Para nuestro caso este departamento se maneja con una empresa
externa de diseo arquitectnico. Todos los proyectos arquitectnicos, son
elaborados en conjunto con dicho despacho, esto a nuestro punto de vista nos
ha permitido ofrecer un mejor servicio en cuanto a calidad de proyectos ya que
consideramos que la calidad y la creatividad que se genera en este tipo de
empresas resulta ser ms amplia a la de una dedicada a la ejecucin del
trabajo como es el caso de la nuestra.
VII.10.-OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL OPERATIVO DE LA

EMPRESA
INGENIERO RESIDENTE
Depende directamente de la gerencia de construccin e indirectamente
de la direccin general.
A) Funciones:
a. Coordinarse con la gerencia de construccin y gerencia de
planeacin, para la elaboracin del presupuesto interno de la
obra.
Omar Rita Arroyo
130

U.M.S.N.H.
b. Proveerse de la documentacin necesaria a travs de la

gerencia de construccin, para la ejecucin de la obra.
c. Pedir a contabilidad copia de los avisos de alta de la obra,
tanto en hacienda, como el IMSS, tesorera federal o local.
d. Pedir a la direccin general carta poder para arreglar asuntos
en estas oficinas.
e. Pedir a la gerencia de construccin la orientacin tcnica para
la ejecucin de la obra, sus polticas a seguir en mano de
obra, compra de materiales, maquinaria y equipo.
f. Recepcin del terreno, estando presente el propietario
responsable del propietario, director general gerente de
construccin.
g. Hacer instalaciones provisionales, como oficinas, bodegas,
cobertizos, accesos, rampas, etc.
h. Buscar a las personas idneas para auxiliares tcnicos,
almacenistas, sobrerestante, chofer, ayudante administrativo.
i. Establecer las medidas de seguridad adecuadas y darlas a
conocer a los trabajadores.
j. Efectuar con la periodicidad indicada en el contrato, los
reportes de avances de obra, nmeros generadores, reportes
de trabajo, estimaciones para cobro y exigir que los elementos
que estn a sus rdenes hagan los dems reportes o informes
correspondientes.
k. Llevar a cabo otros aspectos para la buena marcha de la obra
como son: firma de cheques, nminas, reportes, informes,
autorizacin de pagos de facturas, control de avance de obra,
vigilar la recepcin de materiales, herramientas, as como la
remisin de los mismos, llevar bitcora de obra.
l. Establecer buenas relaciones con el personal, proveedores e
inspectores de obra con el propsito de ejecutar la obra en
completa armona y eficiencia.
m. Entregar la obra en condiciones de funcionalidad y limpieza.
SOBREESTANTE
Su trabajo consiste en la asignacin de tareas especificas, en base a las
rdenes que reciba del residente de obra, y los datos que los planos y
especificaciones contemplen, debe tener habilidad para el manejo de personal,
as como los conocimientos tcnicos obtenidos generalmente en forma
emprica para la adecuada interpretacin de los planos y la completa ejecucin
de las tareas.
Omar Rita Arroyo
131

U.M.S.N.H.
VII.11.-ORGANIZACIN DE RECURSOS MATERIALES.

Para lograr una buena organizacin de los materiales que se utilizan en
la obra, es necesario recorrer todo el camino que se lleva, desde el anlisis del
programa hasta la colocacin en la obra.
La administracin de los materiales cuida no solo el correcto flujo de los
materiales dentro de la empresa, sino que vigila tambin la funcin de compras,
desde el proceso de adquisicin hasta su correcta utilizacin en el rea de
produccin.
A fin de mantener un control sistemtico sobre los materiales, muchas
compaas usan una rutina para coordinar las diferentes fases del ciclo de
materiales y asignar las responsabilidades de control de materiales a las
diferentes funciones que ello implica.
Debido a las diferencias en las estructuras de organizacin, las
responsabilidades por el control de materiales varan de una compaa a otra.
En muchas empresas, la responsabilidad por las diferentes fases de control de
materiales se asigna a las siguientes funciones: 1. Compras, 2. Recepcin e
inspeccin, 3. Almacenes, 4. Planeacin de materiales.
Funciones que se Incluyen en la Administracin de Materiales.
Planeacin y control del abastecimiento de materiales. Esto es la

planeacin agregada de los requerimientos en el abastecimiento de
materiales para satisfacer el amplio plan de produccin total. Se
refiere a las cantidades aproximadas de los materiales clave que
deben comprarse. Si los problemas para obtener las cantidades
necesarias son aparentes, el plan de produccin debe ajustarse.
Programacin de la produccin. El manejo de la programacin de la
produccin juega un papel importante en el establecimiento del
programa total de produccin. Al trabajar con la informacin sobre los
insumos, el departamento de control de produccin (o ingeniera)
desarrolla los programas de tiempo y cantidades (avances).
Recepcin. El departamento de recepcin, tiene la responsabilidad
del manejo fsico de los embarques que ingresan, de su
identificacin, as como de la verificacin de las cantidades, la
preparacin de los informes y de la ruta del material hasta el lugar de
utilizacin o de almacenamiento.
Investigacin sobre materiales y compras. Esta funcin se refiere a la
recopilacin, clasificacin y anlisis de los datos necesarios para
encontrar materiales alternativos; predecir el abastecimiento, la
demanda y el precio de los principales artculos comprados; el
anlisis de los costos del vendedor y sus capacidades; as como
disear nuevos y ms eficientes mtodos para el procesamiento del
Omar Rita Arroyo
132

U.M.S.N.H.
trabajo de oficina necesario para operar el sistema de abastecimiento

de materiales.
Almacn. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los
artculos inventariados. Se deben establecer resguardos fsicos
adecuados para proteger los artculos de algn dao, desuso
innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios
defectuosos y a robos. Los registros se deben mantener, lo cual
facilita la localizacin inmediata de los artculos.
Compras. El departamento de compras tiene la responsabilidad de
comprar las clases y cantidades de materiales autorizados por las
requisiciones fijadas por el programa de produccin, por el almacn,
ingeniera o cualquier otro departamento que requiera materiales.
Cuando el departamento de compras tiene el derecho y el deber de
asesorar, preguntar y aun desafiar a otros departamentos en materia
de especificacin de materiales y en su seleccin, se agrega un valor
dinmico a la operacin de la funcin de compras y a la empresa.
Flujo de los materiales.

El flujo de los materiales dentro de una empresa del giro de la
construccin constituye un ciclo, que tiene el origen en el departamento de
produccin o ingeniera, pasando por los departamentos de compras, finanzas,
almacn y finalmente produccin.
Este ciclo es un flujo constante de materiales en el que los
departamentos involucrados deben contribuir con su mejor esfuerzo, es una
interrelacin departamental, que bien aplicada, contribuye a mejorar la posicin
competitiva de la empresa.
Dentro de este proceso, la administracin de materiales juega un papel
muy importante, pues proporciona el control y la pauta que debe seguirse en el
desarrollo del proceso mismo, para evitar rezagos en alguna de las etapas que
los departamentos integran.
Como se mencion, el flujo de los materiales tiene su origen en el
departamento de produccin al solicitar materiales al almacn. Este
departamento debe proporcionar al departamento de produccin los materiales
solicitados, siempre que se presente una requisicin de materiales
debidamente requisitada y autorizada por el responsable, que puede ser el
administrador de materiales, o superintendente.
Es obligacin tambin del departamento de almacn registrar
entradas de materiales por los materiales que se compren y las salidas
surtir las requisiciones de materiales recibidas, cargando los costos
materiales al contrato respectivo, tomando los datos de la requisicin
materiales.
las
por
de
de
Si el departamento de almacn no tiene el material que solicit

produccin, enva una solicitud del material al departamento de compras,
detallando todas las especificaciones del material requerido.
Omar Rita Arroyo
133

U.M.S.N.H.
El departamento de compras es responsable de la adquisicin de

materiales al precio neto ms bajo y segn las especificaciones estipuladas por
el departamento de pedidos. El departamento de compras tambin es
responsable por la planeacin de la entrega de materiales para que no se
produzcan interrupciones en el programa de produccin debido a escasez de
materiales.
Cuando se produce un retraso en el programa de avance, la mayora de
las veces la responsabilidad recae en el departamento de compras, pues una
de sus responsabilidades es proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales,
para esto debe elegir de entre los proveedores, aqul que satisfaga los
requerimientos de tiempo, calidad y precio, segn las circunstancias.
Una compra se inicia con el recibo de la requisicin de compra, que
emite el departamento de compras. Este documento lo prepara una persona
que tiene autorizacin para comprar materiales o suministros.
La requisicin de compra indica la cantidad de cada artculo deseado, la
fecha deseada y sugiere un determinado proveedor.
La orden de compra que se prepara en el departamento de compras y se
enva el vendedor, es una autorizacin por escrito para que el proveedor
entregue la cantidad de cada tipo de material especificado de acuerdo con los
trminos estipulados y en la fecha y lugar convenidos.
Antes de preparar la orden de compra y se ha recibido la solicitud de
material, es conveniente contactar a varios proveedores del material para
conocer los datos del proveedor como son los tiempos de entrega, precios,
condiciones, calidad y especificaciones del material entre otros datos, que le
servirn para preparar un anlisis comparativo.
Esto le servir al comprador para analizar las cualidades de los
proveedores contactados y poder tener ms abierto el campo de decisin para
elegir una de las alternativas con base en un fundamento objetivo.
Para operar con eficiencia, el departamento de compras debe contar con
informes completos de las fuentes de abastecimiento, registro de cotizaciones
recibidas, tarifas de fletes y precios del mercado de los materiales necesarios
en el negocio. En las empresas de menor tamao, sin embargo, podr no
existir una organizacin independiente de compras, en cuyo caso las funciones
de la gente de compras estarn combinadas con otras obligaciones en la
persona de algn miembro, o de varios, en la organizacin.
Preparada la orden de compra, revisada y con todas las firmas
pertinentes se enva al proveedor elegido, as tambin se envan copias de la
orden de compra colocada a los siguientes departamentos:
1.
2.
3.
4.
Almacn, para notificar que se realiz el pedido.

Recepcin e inspeccin, para notificar la fecha de llegada del pedido.
Finanzas, para la programacin del pago.
Archivo consecutivo.
Omar Rita Arroyo
134

U.M.S.N.H.
Es conveniente llevar un consecutivo de rdenes de compra colocadas,

esto puede servir para futuras aclaraciones con el proveedor, para que al
momento que llegue el material comprobar lo real contra lo pedido; para
conocer el nmero de pedidos realizados en el mes, entre otras.
Cuando llega el material, el responsable de recibirlo es el departamento
de recepcin e inspeccin. Este recibe el pedido, lo inspeciona y prepara el
formato de gua de recepcin.
De este documento tambin se preparan varias copias, para repartir a
los siguientes departamentos:
1. Contabilidad, para corroborar las cantidades recibidas y las
detalladas en la factura.
2. Almacn, para registro y resguardo fsico de los materiales.
3. Compras, para informar el estado y cantidad de los materiales.
4. Archivo consecutivo.
Posterior a la recepcin de los materiales se procede al almacenamiento

de estos, siendo responsabilidad del almacn.
El almacenista o algn responsable del almacn deben asentar los
registros en las tarjetas de almacn por las entradas de materiales.
Almacenados y registrados los materiales, el almacn est en
disposicin de surtir la requisicin de materiales que el departamento de
produccin envi para su abastecimiento.
Las anteriores son las fases que integran el ciclo del flujo de los
materiales dentro de una empresa constructora. En algunas compaas el ciclo
puede ser ms grande debido a que se incorpora un departamento ms, que
podra ser el de planeacin de materiales; pero esto depende del tamao de la
organizacin.
Omar Rita Arroyo
135

U.M.S.N.H.
Verificacin de cubicacin de los

materiales de proyecto.
En este punto, puede delegar esta

funcin en sus auxiliares y se utiliza
para reforzar las cantidades de
material, asegurando su requisicin al
programa de obra.
Anlisis del programa de obra
Aqu se reconocen los tiempos

necesarios para contar con el material
anticipadamente y justo en el
momento a utilizar. Asimismo se
podrn hacer las requisiciones al
almacn, proporcionales a los tiempos
del programa.
Revisar el almacn o bodega
El local donde vamos a depositar

momentneamente el material, debe
tener las adecuaciones mnimas de
seguridad, as como observar que el
almacenista d seguimiento a las
requisiciones solicitadas para su
compra.
Verificar la funcin del almacn
Es muy sano visitar el almacn

peridicamente a fin de detectar fallas
o anomalas en el manejo de los
materiales, tanto del almacenista
como de los operarios.
Acordar los medios de control con el

almacenista
Es un punto muy importante, el

acordar con el almacenista qu
requisitos son validos tanto para la
entrada como para la salida del
material se debe realizar con la mayor
anterioridad.
Tabla 5.- Organizacin de los recursos materiales
Omar Rita Arroyo
136

U.M.S.N.H.
VII.12.- ORGANIZACIN DE RECURSOS DE MAQUINARIA, EQUIPO Y

HERRAMIENTAS.
As como los materiales; la maquinaria, los equipos y la herramienta, son
elementos importantes en el desarrollo de la obra y como tal, tambin se tienen
que organizar para su ptimo rendimiento.
ASPECTOS BSICOS.
-
Mantenimiento constante sin tener que llegar al mantenimiento

correctivo.
Ubicar sus accesos, maniobras y retiros.
Destreza del operador en el manejo de esta.
En algunas ocasiones, la misma obra necesita que se traslapen
actividades en las cuales intervienen algn tipo de maquinaria; el darle la
distribucin de accin a la maquina, es la forma de organizar su
rendimiento sin obstculos.
Modelo o tipo de maquinaria a utilizar, para las necesidades especificas
de la obra, ya que si solicitamos una maquina que exceda en capacidad
a lo requerido, el costo ser ms alto, el tiempo ser mucho mayor y el
costo se elevar.
EQUIPO Y HERRAMIENTA
Ser el caso de observar capacidades y usos especficos de cada uno,
en base a lo proyectado en los diferentes procedimientos constructivos. Aqu la
organizacin ya se hace ms personalizada porque tanto el equipo que se
necesita, as como la herramienta, van directamente relacionados con la fuerza
de trabajo que depende del volumen y el tiempo destinado en el programa. En
el caso de equipos mayores como: bombas para concreto, malacates de motor,
compresores, etc. Es importante el evitar muchos movimientos en la obra, ya
que esto genera tiempos perdidos, por ello, el planear su ubicacin con
anterioridad nos evitar esto. Como ya hemos mencionado, la herramienta ser
la necesaria para satisfacer la fuerza de trabajo que se requiere. Esta se
controla por medio del almacn y para tal efecto se recomienda retomar las
medidas de organizacin para los materiales.
Omar Rita Arroyo
137

U.M.S.N.H.
VII.13.- DIRECCIN
La direccin en Altus Terra se encarga de la coordinacin de las
personas que laboran en la constructora, dndoles objetivos y metas a cumplir
por medio de una estructura adecuada y una continua orientacin a su
personal.
Las funciones que desempea la direccin de la empresa, son la
planificacin, organizacin, direccin de los recursos humanos y el monitoreo
continuo de las labores realizadas.
VII.14.-ESTILO DE LIDERAZGO
De acuerdo al contexto de la empresa, el mejor estilo que se adecua a
las necesidades de Altus Terra por la cultura organizacional y el personal que
labora en sta es el liderazgo directivo-autoritario, es el que se basa en decir a
los subordinados lo que tienen que hacer y cmo deben de hacerlo el jefe es el
que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y
mantiene una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer
cada trabajador en base a sus capacidades y funciones.
Con el personal administrativo, hacemos una combinacin de liderazgo

directivo y democrtico ya que se les da la cierta libertad en cuanto a la
realizacin y organizacin de su trabajo siempre y cuando hagan bien su
trabajo, cumplan los objetivos y sea para la mejora de la empresa.
DELEGACIN
A continuacin describiremos los siete puntos principales que debemos
tomar en cuenta como base en el criterio que nos iremos formando a lo largo
de la trayectoria como empresa para aprender a delegar.
1. Si siempre hemos hecho todo nosotros, comenzar por delegar las

funciones ms fciles o rutinarias, esas que no son la parte medular del
negocio y que nos quitan tiempo para concentrarnos en la gestin de nuevos
clientes y, por ende, de mayores ganancias.
2. Delimitar claramente las responsabilidades especficas que tendr el

colaborador o empleado, su perfil y las competencias que deber poseer para
que sea lo ms eficiente posible y, de esta forma, responda a nuestras
expectativas.
3. Tener claro que lo perfecto es enemigo de lo bueno, que todos somos

diferentes, que los empleados no tienen porque hacer las cosas perfectas, de
Omar Rita Arroyo
138

U.M.S.N.H.
la manera en que las haramos nosotros. Si bien ellos deben enmarcarse

dentro de los procedimientos y filosofa de trabajo del negocio, es legtimo que
tengan su propio estilo para trabajar.
4. Informar permanentemente al empleado sobre las metas de la
empresa y sus objetivos. De esta forma lograremos que se sienta parte de la
misma, que est ms alineado y motivado en su trabajo.
5. Establecer desde un principio las reglas del juego en forma clara para
evitar problemas. Horarios, vacaciones, sueldo, fechas de pago, colacin,
permisos especiales, uso del telfono e Internet, etc.
6. Capacitar al nuevo funcionario. No slo ensearle la forma en que

funciona el negocio, sino que adems aprovechar las oportunidades a travs
de las cuales el estado descuenta un determinado monto de los impuestos que
debe pagar la empresa, a cambio de que ella invierta en capacitacin para su
personal.
7. Siempre supervisar el trabajo que se delega. Delegar no significa

olvidarse del asunto. Debemos fiscalizar y evaluar el trabajo realizado por el
empleado constantemente, corregirlo cuando las cosas estn mal hechas y
felicitarlo cundo las hace bien.
Sin lugar a dudas, delegar significa esfuerzo e inversin, pero tambin

tener ms tiempo para concentrarse en buscar ms y nuevos negocios.
Optimizar nuestro trabajo como empresarios y hacer crecer nuestra empresa
es el gran desafo cuando ya hemos dado este importante paso.
VII.15.-EMISIN DE RDENES
Las rdenes son importantes al dirigir a los subordinados; una orden
encamina, modifica o detiene una actividad; es el mpetu por el cual se activa o
se dispersa una organizacin. Como tcnica de direccin, se entiende que una
orden es una instruccin emitida por un superior y que requiere un subordinado
que acta o se abstiene de hacerlo en determinadas circunstancias. La
definicin de orden implica que sea ejecutable.
En la empresa generalmente se tienen tres formas de emitir una orden y

dependen del grado de formalidad que se le quiera dar, de acuerdo al tipo de
personal que se pretende dirigir:
Omar Rita Arroyo
139

U.M.S.N.H.
1.- General y especifica.- Depende de la preferencia que tenga el

ingeniero. Los ingenieros que tienen un punto de vista rgido sobre delegacin
de autoridad parecen dispuestos a emitir rdenes en trminos especficos.
Ellos prefieren dirigir a sus subordinados muy de cerca y quieren que se lleven
a cabo las rdenes precisamente de cierta manera. La manera como un
empleado responda al tipo de orden recibida es importante para determinar su
naturaleza, porque algunos empleados prefieren una supervisin de cerca y, en
consecuencia, trabajan mejor bajo rdenes especficas. Por otra parte, a
muchos les molesta este tratamiento; prefieren ejercer su iniciativa y desean
que se les juzgue por los resultados. Este tipo de personas no trabaja bien bajo
una direccin que vigila de cerca.
2.- Escrita u oral.- Si con seguridad pudiera presumirse que la relacin

entre el superior y el subordinado continuara indefinidamente, por lo general
sera innecesario escribir rdenes. Si el ndice de rotacin del personal es alto,
no es seguro operar sin rdenes generales escritas, especialmente aquellas
que requieren tiempo considerable para llevarse a cabo. Es posible que al
subordinado no le guste aceptar responsabilidad y, cuando se ve obligado a
hacerlo, puede que quiera estar amparado por una orden escrita y especifica.
La orden escrita se usa con frecuencia para prevenir la acumulacin de
instrucciones y pugnas jurisdiccionales. Adems es convenientemente, por lo
general, anunciar una obligacin determinada por orden escrita a todo el
personal.
3.- Formal e informal.- El ingeniero est acostumbrado a ordenar por

medio de sugerencias informales, hagamos esto, porqu no consultar los
planos y especificaciones, un extrao puede que no advierta que estas son
ordenes, pero el subordinado raras veces las toma por otras cosas. Sin
embargo es saludable una orden formal, escrita o de palabra, dictada
exactamente como lo hara un oficial militar. Se precisa una sutil habilidad para
seleccionar con exactitud el grado correcto de formalidad que debe emplearse
con cada subordinado, y hacerlo bien determina con frecuencia la diferencia
entre una buena y una mala motivacin.
Omar Rita Arroyo
140

U.M.S.N.H.
VII.16.-CONTROL
Como ya lo hemos mencionado el proceso de control nos ayuda a
regular, medir y rectificar las actividades de la empresa, para asegurar que se
cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes
creados para su consecucin.
Para lograr los objetivos deseados hemos dividido el control en tres

fases principales.
1.- Estableciendo estndares, sealando criterios y normas de
evaluacin.
Los mejores estndares sern aquellos que midan metas evaluables en
trminos cualitativos y cuantitativos, especificados en trminos reales
(unidades de producto, horas-hombre, horas-maquina), econmicos (volumen
de costos, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos, etc) o en forma de
parmetros (en trminos absolutos o porcentajes)
2.- Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir entre

lo que es y lo que debera ser.
Debe realizarse con cierta periodicidad, no solo al trmino del periodo de
la planificacin- para detectar y corregir cualquier posible desviacin.
3.- Correccin de las desviaciones. En este punto tomar en cuenta que
no todas las desviaciones deben de ser negativas, es posible obtener supervit
sobre los hechos planificados.
VII.17.- HERRAMIENTAS DE CONTROL

En la empresa se ha desarrollado una base de datos dinmica apoyada
en el programa Excel de Windows, en esta base de datos recopilamos los
gastos operativos de la empresa.
Tomando como base el control por excepcin con la ayuda de esta base
de datos podemos obtener una gran variedad de informes los cuales son la
base para la toma de decisiones en nuestra empresa.
Las principales caractersticas de este tipo de control son:
1. La informacin se centraliza en una sola base de datos lo que
permite a una sola persona controlar de manera general los
informes requeridos ahorrando tiempo en la toma de decisiones.
2. La informacin se presenta grficamente.
Omar Rita Arroyo
141

U.M.S.N.H.
3. Es de fcil manejo.
4. Puede adecuarse segn las necesidades en que se encuentre la
empresa.
5. El tiempo invertido para generar un reporte es 10 veces menor a
diferencia que se hiciera manualmente.
VII.18.-SISTEMA
DECISIONES
INTEGRAL
DE
CONTROL
PARA
LA
TOMA
DE
El sistema est integrado por 5 bases dinmicas de datos que se

alimentan manualmente con ayuda de formatos especficos previamente
ligados y vinculados entre s, estas tablas fueron creadas y diseadas
especficamente para la empresa Altus Terra de acuerdo a sus necesidades e
inters por obtener informacin especfica y en tiempo real con la cual hemos
logrado eficientar y disminuir considerablemente los diferentes factores que
influyen el funcionamiento y desarrollo de la empresa.
Cabe mencionar que en el mercado formal existen una gran variedad de

software administrativo enfocado exclusivamente a las empresas constructoras
e inmobiliarias, por ejemplo OPUS CMS y NEODATA por mencionar algunos.
Con este tipo de software podemos organizar y eficientar todos los
procesos administrativos de cualquier empresa ya sea chica, mediana o
grande, el mayor inconveniente de este tipo de sistemas administrativos es que
el grado de especializacin para el dominio del software debe de ser alto para
conseguir los resultados esperados, y en muchas o en casi la mayora de las
ocasiones por el alto ndice de rotacin de personal es inoperante la
capacitacin al personal de confianza que es el principal usuario de este tipo de
herramienta.
Es por esto que desde los inicios de esta empresa se ha ido

desarrollando esta herramienta administrativa con la cual hemos
experimentado una notable mejora en los procesos administrativos y
contables, es una herramienta fcil de usar, su manejo requiere conocimientos
normales de computacin especficamente de Excel y sobre todo se adapta a
las necesidades y al tamao de la organizacin que se requiere controlar.
A continuacin explicaremos algunos aspectos que integran esta base de

datos y describiremos partes de la informacin necesaria que debemos
introducir para obtener los indicadores que son la pieza clave para la toma de
decisiones de cualquier organizacin.
Omar Rita Arroyo
142

U.M.S.N.H.
1.-CATALOGO DE CUENTAS
El catalogo de cuentas es una lista de todas las cuentas que pueden
necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique.
Para nuestro caso es el siguiente:
1
2
3
4
5
6
7
8
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
CODIGO
CUENTA
ACTCI
1000
EFEC
1010
SUB CUENTA
DESCRIPCION
ACTIVO CIRCULANTE
EFECTIVO
1011 FONDO FIJO
1012 CAJA GENERAL
1013
BCO
1110
BANCOS
1050
1051
1052
1053
1054
CTE
1100
BANAMEX
BANCOMER
HSBC
BANORTE
CLIENTES
1101
1102
1103
1104
1105
1106
1107
1108
1109
1110
1111
1112
1113
1114
1115
1116
1117
1118
1119
1120
1121
1122
1123
1124
1125
1126
1127
1128
GASOLINERA SAN PEDRO

GASOLINERA DEL VARAL
GASOLINERA SILVIA OFELIA, COL OBRERA
GASOLINERA EMILIO PULIDO
GASOLINERAS OTRAS
BANCO DE MATERIAL PARAMBEN

BANCO DE MATERIAL LOS LIMONES
BANCO DE MATERIAL TOCUMBO
BANCO DE MATERIAL TINGUINDIN
BANCO DE MATERIAL TANCITARO
BANCO DE MATERIAL EL GUAYABAL
MOFLES LOS REYES

MEC. HIGAREDA
MEC. LA CARABINA
MEC. MANJARREZ
MEC. MENDEZ
MEC. OTROS
REF. JOHN DEERE

REF. MCCORMICK
REF. MENDOZA
Omar Rita Arroyo
143

U.M.S.N.H.
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
121
122
123
124
125
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
1129
1130
1131
1132
1133
1134
1135
1136
1137
1138
1199
REF. MENDEZ
REF. OCHOA
REF. NAVARRO
REF. OTRAS
VULCA EL COMANCHE
VULCA EL MAY
VULCA EL PECAS
VULCA OTRAS
EMULS. ASFALTHER
NINGUNO
ACFI
EQT
1200
1210
CM01
CM02
CM03
CM04
CM05
CM06
CM07
CM08
CM09
CM10
CM11
CM12
ACTIVO FIJO
EQ TRANSPORTE
1231
1232
1233
1234
1235
1236
1237
1238
1239
1240
1241
1242
1250
TOYOTA
CHEVROLET LUV
NISSAN
LOBO
FRONTIER
FRONTIER NEGRA
CHEVROLET BLANCA, SILVERADO
CHEVROLET ROJA
FORD GRIS
CHEVROLET GRIS
CHEVROLET VERDE
MOTONETA azul Yamaha
NINGUNO
MYEC
1300
EX01
MO01
RE01
PI01
PI02
CV01
CV02
VI02
VI01
LO01
MAQUINARIA Y EQ CONSTRUCCION
1301
1302
1303
1304
1305
1306
1307
1308
1309
1310
1311
1312
1313
1314
1315
1316
1317
1318
1319
1320
EXCAVADORA 325 L
MOTOCONFORMADORA
RETRO CASE 580K
PIPA BLANCA FORD
PIPA ROJA CHEVROLET
CAMION VOLTEO ROJO
CAMION VOLTEO BCO
VIBROCOMPACTADOR VERDE
VIBROCOMPACTADOR BLANCO
REMOLQUE
CAMION JOSE ZAMUDIO

MOTOCONFORMADORA INFRATEC
EXCAVADORA JAVIER MEDINA
EXCAVADORA 312
PETROLIZADORA
RETRO CAT 416C
LOW BOY
MYEO
Omar Rita Arroyo
1400
MOBILIARIO Y EQ DE OFICINA
144

U.M.S.N.H.
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
1401
1402
1403
1404
1405
1406
CXC
1500
5 ESCRITORIOS
5 COMPUTADORAS
5 TELEFONOS DE OFICINA
8 TELEFONOS MOVILES
CUENTAS POR COBRAR

1501
1502 JUAN QUINTERO
1503 ANTONIO AVILA
1504 H.AYUNTAMIENTO
1505
1519
1520
DDV
1600
DEUDORES DIVERSOS
1601
1602
1603
1604
1605
1606
1615
TERR
1900
TERRENOS
1911
1912
1913
1914
1915
1916
1917
1925
PASCI
2000
PROV
2100
COL OBRERA
LAS FUENTES
DEL TRABAJO
ANTONIO AVILA
LUIS ALBERTO CERVANTES
FRACC. QUINTA REAL
PASIVO CIRCULANTE
PROVEEDORES
2101
2102
2103
2104
2105
2106
2107
2108
2109
2110
2111
2112
2113
2114
GASOLINERA SAN PEDRO

GASOLINERA DEL VARAL
GASOLINERA SILVIA OFELIA, COL OBRERA
GASOLINERA EMILIO PULIDO
GASOLINERAS OTRAS
CRISTOBAL
TRACTO DIESEL SA DE CV
BANCO DE MATERIAL PARAMBEN
BANCO DE MATERIAL LOS LIMONES
BANCO DE MATERIAL TOCUMBO
BANCO DE MATERIAL TINGUINDIN
BANCO DE MATERIAL TANCITARO
BANCO DE MATERIAL EL GUAYABAL
MULTISERVICIO LOS REYES
Omar Rita Arroyo
145

U.M.S.N.H.
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
353
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
364
365
366
2115
2116
2117
2118
2119
2120
2121
2122
2123
2124
2125
2126
2127
2128
2129
2130
2131
2132
2133
2134
2135
2136
2137
2138
2139
2140
2141
2142
2143
2144
2145
2146
2147
2148
2149
2150
2151
2152
2198
2199
TORNO KAY
MOFLES LOS REYES
MEC. HIGAREDA
MEC. LA CARABINA
MEC. MANJARREZ
MEC. MENDEZ
MEC. OTROS
ELECTRICO CANCHA DE FUT BOL
ELECTRICO EL RAYO
INDUSTRIAS PEGADURO
TECNI MOTOS TORRES
REF. JOHN DEERE
REF. MCCORMICK
REF. MENDOZA
REF. MENDEZ
REF. OCHOA
REF. NAVARRO
REF. OTRAS
VULCA MALDONADO
VULCA EL COMANCHE
VULCA EL MAY
VULCA EL PECAS
VULCA OTRAS
EMULS. ASFALTHER
AGROQUIMICOS Y SERVICIOS DEL MANANTIAL
RIGO TORRES
PINTURAS CASTHER
FERRE MINA
ARTES GRAFICAS
COLECTIVO PLASMA
ARTE EN GRANDE
MONTES & MONTES
DELEGACION DE TRANSITO
REGISTRO PUBLICO DE LA PROPIEDAD
FERRETERIA LA PROVIDENCIA
FERRETERIA ALLENDE
FERRETERIA EL LIBRAMIENTO
FERRETERIA MARVA
OTROS PEQUEOS
NINGUNO
CXPA
2300
CUENTAS POR PAGAR

2301
2302
2303
2304
2305
2306
2307
ACDI
Omar Rita Arroyo
2400
MATERIARES EDUARDOS SA DE CV
GASOLINERA DEL VARAL SA DE CV
GRUPO CAOR
FERREMAYOREO
ACREEDORES DIVERSOS
146

U.M.S.N.H.
367
368
369
370
371
372
373
374
375
376
377
378
379
380
381
382
383
384
385
386
387
388
389
390
391
392
393
394
395
396
397
398
399
400
401
402
403
404
405
406
407
408
409
410
411
412
413
414
415
416
417
418
2401
2402
2403
2404
2405
2406
2407
INGRE
4000
INGRESOS
4001
4002
4003
4004
4005
4006
4007
INFA
4100
INGRESOS FACTURADOS
4101
4102
4103
4104
4105
4106
4107
INNF
4200
INGRESOS NO FACTURADOS
4201
4202
4203
4204
4208
GAOPE
OMEQ
5000
GASTOS OPERATIVOS
5100
5101
5102
5103
5104
5105
5106
5107
5108
5109
5110
5111
5112
5113
5114
5115
5116
OPERACIN Y MANTTO DE EQUIPO

DIESEL
GASOLINA
ACEITE Y LUBRICANTES
OTROS
REPARACIONES
TALACHAS
REFACCIONES
HERRERIA
MATERIALES
GAS
ACCESORIOS
LAVADO
LLANTAS
FLETES DE REFACCIONES
INFRACCIONES TRANSITO
COMPRA DE EQUIPO
Omar Rita Arroyo
147

U.M.S.N.H.
419
420
421
422
423
424
425
426
427
428
429
430
431
432
433
434
435
436
437
438
439
440
441
442
443
444
445
446
447
448
449
450
451
452
453
452
453
453
453
453
453
453
453
453
453
453
453
454
455
456
457
458
5117
5118
5119
5120
5199
SERVICIOS
FLETE DE MAQUINARIA
ESTACIONAMIENTO
OTROS
GAIN
5200
GASTOS INDIRECTOS
5201
5202
5203
5204
5205
5206
5207
5208
5209
5210
5211
5212
5213
5214
5215
5216
5217
5218
5219
5220
5221
5222
5223
5224
5225
5226
5227
5228
5229
5230
5231
5232
5233
5234
5235
5236
5237
5238
5239
SUSA
5300
COMIDA
GASTOS DE OFICINA
LUZ, GAS Y OTROS INSUMOS
HERRAMIENTA
PAPELERIA
PASAJES Y VIATICOS
TELEFONO, INTERNET
PAQUETERIA Y MENSAJERIA
MEDICAMENTOS
AGUA
RENTA OFICINAS Y DEPTOS
ARTICULOS DE LIMPIEZA
SERVICIOS, IMPUESTOS Y CUOTAS
SEGURO SOCIAL
MATERIALES DE CONSTRUCCION
CAPACITACION
PROPINAS
PUBLICIDAD
PRESTAMO
OTROS
FLETES DE MATERIAL
PAGO A COLADORES
PINTURA
PAGO DE IMPUESTOS
RENTA DE MAQUINARIA
PAGO DE INTERES Y COMISIONES
TRASPASO ENTRE CUENTAS
PAGO DE TERRENOS
PAGO DE PRESTAMOS A LA EMPRESA
ANALISIS DE LABORATORIO
AVALUO
VENTA DE FACTURAS
TARJ. DE NEGOCIOS
TARJ. PLATINO
CREDICHEQUE
TARJ HSBC
COMPROBACION DE GASTOS
TARJ. MICRO FERRE
TARJ HOME DEPOT
SUELDOS Y SALARIOS
5301 SUELDOS
5302 HRS EXTRAS
5303 ANTICIPO DE SUELDO
Omar Rita Arroyo
148

U.M.S.N.H.
459
460
467
468
469
470
471
472
473
474
475
476
477
478
479
480
481
550
551
550
551
550
551
550
551
551
551
551
551
551
551
551
551
551
551
552
553
554
555
556
557
558
559
560
561
562
563
564
565
566
567
568
5304 PAGO A CONTRATISTAS

5305 BONOS
5312
OBRA
5400
FU01
FU02
FU03
FU04
FU05
YA06
CO07
PA08
TE09
FU02
AS05
PECO
OBRAS
5401
5402
5403
5404
5405
5406
5407
5408
5409
5410
5411
5482
5483
5484
5485
5486
5487
5488
5489
5490
5491
5492
5493
5494
5495
5496
5497
5498
5499
5500
CROMA
CMAGO
CSEGO
CVELA
LAS FUENTES ETAPA 1

LAS FUENTES ETAPA 2
LAS FUENTES ETAPA 3
LAS FUENTES ETAPA 4
LAS FUENTES ETAPA5
YANIRA ESQUIVEL
CONSTRURAMA PERIBAN
PLAZA DEL AGUACATE
TENGUERAN OLLAS
LAS FUENTES SEGUNDA ETAPA
ASILO
CASA 1 SANTA ROSA

CASA 2 SANTA ROSA
CASA 3 SANTA ROSA
CASA 4 SANTA ROSA
CASA 5 SANTA ROSA
CASA 6 SANTA ROSA
LOCAL SANTA ROSA
EMPAQUE UXMAL
VIVERO JAVIER MEDINA
CASA ERNESTO LOS ANGELES
ANGEL FRIAS RENTA 312
CAMINO A LA GALLERA
JOSE LUIS ANDRADE
CASA JORGE URZUA
JAIME MARTINEZ
ALOMI. ESTEBAN ARROYO
GUSTAVO BUENROSTRO
SELLO FRENTE A TORITO
PERSONAL DE CONFIANZA
5501
5502
5503
5504
5505
5506
5507
5508
5509
5510
5511
5512
5513
5514
ROMAN MENDEZ PEREZ

MARTIN GONZALEZ CRUZ
SERAFIN GONZALEZ
VELADOR LAS FUENTES
EDUARDO GARCIA
FREDY OSWALDO DIEGO
ANTONIO SOLORIO MADRIGAL
JOSE L. ESPINOZA FARIAS
ARQ. LUCIA
VICTOR HUGO
RAMON MADRIGAL
JUAN PABLO SALCEDO
PASCUAL CARTAGENA A.
LUIS ALBERTO GOVEA R
Omar Rita Arroyo
149

U.M.S.N.H.
569
570
571
572
573
574
575
576
577
578
579
580
581
582
589
590
591
592
593
594
595
596
597
598
599
600
601
602
603
604
605
606
607
608
609
610
611
612
613
613
612
613
613
614
615
616
617
618
619
620
621
622
CHAVA
CHEMA
ADMI
5600
AMARA
AOMAR
AMICD
AMAHE
AMAGO
OPER
5700
ANIB
LIBR
CAND
MANV
5515 SALVADOR ZARCO AGUILAR

5516 JOSE MARIA OCHOA
5517 ARQ.FIDEL CHAVEZ RUIZ
5600
5601
5602
5603
5604
5605
5606
5607
5608
5609
ADMINISTRATIVOS
MARCO AURELIO ROCHA ACOSTA
OMAR RITA ARROYO
MIGUEL CARTAGENA DIAZ
MARTHA HERNANDEZ
MARTHA PATRICIA GONZALEZ
SANDRA EDITH OSEGUERA
ADRIANA BARAJAS ESTRADA
JANIKTZIKTZIK OCHOA NAVA
OPERADORES
5701
5702
5703
5704
5705
5706
5707
5708
5709
5710
5711
5712
5713
5714
5715
5716
5717
5718
5719
5720
5721
5722
5723
5724
5725
5726
5727
ANIBAL FAUSTINO
LIBRADO GARCIA
CANDELARIO HERNANDEZ
MANUEL VARGAS
JESUS COLIN CRUZ
ANGEL LOPEZ ESPINOZA
JESUS PETROLIZADORA
JOEL FAUSTINO
JESUS GARCIA
JAIME OSEGUERA
RUBEN RUIZ
RAFAEL QUINTANILLA
ALEJANDRO AGUIRRE
SAUL EXCAVADORA
MANUEL JARAMILLO
CRISTIAN IVAN MUOZ
ARMANDO VALENCIA
ROLANDO MUNGUIA
MARCELINO
JORGE
EFRAIN NAVA PLASCENCIA
ROBERTO MORENO
VICTOR CARTAGENA ARROYO
OPERADOR GUADALAJARA
PAUL NAVA CERVANTES
ESTEBAN
COTR
Omar Rita Arroyo
5800
ALJQ
PLJL
ELIS
PILP
5801
5802
5803
5804
5805
5806
5807
CONTRATISTAS
JORGE QUEZADA PALOMINOS
JOSE LUIS VALENCIA TAMAYO
IGNACIO SOLORIO TAMAYO
LUIS PRADO MANZO
ARMANDO GARCIA
SAUL MARQUEZ
ING. APOLO
150

U.M.S.N.H.
623
624
625
626
627
628
629
630
631
632EMOB
633
634
635
636
637
638
639
640
641
642
737
738 MATCO
739
740MAED
741
742
743
744
745
746
747
748
749
750
751
762
763
764MAVT
765
766
767
768
769
770
771
772
773
774
775
776
777
778
Omar Rita Arroyo
5808
5809
5810
5811
5812
5813
5814
5815
5816
FRANCISCO CARPINTERO
FRANCISCO BARRAG. HERRERO
JOSE LUIS OCHOA LOPEZ
JUAN PABLO LOPEZ MANZO
MIGUEL OROZCO
JOSE ALEJANDRO FERNANDEZ
JOSE BUENRROSTRO
EVENTUALES
5900
5901
5902
5903
5904
5905
5906
5907
5908
5909
5910
6000
EMPLEADOS DE OBRA
SALVADOR MORFIN
RAFAEL BELMONTES
CRISTIAN BAUTISTA
RENE BUCARNADO
RAUL GARCIA
ADRIAN BARRAGAN
RAFAEL VILLANUEVA
JOSE L D. RODRIGUEZ
RODRIGO OREGEL
JESUS ESPINOZA
MATERIALES CONSTRUCCION
6100
MAT EDIFICACION
6101
6102
6103
6104
6105
6106
6107
6108
6109
6110
6111
6300
CEMENTO
TABIQUES
ACEROS
PLOMERIA
MATERIAL DE BANCO
RENTA Y COMPRA DE MADERA
MATERIAL ELECTRICO
TABLAROCA
MORTERO
CAL
PREFABRICADOS
MAT. VIAS TERRESTRES

6301
6302
6303
6304
6305
6306
6307
6308
6309
6310
6311
6312
6313
6314
PIEDRA
GRAVA VOLCANICA
GRAVA
AGUA
SELLO 3A
CARPETA, AGREGADO
BASE
GRAVA TRITURADA
FILTRO
BREA
TOPURE
EMULSIONES
RETIRO DE MAT.
CEMENTANTE
151

U.M.S.N.H.
779
785
786
787
788
789
790
791
792
793
794
795
796
797
798
799
800
801
802
803
804
805
806
807
808
809
826
827
828
829
830
831
832
833
834
835
836
837
838
839
840
841
842
843
844
845
846
847
848
849
850
851
6315 CEMENTO ASFALTICO AC-20
INVE
6500
REFACCIONES
6501
6502
6503
6504
6505
6506
6507
6508
6509
6510
6511
6512
6513
6514
6515
6516
6517
6518
6519
6520
6598
6599
ACEITE
TORNILLERIA
BATERIAS
PIEZAS ESPECIALES
HERRAMIENTAS INV
FILTROS
BUJIAS
LLANTAS
MANGUERAS
ACCESORIOS
CABLES
ARRANCADOR
BANDAS
MATERIAL ELECTRICO
EMPAQUES Y SELLOS
CONEXIONES
FRENOS
AMORTIGUADOR
DIVERSOS
DESCUENTOS DE FACTURA
CAT
Omar Rita Arroyo
6600
CATEGORIA
6601
6602
6603
6604
6605
6606
6607
6608
6609
6610
6611
6612
6613
6614
6615
6616
6617
6618
6619
6620
6621
6622
6623
6624
CONTADOR
GERENTE
TOPOGRAFO
VELADOR
OPERADOR
CAJERA
CONTR. ALBAIL
CONTR. PLOME
CONTR. PINT
CONTR. ELEC
RESIDENTE
CHOFER
MAESTRO ALB
PEON
ADMINISTRADOR
ARQUITECTO
PINTOR
YESERO
ENCARGADO
ESTADISTICAS
MECANICO
CHECADOR
SOLDADOR
CARGADOR
152

U.M.S.N.H.
852
853
854
855
856
866
867
868
869
870
871
872
873
874
875
876
877
878
879
880
881
882
883
884
885
886
887
888
889
890
891
892
893
902
903
904
905
906
907
908
909
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919
920
6625
6626
6627
6628
6629
CAT
6700
MATERIAL DE OBRAS
6701
6702
6703
6704
6705
6706
6707
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6711
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6719
6720
6721
6722
6723
6724
6725
CAT
Omar Rita Arroyo
1/2 CUCHARA
HERRERO
ALUMINERO
CARPINTERO
6800
CEMENTO
CAL, YESO,PEGAPISO
ACEROS
TUBERIA DE COBRE
TUBERIA PVC
PANEL W
MATERIAL ELECTRICO
PINTURAS
HERR. DE OBRA
SOLDADURA
PLOMERIA
TABIQUES
ACCESORIOS
MADERA
PISOS Y AZULEJOS
MATERIAL ESTRUCTURAL
COCINAS
PUERTAS Y VENTANAS
PASTO
ACELERANTE P/CONCRETO
IMPERMEABILIZANTE
HERRERIA
VIGUETA Y BOVEDILLA
MATERIAL P/PINTAR
SELLADRO P/PINTURA
EQUIPOS DE T RENTO
6801
6802
6803
6804
6805
6806
6807
6808
6809
6810
6811
6812
6813
6814
6815
6816
BAILARINA NARANJA 75 KG NO. 10

BAILARINA NARANJA 75 KG NO. 20
CORTADORA DE CONCRETO 14"
GENERADOR ELECTRICO 5500W
GENERADOR ELECTRICO 5000W MAXA ER PLUS
GENERADOR ELECTRICO 4500W TRICICLO
MARTILLO ROMPEDOR 30 Kg (Bosch) Amarillo
MOTOSIERRA PARA CONCRETO
PLACA VIBRATORIA 01 VP1550 MEDIANA
PLACA VIBRATORIA 02 WP1550 GRANDE
SOLDADORA INDUSTRIAL 10500W
SOLDADORA INDUSTRIAL 7000W,
SOLDADORA INDUSTRIAL DE 2000W
VIBRADOR A GASOLINA AMARILLO CIPSA
PERFORADORA 6"
HIDROLAVADORA SIMPSON
153

U.M.S.N.H.
921
922
923
924
925
926
927
928
929
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937
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948
949
950
951
952
953
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959
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961
962
963
964
965
966
967
968
969
970
971
6817
6818
6819
6820
6821
6822
6823
6824
6825
6826
6827
6828
6829
6830
6831
6832
6833
6834
CAT
Omar Rita Arroyo
210000
HIDROLAVADORA KARCHER
COMPRESOR OSWALD
IMPRESIN EN PLOTER
TALADRO INDUSTRIAL MILWAKEE
CORTADORA DE METAL S/D 14" 355 mm
REVOLVEDORA NARANJA 1 SACO
MARTILLO ROMPEDOR MAKITA NEGRO
MARTILLO ROMPEDOR 30 Kg (Bosch) Amarillo 20
SEGUETA ELECTRICA
BAILARINA DIESEL
REVOLVEDORA NARANJA PLASTICO
BOMBA DIESEL
BAILARINA 2T
GENERADOR COMPANION 5500W
MARTILLO ROMPEDOR WAKER AMARILLO
ESMERILADORA ANGULAR
CARRETE CON EXTENSION
MARTILLO DEWALT 9KG
PROVEEDORES DIVERSOS
210001
210002
210003
210004
210005
210006
210007
210008
210009
210010
210011
210012
210013
210014
210015
210016
210017
210018
210019
210020
210021
210022
210023
210024
210025
210026
210027
210028
210029
210030
210031
210032
210033
MARTIN LARA FABIAN

RECUBRIMIENTOS MIREYA
J. JESUS MENDOZA
GABRIEL PAEZ
HERIBERTO LARA SANCHEZ
FERREMAYOREO DE OCCIDENTE
LAMINAS Y PERF. AVALOS
JUAN JOSE FLORES ALVAREZ
CADECO SA DE CV
DECOCERAMICA SA DE CV
PRODUCTOS ELECTROMECANICOS
EMILIANO MAGAA BOTELLO
TALLER DE SOLDADURA INDUSTRIAL
DR. LUIS ALCAZAR FRANCO
NOVA CASA
ALBERCAS CONDE
HOME Y OFFICE DEPOT
DAVID CHAVEZ BLANCO
ELECTRICA CHAVOLLA
FRENOS MONTEJANO
MANUEL MATA RUBIO
ELISEO ESQUIVEL
MARCO ANTONIO MARTIN BARAJAS
JUAN JOSE ORTIZ
EVELIA MENDOZA GARCIA
RAMON OSEGUERA GARCIA
AGRO-LERMA IMPLEMENTOS
CIMEX S.A. DE C.V
ABRAHAM SOLIS MALDONADO
LABORATORIO ELATCO
HECTOR MANUEL NAVARRO
FERREMINA
COMUNICACIONES NEXTEL DE MEXICO SA DE
154

U.M.S.N.H.
972
973
974
975
976
977
978
979
980
981
210034
210035
210036
210037
210038
210039
210040
210041
210042
210043
CV
VICTOR MANUEL OCHOA MEDINA
FERMAZA
NOTARIA 112
FRANCISCO ESQUIVEL MARTINEZ
RAMON ARELLANO
ARGO
GUSTAVO ARROYO BLANCO
INTERNATIONAL TECHNOLOGY SUPPLY
MATERIALES ROYAL
MATERIALES EDUARDO
Figura 12.- Catalogo de cuentas.
2.- BASE DE DATOS. (Control general)

La base de datos es el lugar donde se concentran todos y cada uno de
los conceptos relacionados con el catalogo de cuentas, pero ya con cifras y
datos reales, es aqu donde se organiza la informacin que desprende cada
uno de los informes que se vern ms adelante.
Sin un sistema adecuado de recopilacin de informacin no se podra

tener datos exactos para el monitoreo de la empresa.
Su funcionamiento es sencillo, si requiere de conocimientos especficos
en informtica, especialmente en Excel, su manejo no requiere de
especializacin sino de conocimientos administrativos para obtener y explotar
la informacin para beneficio de la empresa.
Omar Rita Arroyo
155

U.M.S.N.H.
Figura 12.- Control general de gastos
Omar Rita Arroyo
156

U.M.S.N.H.
Descripcin de los datos contenidos en el control de gastos.

Cuenta: En esta columna se anota a que cuenta se carga el gasto
realizado se indica con la clave correspondiente ligada al auxiliar de bancos
que veremos ms adelante.
Cdigo: El cual hace referencia de que se trata el gasto ya sea mano de
obra (mo), combustible (comb), material de ferretera (ferre), otros (engloba
todos los dems gastos).
Cheque: Aqu se anota el nmero de cheque que se expidi para pagar
este gasto.
No de caja chica: En el caso de que el cheque girado sea destinado a
caja chica se anota un numero consecutivo para una de las mencionadas cajas
chicas en esta columna de lo contrario va en blanco.
Fecha: Aqu se anota la fecha en este caso la fecha en que se compro
el producto.
Semana: Se anota el nmero de semana que corresponde a la fecha
anterior.
Mes: Se anota en dos dgitos el nmero del mes.
Ao: Se anota en dos dgitos el nmero de ao.
Factura: Es el nmero de documento que avala estos gastos.
Autorizo: Es el nombre de quien autorizo la compra.
Recibi: El nombre de quien recibi el producto.
Cod: En este campo se coloca el cdigo que le corresponda tomado del
catalogo de cuentas.
Cantidad: Numero de artculos.
Unidad: Se coloca la unidad de medida.
Descripcin: Se describe de la manera ms detallada posible el
concepto que se est manejando.
Nombre: Se coloca el cdigo del proveedor previamente especificado en
el catalogo de cuentas.
Omar Rita Arroyo
157

U.M.S.N.H.
Folio: Se utiliza para anotar el folio de los tickets o vales de compra

cuando es el caso, de que factura fue, si es a crdito y si contiene varios vales
por ejemplo.
Categora: Hay una clave para la categora de cada uno de los
empleados especificadas en el catalogo de cuentas en el caso de que la
captura sea a mano de obra se coloca en este campo la clave correspondiente.
Salario: En el caso de ser nomina lo que se est capturando se coloca
el salario que le corresponde a cada uno.
Obra: Se coloca el cdigo de la obra ya predefinidos en el catalogo de
cuentas, como este es uno de los datos ms importante de la captura y se
debe usar una fila como mnimo por obra para cada material, no puede un
gasto colocarse en 1 columna y ser para 2 obras.
Equipo: Aqu se coloca la clave del equipo definido en el catalogo de
cuentas, en la cual es una fila por equipo.
Subtotal: En esta columna se anota el costo de lo que se est
capturando ya incluidos descuentos e IVA.
Todas las columnas amarillas se llenan automticamente ya que se
encuentran vinculadas.
Omar Rita Arroyo
158

U.M.S.N.H.
3.- AUXILIAR DE BANCOS.

El auxiliar de ingresos y egresos, es la parte donde se registran todo el
flujo de efectivo de la empresa, ya sea efectivo, cheque, deposito, trasferencia,
todo debe estar referenciado a este control ya que es aqu donde se refleja el
centro de cargo de cada gasto.
Figura 13.- Auxiliar de bancos.
Descripcin de los campos de llenado del auxiliar de bancos.

No.: Es un numero consecutivo, sirve como referencia.
Banco: Se introduce la clave del tipo de movimiento que se realizo y en que
cuenta se cargo ese depsito ya sea como efectivo o alguna de las cuentas
bancarias.
Omar Rita Arroyo
159

U.M.S.N.H.
Fecha: Se introduce la fecha de movimiento que se le dio salida al gasto, esta

columna se coteja peridicamente con el estado de cuenta que enva el banco.
Complementando la fecha en la siguiente columna se anota el nmero de mes
en dos dgitos y sucesivamente se anota el ao en dos dgitos.
Cdigo: En la columna de cdigo se anota la clave de la obra, cdigo de la
tarjeta o cdigo del traspaso entre cuentas segn sea el recordando solo anotar
clave para las entradas.
Obra: Esta columna se llena automticamente al introducir el cdigo.
Descripcin: Se anota el nombre de quien hace el depsito o en su caso a
quien se gire el cheque o pago
Concepto: Algo simple con que se identifique fcilmente a que se debe el
movimiento.
Referencia: Se utiliza para anotar el nmero de depsito o numero de cheque
girado segn sea el caso
Debe: Se introduce la cantidad que ingresa a las cuentas.
Haber: Gasto que sale de las cuentas.
Omar Rita Arroyo
160

U.M.S.N.H.
Figura 14.- Indicadores de Auxiliar de Bancos.
En la Figura catorce se aprecian dos recuadros en la parte superior de la

base de datos. Estos mdulos son los indicadores principales de los estados de
cuenta del auxiliar de banco.
En el primer recuadro tenemos el concentrado de crditos, en ella se
puede tener un informe actualizado en tiempo real de lo que se debe en las
tarjetas de negocio de la empresa o crditos revolventes.
En el segundo recuadro tenemos el concentrado de las cuentas
bancarias que maneja la empresa, en el se ven reflejados los datos de cada
cuenta.
Ambos cuadros se actualizan en tiempo real automticamente debido a
que toda la informacin se encuentra vinculada
Omar Rita Arroyo
161

U.M.S.N.H.
4.- NOMINA
La nomina de la empresa se genera en un formato especialmente diseado para integrar toda la informacin requerida
semana con semana de la mano de obra y subcontratos de albailera.
Figura 15.- Formato de nomina.

Omar Rita Arroyo
162

U.M.S.N.H.
Descripcin de las columnas que integran la nomina

Obra: Es el cdigo de la obra en la que est trabajando el empleado.
Cod: Es el cdigo del empleado
Categora: Es el cdigo de la categora del empleado
Salario: Es el salario semanal asignado al empleado.
Asistencia: Se coloca el nmero de das trabajados.
Hora extra: En la columna del da y en la fila del empleado se coloca en
nmero las horas extras trabajadas.
Prest.: Aqu se anota cuando se realiza un prstamo al empleado el cual se
descontara segn previo acuerdo con l.
Saldo: Aqu se anota el saldo de la deuda del prstamo al empleado, antes de
entregar la nomina actual.
Abono: Se coloca la cantidad a rebajar de su sueldo.
Total: Es el salario neto que recibe el empleado.
Al final de la nomina lleva espacios para que se firme por quienes

autorizan y por quien la realizo; por la parte de atrs se firma por cada uno de
los empleados de conformidad con lo que recibieron.
El total que marca en la parte de abajo es el total que se va a pagar y
tambin tiene un espacio para anotar con que numero de cheque se pagara, el
cual tiene que coincidir con la cantidad de ese mismo nmero de cheque
anotada en el auxiliar de bancos.
Omar Rita Arroyo
163

U.M.S.N.H.
5.- REPORTES DE GASTOS
Figura 16.- Formato para reporte de gastos
Con el reporte de caja chica manejamos y registramos los gastos diarios

de la empresa que sean menores a cierta cifra y que nos permiten tener
efectivo disponible para cualquier eventualidad generada por el mismo trabajo.
Este registro se lleva diariamente y despus de ser llenado revisado y
autorizado por el personal correspondiente se firma y se archiva con el
comprobante de cada uno de sus gastos para posteriormente introducirlo en el
Control de gastos general o la base de datos que hemos mencionado para
hacer uso de la informacin.
Descripcin de las columnas que integran la nomina.

Fecha: Se indica la fecha en que fue realizado el gasto o fecha de
comprobante.
Omar Rita Arroyo
164

U.M.S.N.H.
Fact. Se indica el nmero de factura o recibo segn sea el caso del

comprobante.
Aut. Quien autorizo la compra.
Cantidad: Numero de artculos.
U: Unidad de medida.
Concepto: Descripcin general del articulo.
Prove: Cdigo de proveedor.
Eq. Cdigo de equipo.
Obra: Cdigo de la obra a la cual se le cargara el gasto.
Total: Costo final de la operacin.
Al igual que el control de Gastos, las columnas amarillas son llenadas
automticamente por el sistema.
VII.19.- INFORMES DE CONTROL

En base a los datos que se recaban con la informacin anterior podemos
obtener la siguiente informacin:
PARA EL CONTROL DE MATERIALES (ANEXO1)
1.
2.
3.
4.
Consumo de materiales de construccin por obra.

Consumo de materiales de construccin por tipo.
Informe histrico de precios de materiales.
Graficas comparativas de los consumos reales con los estimados.
PARA SUBCONTRATOS Y MANO DE OBRA (ANEXO 2)

1. Graficas comparativas de lo presupuestado con lo ejecutado en
cualquiera de las etapas del desarrollo del subcontrato (de inicio a
fin).
2. Estado de cuenta diario, semanal, mensual y anual de la mano de
obra empleada por obra y o actividad cuando no son
subcontratos.
INFORMACIN FINANCIERA
1. Informes de ingresos y egresos a la fecha.
2. Importe real ejecutado por obra
Omar Rita Arroyo
165

U.M.S.N.H.
3. Informe particular de ingresos de los servicios que ofrece la

empresa, ya sean anuales, semestrales, mensuales, semanales o
diarios.
4. Informe detallado de las cuentas bancarias.
5. Estados de cuenta de crditos obtenidos por la empresa.
INFORMACIN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE OPERACIN

1. Consumo real de combustible por maquinaria de construccin y
equipo de trasporte, as como los consumos histricos.
2. Gastos reales y a la fecha de mantenimiento para maquinaria de
construccin.
3. Gastos reales y a la fecha de mantenimiento de vehculos
utilitarios.
4. Gastos reales y a la fecha de mantenimiento de oficinas.
5. Y en general informe histrico de los gastos indirectos generados
por la empresa.
Con este tipo de informacin incrementamos el alcance y eficiencia de

nuestro sistema de planeacin y control de la operacin y las finanzas, y por
ende la capacidad de crecer rentablemente y con alta velocidad.
A travs de esta herramienta administrativa contamos con informacin
operativa y financiera detallada en tiempo real, mejorando la eficiencia de
nuestra operacin y permitindonos identificar oportunidades de crecimiento.
Omar Rita Arroyo
166

U.M.S.N.H.
CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES
Gracias al desarrollo de este trabajo de investigacin he logrado

comprender plenamente el papel que desarrolla el Ingeniero Administrador en
el desarrollo de una empresa constructora.
Es importante destacar que una organizacin nunca es igual a otra,
cada empresa aunque sea del mismo giro tiende a ser diferente con el simple
hecho de que las personas que la integran siempre tienen diferentes puntos de
vista al momento de dirigir.
Es de vital importancia que la formacin del Ingeniero Civil se enfoque

un poco ms al desarrollo de las habilidades administrativas y gerenciales
debido a que por la naturaleza de esta profesin es un hecho que al salir a la
vida profesional el ingeniero tendr puestos administrativos y/o gerenciales,
donde al llegar a ellos nos encontramos con la sorpresa de que no son solo
sumas, restas, ni ecuaciones las que debemos resolver, sino problemas
laborales, problemas contables, problemas fiscales, por mencionar algunos y
simultneamente debemos de tratar con personas, debemos saber mandar a
nuestros subordinados y debemos saber planificar nuestras acciones para
lograr los objetivos y metas que previamente nos hemos fijado.
Sirva pues este trabajo de investigacin como base para los futuros
empresarios constructores, al leer este trabajo se darn cuenta que todo el
comportamiento humano ya est dicho, es solo entenderlo y tomar lo que mejor
se adapte a las diferentes condiciones que se presenten en la vida profesional,
el estilo de dirigir como lo dijo el Ingeniero Carlos Suarez Salazar esta en
adecuarse de la persona que dirige a la persona dirigida, esto por el lado de
las relaciones humanas.
En el aspecto tcnico, el control es la parte medular en el xito de una

empresa constructora, si no existen medidas de referencia y herramientas que
nos sirvan para su comparacin de manera oportuna, no sabremos si lo que
hacemos estuvo bien o mal, la medicin de resultados es el camino nico para
controlar un proceso productivo.
Un buen sistema de control desde mi punto de vista es como el tablero

de un vehculo, por ejemplo el marcador de revoluciones nos indica cuando
hacer el siguiente cambio sin forzar el motor, sino lo hacemos a tiempo es un
hecho de que el motor va a fallar, lo mismo pasa con el control de una
empresa, todos los reportes, informes, graficas y balances contables funcionan
como un tablero le indica al operador cuando hacer un cambio, al tener en
Omar Rita Arroyo
167

U.M.S.N.H.
nuestras manos esta informacin es necesario saber tomar la decisin correcta

en el momento indicado para garantizar la supervivencia de la empresa.
Para finalizar cabe destacar que para la empresa Altus terra el desarrollo
y la implementacin de dichos controles han marcado la diferencia
notablemente con nuestra competencia, tanto en el aspecto organizativo como
en los resultados econmicos, que se han reflejado en un crecimiento
sustancial en el crecimiento de la empresa como organizacin.
Sabemos que an falta mucho camino por recorrer, pero existe la

confianza y parte de los conocimientos que nos permitirn lograr nuestra meta,
que la empresa logre los resultados esperados que son obras: Con la calidad
especificada, en el tiempo convenido, el precio pactado y con la utilidad
planeada.
Omar Rita Arroyo
168

U.M.S.N.H.
ANEXOS
Omar Rita Arroyo
169

U.M.S.N.H.
ANEXO A
MACHOTE DE CONTRATO PARA SUBCONTRATISTAS
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS _____________ QUE CELEBRAN

POR UNA PARTE GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. DE C.V. QUE
EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA LA EMPRESA, Y POR OTRA PARTE EL
C------------------------- QUE EN LO SUCESIVO SE DENOMINARA EL
CONTRATISTA, MISMO CONTRATO SE SUJETA AL TENOR DE LAS SIGUIENTES
DECLARACIONES Y CLAUSULAS:
D E C L A R A C I O N E S
I.- Declara LA EMPRESA
a)Que GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A.

facultado para suscribir el presente contrato.
DE
C.V.
est
II.- Declara EL CONTRATISTA
a) Que tiene capacidad jurdica para contratar y obligarse, de

conformidad al objeto de este contrato y que cuenta con los
conocimientos y la experiencia necesaria para realizar las
labores contenidas en el presente contrato.
Atentaslaspartesalasdeclaracionesformuladascon
anterioridad, manifiestan su libre voluntad en otorgar lo que se
contiene en las siguientes:
Omar Rita Arroyo
170

U.M.S.N.H.
C L A U S U L A S
PRIMERA.- OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA.
a) A prestar a LA EMPRESA sus servicios ------------ con el

objeto de realizar las actividades que de manera enunciativa se
mencionan a continuacin.
b) La total instalacin elctrica de la casa No.------ del

fraccionamiento -------- de Los Reyes de Salgado Michoacn. Que
consisteen:-------salidasmarcadasenelplanode
construccin. Acordando terminar este trabajo el da ------- del
2010
c) La total instalacin elctrica de la casa No.----- del

fraccionamiento ------- de Los Reyes de Salgado, Michoacn. Que
consiste en: ---- salidas marcadas en el plano. Acordando
terminar este trabajo el da --------- 2010
d) Informar a LA EMPRESA del estado que guarde su labor, cuantas

veces sea requerido para ello, as como rendir un informe
general al trmino del contrato, y no ceder los derechos y
obligaciones derivados del presente contrato sin consentimiento
expreso de LA EMPRESA.
SEGUNDA.- OBLIGACIONES DE LA EMPRESA.
a) Proveer el material requerido para la prestacin del

servicio, objeto del contrato con toda oportunidad y en cantidad
suficiente para garantizar la ms eficiente, efectiva y eficaz
prestacin del servicio.
Omar Rita Arroyo
171

U.M.S.N.H.
TERCERA.-MONTO DE LOS SERVICIOS.
a) Se acuerda pagar -------- (---- pesos 00/100 m/n) por cada

salida dando un total de ----- salidas marcadas en el plano de
la casa No.----- del fraccionamiento las Fuentes de Los Reyes de
Salgado Michoacn. Generando un total De ------ (---- pesos
00/100 m/n)
b) El monto total a pagar ------ (------ pesos 00/100 m/n) se

abonara en estimaciones semanales a travs de nomina, dejando un
20% del valor del contrato como finiquito que ser entregado e
EL CONTRATISTA a la fecha de la entrega recepcin de los
trabajos y previa autorizacin del Gerente de construccin.
CUARTA.- PENA CONVENCIONAL.
a) LA EMPRESA conviene con EL CONTRATISTA en pactar, por atraso

en el cumplimiento de las fechas pactadas para prestar el
servicio o por incumpliendo parcial de los servicios objeto del
presente contrato una pena del 2% (dos por ciento) por cada da
de atraso a la fecha acordada.
QUINTA.- VICIOS OCULTOS.
a) EL CONTRATISTA se obliga ante LA EMPRESA, por los defectos y

vicios ocultos y de la calidad de los servicios objeto del
presente contrato.
SEXTA.- JURISDICCION.
Omar Rita Arroyo
172

U.M.S.N.H.
a) Para la interpretacin del presente contrato y cumplimiento

amabas partes convienen someterse a las leyes y tribunales de
Los Reyes de Salgado Michoacn.
SEPTIMA.- Ledo por ambas partes el presente contrato,

manifiestan que en la celebracin no existe dolo, error, mala
fe,coaccin,olaexistenciadealgnvicioenel
consentimiento que pudiese invalidar el presente contrato.
Ambas partes estando conformes con el contenido y clausulado del

presente contrato lo firman ante la presencia de los testigos
que se sealan al final de la ultima hoja al da --- de --- del
--- en la ciudad de los Reyes de Salgado, Michoacn.
CONTRATISTA
GRUPO
CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV
Vo.Bo.
GERENTE DE CONTRUCCION
Omar Rita Arroyo
173

U.M.S.N.H.
ANEXO B
MACHOTE DE CONTRATO PARA RENTA DE MAQUINARIA
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE MAQUINARIA QUE CELEBRA POR UNA

PARTE GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV REPRESENTADA POR EL
ING.---------------A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL
ARRENDADOR Y POR OTRA PARTE EL C.-----------------A QUIEN EN LO
SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL ARRENDATARIO, LOS CUALES SE SUJETAN
AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:
D E C L A R
A C I O N E S
II.- Declara bajo protesta de decir verdad
EL ARRENDADOR:
a) Es una empresa legalmente constituida conforme a las leyes de

los Estados Unidos Mexicanos, como se acredita en trminos del
testimonio de la escritura nmero ------, de fecha ------------------------pasada ante la fe del Notario Pblico nmero -------------, licenciado -----------------, de la ciudad de ------------------------,documentoqueseencuentradebidamente
inscrito en el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio
de la Ciudad de --------------------.
b) Es representada en este acto por el C.-------------------representante que manifiesta bajo protesta de decir verdad, que
goza de las facultades necesarias para obligarse en los trminos
y condiciones del presente contrato regido por Ley.
c) Asimismo, EL ARRENDADOR manifiesta ser legtimo propietario

de la maquinaria que a continuacin se describe: -------------.
d) La maquinaria, no reporta ningn gravamen y su derecho de
propiedad sobre dichos bienes no est limitado por ningn
derecho real o personal a favor de terceras personas.
e) Est dispuesta en dar en arrendamiento a la maquinariade
referencia, en las condiciones que en las clusulas de este
contrato se especifican.
Omar Rita Arroyo
174

U.M.S.N.H.
II- Declara bajo protesta de decir verdad EL ARRENDATARIO:

a) Ser una persona fsica que goza de las facultades necesarias
para obligarse en los trminos y condiciones del presente
contrato regido por la ley.
b) que desea tomar en arrendamiento el mueble
en la declaracin tercera de este contrato.
que se identifica
c) que ha examinado la maquinaria mencionada en el inciso c de

este contrato, encontrndolo en condiciones aparentes de ser
utilizado de acuerdo a su naturaleza.
d) conoce la forma de operar la mquina de referencia, as como
las necesidades de conservacin, especificaciones, combustibles
ylubricantesquedebenemplearse,parasuadecuado
funcionamiento.
III.- ambas partes sealan como sus domicilios los que a

continuacin se indican para las notificaciones que se hagan con
motivo del presente contrato:
a) El ARRENDADOR ----------------, con domicilio en la calle --------------nmero---------------de ------------, Michoacn.
b) El ARRENDATARIOC. ------------, seala como domicilio el

ubicado en la casa marcada con el nmero ______________ de la
calle -------------de la colonia ----------------de la ciudad de
-------------, Michoacn
Una vez hechas por las partes las declaraciones que preceden,
las mismas convienen en sujetarse a las siguientes:
C L A U S U L A S
PRIMERA.- EL ARRENDADOR da en arrendamiento a EL ARRENDATARIO, y

sta toma con tal carcter la maquinaria que se describe en la
declaracin c de este contrato, cuyas caractersticas se tienen
por reproducidas en este inciso para todos los efectos legales
a que haya lugar.
Omar Rita Arroyo
175

U.M.S.N.H.
SEGUNDA.- El trmino del presente contrato de arrendamiento ser

de --------------, forzoso para EL ARRENDADOR y voluntario para
EL ARRENDATARIO, quien podr darlo por concluido en cualquier
momento, sin expresin de causa y sin ninguna responsabilidad
para ella, dando aviso por escrito a EL ARRENDADOR con ------das de anticipacin a la fecha en que pretenda terminarse.
PRIMERA.- EL ARRENDADOR da en arrendamiento a EL ARRENDATARIO, y

sta toma con tal carcter la maquinaria que se describe en la
declaracin c de este contrato, cuyas caractersticas se tienen
por reproducidas en este inciso para todos los efectos legales
a que haya lugar.
SEGUNDA.- El trmino del presente contrato de arrendamiento ser

de -------------, forzoso para EL ARRENDADOR y voluntario para
EL ARRENDATARIO, quien podr darlo por concluido en cualquier
momento, sin expresin de causa y sin ninguna responsabilidad
para ella, dando aviso por escrito a EL ARRENDADOR con ------das de anticipacin a la fecha en que pretenda terminarse.
TERCERA.- EL ARRENDATARIO pagar aEL ARRENDADOR como renta

(mensual)(diaria) (horas) de la maquinaria arrendada, la
siguiente cantidad de $--------(-------------).
CUARTA.- El pago de la renta estipulada en la clusula anterior,
lo har EL ARRENDATARIO a LA ARRENDADORA, los das -------- de
cada mes, precisamente en el domicilio del ARRENDADOR.
QUINTA.- EL ARRENDATARIO slo podr usar la maquinaria, segn la
naturaleza para la que fue construido en los siguientes
trminos:
SEXTA.- EL ARRENDATARIO se obliga a no trasladar el equipo y
maquinaria, a lugar distinto del sealado, salvo que EL
ARRENDADOR le otorgue su consentimiento por escrito. Asimismo,
EL ARRENDATARIO se compromete a no subarrendar los bienes objeto
del contrato, ni a ceder o traspasar por cualquier forma, los
derechos y obligaciones que de ello se derivan, sin previo
consentimiento por escrito de EL ARRENDADOR.
SPTIMA.- EL ARRENDATARIO se obliga a conservar los bienes

arrendados, durante la vigencia del presente contrato; a no
gravarlos en ninguna forma; a dar aviso alARRENDADOR de
cualquierembargo,huelgaoprocedimientojudicialo
administrativo, por medio del cual se vea afectada la maquinaria
arrendada, para que EL ARRENDADOR haga valer sus derechos en la
va y forma que a sus intereses convenga.
Omar Rita Arroyo
176

U.M.S.N.H.
NOVENA.- EL ARRENDATARIO se obliga a efectuar y pagar por su

cuenta las reparaciones menores de la maquinaria arrendada,
entendindose por reparaciones menores aquellas que no excedan
de la cantidad de $ ----------- (--------) pues en caso
contrario, las reparaciones que excedan de dicha cantidad, sern
por cuenta de "LA ARRENDADORA" y no se causar renta por el
tiempo que la maquinaria, permanezca ocioso por esta causa. Sin
embargo, queda entendido que quien resulte responsable del dao
que llegue a sufrir la maquinaria arrendada, pagar su
reparacin.
DCIMA.- EL ARRENDATARIO se obliga a devolver los bienes

arrendados en las mismas condiciones de funcionamiento en que
los recibi, con el solo demrito natural que su uso normal
traiga consigo y a proporcionar a la maquinariade que se
trata, todos los combustibles, cambios de aceites, filtros, aseo
y lubricacin adecuada que necesite, procurando una operacin
normal e idnea.
DCIMA PRIMERA. - Para los efectos de la clusula que antecede,

EL ARRENDATARIO autoriza a EL ARRENDADOR el libre acceso a los
lugares y locales donde se encuentre la maquinaria durante el
transcurso del arrendamiento, a fin de que pueda llevar a cabo
labores de supervisin e inspeccin de los bienes arrendados en
cuanto a su uso y operacin normales, en el entendido de que
dicha supervisin o inspeccin no deber interferir el uso y
funcionamiento de la maquinaria arrendada.
DCIMA SEGUNDA. - Sern por cuenta de EL ARRENDATARIO, el pago

de fletes y maniobras de carga y descarga de la maquinaria,
desdeellocalenqueseencuentran,ubicadoen
:________________________ hasta el lugar en que se utilizarn y
desde este lugar, al de origen antes sealado al trmino del
contrato. Si EL ARRENDADOR deseare que dichos bienes le sean
devueltos en lugar distinto al de su origen, lo comunicar por
escrito a EL ARRENDATARIO, aceptando que el aumento en los
gastos que el cambio origine ser por cuenta suya.
DCIMA TERCERA.- Para el caso de cualquier tipo de controversia

judicial o administrativa o de cualquier otra ndole, los
contratantes se obligan a pasar y resolver sus diferencias ante
los tribunales y autoridades de la ciudad de Los Reyes de
Salgado, Michoacn.
DECIMA CUARTA.- En el presente contrato intervienen los

contratantes plenamente conscientes del acto que celebran, por
propia iniciativa, sin ningn tipo de coaccin y bajo ningn
Omar Rita Arroyo
177

U.M.S.N.H.
vicio de la voluntad como pueden ser el dolo, error, mala fe,

etc.
Los contratantes declaran estar debidamente enterados de
todas y cada una de las declaraciones y alcance de las
clusulas contenidas en este contrato lo firman en ----------el da ---------- de -------- del 2010.
______________________
ARRENDADOR
_________________________________
CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV
ARRENDATARIO
TESTIGOS
_____________________
Omar Rita Arroyo
____________________
178

U.M.S.N.H.
ANEXO C
MACHOTE DE CONTRATO PARA VENTA DE UN INMUEBLE
UNA
CONTRATO DE COMPRAVENTA DE CASA HABITACION QUE CELEBRAN POR

PARTE
EL
C.
----------------
QUIEN
EN
LO
SUCESIVO
SE
LE
DENOMINARA EL COMPRADOR. Y DE OTRA PARTE GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS

TERRA S.A. DE C.V., QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL
VENDEDOR. MISMO CONTRATO QUE SUJETAN AL TENOR DE LAS SIGUIENTES
DECLARAIONES Y CLAUSULAS.
D E C L A R A C I O N E S
I.- Declara LA PARTE
VENDEDORA bajo protesta de decir verdad:
a) Encontrarse debidamente capacitado para la celebracin del

presente
contrato
ser
legtimo
propietario
de
la
habitacin ubicada en -------------------- perteneciente a
casa
la
colonia ---------------, en Los Reyes, Michoacn. La cual se

encuentra construida en el lote de terreno numero ----------,
mismo inmueble que cuenta con la siguiente superficie, medidas y
colindancias:
Superficie:
Medidas y colindancias:
Al norte:
Al sur:
Omar Rita Arroyo
179

U.M.S.N.H.
Al oriente:
Al poniente:
II.-Declara LA PARTE COMPRADORA

a) Encontrarse debidamente capacitada para la celebracin del
presente contrato.
b)
Haber
revisado
la
documentacin
relativa
al
inmueble,
manifestando su conformidad con la situacin jurdica en que se

encuentra, as como conocer el estado fsico y material del
mismo.
Atentas
las
partes
las
declaraciones
formuladas
con
anterioridad, manifiestan su libre voluntad en otorgar lo que se

contiene en las siguientes:
C L A U S U L A S
PRIMERA. GARANTIA.- La casa habitacin objeto de este contrato

tiene una garanta de un ao contra vicios ocultos a partir de
la fecha de firma de este contrato.
En ningn caso ser objeto de facturacin por parte del VENDEDOR

el importe de aquellos servicios que resulten defectuosos por
Omar Rita Arroyo
180

U.M.S.N.H.
causas imputables al mismo, en cuyo caso ste se obliga a dar

satisfaccin a EL COMPRADOR, en plazo mximo de quince das.
SEGUNDA.- Ambas partes convienen que el precio total de la CasaHabitacin es de $-------- (--------------)
TERCERA. ALCANCES.-
Todos los impuestos, gastos y derechos que
causen
el
contrato,
gastos
presente
derechos
que
causen
as
la
como
todos
los
escrituracin
impuestos,
definitiva,
corrern por cuenta del COMPRADOR.(ISR, IVA, AVALUOS)
CUARTA. FORMA DE PAGO.- El pago de la Casa-Habitacin objeto de

este contrato se realizar de la siguiente manera:
1) Primer pago se realizara con un anticipo de -------------- (----------------------)El da -------de ---------- del 2010
2) El segundo pago se realizara a la firma del crdito --------- con la entidad financiera correspondiente.
En caso de incumplimiento de las fechas acordadas para pago, EL

COMPRADOR se compromete a pagar al VENDEDOR un inters del 3%
mensual sobre saldo insoluto.
QUINTA. - La vivienda NO INCLUYE:-----------------------------------.
Omar Rita Arroyo
181

U.M.S.N.H.
SEXTA.- El presente convenio empezar a surtir sus efectos a

partir de la fecha de su firma.
SEPTIMA.- Una vez que el VENDEDOR realice la entrega de la CasaHabitacin al COMPRADOR, ste ltimo se har responsable de
todos los cargos y gastos que el inmueble genere.
OCTAVA.-
Ledo
por
ambas
partes
el
presente
contrato,
manifiestan que en la celebracin no existe dolo, error, mala

fe,
coaccin,
la
existencia
de
algn
vicio
en
el
consentimiento que pudiese invalidar el presente contrato.
NOVENO.-
Para
todo
lo
relacionado
cumplimiento del presente contrato
con
la
interpretacin
las partes desean que se
sujete a las leyes y tribunales de la ciudad de Los Reyes de

Salgado, Michoacn.
DECIMO.- Para todos los efectos legales a que haya lugar las
partes sealan los domicilios que a continuacin se mencionan:
LA PARTE VENDEDORA
Grupo Constructor Altus Terra S.A. de C.V. con domicilio ----------
Omar Rita Arroyo
182

U.M.S.N.H.
LA PARTE COMPRADORA:
El C. ------------------- con domicilio en ----------- Col. -----------, C.P. ----------de Los Reyes de salgado, Michoacn.
Ambas partes estando conformes con el contenido y clausulado del
presente contrato lo firman ante la presencia de los testigos
que se sealan al final de la ultima hoja al da 15 de Abril del
2009 en la ciudad de los Reyes de Salgado, Michoacn.
___________________________
EL COMPRADOR
__________________________
REPRESENTANTE LEGAL
GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS
TERRA SA DE CV
______________________________
TESTIGO
Omar Rita Arroyo
_________________________
TESTIGO
183

U.M.S.N.H.
ANEXO 1
CASA 8, LAS FUENTES
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
Total
20,000
10,000
12,318
29,642
15,820
51,252
22,000
250
2,682
12,262
28,438
878
4,362
72,653
6,300
3,661
5,134
TABIQUES
TUBERIA DE
COBRE
TUBERIA PVC VARIOS
418
788
1,984
0
ACCESORIOS ACEROS
Arena
CAL,
CEMENTO
YESO,PEGAPISO
COCINAS
HERRERIA
MATERIAL
ELECTRICO
MATERIAL
PISOS Y AZULEJOS
PLOMERIA
ESTRUCTURAL
PUERTAS Y
VENTANAS
PASTO
IMPERMEABILIZAN
TE
CASA 8 LAS FUENTES
Grafico 1.-Consumo de materiales de construccin por tipo y por obra.
Omar Rita Arroyo
184

U.M.S.N.H.
CONSUMO TOTAL DE MATERIAL POR OBRA

500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
Total
200,000
150,000
100,000
50,000
5,778
18,382
54,301
5411
5441
304,845
194,795
169,994
5462
5472
5473
470,076
0
5429
ALFREDO ESCALERA
ASILO
AURELIO ROCHA
CASA 10 LAS FUENTES CASA 11 LAS FUENTES CASA 12 LAS FUENTES CASA 7 LAS FUENTES
Grafico 2.- Consumo total real de materiales de construccin por obra.
Omar Rita Arroyo
185

U.M.S.N.H.
ANEXO 2
.
GASTO DE CONTRATISTAS EN OBRAS AL 16 DE SEP 2009
159,500
180,000
160,000
105,500
140,000
120,000
PESOS
100,000
80,000
60,000
17,245
11,500
40,000
28,420
25,500
6,500
1,700
950
20,000
12,905
10,750
1,750
900
750
0
SUELDOS
CONTR. ALBAIL
SUELDOS
CONTR. ELEC
SUELDOS
CONTR. PINT
PINTOR
SUELDOS
YESERO
SUELDOS
CONTR. ALBAIL
SUELDOS
CONTR. ELEC
CASA BLANCA LAS FUENTES No 0
SUELDOS
CONTR. PINT
CONTR. PLOME
SUELDOS
MAESTRO ALB
SUELDOS
PINTOR
CASA DEUDA OBRERA
5448
5459
SUELDOS
YESERO
SUELDOS
CONTR. ALBAIL
SUELDOS
CONTR. ELEC
CASA 11 LAS FUENTES
5472
OBRA
TOTAL:
CASA BLANCA =190895.00, C-DEUDA=82725 C-11=107250.00
Total
Grafica 3.- Reporte general de mano de obra ejecutada a la fecha por obra y subcontratista.
Omar Rita Arroyo
186

U.M.S.N.H.
BIBLIOGRAFIA
CONSTRUCTION MANAGEMENT
MANUAL DE GESTION DE PROYECTO Y DIRECCIN DE OBRA
FRANK HARRIS Y RONALD McCAFFER
EDITORIAL: GUSTAVO GILI, SA
BARCELONA, 1999
COSTO Y TIEMPO EN EDIFICACIN, 3. ed.

CARLOS JAVIER SUREZ SALAZAR
EDITORIAL LIMUSA SA DE CV
MEXICO, 2009
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS, 2. ed.

CARLOS JAVIER SUREZ SALAZAR
EDITORIAL LIMUSA SA DE CV
MEXICO, 2008
INTRODUCCIN A A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN 7 ed.

IDALBERTO CHIAVENATO
EDITORIAL McGRAW HILL
MEXICO, 2006
CODIGO CIVIL FEDERAL

CAMARA DE DIPITADOS DEL H. CONGRESO DE LA UNION
ULTIMA REFORMA DOF 28-01-2010
PROYECTOS DE INVERSIN EN INGENIERA SU METODOLOGIA

VICTORIA EUGENIA EROSSA MARTN
EDITORIAL LIMUSA
MEXICO, 2009
Omar Rita Arroyo
187

Administración de Una Pequeña y Mediana Empresa Constructora

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE

SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y

PARA OBTENER EL TTULO DE:

OMAR RITA ARROYO

M.A. RAMIRO SILVA OROZCO

MORELIA, MICHOACN, SEPTIEMBRE DEL 2010

Con gran cario y respeto les dedico este trabajo a mis

A mis hermanas por el apoyo recibido todos estos aos

A mi asesor el M.A. Ramiro Silva Orozco por su gran

A todos ustedes mis ms profundos agradecimientos.

ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

CAPITULO I.- INTRODUCCIN

CAPITULO II.- ANTECEDENTES

II.1.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN

II.2.- ANTECEDENTES HISTRICOS

II.3.- PRINCIPALES AUTORES

CAPITULO III.- PLANEACIN

III.2.- CREACIN DE LA EMPRESA

III.3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

III.4.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA

III.5.- POLITICAS DE LA NUEVA EMPRESA

III.6.- VEHCULO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

III.8.- ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN

CAPITULO IV.- ORGANIZACIN

IV.2.- PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN

IV.3.- IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

IV.4.- LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN

IV.5.- OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL

Omar Rita Arroyo

ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

CAPITULO V.- DIRECCIN

V.1.-EL RECURSO HUMANO

V.2.- ESTILOS DE DIRECCIN

V.4.- EMISIN DE RDENES

V.5.- FUNCIONES DE DIRECCIN

CAPITULO VI.- CONTROL

VI.2.- CONTROL POR EXCEPCIN

VI.3.- CONTROL POR OBJETIVOS

VI.4 PRINCIPALES PARAMETROS DE CONTROL

VI.5.- CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA

VI.6.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS

VI.7.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS

VI.8.- CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE OBRA

VI.9.-CONTROL DE MANO DE OBRA

VI.10.- CONTROL DE MATERIALES

VI.11.- CONTROL EN OBRA

CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR

Omar Rita Arroyo

ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

VII.2.- JUSTIFICACIN DE LA NUEVA EMPRESA

VII.3.- VEHICULO LEGAL

VII.4.- FILOSOFA DE LA EMPRESA

VII.5.- ESPECIALIDAD DE LA EMPRESA.

VII.6.- POLTICAS DE LA EMPRESA

VII.7.- FORMAS DE CONTRATACIN

VII.9.- OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL

VII.10.- OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL

VII.12.- ORGANIZACIN DE RECURSOS DE

VII.14.- ESTILO DE LIDERAZGO

VII.15.- EMISIN DE RDENES

VII.17.- HERRAMIENTAS DE CONTROL