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FQ01

Recueil de TD Partie A

A15

PROCESSUS

FQ01 Recueil de TD Partie A A15 PROCESSUS Groupe 31 Cao Wenfan Guesnier Camille Guilbert Elodie
FQ01 Recueil de TD Partie A A15 PROCESSUS Groupe 31 Cao Wenfan Guesnier Camille Guilbert Elodie

Groupe 31

Cao Wenfan

Guesnier Camille

Guilbert Elodie

Ilou Lucie

Rouviere Pierre

FQ01

Recueil de TD Partie B

Sommaire

A15

I. Introduction

2

II. Démarche de travail

3

III. Cartographie des processus de l’entreprise

3

IV. Description de trois processus

5

 

a. Processus de réalisation

5

b. Processus de direction

9

c. Processus de support

12

V.

Conclusion

16

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I.

Introduction

Recueil de TD Partie B

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Un processus est défini comme un « enchaînement d’activités réalisées par des acteurs, avec des ressources et selon des règles dans le but de transformer des entrées en sorties. Il se réalise en apportant de la valeur ajoutée pour satisfaire les besoins et souhaits du client. ».

La notion essentielle qui en ressort est celle de finalité : le déroulement de cet ensemble d’activités, choisies au préalable selon le but à atteindre, aboutit à un objectif précis. Finalement, à partir de constituants, de matière première, on crée un produit, on développe de la valeur. Dans notre cas, le processus vise à produire une cave à vin.

On dénote de même une notion de cheminement, qui implique une transformation. Des tâches s’enchaînent, non pas par hasard mais en suivant des consignes. Au grès des étapes l’élément de départ appartenant aux « données d’entrée » passe d’un état à un autre pour devenir « donnée de sortie » à la fin du processus. Cette donnée de sortie peut prendre part aux données d’entrées d’un autre processus. Prenons pour exemple le processus de conception : On compte parmi les données d’entrée le cahier des charges et parmi les données de sortie les spécifications, une liste quantifiée des composants de la cave à vin (nomenclature), un plan de notre cave à vin. Ces dernières feront partie des données du processus de fabrication.

Enfin, pour se faire, le processus nécessite des ressources telles que des ressources humaines, budgétaires, matérielles et énergétiques.

humaines, budgétaires, matérielles et énergétiques. Figure 1 : schéma général du processus On s’attardera

Figure 1 : schéma général du processus

On s’attardera dans le cadre de l’UV aux 3 principaux types de processus que l’on présentera dans la cartographie de l’entreprise :

1. Processus de réalisation ou processus opérationnels : ils contribuent à la réalisation du produit à savoir la détermination des voix du client, s’assurer de sa satisfaction et aborder toutes les activités liées au cycle de vie du produit. Ils contribuent de même à l’apport de valeur ajoutée.

2. Processus de support ou de soutien : ils concernent le fonctionnement global de l’entreprise, et s’assurent d’apporter toutes les ressources nécessaires au processus de réalisation du produit. Ils ne contribuent pas directement à apporter de la valeur ajoutée.

3. Processus de direction ou de management : ils regroupent les activités de l’équipe dirigeante de l’entreprise qui s’assure du bon déroulement des autres processus, de leurs cohérences, pour aboutir finalement à la réalisation du produit.

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II. Démarche de travail

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Pour réaliser ce projet, nous avons commencé par réfléchir tous ensemble au contenu de la cartographie générale des processus de l’entreprise. Nous avons mis en commun nos réflexions pour obtenir une première ébauche globale de la cartographie. Le but était de partir de la même base pour pouvoir se répartir le travail par la suite, et ainsi parvenir, en réunissant nos travaux, à construire une vision globale et complète.

Dans un second temps, nous avons fait un brainstorming pour apporter de la dynamique et définir les processus que nous allions détailler selon les familles. Cette étape a parfois amené à modifier la cartographie initiale en raison des divers approfondissements et retours par rapport aux connaissances et expériences individuelles. A l’issue de cette dernière, nous avons fixé définitivement la cartographie générale.

Nous avons comparé et discuté sur les ébauches des différentes descriptions de processus. Nous en avons profité pour justifier le choix d’un processus au sein du groupe. Cette confrontation a permis de revoir le fond ainsi que de s’accorder sur ce que nous comprenions du travail demandé. Nous avons finalement homogénéisé le contenu, en particulier en termes de rédaction et de forme.

III. Cartographie des processus de l’entreprise

La cartographie des processus de l’entreprise n’est pas un document obligatoire selon l’ISO9001. Cependant, il reste un document utile pour avoir une bonne vision des différents processus ainsi que de leurs interactions et enchaînements séquentiels. C’est pour cela qu’en général une entreprise en réalise une.

Nous avons donc logiquement réalisé une cartographie générale des processus pour notre entreprise fabriquant des caves à vins. Elle regroupe les trois grandes familles de processus présentées en introduction mais aussi certains détails des données d’entrée et de sortie ainsi que les différentes parties intéressées.

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FQ01 Recueil de TD Partie B A15 Figure 2 : Cartographie des processus de l’entreprise P

Figure 2 : Cartographie des processus de l’entreprise

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IV. Description de trois processus

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La cartographie réalisée dans la partie précédente comporte des composants dans leur globalité. Pour bien comprendre en détail les processus et les sous-processus, nous choisissons de décrire dans cette partie un sous-processus de chaque macro-processus : le processus de réalisation, de direction et de support.

Nous avons reconstitué trois cartographies avec les données d'entrée, de sortie, les ressources et les responsables du pilotage liés aux processus traités, afin de visualiser plus précisément le processus et clarifier les relations entre les éléments.

processus et clarifier les relations entre les éléments. Figure 3 : Schéma de description de processus

Figure 3 : Schéma de description de processus

a. Processus de réalisation

Dans ce processus nous avons choisi de décrire le processus de la conception. La conception de la cave à vin consiste à analyser les besoins du client et du marché, concevoir une cave à vin qui va satisfaire toutes les parties intéressées et qui va répondre correctement aux exigences règlementaires imposées. Le succès de la conception est un des éléments déterminants dans le succès du lancement du produit et son acceptation sur le marché.

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Processus : Conception du produit

Objectifs du processus

Concevoir une cave à vin conforme, fiable et à moindre coût

Définir les spécifications techniques

Déterminer les chaînes de fabrication

Pilote du processus

Chef du projet

Indicateurs de performance

Degré de satisfaction aux exigences d’entrée (CDC)

Adéquation des éléments de sortie avec les processus ultérieurs

Durée de conception

Pourcentage de satisfaction des parties intéressées

Performance des prototypes

Rapport qualité/prix théorique

Exigences des clients

 

CDC

Spécification technique de besoin (SPEC externe)

Délais de conception respectés

Budget du projet non dépassé

Exigences réglementaires

Norme ISO 9001 qui définit les exigences de l'organisation de conception et de développement

 

Abréviations

CAO : Conception Assistée par Ordinateur

CDC : Cahier des charges

SAV : Service Après Vente

SPEC : Spécifications

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FQ01 Recueil de TD Partie B A15 Figure 4 : Processus de la conception du produit

Figure 4 : Processus de la conception du produit

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Procédure

   

ISO 9001

Entrée

Activité

Sortie

Acteur

applicable

Risque

Réaction

           

- Mauvaise

- Contact régulier avec le client

- Suivi des mises à

7.2.1

- CDC

- Clarifier les

- SPECs internes

- Procédure de

interprétation du

CDC

- Ensemble des

besoins du client

maîtrise des

 

Détermination des

exigences relatives

normes et

réglementations à

- Sélectionner les

- Normes et

règlementations

envisagées

Toutes les équipes du projet

documents

- Procédure d’analyse

- Les normes et les

règlementations

utilisées sont obsolètes

jour des normes et des règlementations tout au long de la conception

au produit

disposition

exigences légales

des données

7.3.1

- Les étapes de conception

       

- Variation des disponibilités du

- Adaptation du planning selon la disponibilité du

Planification de la

- Planification

- Planning des

activités en fonction du temps

- Protocole de

personnel

conception et du développement

- La disponibilité du personnel

- Toutes les équipes du projet

planification

- Mauvaise estimation de l'avancement du projet

personnel et de l'avancement du projet

 

- Créneaux de disponibilité du client

         

- Réorganiser les

- Organiser des

- Procédure de prise de rendez-vous

- Changement de la disponibilité du client

réunions

7.2.3

 

réunions

- Multiplication des

Communication avec les clients

- Disponibilité des salles de réunion

périodiques ou

- Planning de

- Chef du projet

- Procédure d'accueil

- Mauvaise

modes de communication (réunion en ligne :

réunion fixé

 

apériodiques avec

 

- Procédure d'édition de note interne

compréhension de la part du client

 

- Disponibilité du matériel nécessaire pour la réunion

le client

   

Skype)

 

- Conception préliminaire - Premiers prototypes de cave à vin

 

- Prototype retenu à

- Chef du projet

- Procédure

 

- Duplication des documents (papier ou informatisés)

7.3.7

- Maîtriser

modifier ou à améliorer

- Toutes les équipes du projet

d’enregistrement

- Perte des informations

- S’assurer de la véracité du contenu

Maîtrise des modifications de la

l'avancement et

- Procédure de

   

- Personnel des

documentées

- Spécifications techniques internes et externes

les résultats

- Informations documentées des activités de conception

surveillance et

 
 

autres départements intéressés

- Délais des activités

des documents récupérés

- Rapport de l'état d’avancement dans chaque équipe.

conception et du développement

préliminaires de

mesurage

conception

- Procédure de

non respectées

 

- Planning des activités

- Le client

validation

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b. Processus de direction

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Parmi les processus de direction, nous avons retenu le processus de communication interne. En effet, pour une bonne cohésion de tous les services, la communication au sein de l’entreprise même est un point central. Elle est également nécessaire pour entretenir la motivation des employés, notamment en fixant clairement les objectifs. Une mauvaise communication interne pose un gros risque d’autodestruction de l’entreprise.

Processus : Communication interne

Objectifs du processus

Transmettre les informations

Motiver les différents acteurs

Rassembler les différents acteurs autour d’un projet commun

Pilote du processus

Directeur des ressources humaines

Directeur de la communication

Indicateurs de performance

Efficacité selon les objectifs (réponse aux critères, CA…)

Ambiance de travail (retours des acteurs, rumeurs)

Exigences des clients

Politiques, stratégies et objectifs communiqués clairement

Recevoir toutes les informations nécessaires

Cohésion dans les décisions

Prise en compte des remarques, questions, retours sur les communications

Exigences réglementaires

Norme ISO 9001 qui définit les exigences pour favoriser la mise en œuvre et améliorer le processus de communication interne

Code du travail notamment pour l’information sur les risques

 

Abréviations

CA : Chiffre d’affaire

OMQ 2: Outils de Management de la Qualité 2e génération

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FQ01 Recueil de TD Partie B A15 Figure 5 : Processus de la communication interne P

Figure 5 : Processus de la communication interne

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Procédure

   

ISO 9001

Entrée

Activité

Sortie

Acteur

applicable

Risque

Réaction

             

- S’accorder sur les objectifs (vote,

5.1

- Décisions de

- Préciser et communiquer les objectifs, engagements et missions de l’entreprise

- Informations transmises à tous les services par moyens adaptés

- Equipe de direction et équipe de communication

- Procédure de

- Manque de clarté

OMQ2…)

- Choisir un moyen de

la direction

communication

- Conflits au sein de la

Engagement de la

(politiques,

- Procédure

direction

transmission adapté aux

direction

stratégies…)

- Cohérence entre services

d’enregistrement

- Rumeurs

récepteurs

 

- Tester la bonne compréhension des messages

     

- Informations transmises à

       

- Procédure de

- Services non ou mal informés

5.3

- Politique

- Transmettre et

tous les services par moyens adaptés

- Equipe de direction et équipe de

communication

- Tester la bonne réception et

Engagement de la

qualité

expliciter cette

- Procédure

- Mauvaise compréhension

compréhension des messages

qualité

politique

- La politique est comprise et appliquée

communication

d’enregistrement

- Contrôle qualité

   

- Accorder les objectifs

- Objectifs cohérents

 

- Procédure de

- Services non ou mal informés

 

5.4.1

- Objectifs fixés

(critère, indicateur, mesure)

- Tous les acteurs disposent

- Equipe de direction

communication

- Tester la bonne réception et

Objectifs qualité

par la

clairement des objectifs

et équipe de communication

- Procédure

- Objectifs non compris

compréhension des messages

direction

- Informer les bonnes personnes

- Vérifier les mesures des objectifs

 

nécessaires

 

d’enregistrement

 

- Attribution des responsabilité s et autorités

     

- Procédure de

 

- Instaurer un document

5.5.1

- Récapituler et mettre en forme pour transmettre

- Rôles clairement distribués

- Equipe de direction

communication

- Non réception de

récapitulatif facile d’accès

Responsabilité et

- Toute l’entreprise est informée

et équipe de communication

- Procédure

l’information

- Affichage pour chaque service d’un récapitulatif spécifique

autorité

d’enregistrement

             

- Choix de moyens adaptés

5.5.3

- Mettre en place des

- Les informations circulent sans encombre (bonne méthode, bon destinataire, bon moment)

- Délais trop long

- Faire confirmer la réception des

- Informations

moyens de communication efficaces

- Equipe de

- Procédure de

informations

Communication

- Non transmission

variées

communication

communication

- Réunions pour confirmer la

interne

- Manque de clarté

compréhension et considérer les questions/retours

           

- Mauvaise

- Réunions rassemblant les services (confirmer la

6.2.2 d)

- Expliciter les raisons de

- Importance et pertinence

- Equipe de direction et équipe de communication

- Procédure de

compréhension

Compétence,

- Décisions de

des activités clairement perçues

- Implication des acteurs

communication

ses décisions et leur cohérence

- Rumeurs

compréhension, écouter les

sensibilisation et

formation

la direction

- Procédure de

formation

- Manque de

questions/retours, impliquer tous les acteurs)

     

cohérence

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c. Processus de support

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Le processus de support que l’on a choisi de détailler est le processus de maintenance du parc d’équipements. On regroupera au sein de ce processus la maintenance curative, en cas d’appareil hors service et la maintenance préventive qui vise à maintenir le parc dans sa meilleure configuration. Ainsi, il s’agit d’un processus primordial sans lequel la fabrication de notre cave à vin s’avère impossible puisque la chaîne de production est maintenue en état de fonctionnement grâce à un tel processus.

Processus : maintenance du parc d’équipements.

Objectifs du processus

Parc d’équipements en fonctionnement

Disponibilité du parc

Maitrise des coûts pour y parvenir

Pilote du processus

Ingénieur responsable de la maintenance du parc

Indicateurs de performance

Délais de prise en charge de l’appareil

Nombre de pannes dues à l’usure

Nombre de pannes non pas liées à l’usure mais plutôt à un défaut de maintenance

Délai entre la demande de maintenance et la restitution de l’appareil fonctionnel/ révisé.

Fréquence des maintenances effectives par rapport à celle qui a été planifiée.

Exigences des clients

Maitrise des coûts pour que le client n’en soit pas pénalisé (coûts de sous-traitance, achats et stocks des pièces, logistique)

Délai le plus court possible pour une remise en fonctionnement d’un appareil défectueux au sein du parc qui viendrait altérer voir stopper la chaîne de production.

Exigences réglementaires

Elles concernent la sécurité, la santé du personnel, et la protection de l’environnement. On peut citer :

l’article L4321-1 du Code du Travail (« les équipements de travail et les moyens de protection mis en service ou utilisés dans les établissements doivent être conçus, équipés, installés, utilisés, réglés et maintenus de manière à préserver la sécurité et la santé des travailleurs. »)

Le marquage CE

Le code de la construction et de l’habitation pour les établissements recevant du public (ERP) avec les terminologies VRAT = vérification réglementaire après travaux et VRE = vérification réglementaire en exploitation

Le code de la santé publique, code de l’environnement et les autres textes réglementaires tels que règlement européen, loi…

Exemple de vérification initiale dans le cadre de la vérification des installations électriques : « vérification CONSUEL » effectuée par un organisme agréé.

Quelques éléments issus de liste de textes qui s’appliquent à l’utilisation d’appareil que l’on peut rencontrer dans un tel parc : Directive européenne 89-392 CEE du 12.06.1989, Décret n°92-766 du 29.07.1992…

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FQ01 Recueil de TD Partie B A15 Figure 5 : Processus de la m aintenance d’un

Figure 5 : Processus de la maintenance d’un parc d’équipements

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Recueil de TD Partie B

 

A15

         

Procédure

   

ISO 9001

Entrée

Activité

Sortie

Acteur

applicable

Risque

Réaction

   

S’assurer que le personnel ait à sa disposition une

         

- Nécessité d’outils pour la maintenance du parc - Logiciel type GMAO pour une maintenance facilitée

- Locaux se doivent d’être mis aux normes

infrastructure idéale :

- Panoplie d’outils adéquate mise à

- Procédures à suivre pour les éventuelles

- Le personnel ne dispose pas d’un environnement nécessaire à leur activité : le parc n’est pas maintenu dans sa

meilleure

configuration

- Achat d’outils

disposition et

rénovations des locaux

6.3

Infrastructure

- diversité requise des outils

pour l’entretien du parc

- Locaux en bonne et due

forme

- Mise à disposition de logiciels type GMAO (et autres technologies pour la communication)

disponible

- Logiciel type GMAO

disponible, en état

de fonctionnement

- Locaux mis aux normes

- Responsable

maintenance

- Responsable

achat

(NF en lien, respect du

PEB (performance

énergétique des bâtiments)…)

- Procédure de maîtrise des équipements

- Mise à jour des logiciels

- Travaux de mise aux normes des locaux

 

- Personnel non formé aux techniques nécessaires à l a

maintenance

 

- Le personnel est formé selon les

     

- Formations

- Lister les connaissances techniques et relatives à la

compétences nécessaires, et peut répondre à la

- Chef d’atelier

- Mauvaise

programmées

6.2.2

- Responsable

- Documentation technique relative aux

maintenance du parc d’équipements due à un manque

d’implication du personnel ou de formation

- Revoir les méthodes de communication si nécessaire (mise en place de Brainstorming, tester de nouvelles approches…)

Compétence,

formation et

pratique

maintenance

- Personnel ne saisit pas l’impact de son travail au sein de la chaîne de production de la cave à vin

- Organisation de réunions, communication au sein de l’équipe

conformité et aux exigences du produit

- Intervention

d’un

appareils

- Procédure pédagogique d’apprentissage

sensibilisation

formateur si

 

- Personnel sensibilisé, donc plus impliqué

besoin

 

FQ01

Recueil de TD Partie B

 

A15

         

Procédure

   

ISO 9001

Entrée

Activité

Sortie

Acteur

applicable

Risque

Réaction

7.5.1

           

- Commande des pièces et outils pour en assurer le stock

Maîtrise de la

production et

de la

préparation

- Stock insuffisant d’outils

- Pièces de rechange manquantes

- Gestion du stock outils.

- Gestion des pièces de

rechange en cas de

maintenance interne

- Utilisation d’équipements de mesure

- Stocks optimaux (outils

et pièces de rechange)

- Chef d’atelier

- Responsable

maintenance

- Responsable

- Procédure de gestion des

stocks

- Arrêt de la

production

- Retard à la livraison

- Mise en œuvre des

activités de surveillance

et de mesure.

- Réorganiser la gestion

du service

achat

des stocks si besoin est (mise en place de logiciels aidant, formation si nécessaire…)

7.6

- Variation indiquée par les indicateurs de performance

   

- Equipe

   

- Résolution des

Maîtrise des

équipements

- Collecte des données

- Les indicateurs

attestent un retour à la

maintenance

- Responsable

- Procédure concernant le mode opératoire de la

mesure

- Produit non conforme aux

problèmes (techniques, surveillance, mesure)

de

- Equipement de mesure détecte une anomalie sur les machines

- Détection des anomalies

constante initiale.

- Plus d’anomalies détectées

maintenance

prend les

- Procédure d’analyse des données

exigences

- Atteinte à la sécurité du personnel

- Mise en œuvre

d’activités de maintenance (curative et préventive)

surveillance

décisions à

et de mesure

 

suivre

   

FQ01

V.

Conclusion

Recueil de TD Partie B

A15

FQ01 V. Conclusion Recueil de TD Partie B A15 Ce travail nous a permis de définir

Ce travail nous a permis de définir concrètement les processus nécessaires au bon fonctionnement de notre entreprise de cave à vin. Nous avons pu mettre en évidence les relations entre les différents processus ce qui permettra de les agencer convenablement et efficacement.

Le détail de quelques processus nous a fait préciser tous les paramètres à considérer pour le bon déroulement d’un processus, que ce soit les responsables, les activités associées mais aussi les problèmes à envisager et comment les éviter.

Finalement, nous avons une meilleure vision de notre entreprise et de la manière de la gérer avec cohérence et efficacité.