Primeiros Passos para A Excelencia (2016)

CRITRIOS
PRIMEIROS PASSOS
PARA A EXCELNCIA
AVALIAO E DIAGNSTICO DA
GESTO ORGANIZACIONAL
1 EDIO
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
PRIMEIROS PASSOS PARA

A EXCELNCIA
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
ISBN 978-85-8139-022-2
PRIMEIROS PASSOS PARA
A EXCELNCIA
1 Edio - 84 pginas
1 Edio | Dezembro/2014
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Primeiros Passos para a Excelncia So Paulo, 2014.
REALIZAO
DIREO EXECUTIVA FNQ

Carlos Assmann
Hermann Ponte
Ricardo Corra Martins
SUPERINTENDENTE GERAL
Jairo Martins
NCLEO DE ESTUDO TCNICO DA
REDE QPC REDE DE QUALIDADE,
PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
Av. das Naes Unidas, 13.797,

Conjunto Morumbi Bloco III 16 andar
CEP: 04794-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
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APOIO
Elton Brasil de Souza
Fbio Pacheco Muniz de Souza e Castro
Geisa Cavalcante
Gelson Renan Tavares Pinto
Juliano Zimmermann
Luciana Grandizoli
Nikelma Moura
Sidionira Del Bianco
COORDENADORA - FNQ
Natlia Fernandes da Costa
EDIO
Natlia Fernandes da Costa
Kamila Caetano da Mota
COORDENADORA TCNICA
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PRODUO GRFICA E REVISO

Inah de Paula Comunicaes
COORDENADOR DO PROJETO
Carlos Amadeu Schauff
DIREO DE ARTE
Inah de Paula Comunicaes
MEMBROS
Alexandre Marcelo de S. M. dos Santos
Alice Carneiro de Castro
Eurico Marchon
Fernanda Grandizoli
Florence de Castro Campos
Gnia Anglica Porto
Isabel Reis
Jacqueline dos Santos Pereira
Kenny Valeria Mesquita
Maria Isabella Pinto Bezerra
Marta Romilda Paula de Lima
Matheus Don
Rafael Brito Mitzcun
Reginaldo Henrique Soares Lima
Sergio Schaumloeffel
ILUSTRAES
Fbio Corazza e Estdio Saci
(Fernando Carvall e Gustavo Fiorin)
IMPRESSO: Grfica Stilgraf
TIRAGEM: 2.100 exemplares
Capa: couch fosco 230g
Miolo: couch fosco 115g
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que
contriburam para tornar possvel
a 7 edio dos Critrios Rumo
Excelncia, enviando crticas e sugestes
para a melhoria desta publicao.
Agradecimento especial aos voluntrios
membros da Banca Examinadora,
Ncleos de Estudos Tcnicos Critrios de
Excelncia, Rede QPC e participantes da
Consulta Pblica.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo
Fale Conosco em www.fnq.org.br
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios Primeiros Passos para a Excelncia So Paulo, 2014.
ISBN 978-85-8139-022-2
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Rede de Qualidade,
Produtividade e Competitividade 7. Prmios de Excelncia em Gesto. 8. Critrios Rumo
Excelncia. 9. Critrios Compromisso com a Excelncia.10. Critrios Primeiros Passos para
a Excelncia.
PREFCIO
Apresentamos, nesta publicao, o resultado de um importante trabalho realizado pelo

Ncleo Tcnico da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC),
coordenado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que desdobrou a 20 edio dos
Critrios de Excelncia em trs estgios de maturidade da gesto: Primeiros Passos para a
Excelncia, Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia.
Com a publicao dos Critrios referentes aos trs nveis de maturidade, que foram
estruturados por meio da troca de conhecimentos, experincias e pesquisas de diversas
organizaes e especialistas do Brasil e do exterior, a Rede QPC e a FNQ iniciam um novo
ciclo de atuao no Pas. O objetivo consolidar, ainda mais, o Modelo Brasileiro de
Excelncia em Gesto como a principal ferramenta de gesto da Cadeia de Valor Brasil,
constituda de todas as instncias governamentais, organizaes, sociedade e cidados.
importante salientar que vivemos em um tempo no qual os contextos social,

ambiental e econmico mundiais mudam constantemente, de forma imprevisvel e
incontrolvel. Diante disso, as organizaes, para permanecerem vivas, cooperativas,
competitivas e sustentveis, precisam interagir e adaptar-se ao complexo cenrio de
transformaes globais.
Por meio da Rede QPC, constituda dos Programas Estaduais e Setoriais, atuando como
brao estendido da FNQ, os Critrios de Excelncia da Gesto so desdobrados e
disseminados pelas organizaes, de forma descentralizada, alimentando, com boas
prticas de gesto e resultados expressivos, a Cadeia de Valor Brasil.
Nosso objetivo motivar a inovao, a transformao e a participao das organizaes na

construo de um Brasil e de um mundo melhor, mais conectados e sem as preocupantes
desigualdades socioeconmicas ainda existentes.
Jairo Martins da Silva

Superintendente Geral da FNQ
SUMRIO
1
2
3
CAPTULO
A BUSCA DA EXCELNCIA
Sobre a FNQ
10
Rede de Qualidade, Produtividade e

Competitividade Rede QPC
11
Os Fundamentos da Excelncia em Gesto
12
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
14
O Diagrama da Gesto
15
Como utilizar este guia
16
Caminho para a Excelncia
17
Estrutura dos Critrios de Excelncia
18
CAPTULO
CAPTULO
09
PERFIL DA
ORGANIZAO
22
Quadro de Pontuao
Mxima dos Critrios
CRITRIOS
28
29
1. Liderana
32
2. Estratgias e Planos
36
3. Clientes
40
4. Sociedade
44
5. Informaes e Conhecimento
48
6. Pessoas
52
7. Processos
56
8. Resultados
60
4
CAPTULO
SISTEMA DE PONTUAO
64
Sistema de pontuao
66
Mtodo de determinao da pontuao de

um Critrio
67
Fluxo para determinao da pontuao de

um Critrio
68
Quadro para pontuao Critrios de processos

gerenciais
70
Quadro para pontuao Critrios de

resultados organizacionais
74
ANEXOS
78
Glossrio
Contatos Rede QPC
80
84
CAPTULO
A BUSCA DA
EXCELNCIA
A Excelncia em uma organizao est

relacionada sua capacidade de perseguir seus
propsitos, em completa harmonia com os
complexos ecossistemas com os quais interage
e dos quais depende.
CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA
Sobre a FNQ
Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a

Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) procura gerar valor para as suas partes interessadas,
por meio do apoio busca permanente da excelncia em gesto nas organizaes.
Para tanto, promove o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), como instrumento
essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, tica e inovao
nas organizaes do Brasil, e reconhece as organizaes brasileiras que se destacam pela
qualidade de suas prticas de gesto e pelo seu desempenho por meio do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ).
A Fundao atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no estudo,
desenvolvimento, compartilhamento e disseminao do conhecimento sobre a excelncia
da gesto. Essa rede, denominada Rede QPC Rede de Qualidade, Produtividade e
Competitividade, composta pelos Programas Estaduais e Setoriais voltados para a
melhoria da gesto.
Nesse sentido, a FNQ promove e apoia grupos de estudos, ncleos de conhecimento,
capacitaes, fruns de debates, seminrios, publicaes tcnicas e temticas, alm
de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que disponibiliza recursos virtuais para o
aprendizado, como: cursos virtuais, publicaes eletrnicas, videoteca, Comunidade de
Boas Prticas, artigos, entrevistas, entre outros servios.
Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade
da Gesto (INMG), uma ferramenta que mede a aderncia das organizaes aos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, por meio das candidaturas aos prmios de
qualidade da gesto, como o PNQ e os prmios estaduais e setoriais.
Como estratgia de atuao, a FNQ permanece atenta s transformaes no mundo e
no ambiente de negcios, com o intuito de incorpor-las a seus conceitos, servios e
prticas, para que sua base de conhecimento corresponda ampliao de seus objetivos e
realizaes, na busca da melhoria da competitividade das organizaes e do Pas.
A proposta de atualizao permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na reviso
peridica dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, como se apresentam nesta primeira
edio dos Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, desenvolvido em conjunto com
a Rede QPC.
10
PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados
Rede de Qualidade, Produtividade e

Competitividade Rede QPC
A REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE VISA DISSEMINAO
DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS.
A Atuao em Rede um dos Fundamentos da Excelncia, essencial para toda organizao que busca melhorias na
gesto e sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), como instituio que dissemina o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG), trabalha em parceria com entidades nacionais, Programas Estaduais e Programas Setoriais,
que compem a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade Rede QPC.
Entre as aes e projetos realizados pela FNQ e os Programas parceiros, esto as capacitaes oferecidas s organizaes, o
compartilhamento das melhores prticas de gesto, a premiao e os programas de melhoria, conduzindo as organizaes
no caminho para a Excelncia da Gesto. Com o intuito de facilitar essa trajetria, foram criados instrumentos de avaliao
diferenciados, de acordo com o nvel de maturidade da gesto das organizaes, Primeiros Passos para a Excelncia (125
pontos), Compromisso com a Excelncia (250 pontos), Rumo Excelncia (500 pontos) e Critrios de Excelncia (1.000
pontos). Os trs primeiros nveis dos instrumentos so disseminados tambm pelos Programas Estaduais e Setoriais da
Rede QPC; j o ltimo, disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade.
Candidatar-se aos prmios da Rede QPC representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto,
efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas e guiados por um criterioso Cdigo de tica,
obtendo-se, ao final do processo, um amplo Relatrio de Avaliao.
Para a FNQ, essa rede de parceiros possibilita o cumprimento de sua misso de disseminao dos Fundamentos e Critrios
de Excelncia, para que as organizaes se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
PROGRAMAS DA REDE QPC:

APOIO INSTITUCIONAL
PROGRAMAS ESTADUAIS
MOVIMENTO GOIS
COMPETITIVO
PROGRAMAS SETORIAIS
11
Os Fundamentos da Excelncia em Gesto
OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA SE
TRADUZEM EM PROCESSOS GERENCIAIS
E CONSEQUENTES RESULTADOS
ENCONTRADOS EM ORGANIZAES DE
CLASSE MUNDIAL.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado por

um conjunto de conceitos denominados Fundamentos da
Excelncia em Gesto.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais e consequentes resultados, que so
encontrados em organizaes classe mundial, ou seja, aquelas
que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s
mudanas globais.
So eles:
PENSAMENTO SISTMICO
ATUAO EM REDE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
INOVAO
AGILIDADE
LIDERANA TRANSFORMADORA
OLHAR PARA O FUTURO
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
DECISES FUNDAMENTADAS
ORIENTAO POR PROCESSOS
GERAO DE VALOR
12
PENSAMENTO SISTMICO
Compreenso e tratamento das relaes de
interdependncia e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organizao, bem como
entre eles e o ambiente com o qual interagem.
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS

Interao com clientes e mercados e entendimento
de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explcitas e potenciais,
criando valor de forma sustentvel.
ATUAO EM REDE
Desenvolvimento de relaes e atividades, em
cooperao entre organizaes ou indivduos com
interesses comuns e competncias complementares.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Dever da organizao de responder pelos impactos
de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies
de vida, por meio de um comportamento tico e
transparente, visando ao desenvolvimento sustentvel.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca de maior eficcia e eficincia dos processos
da organizao e alcance de um novo patamar de
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao
e compartilhamento de conhecimento e experincias.
INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias,
capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentvel.
AGILIDADE
Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas
das partes interessadas e mudanas do ambiente,
considerando a velocidade de assimilao e o tempo de
ciclo dos processos.
LIDERANA TRANSFORMADORA
Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar,
realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores,
princpios e objetivos da organizao, explorando as
potencialidades das culturas presentes, preparando
lderes e interagindo com as partes interessadas.
OLHAR PARA O FUTURO
Projeo e compreenso de cenrios e tendncias
provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre
a organizao, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA

Criao de condies favorveis e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e
fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos
favorveis excelncia.
DECISES FUNDAMENTADAS
Deliberaes sobre direes a seguir e aes a
executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir
do tratamento de informaes obtidas em medies,
avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de
retroalimentaes e de experincias.
ORIENTAO POR PROCESSOS
Busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de
atividades que formam a cadeia de agregao de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais,
bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em nveis de excelncia, e que atendam
s necessidades das partes interessadas.
13
O Modelo de Excelncia da Gesto

UMA VISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) baseado em:
O MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO (MEG) REFLETE A
EXPERINCIA, O CONHECIMENTO
E O TRABALHO DE PESQUISA
DE DIVERSAS ORGANIZAES E
ESPECIALISTAS DO BRASIL E DO
EXTERIOR.
13 Fundamentos da Excelncia
8 Critrios de Excelncia
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Sistema de Pontuao
No MEG, os Fundamentos de Excelncia so expressos

por meio de aes gerenciais. Para facilitar sua
mensurao, qualitativa ou qualitativa, so
propostas questes e solicitaes de resultados a
serem atendidas pela organizao. As questes, em
alguns casos, solicitam complementos importantes
para a excelncia da gesto. O entendimento dessas
questes e seus complementos, bem como das
solicitaes de resultados, apoiado por meio de
orientaes e inclui evidncias que deveriam existir
para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios.
O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do
grau de maturidade da gesto, pontuando processos
gerenciais e resultados organizacionais.
de temas essenciais de uma organizao, essas

questes so agrupadas por Critrios, que garantem
organizao uma melhor compreenso de seu sistema
gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da
gesto, do mercado e do cenrio local ou global onde a
empresa atua e se relaciona.
Alm disso, para que a excelncia da gesto seja

alcanada, so necessrias evidncias para sustentar as
avaliaes apresentadas acima, que so consideradas
complementos primordiais dentro do processo. O MEG
orienta o passo a passo em cada uma das etapas.
Como resultado, a organizao avana em direo

excelncia da gesto e gera valor aos clientes e
acionistas, sociedade e a outras partes interessadas, o
que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade
Com o objetivo facilitar o entendimento de contedos

relacionados, e reproduzir, de forma lgica, a conduo
14
Processos gerenciais
Resultados organizacionais
Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura

nica e integrada, para gerir o desempenho da
organizao de forma sistmica. Responder s questes
auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar
pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar
a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas
aes; e atingir os objetivos estratgicos.
Vale enfatizar que o Modelo no prescritivo quanto

a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o
negcio. Ele estimula que a organizao esteja atenta
A FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITRIOS DE

EXCELNCIA SIMBOLIZA A ORGANIZAO,
CONSIDERADA COMO UM SISTEMA ORGNICO
ADAPTVEL AO AMBIENTE.
s necessidades e expectativas das diversas partes

interessadas e utilize essas informaes para formular o
seu planejamento estratgico e seus desdobramentos.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a
organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia
de valor e gere resultado a todas as partes interessadas.
Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia,
os Critrios estimulam a organizao a responder
de maneira gil, assertiva e inovadora aos desafios
propostos pelo cenrio de negcios.
Na seo Como usar este guia, possvel encontrar
mais informaes sobre como os Critrios podero
auxiliar a organizao a melhorar o desempenho e obter
resultados sustentveis.
O Diagrama da Gesto
Em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema
de gesto da organizao incorpora o PDCL do ingls: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) ,
como sugerido no Diagrama da Gesto abaixo:
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
AO
EXECUO
DEFINIO DAS
PRTICAS E PADRES
AO
EXECUO
EXECUO VERIFICAO
VERIFICAO
VERIFICAO
AO
MELHORIA
EXECUO
AVALIAO
15
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres gerenciais est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, promovendo a implementao de melhorias quanto
s prticas adotadas ou quanto aos seus padres gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integrao do
sistema gerencial.
Por que utilizar os Critrios Primeiros

Passos para a Excelncia
AO UTILIZAR OS CRITRIOS DE EXCELNCIA
COMO REFERNCIA, UMA ORGANIZAO,
PBLICA OU PRIVADA, PODE IMPLANTAR UM
PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO, POR
MEIO DE AUTOAVALIAES, E OBTER UM
PROFUNDO DIAGNSTICO DO SISTEMA DE
GESTO, ALM DE TER A OPORTUNIDADE DE
SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS E
SETORIAIS DA REDE QPC.
O MEG permite s organizaes, independentemente

de porte ou setor, adaptar as suas prticas de gesto aos
conceitos de uma empresa que visa a se tornar Classe
Mundial, respeitando a cultura existente. Isso possvel
pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de
referncia e aprendizado, no qual no existe prescrio na
implementao de prticas de gesto. O Modelo tem como
foco o estmulo organizao para obteno de respostas,
por meio de prticas de gesto, sempre com vistas gerao
de resultados que tornam a organizao mais competitiva.
Como utilizar este Guia

AVALIAO DA QUALIDADE DA GESTO
Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser
feita internamente, pelos seus gestores ou externamente, por meio de uma candidatura aos prmios estaduais ou setoriais da
Rede QPC.
Os conceitos expressos nesta publicao permitem um rico exerccio de reflexo sobre a gesto. Ao buscar respostas para
as questes aqui contidas, aplica-se um Sistema de Pontuao (captulo 4 pg. 70 a 77), que ajudar na identificao das
lacunas existentes com relao ao Modelo.
Primeiramente, descreve-se o Perfil da Organizao (Captulo 2), para definir o escopo da avaliao. Em seguida, necessrio
descrever o sistema de gesto e seus resultados, mapeados por meio dos oito Critrios, conforme as questes e solicitaes
de resultados contidos nos respectivos Critrios (Captulo 3).
Para descrever essas informaes, ver tpicos Estrutura dos Critrios; Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais,
a seguir.
16
Caminho para a Excelncia

Uma organizao que est em busca da excelncia da gesto passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes, que definem os estgios de maturidade
para o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho, representado na curva de evoluo de
maturidade e seus respectivos estgios.
NVEL DE MATURIDADE DA GESTO
1 Excelncia
Critrios de Excelncia: aplicveis s

organizaes que tm um sistema de gesto
bastante evoludo, j demonstram excelncia
em alguns resultados, competitividade na maioria
e pleno atendimento s expectativas de partes
interessadas em quase todos eles.
Critrios Rumo Excelncia: aplicveis s

organizaes cujo sistema de gesto est em
franca evoluo e j demonstram competitividade
e atendimento s expectativas de partes interessadas
em vrios resultados.
Critrios Compromisso com a Excelncia:

aplicveis s organizaes que esto em estgios
iniciais de evoluo do seu sistema de gesto e
comeando a medir e perceber melhorias nos
seus resultados.
Critrios Primeiros Passos: aplicveis s organizaes

que iniciam um programa de melhoria da gesto.
PNQ
2 Rumo
Excelncia
Prmios
Setoriais e
Estaduais
3 Compromisso
com a
Excelncia
4 Primeiros
Passos
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
A EXCELNCIA UM ALVO
MVEL. SE EM ALGUM
INSTANTE CRERMOS T-LA
ALCANADO, ESTE O
MOMENTO EM QUE A
TEREMOS PERDIDO.
TEMPO E ESFORO
MPE Brasil: Organizaes que utilizam o modelo

MPE Brasil esto nesse nvel.
Os Critrios de Excelncia so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio

Nacional da Qualidade (PNQ).
Os Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, Compromisso com a Excelncia e
Rumo Excelncia, so derivados dos Critrios de Excelncia os quais tiveram a
quantidade e a profundidade das questes e do sistema de pontuao adequadas.
So utilizados como referncia para as organizaes se autoavaliarem e desenvolverem
seu sistema de gesto gradualmente.
So utilizados tambm como referncia para processos de premiao estaduais e setoriais
da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC), na avaliao de
suas candidatas.
O modelo utilizado no Prmio MPE Brasil, em parceria com Sebrae, MBC, Gerdau e
apoio tcnico da FNQ, est focado na melhoria da gesto de micro e pequenas
empresas (MPEs).
17
Estrutura dos Critrios

OS OITO CRITRIOS
CONTM QUESTES
OU SOLICITAES
DE INFORMAES
ESPECFICAS.
CRITRIOS
Os Critrios de 1 a 7, relativos aos Processos Gerenciais, so compostos por questes que
investigam como a organizao realiza determinadas atividades gerenciais de forma
sistemtica, expressas nessas questes, por meio de aes e seus complementos, isto ,
quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atender
aos processos gerenciais requeridos e seus complementos.
Deve-se apresentar as informaes para analisar o ENFOQUE adotado pela organizao
em suas prticas de gesto, a sua APLICAO abrangente, o APRENDIZADO incorporado
nas prticas e sua INTEGRAO ao sistema de gesto. As questes so avaliadas por meio
do Sistema de Pontuao (ver detalhes no Captulo 4).
O MEG um modelo que se adapta ao perfil da organizao, por isso, as solicitaes das
questes que forem consideradas de menor importncia, levando em conta seu modelo
de negcio, setor de atuao e aspectos culturais, no precisam ser respondidas, desde
que o fato seja justificado no local da questo. Se a justificativa no for considerada
pertinente em uma avaliao utilizando os Critrios, o avaliador poder no aceitar e
questionar a organizao.
O Critrio 8, relativo aos Resultados Organizacionais, requer a apresentao de
informaes para avaliao de resultados em termos de RELEVNCIA, MELHORIA,
COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO. As informaes so avaliadas por meio do Sistema
de Pontuao (ver mais detalhes no Captulo 4).
COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA E EVIDNCIAS REQUERIDAS
Em uma avaliao utilizando esses Critrios, so solicitadas informaes
complementares, para buscar a excelncia em algumas prticas de gesto (chamadas
Complementos para a Excelncia).
As evidncias requeridas ao lado de algumas questes definem informaes, que
servem para demonstrar a existncia do processo gerencial e devem ser apresentadas no
caso de uma avaliao.
ORIENTAES
As orientaes ao lado de cada questo visam a ajudar o leitor a compreender as
questes, bem como os respectivos complementos para a excelncia. Essas orientaes
incluem esclarecimentos, inter-relacionamentos com outros processos gerenciais,
exemplos, abrangncia esperada e outras explicaes importantes. As orientaes
devem levar em conta o Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.
18
ESTRUTURA DOS CRITRIOS
Nmero
do Critrio
Orientaes
gerais para o
Critrio
Ttulo e caput
do Critrio
3. CLIENTES
1. O mercado abordado neste Critrio refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como as necessidades e expectativas

dos clientes-alvo so utilizadas para a
definio e melhoria dos processos
da organizao?
Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes.
B)
Como os produtos so divulgados aos

clientes e ao mercado?
C)
Como so tratadas as reclamaes ou

sugestes dos clientes?
EVIDNCIAS
ORIENTAES
Apresentar as necessidades e
expectativas dos clientes-alvo.
2. A utilizao das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporao de caractersticas mais relevantes nos produtos e
servios associados.
3. A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
4. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
5. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao, assim como criar
credibilidade, confiana e imagem positiva.
Citar os canais de interao com

os clientes.
3. CLIENTES
PROCESSOS
GERENCIAIS
6. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
7. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.
19
PROCESSOS GERENCIAIS
INFORMAES PARA AVALIAR O ENFOQUE
INFORMAES PARA AVALIAR A APLICAO
Uma ou mais prticas de gesto que realizam, no
Abrangncia da(s) prtica(s), no conjunto, compatveis
conjunto, sistematicamente e sem descontinuidade, as

atividades gerenciais requeridas, respeitando eventuais
caractersticas especficas de cada questo;
Padres gerenciais para a(s) prtica(s), incluindo

responsveis, mtodos, periodicidade, suficientes para
orientar sobre o funcionamento das prticas;
Aspectos suficientes de proatividade incorporados

na(s) prtica(s), como, por exemplo: planejamento,
redundncia, testes-piloto, listas de verificao ou
qualquer outro aspecto que promova a antecipao
a problemas;
Aspectos suficientes de agilidade presentes na(s)

prtica(s) de gesto, que promovam a pronta percepo
de mudanas no ambiente, a celeridade na tomada de
deciso ou a implementao gil de aes necessrias.
So exemplos: a desburocratizao, padres de tempo
para resposta gil, reunies de anlise de desvios e
realocao de recursos, provises financeiras para
aes corretivas ou emergncias, mtodos de anlise
e soluo de problemas, preparao de planos
alternativos, testes de prontido, grupos de prontido,
times de interveno rpida, profissionais com mltiplas
habilidades, estrutura de suplncia em funes crticas
gerenciais, periodicidade do ciclo de execuo da
prtica compatvel com o Perfil e estratgias ou qualquer
outro aspecto que demonstre agilidade;
Formas, maneiras ou mtodos para atender, na(s)

prtica(s), sistematicamente, aos complementos para
excelncia eventualmente solicitados para os processos
gerenciais nas questes.
20
com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos

processos gerenciais, sendo ele inerente a cada questo.
Esse escopo pode abranger reas, processos, produtos,
partes interessadas, segmentos, tipos de informao
ou de risco, aspectos analisados ou outra dimenso
implcita ou explcita nas prprias questes ou em suas
orientaes, de forma compatvel com o Perfil
e estratgias;
Formas de controle aplicadas para assegurar a
observncia aos padres gerenciais da(s) prtica(s) de

gesto, podendo ser solues gerais, aplicadas tambm
sobre outras prticas, ou especficas;
Evidncias solicitadas para serem citadas ou

apresentadas, em algumas questes.
INFORMAES PARA AVALIAR O APRENDIZADO
Aperfeioamento recente (trs anos), visando ao
aumento da eficincia ou eficcia gerencial, incorporado

ou representado pela(s) prtica(s).
INFORMAES PARA AVALIAR A INTEGRAO
Inter-relacionamento da(s) prtica(s) de gesto com

outras, denotando uma rede de consequncias
no sistema de gesto, i.e., a(s) prtica(s) de gesto
influenciam ou so influenciadas por outras;
Cooperao entre reas mais afetadas pela(s) prtica(s)

de gesto, no seu desenvolvimento ou realizao;
Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos

organizacionais na realizao da(s) prtica(s) de gesto.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
INFORMAES PARA AVALIAR A RELEVNCIA
Apresentao de resultados, por meio de indicadores estratgicos e operacionais
relevantes, identificados na forma solicitada nas diretrizes do Critrio 8, que sejam
suficientes para avaliar o desempenho da organizao, de acordo com a solicitao de
cada Critrio, e compatveis com o Perfil, estratgias e processos, incluindo estratificaes
ou agrupamentos eventualmente requeridos.
INFORMAES PARA AVALIAR A MELHORIA
Apresentao de sries histricas, nos indicadores relevantes que forem usados para
mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Deve-se demonstrar pelo menos
dois ltimos exerccios ou ciclos de avaliao, ou uma quantidade maior de exerccios ou
ciclos, que forem necessrios para se perceber uma melhoria ou estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., em nvel suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com
requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias. Incluir
explicaes como solicitadas no Critrio 8.
INFORMAES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE
Apresentao de referenciais comparativos pertinentes do setor, de fora dele, ou do
mercado, referentes ao ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, nos indicadores relevantes,
que sejam comparveis, utilizados para avaliar a competitividade. Incluir explicaes,
conforme solicitado no Critrio 8. Consultar os termos Mercado e Referencial comparativo
pertinente no glossrio.
INFORMAES PARA AVALIAR A COMPROMISSO
Apresentao de requisitos de partes interessadas nos indicadores relevantes, na forma
de nveis mnimos ou mximos, ou de melhorias ou estabilizaes requeridas, no
ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, que expressam suas necessidades e expectativas,
representando compromissos assumidos pela organizao. Incluir explicaes como
solicitadas no Critrio 8. Consultar o termo Requisito de parte interessada no glossrio.
As orientaes ao lado de cada questo de Resultado Organizacional visam a ajudar o
leitor a compreender os resultados esperados. As orientaes devem levar em conta o
Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.
21
2
CAPTULO
PERFIL DA
ORGANIZAO
O Perfil da organizao serve para resumir o

seu modelo de negcio, visando a delimitar o
escopo da avaliao.
CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil propicia uma viso geral da organizao e inclui informaes resumidas sobre a natureza e suas atividades,
propsitos, partes interessadas e redes de relacionamento, produtos, processos da cadeia de valor, concorrncia e ambiente
competitivo, iniciativas de busca da excelncia, e estrutura organizacional.
No caso de preparo de um relatrio para candidatura a Prmios Estaduais ou Setoriais, as informaes, na forma de redao
livre, figuras e tabelas, devem observar a ordem dos tpicos solicitados.
No se deve incluir apresentao de prticas de gesto no Perfil. Essas informaes so solicitadas nos Critrios de 1 a 7.
As informaes quantitativas devem se limitar ao que foi solicitado, j que os resultados organizacionais so solicitados
no Critrio 8.
P1. DESCRIO DA ORGANIZAO

A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA
ORGANIZAO
(1) Denominao simplificada da organizao.
(2) Forma de atuao:
Autarquia, rgo pblico, empresa de capital aberto,
empresa de capital fechado, fundao, instituto, etc., ou
unidade autnoma de algum desses.
Informar a estrutura societria, de mantenedores ou
de governo, indicando forma de controle (conselhos
de acionistas, scios, mantenedores, instituidores,
instncias de governo, diretoria corporativa ou outros).
No caso de unidade autnoma, informar a
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora e a denominao de eventuais
organizaes em nveis intermedirios. Informar
tambm, nesse caso, o relacionamento institucional
com a controladora, indicando as porcentagens de sua
fora de trabalho e da receita bruta global em relao
controladora.
(3) Data de instituio da organizao:
Informar pequeno histrico da origem da
organizao, mencionando apenas datas e fatos
relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses,
desmembramentos, incorporaes, separaes,
alterao de controle acionrio, troca do principal
executivo etc.).
(4) Descrio do negcio:
Destacar a natureza atual das atividades da organizao
ou atividade-fim (misso bsica).
24
Informar o setor de atuao. Por exemplo: construo

civil, montadora de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
concessionria de servios pblicos, administrao
pblica, ensino particular.
(5) Informaes sobre o porte da organizao:
Usar informaes pertinentes ao setor. Por exemplo:
faturamento, nmero de clientes, nmero de
transaes comerciais, quantidade de instalaes,
volumes produzidos.
B) PRODUTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR

(1) Principais produtos da organizao:
Sumarizar os principais produtos produzidos e
disponibilizados aos clientes, relacionados diretamente
atividade-fim da organizao (compatibilizar com os
tipos de clientes informados no tpico d, alnea 3,
a seguir).
(2) Processos da cadeia de valor (ver glossrio):
Informar quais so esses processos e fornecer uma
descrio sucinta da finalidade de cada um.
Nota: Se a organizao classifica processos de gesto entre os processos

da cadeia de valor, sejam eles de responsabilidade prpria ou
corporativa, como no caso de uma unidade autnoma, no precisam
ser aqui includos, podendo ser citados nas respostas das questes
aplicveis dos Critrios de 1 a 7. Eles no so objeto das questes
do Critrio 7, que abordam a gesto dos processos da cadeia de valor
essencialmente operacionais.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias

utilizadas pela organizao.
cooperados, empregados de terceiros sob

coordenao direta da organizao, temporrios,
autnomos, comissionados, scios ou outro regime);
Informar os percentuais da fora de trabalho, por

C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS E
REDES DE ATUAO
(1) Descrio sucinta, na forma de quadro, das principais
partes interessadas, contendo as colunas:
Denominao da parte interessada, incluindo

subdivises por tipo, quando aplicvel;
Principais interlocutores ou representantes;
Principais necessidades e expectativas.
(2) Se aplicvel organizao, descrio sucinta, na forma
de quadro, das principais redes em que a organizao
atua ou que atuam dentro dela, contendo as colunas:
Denominao da rede;
Principais interlocutores ou representantes,
quando existirem;
Principais propsitos da rede;

Forma de atuao da organizao na rede.
D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS
ESPECFICAS
Informar, caso integrem o quadro de partes
interessadas e na denominao utilizada pela
organizao, as seguintes partes interessadas:
(1) Scios, mantenedores ou instituidores:
Composio da sociedade ou identificao
dos membros mantenedores ou instituidores
da organizao;
Denominao da instncia controladora imediata,
integrante da administrao qual a organizao se

subordina (conselho de administrao da sociedade
annima ou de scios de empresa limitada,
diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo
do governo acionista da empresa pblica ou
controlador do rgo da administrao pblica,
conselho de mantenedores da organizao sem fins
lucrativos etc.).
(2) Fora de trabalho:

Composio da fora de trabalho, incluindo
quantidade de pessoas por regime jurdico de
vnculo (empregados, servidores, voluntrios,
nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
(3) Clientes e mercados-alvo:
Principais mercados-alvo nos ramos de atuao
da organizao e, caso haja, principais segmentos

desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.
Incluir eventuais delimitaes territoriais,
estratgicas ou compulsrias, dos mercados-alvo;
Denominao dos principais tipos, caso existam, de
clientes, em cada segmento de mercado e os principais

produtos colocados. Exemplo de denominao
de clientes: consumidores, usurios, compradores,
contratantes, contribuintes, cidado, sociedade
quando beneficiria direta do produto e outros
beneficirios diretos dos produtos fornecidos;
Nota: No caso de unidades autnomas, deve-se incluir como um tipo

de cliente as outras unidades da mesma organizao controladora,
que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para
qualquer finalidade.
Citar as organizaes que atuam entre a organizao e
seus clientes (exemplo: distribuidores, revendedores ou

representantes), informando em (6), a seguir, aquelas
consideradas parceiras.
(4) Fornecedores:
Denominao dos principais tipos de fornecedores
que compem a cadeia de suprimento imediata

da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm
a sociedade, os prprios clientes e as unidades
do mesmo controlador, sempre que se tratar de
fornecedores de importantes matrias-primas ou
insumos contnuos, para a organizao realizar a
sua misso. Citar os principais produtos, matriasprimas e servios por eles fornecidos e os valores
aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
fornecedores do mesmo controlador, cujos valores
de aquisio sejam repassados indiretamente,
informar o montante aproximado referente a
esses, nem que sejam computados por meio de
valores contbeis, provenientes de rateios, taxas ou
operaes similares. Informar eventuais tipos de
fornecedores considerados parceiros ver (6)
a seguir;
25
Eventuais particularidades e limitaes no

relacionamento com fornecedores;
Informar, quando existir e representar,

comparativamente ao total da fora de trabalho
mais de 5%, a quantidade de empregados de
terceiros, sem coordenao direta da organizao
candidata, e as principais atividades executadas por
eles, quando essas atividades estiverem associadas
aos processos da cadeia de valor.
(5) Sociedade:
Denominao dos principais rgos reguladores
do mercado ou setor em que a organizao atua;
Principais comunidades com as quais a organizao

se relaciona;
Mencionar os principais impactos negativos
potenciais que os produtos, processos e instalaes

da organizao causam na sociedade como um
todo e nas comunidades, desde o projeto at a
disposio final;
Descrever os passivos ambientais da organizao e
sua situao, ou declarar inexistncia;
Informar a quantidade de estagirios e Jovens
Aprendizes na organizao.
(6) Parceiros:
Denominao dos principais parceiros;
Informar os objetivos comuns associados, as datas
de incio das parcerias e as principais
competncias compartilhadas.
P2. CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

A) AMBIENTE COMPETITIVO
26
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de

produtos similares, fornecidos por outras organizaes,
ou concorrncia indireta, por meio da aquisio ou
produo de produtos ou solues equivalentes,
por parte dos clientes, em qualquer outra fonte
alternativa que no seja a prpria organizao, para
alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes
concorrentes e sua natureza (pblica, privada, nacional
ou internacional etc.).
Na impossibilidade de caracterizar a concorrncia
direta ou indireta, informar as possveis consequncias
diretas da perda de eficincia, de toda ou de parte
da organizao (Exemplo: elevao de preos ou
desabastecimento em mercados cativos; intensificao
da demanda reprimida filas; aumento de denncias,
processos ou liminares; perda da razo de existir
ou de partes da misso; terceirizao de atividades
ineficientes; perda ou recusa de clientes; perda de
valor da organizao; encerramento de atividades;
interveno de rgos regulares etc.);
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a

organizao perante concorrentes ou congneres
no setor;
(2) Informar a parcela de mercado da organizao e

dos seus principais concorrentes (se for organizao
atuante em mercado competitivo);
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias

importantes, incluindo as de gesto.
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no

ambiente competitivo, que possam afetar o mercado
ou a natureza das atividades.
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relao
manuteno ou ao aumento da competitividade
(Exemplos: alterao da misso ou abrangncia
de atuao; entrada em novos mercados ou novos
segmentos; mudanas de controle ou de estrutura
de gesto; adequao a novas exigncias da
sociedade; captao de recursos para investimento e
implementao de estratgias especficas);
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
parcerias ou alianas estratgicas;
P3. ASPECTOS RELEVANTES

deciso pendente ou transitada em julgado imposta
nos ltimos trs anos, referente aos requisitos legais,
regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
outros, declarando a inexistncia, se for o caso. Omitir
os conflitos trabalhistas com empregados, que no
sejam coletivos, desde que no estejam relacionados
com a sade e segurana no trabalho;
(1) R
equisitos legais e regulamentares no ambiente
da organizao, incluindo os relativos sade
ocupacional, segurana e proteo ambiental,
e os que interferem ou restringem a gesto
econmico-financeira e dos
processos organizacionais;
(2) E ventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza,
envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com
(3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4. INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao no aperfeioamento de sua gesto,
principalmente nos ltimos 10 anos ou menos.
P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

(1) Apresentar o organograma com os nomes dos
responsveis pelas reas, processos ou funes e
quantidade de pessoas, informando o local de
lotao, se existir mais de um endereo de instalao.
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao
for uma unidade autnoma, o organograma deve
conter os principais vnculos com a organizao
controladora e com as demais unidades;
(2) Incluir lista ou quadro com os nomes das principais

equipes, temporrias ou permanentes, formadas
por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar
ou realizar a gesto (comits, comisses, grupos de
trabalho, times etc.), destacando, se houver, qualquer
representante de parte interessada, indicando o nome
dos coordenadores.
27
QUADRO DE PONTUAO MXIMA DOS CRITRIOS

CRITRIO
1. LIDERANA
17
2. ESTRATGIAS E PLANOS
10
3. CLIENTES
10
4. SOCIEDADE
5. INFORMAES E CONHECIMENTO
6. PESSOAS
10
7. PROCESSOS
16
8. RESULTADOS
50
TOTAL GERAL
28
PONTUAO MXIMA
125
3
CAPTULO
CRITRIOS
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
LIDERANA
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos cultura
organizacional e
desenvolvimento da gesto,
governana, exerccio da
liderana e anlise do
desempenho da organizao.
As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio

definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS
1. LIDERANA
PROCESSOS
GERENCIAIS
34
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como so comunicados os valores e

princpios organizacionais e padres
de conduta, interna e externamente?
B)
Como promovida a melhoria nos

processos gerenciais?
D
estacar a forma de verificar o cumprimento dos
padres gerenciais relativos aos processos gerenciais
mais importantes.
C)
Como as principais decises tomadas

so acompanhadas?
D
estacar a forma de prestao de contas de aes e
resultados aos controladores pela direo.
D)
Como a direo interage com os

clientes e com a fora de trabalho?
D
estacar a forma de internalizar as necessidades e
expectativas das partes interessadas.
E)
Como a direo analisa o

desempenho da organizao?
D
estacar as formas de utilizao, na avaliao do
desempenho, de metas e referenciais comparativos
pertinentes e requisitos relativos a clientes e
mercado-alvo.
EVIDNCIAS
A
presentar os valores, os princpios
organizacionais e padres de conduta.
C
itar os objetivos das principais
interaes realizadas com as
partes interessadas.
ORIENTAES
3. A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torn-los mais eficientes e eficazes, incorporando padres aprimorados, de forma integrada.
4. A melhoria dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama da Gesto (Captulo 1).
5. A verificao do cumprimento dos principais padres para os processos gerenciais visa a estimular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos
gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gesto.
1. LIDERANA
1. A comunicao dos valores, princpios organizacionais e padres de conduta tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo
de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um.
2. A apresentao dos valores e princpios organizacionais inclui, por exemplo, as declaraes de misso, viso, credos e outras categorias de princpios
porventura existentes.
6. O acompanhamento das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.
7. A tomada de deciso abrange os mtodos coordenados para deliberar e decidir direes a seguir e aes a realizar, em todos os nveis, em alinhamento s
estratgias e objetivos da organizao.
8. A interao da direo com os clientes e fora de trabalho tem por objetivo conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios, identificar o
valor percebido na organizao e em seus produtos e inform-las sobre as polticas e metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando
estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
9. A interao com clientes e fora de trabalho pode incluir aquelas realizadas por intermdio da estrutura de liderana adotada.
10. As principais necessidades e expectativas das partes interessadas so requeridas no Perfil P1C(1).
11. A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de
metas, por meio do controle de resultados, incluindo a avaliao do nvel de competitividade da organizao no mercado ou setor de atuao e a verificao do
atendimento s necessidades dos clientes.
12. Na apresentao de resultados no Critrio 8, que expressem os principais requisitos de clientes, coerentes com as suas necessidades e expectativas
mencionadas no Perfil P1C(1), deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.
35
ESTRATGIAS
E PLANOS
gerenciais relativos formulao
e implementao das estratgias.

definem informaes que devem ser apresentadas,
no caso de uma avaliao utilizando os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a ajudar
o leitor a compreender as questes, bem como os
respectivos complementos para a excelncia.
Essas orientaes incluem esclarecimentos,
exemplos, a abrangncia esperada e outras
explicaes importantes.
37
2. ESTRATGIAS
E PLANOS
38
PROCESSOS
GERENCIAIS
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
EVIDNCIAS
A)
Como so definidas as estratgias a

serem adotadas pela organizao?
D
estacar a forma de identificar as foras impulsoras e
restritivas do ambiente externo e interno.
A
presentar as principais estratgias e
objetivos da organizao.
B)
Como so definidos os planos de ao

para o xito das estratgias?
D
estacar a forma de definir os indicadores e metas para
avaliao do xito das estratgias.
Destacar a maneira utilizada pela direo para
acompanhar a implementao dos planos de ao.
A
presentar as principais aes
planejadas ou projetos, indicadores e
metas estratgicos.
ORIENTAES
5. A definio dos planos de ao tem a finalidade de selecionar projetos ou aes que possibilitam alcanar as estratgicas definidas e os resultados definidos
pelas metas.
6. Os planos de ao so tambm conhecidos como projetos estratgicos.
7. A definio de indicadores e metas deve permitir a avaliao da eficcia das estratgias.
8. Os resultados dos indicadores citados nesta questo devem ser apresentados no Critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso, que no sejam
comparveis e que no expressem requisitos de partes interessadas.
2. ESTRATGIAS E PLANOS
1. A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer os objetivos e as iniciativas necessrias para cumprir a misso e alcanar a viso de futuro da
organizao, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas provenientes do ambiente externo e do ambiente interno.
2. A definio de estratgias se refere abordagem da organizao para se preparar para o futuro.
3. As foras impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das caractersticas do setor de atuao e dos
mercados de atuao.
4. As foras impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas fora de trabalho, infraestrutura, questes econmico-financeiras,
processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros. Entre as foras impulsoras do ambiente interno mais importantes, encontram-se os ativos intangveis.
39
CLIENTES

gerenciais relativos anlise e
desenvolvimento de mercado e
ao relacionamento com clientes.

3. CLIENTES
42
PROCESSOS
GERENCIAIS
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como as necessidades e expectativas

dos clientes-alvo so utilizadas para a
definio e melhoria dos processos
da organizao?
Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes.
B)
Como os produtos so divulgados aos

clientes e ao mercado?
C)
Como so tratadas as reclamaes ou

sugestes dos clientes?
EVIDNCIAS
A
presentar as necessidades e
expectativas dos clientes-alvo.
C
itar os canais de interao com
os clientes.
1. O mercado abordado neste Critrio refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
ORIENTAES
5. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao, assim como criar
credibilidade, confiana e imagem positiva.
3. CLIENTES
2. A utilizao das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporao de caractersticas mais relevantes nos produtos e
servios associados.
3. A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
4. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
6. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
7. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.
43
SOCIEDADE
gerenciais relativos
responsabilidade
socioambiental e ao
desenvolvimento social.

4. SOCIEDADE
46
PROCESSOS
GERENCIAIS
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como a organizao atua para se

manter na legalidade?
D
estacar de que maneira so tratadas as pendncias
ou eventuais sanes. No caso de inexistncia, declarar
formalmente a situao.
B)
Como a organizao trata impactos

sociais e ambientais adversos
decorrentes de seus produtos,
processos e instalaes?
C)
Como a organizao participa,

de forma voluntria, em aes
de preservao ambiental e de
desenvolvimento da sociedade?
EVIDNCIAS
C
itar os principais projetos
implementados ou apoiados.
1. A sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalaes da organizao, quando a presena das instalaes no local for relevante.
ORIENTAES
4. O tratamento de impactos sociais e ambientais adversos tem a finalidade de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo daquilo que a organizao
pode causar de negativo, direta ou indiretamente, sociedade e aos ecossistemas em decorrncia de seus produtos, de seus processos e de suas instalaes.
5. Os impactos adversos so aqueles sobre os quais a organizao tem influncia e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto
at a disposio final ou reutilizao. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao
em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
6. Os principais impactos adversos, bem como os passivos ambientais, se existirem, so requeridos no Perfil P1D(5).
4. SOCIEDADE
2. A atuao para se manter na legalidade tem a finalidade de monitorar, analisar e atender s leis, regulamentos e normas aplicveis organizao, que
representam necessidades e expectativas formais da sociedade.
3. A organizao pode traduzir a condio de legalidade em requisitos de desempenho, por exemplo, de conformidade.
7. A participao voluntria, em aes de preservao ambiental visa a comprometer a organizao com a causa da sustentabilidade do planeta, alm das
exigncias legais e regulamentares.
8. A participao voluntria em aes de desenvolvimento da sociedade visa a comprometer a organizao com a melhoria da qualidade de vida da populao
e com o desenvolvimento setorial, local, regional ou nacional, alm de exigncias legais e regulamentares. As ofertas de vagas para estagirios podem ser
consideradas aes de desenvolvimento social.
47
INFORMAES
E CONHECIMENTO
gerenciais relativos s
informaes da organizao e
ao conhecimento
organizacional.

os Critrios.
5. INFORMAES E
CONHECIMENTO
50
PROCESSOS
GERENCIAIS
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como so disponibilizados os
principais sistemas de informao para
apoiar a operao e o gerenciamento
da organizao?
D
estacar os mtodos de segurana de informao
utilizados para buscar assegurar a confidencialidade e a
disponibilidade das informaes.
B)
Como os conhecimentos mais

importantes da organizao
so difundidos?
EVIDNCIAS
C
itar os principais sistemas de
informao em uso e sua finalidade.
Informar os conhecimentos mais

importantes da organizao.
ORIENTAES
5. A difuso dos conhecimentos mais importantes da organizao tem a finalidade de ret-los e multiplic-los.
6. Os conhecimentos devem ser difundidos fora de trabalho e demais partes interessadas, que tenham a necessidade explcita de utiliz-los.
5. INFORMAES E CONHECIMENTO
1. A disponibilizao de sistemas de informao tem a finalidade de aumentar a produtividade e a qualidade no trato da informao, por meio de ferramentas
e tecnologias.
2. Os sistemas de informao podem incluir sistemas no informatizados, visando a atender as necessidades de informao e de seu tratamento, como, por
exemplo, sistemas de gesto vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de pronturios, sistemas de documentos para operao manual.
3. A segurana das informaes busca assegurar a confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuio das informaes aos usurios e
pblicos autorizados a receb-las, protegendo o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido. A confidencialidade pressupe que somente
pessoas autorizadas tenham acesso s informaes.
4. A segurana das informaes busca assegurar a disponibilidade, visando a garantir a continuidade da infraestrutura de utilizao das informaes em situaes
de emergncia.
51
PESSOAS

gerenciais relativos aos sistemas
de trabalho, capacitao e
desenvolvimento e qualidade
de vida.

os Critrios.
6. PESSOAS
54
PROCESSOS
GERENCIAIS
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como as funes e responsabilidades

das pessoas so definidas?
D
estacar a forma de selecionar e integrar as pessoas nas
suas funes e cultura organizacional.
Destacar a forma de avaliar o desempenho das pessoas
em suas funes.
B)
Como as pessoas so reconhecidas?
C)
Como as pessoas so capacitadas?
D)
Como os riscos relacionados sade

ocupacional e segurana das
pessoas so tratados?
E)
Como o bem-estar e a satisfao das

pessoas so promovidos?
Destacar a forma de capacitao de lderes.
D
estacar de que forma so levantados e tratados, pelos
lderes, os fatores que afetam o bem-estar e a satisfao
das pessoas.
EVIDNCIAS
C
itar as principais iniciativas de
capacitao, incluindo as relativas
cultura da excelncia.
ORIENTAES
6. PESSOAS
1. A definio de funes e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessrio e evidenciar as responsabilidades das pessoas, deixando
claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliao de seu desempenho, sua capacitao e seu desenvolvimento. As funes so exercidas por
dirigentes e colaboradores e cada funo est associada a um conjunto de responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participao
das pessoas em suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
2. A seleo de pessoas tem a finalidade preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis s necessidades de desempenho atual e futuro.
3. A integrao de pessoas tem por finalidade acelerar a adaptao dos novos membros em uma nova cultura.
4. A avaliao tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre seu desempenho, debatendo formas de melhor-lo.
5. O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilizao das pessoas pela motivao, identificando e reforando comportamentos de alto desempenho
ou realizaes extraordinrias, sem pr-condies. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais
ou informais, individuais ou em grupo.
6. A capacitao de pessoas tem a finalidade de assegurar que as demandas das funes das pessoas e as decorrentes das estratgias da organizao sejam
incorporadas aos treinamentos das pessoas.
7. Os riscos relacionados sade ocupacional e segurana das pessoas so tratados com o objetivo de prevenir os fatores que possam ameaar a integridade
fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em decorrncia de suas atividades.
8. A sade ocupacional abrange aspectos relativos ergonomia.
9. A promoo do bem-estar e satisfao das pessoas tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradvel e participativo, com consequente
motivao e entusiasmo das pessoas.
10. Os fatores que afetam o bem-estar so aqueles relativos promoo de um ambiente de trabalho agradvel, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se
sintam bem.
11. Os fatores que afetam a satisfao so aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferncia em trabalhar para
a organizao.
55
PROCESSOS
gerenciais relativos aos
processos da cadeia de valor,
processos relativos a
fornecedores e processos
econmico-financeiros.

os Critrios.
7. PROCESSOS
58
PROCESSOS
GERENCIAIS
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
A)
Como os processos da cadeia de valor

so controlados?
D
estacar a forma de monitorar os processos da cadeia de
valor, por meio de indicadores de desempenho.
B)
Como a organizao analisa e melhora

os produtos e os processos da cadeia
de valor?
D
estacar a forma de avaliar o potencial de ideias
criativas se converterem em inovaes.
C)
Como os fornecedores so
selecionados?
Destacar a forma de avaliar os fornecedores.
D)
Como mantido o fluxo financeiro

equilibrado?
EVIDNCIAS
A
presentar os principais indicadores de
desempenho dos processos da cadeia
de valor.
A
presentar os principais indicadores de
desempenho relativos aos fornecedores.
A
presentar os indicadores de
desempenho relativos aos processos
econmico-financeiros.
ORIENTAES
3. A anlise e melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor tem a finalidade de melhor atender s necessidades e expectativas das partes interessadas.
4. A avaliao do potencial de ideias criativas pode ter como objetivo obter inovaes em produtos ou processos.
7. PROCESSOS
1. O controle dos processos da cadeia de valor visa a assegurar o atendimento de padres pr-estabelecidos.
2. O monitoramento desses processos, por meio de indicadores de desempenho, tem por objetivo checar se esto sendo executados dentro de padres de
desempenho planejados.
5. A seleo de fornecedores tem por objetivo definir a melhor opo de fornecimento, ponderando os fatores relevantes para a organizao.
6. A avaliao tem por finalidade fornecer a retroalimentao dos fornecedores com as informaes sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.
7. A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para realizao das atividades da organizao,
sem sobressaltos.
59
RESULTADOS
Este critrio aborda a apresentao de

resultados estratgicos e operacionais
relevantes para a organizao, na forma de
indicadores que permitam avaliar, no conjunto,
a melhoria dos resultados, o nvel de
competitividade e o cumprimento de
compromissos com requisitos de partes
interessadas, nas perspectivas
econmico-financeira, socioambiental e
relativas a clientes e mercados, a pessoas
e aos processos da cadeia de valor.

os Critrios.
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
8.
COMPLEMENTOS PARA
A EXCELNCIA
RESULTADOS
EVIDNCIAS
P
ara cada indicador apresentado,
informar se ele :
(E) estratgico,
(O) operacional ou,
(E,O) ambos.
M
ostrar o sentido de favorabilidade de
cada srie histrica:
: quanto maior, melhor ou,
: quanto menor, melhor ou,
: estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., nvel suficientemente
competitivo, ou cumprindo
compromisso com requisito de parte
interessada, ou ambos.
Incluir os referenciais comparativos
pertinentes, e a quem se referem,
relativos ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que
permitam comparaes, principalmente
relativos a clientes, mercadoalvo e produtos, a fim de avaliar a
competitividade.
Incluir os nveis de desempenho ou
melhorias esperadas, que expressem
os principais requisitos de partes
interessadas, e a que partes se referem,
relativas ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que so
utilizados para avaliar o cumprimento
desses requisitos.
Incluir comentrios, se necessrio.
62
A)
Apresentar os resultados dos

principais indicadores relativos
gesto econmico-financeira.
B)

sociedade e meio ambiente.
C)

principais indicadores relativos a
clientes e aos mercados.
D)

s pessoas.
E)

principais indicadores relativos aos
produtos, gesto dos processos
da cadeia de valor e gesto de
fornecedores.
ORIENTAES
1. Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos nomes no sejam autoexplicativos.
3. As sries histricas devem abranger dois perodos ou ciclos de avaliao.

4. A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para
avaliar a melhoria do mesmo tema.
8. RESULTADOS
2. No caso de unidade autnoma, em indicadores cujo levantamento de resultados realizado somente no nvel corporativo, demonstrar a contribuio da
unidade para o resultado alcanado.
5. Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado no for comparvel; e sem requisito de
parte interessada, quando no refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.
6. Os resultados de processos da cadeia de valor aqui solicitados so aqueles relativos s operaes de negcio e de apoio.
63
4
CAPTULO
SISTEMA DE
PONTUAO
A pontuao expressa a intensidade da

incorporao dos Fundamentos da Excelncia
no sistema de gesto da organizao.
CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO
O SISTEMA DE PONTUAO VISA A DETERMINAR O ESTGIO DE MATURIDADE DA

GESTO DA ORGANIZAO, NAS DIMENSES DE PROCESSOS GERENCIAIS E
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, POR MEIO DA AVALIAO DE QUATRO FATORES
PARA CADA CRITRIO.
DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS
DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Nesta dimenso, so avaliados os fatores ENFOQUE,

APLICAO, APRENDIZADO e INTEGRAO, para cada
Critrio de 1 a 7.
Nesta dimenso, so avaliados os fatores RELEVNCIA,

MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO, para o
Critrio 8.
ENFOQUE: Esse fator refere-se abordagem

adotada pela organizao, na concepo das
prticas de gesto, visando a atender os processos
gerenciais propostos pelas questes do Critrio, suas
particularidades e eventuais complementos para a
excelncia de forma proativa, gil e orientada por
padres gerenciais.
APLICAO: Esse fator se refere ao escopo de
abrangncia das prticas de gesto, relativas aos
processos gerenciais requeridos no Critrio, ao controle
aplicado sobre os seus padres gerenciais e
apresentao de algumas evidncias,
quando requeridas.
APRENDIZADO: Esse fator se refere ao
aperfeioamento incorporado nas prticas de gesto,
relativas aos processos gerenciais requeridos no
Critrio.
INTEGRAO: Esse fator se refere ao interrelacionamento com outras prticas, cooperao
entre as reas e coerncia com valores, princpios,
estratgias e objetivos, na realizao das prticas de
gesto, relativas aos processos gerenciais requeridos
no Critrio.
Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
avaliam, consulte A BUSCA DA EXCELNCIA - RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS no Captulo 1 deste documento.
66
RELEVNCIA: Esse fator se refere existncia de um

conjunto de resultados estratgicos e operacionais,
demonstrados por indicadores correspondentes,
suficientes para avaliar a solicitao do Critrio.
MELHORIA: Esse fator se refere demonstrao
de melhoria contnua ou estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., nvel suficientemente competitivo ou
cumprindo compromisso com requisito de parte
interessada, ou ambos, de forma compatvel com as
estratgias, considerando pelo menos os ltimos dois
ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e
operacionais esperados no Critrio.
COMPETITIVIDADE: Esse fator se refere
demonstrao, no ltimo ciclo ou exerccio, de nveis de
desempenho, equivalentes ou superiores a referenciais
comparativos, pertinentes para os resultados
estratgicos e operacionais esperados no Critrio,
comparveis no setor ou no mercado.
COMPROMISSO: Esse fator se refere demonstrao,
no ltimo ciclo ou exerccio, de alcance ou superao
de nveis de desempenho ou de melhoria esperadas,
associados a requisitos de partes interessadas para os
resultados estratgicos e operacionais, esperados no
Critrio, que expressem esses requisitos.
Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
avaliam, consulte A BUSCA DA EXCELNCIA - RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS no Captulo 1 deste documento.
MTODO DE DETERMINAO DA PONTUAO DE UM CRITRIO

O mtodo se constitui de duas etapas: uma de
determinao dos percentuais para os quatro fatores de
um Critrio, e outra, de clculo da pontuao final do
Critrio, usando a mdia dos percentuais de cada fator.
O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em
um Critrio (ENFOQUE ou RELEVNCIA) define o limite
superior dos percentuais preliminares a serem atribudos
aos trs outros fatores.

A determinao do percentual de um fator baseia-se na
escolha de um percentual preliminar como resultado
da avaliao de uma afirmao que, em seguida, pode
ser reduzido, com base na existncia de aspectos que
restrinjam a pontuao, como resultado da avaliao de
afirmaes complementares.
Etapa 1
DETERMINAO DO PERCENTUAL DOS FATORES DE UM CRITRIO
Para cada fator, realizam-se as operaes a seguir.
Passo 1
ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR
Passo 2
ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Cada fator possui uma afirmao bsica a ele associada

no correspondente QUADRO PARA PONTUAO DE
FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO
PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, para escolher uma Faixa Preliminar e,
em seguida, escolher, dentro dela, o Percentual Preliminar
do fator, que melhor julga a afirmao. Esse percentual
estabelece o limite superior possvel do Percentual Final
para o Critrio.
Por meio de uma ou mais Afirmaes complementares,

ainda associadas ao fator correspondente no Quadro PARA
PONTUAO DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou
QUADRO PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada uma delas, uma
Faixa Restritiva potencial.
Para avaliar a afirmao bsica, devem ser consideradas as

lacunas detectadas na anlise dos processos gerenciais ou
dos resultados organizacionais do Critrio.
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados
a percentuais que, quando necessrio, podem ser
interpretados como equivalentes a:
TODOS
= 100%
PRATICAMENTE TODOS
>= 90% e <100%
QUASE TODOS
>=70% e <90% de atendimento afirmao
A MAIORIA
MUITOS
MAIS DE UM
>1 atendimento afirmao
PELO MENOS UM
=1 atendimento afirmao
NENHUM
=0 atendimento afirmao
de atendimento afirmao
de atendimento afirmao
Para avaliar as afirmaes complementares, devem

ser consideradas as lacunas detectadas na anlise dos
processos gerenciais ou dos resultados organizacionais
do Critrio.
Passo 3
DETERMINAO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR
Verifica-se se h alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior
Faixa Preliminar previamente escolhida no fator.
Se no houver, mantm-se o Percentual Preliminar como
Percentual Final do fator.
Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa
Restritiva mais baixa que a Faixa preliminar, como
Percentual Final do fator.
67
Etapa 2
CLCULO DA PONTUAO FINAL DE UM CRITRIO
Passo 1
CLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM CRITRIO
Passo 2
CLCULO DA PONTUAO DE UM CRITRIO
O Percentual Final de um Critrio a mdia aritmtica

entre os Percentuais Finais dos fatores do Critrio.
A Pontuao Final de um Critrio o resultado do seu

Percentual Mdio Final do Critrio, multiplicado pela
pontuao do Critrio, com arredondamento para
nmero inteiro.
FLUXO PARA DETERMINAO DA PONTUAO DE UM CRITRIO
O conceito da faixa preliminar do

2, 3 e 4 fatores no podem
superar o do 1 fator.
68
SISTEMA DE PONTUAO
70
Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual

escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Enfoque.
Todos ou
praticamente
todos
71

72

73
74

preliminar de Relevncia.
75

76

77
ANEXOS
ANEXOS
Glossrio
OS CONCEITOS E DEFINIES AQUI APRESENTADOS APENAS REFLETEM O
SIGNIFICADO DOS TERMOS UTILIZADOS NESTA PUBLICAO, NO TENDO
A PRETENSO DE NORMALIZAR A TERMINOLOGIA.
PRINCIPAIS TERMOS
ATIVOS INTANGVEIS
Bens e direitos no palpveis, reconhecidos pelas
partes interessadas como patrimnio da organizao e
considerados relevantes para determinar o seu valor.
Exemplos: a marca, os sistemas e os processos da
organizao.
CADEIA DE VALOR
Processos relativos s operaes principais do negcio e
operaes de apoio.
CLASSE MUNDIAL
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
CLIENTE
Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um
produto, objeto da organizao.
Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista,
distribuidor ou representante (quando utiliza o produto
da organizao como insumo), beneficirio, sociedade
(quando recebe produtos da organizao) e outros.
CLIENTE-ALVO
Organizao, pessoa ou entidade que tem maior
possibilidade de fazer negcio com a organizao e se
beneficiar de um produto, objeto da organizao e que
foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode
abranger cliente atual da organizao, da concorrncia,
potencial e ex-cliente.
CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAES
Aspecto relacionado segurana das informaes e
as garantias necessrias, para que somente pessoas
autorizadas tenham acesso informao.
80
CONTROLADOR
Pessoa fsica ou jurdica que detm o controle da
organizao, seja em termos de cotas de capital, como,
por exemplo, os acionistas, os proprietrios ou scios,
seja em outros termos jurdicos, como, por exemplo,
instituidores, mantenedores e patrocinadores.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Aquele que atende s necessidades do presente, sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras
atenderem as suas prprias. A convergncia entre
os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais, que
privilegiam a conservao e a perenidade dos mesmos,
constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
DIREO
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho
da organizao.
DISPONIBILIDADE DA INFORMAO
Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso
informao, sempre que necessrio.
ECOSSISTEMA
Elementos, vivos ou no vivos, orgnicos ou inorgnicos,
que mantm uma relao de interdependncia contnua e
estvel, para formar um todo unificado, que realiza trocas
de matria e energia, interna e externamente.
considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de
todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja,
a parte do planeta que abriga a vida.
ESTRATGIA
Caminho escolhido para concentrar esforos, no sentido de
alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso.
FORA DE TRABALHO
Profissionais que trabalham sob a coordenao direta
da organizao.
Exemplos: empregados, temporrios, autnomos,
voluntrios, terceiros e outros.
em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao e

que, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao
longo do tempo.
Exemplos: ndice de lucratividade, ndice de satisfao
de clientes, taxa de gravidade de acidentes,
manuteno de certificao independente, prmio de
reconhecimento criterioso.
FORNECEDOR
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um
produto para a organizao. Exemplos: produtor,
distribuidor ou representante (quando fornece servio
de comercializao), varejista, comerciante, prestador de
servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece
produtos da coletividade).
INOVAO
Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns,
desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da
organizao, com valor percebido pelas partes interessadas.
GOVERNANA
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre controladores, proprietrios,
instncias de administrao, direo e rgos de controle.
As boas prticas de governana corporativa convertem
princpios em recomendaes objetivas, alinhando
interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o
valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e
contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009). Acordos
corporativos, estatutos e polticas documentam os
direitos e as responsabilidades de cada parte, bem como
descrevem como a organizao ser dirigida e controlada
para assegurar:
MERCADO
Ambiente onde ocorre a competio de agentes
econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de
qualquer natureza.
A) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e

outras partes interessadas;
B) transparncia nas operaes;
C) tratamento justo de todas as partes interessadas.
O sistema de governana pode incluir processos,
como aprovao dos objetivos estratgicos,
avaliao e monitoramento do desempenho do
presidente, planejamento da sucesso, auditoria
financeira, estabelecimento de benefcios e
compensaes aos executivos, gesto de risco,
divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a
eficcia da governana importante para
a confiana das partes interessadas e de toda
a sociedade, bem como para a
eficcia organizacional.
INDICADORES
Tambm denominados indicadores de desempenho,
so informaes quantitativas ou fatos relevantes, que
expressam o desempenho de um produto ou processo,
MACROAMBIENTE
Questes amplas do universo econmico, social e
poltico e sua influncia no setor de atuao analisado.
So questes que as organizaes, individualmente,
pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam
diretamente e o seu setor de atuao.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado

financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais,
mercado de trabalho, mercado de fornecimento,
mercado de crdito de carbono, mercado de
oportunidades de atuao social etc.
METAS
Nveis de desempenho pretendidos para determinado
perodo de tempo.
MISSO
Razo de ser de uma organizao. Compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
ORGANIZAO
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou
empresa, ou uma unidade dessas, pblica ou privada,
sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria,
que tem funes e estruturas administrativas prprias e
autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem
finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.
PADRO GERENCIAL
Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas
81
ANEXOS
regras podem ser encontradas na forma de polticas,

princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a
execuo das prticas.
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade,

processo ou produto), organizao, ou uma combinao
desses, que lhes confere capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais
partes interessadas.
PARTE INTERESSADA
REDE
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada

pelas atividades de uma organizao. A maioria das
organizaes apresenta as seguintes classes de partes
interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas;
mantenedores ou proprietrios; fornecedores e sociedade.
A quantidade e a denominao das partes interessadas
podem variar, em razo do perfil da organizao.
Conjunto de organizaes, pessoas ou

elementos interligados.
PRTICA DE GESTO (OU PRTICA GERENCIAL)

Processo gerencial, como efetivamente implementado
pela organizao.
PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
PROCESSO GERENCIAL (OU PROCESSO DE GESTO)
Processo de natureza gerencial, no operacional;
processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.
Nota: Ver, tambm, Prtica de gesto.
PRODUTO
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
o termo produto pode incluir mercadorias,

servios, solues, ferramentas, materiais,
equipamentos, informaes etc., ou uma
combinao desses elementos;
um produto pode ser tangvel (por exemplo,
mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo,

conhecimento ou conceito), ou uma combinao;
e um produto pode ser intencional (por exemplo,

para colocar no mercado ou para consumo
interno) ou no intencional (por exemplo, um
subproduto indesejvel).
QUALIDADE
82
REFERENCIAL COMPARATIVO PERTINENTE

Informao quantitativa, considerada como uma referncia
apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade
de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de
atuao, considerando as estratgias da organizao.
Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir
resultados de concorrentes, de organizaes consideradas
relevantes para comparao ou uma referncia no tema
comparado, de organizaes congneres em mercados mais
exigentes ou mais desenvolvidos, ndices ou mdias relevantes,
resultados de vice-lderes ou outros lderes e resultados
considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados
no mercado, no setor de atuao ou fora dele, ou qualquer outra
informao que permita avaliar se o nvel de um resultado
competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
REFERENCIAL DE EXCELNCIA
Resultado, organizao, processo ou produto considerado
entre os melhores do mundo em uma classe.
REFERENCIAL DE EXCELNCIA TERICO
Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido,
conceitual ou cientificamente como o melhor possvel em
uma classe, independentemente do custo.
REQUISITO DE PARTE INTERESSADA
Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa,
implcita ou explcita, de parte interessada. Tambm
chamados de requisitos de desempenho relativos s
partes interessadas, podem ser expressos por meio de
mecanismos que permitam a sua avaliao precisa, como,
por exemplo: metas compromissadas a serem atingidas ou
superadas, limites regulamentares ou normativos, alcance
de determinados nveis de competitividade, de liderana
ou de excelncia, melhoria de nveis de resultados e outros.
Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte

interessada aquele estabelecido para monitorar o atendimento
ao requisito, incluindo a forma de metas que o mensurem.
O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido
diretamente por parte interessada, para expressar uma
necessidade ou expectativa em um nvel definido (ex.: 1%
de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote
entregue, 10% de investimentos em novos produtos esperados
pelo controlador) ou numa melhoria esperada sem nvel
definido (ex.: (reduo de acidentes, melhoria da satisfao
de parte interessada). Pode tambm ser estabelecido pela
prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas em requisitos (ex.: rapidez
no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade
de desenvolvimento profissional), determinando um nvel de
atendimento a ser alcanado (ex.: tempo mximo de espera em
fila, um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento
mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser
perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado)
e comunicado parte interessada. Qualquer que seja a forma
de expresso do requisito, espera-se que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios
das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos, em que
uma parte interessada expresse necessidades e expectativas
em nome de outra parte (ex.: uma agncia reguladora pode
estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos
consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel
mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode
estabelecer limites a serem observados nas relaes com o
trabalhador). Pode haver, tambm, casos de limites tericos,
estabelecidos em projeto ou determinados por instituies
de normalizao.
RESULTADO ESTRATGICO
Resultado capaz de demonstrar o desempenho relativo s
estratgias da organizao.
SETOR DE ATUAO
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
operacional em que a organizao atua.
Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
financeiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de
saneamento ambiental, de transporte, de comrcio,
atacadista, publicitrio etc.
SISTEMA
Conjunto de elementos com finalidade comum, que se
relacionam entre si, formando um todo dinmico.
VISO
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
A explicitao da Viso busca propiciar um
direcionamento para a organizao.
83
REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS
Movimento Alagoas Competitiva (MAC)
Prmio Estadual da Qualidade - AL
Telefone: (82) 3327-5880
Email: mac@alagoascompetitiva.org.br
Site: www.alagoascompetitiva.org.br
Programa Qualidade Amazonas (PQA)
Prmio Qualidade Amazonas
Telefone: (92) 3622-6104
Email: pqa@fieam.org.br
Site: www.pqa.org.br
Associao Baiana para Gesto
Competitiva
Prmio Gesto Qualidade Bahia
Telefone: (71) 3343-1393
Email: abgc@fieb.org.br
Site: www.fieb.org.br/abgc
Movimento Cear Competitivo
Telefone: (85) 3421-5486
Email: mcc@sfiec.org.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/ce
Programa de Competitividade Sistmica
no Estado do Esprito Santo (Compete ES)
Prmio Qualidade Esprito Santo - PQES
Telefone: (27) 3636-9718 / 3636-9719
Email: qualidade@sedes.es.govbr
Site: www.compete-es.com.br
Movimento Gois Competitivo (MGC)
Telefone: (62) 3291-5300
Email: ass.presidencia@mgc.org.br
Site: www.mgc.ogr.br
Programa Mineiro da Qualidade e
Produtividade (PMQP)
Prmio Mineiro da Qualidade
Telefone: (31) 3055-8065
Email: premio@pmqp.org.br
Site: www.pmqp.org.br
Programa Estadual da Qualidade na
Gesto Pblica do Estado do Par (PQG)
Prmio Estadual Qualidade Par
Telefone: (91) 3241-5373
Email: para.pqg@sead.pa.gov.br
Site: www.pqg.pa.gov.br
Programa Paraibano da Qualidade (PPQ)
Prmio Paraibano da Qualidade
Telefone: (83) 3244-1888
Email: ppqadm2@ppq.com.br
Site: www.ppq.com.br
DADOS PROGRAMAS SETORIAIS

Programa Pernambucano da Qualidade
(PROPEQ)
Prmio da Qualidade e Gesto
Pernambuco
Telefone: (81) 3412-8461
Email: propeq@propeq.org.br
Site: www.propeq.org.br
Associao Brasileira de Engenharia

Sanitria e Ambiental (ABES)
Prmio Nacional da Qualidade em
Saneamento
Telefone: (31) 3250-2055
Email: abesmg@abes-mg.org.br
Site: www.abes.org.br
Movimento Paran Competitivo (MPC)

Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto
Telefone: (41) 3264-2246
Email: mpc@ibqp.org.br
Site: www.ibqp.org.br
Associao Nacional de Transportes

Pblicos (ANTP)
Prmio ANTP de Qualidade
Telefone: (27) 3233-4298
Email: denise@antp.org.br
Site: www.antp.org.br
Programa Qualidade Rio

Prmio Qualidade Rio
Telefone: (21) 2332-6101
Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/rj
Programa Gacho da Qualidade e
Produtividade (PGQP)
Prmio Qualidade RS
Telefone: (51) 3216-8800
Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/pgqp
Movimento Catarinense pela Excelncia
(MCE)
Prmio Catarinense pela Excelncia
Telefone: (48) 3207-9210
Email: secretaria@excelenciasc.org.br
Site: www.excelenciasc.org.br
Compromisso com a Qualidade

Hospitalar (CQH)
Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS)
Telefone: (11) 3188-4213
Email: cqh@apm.org.br
Site: www.cqh.org.br/pngs
Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica)
Gespublica
Telefone: (61) 2020-4969
Email: alexandre.kalil@planejamento.gov.br
Associao Brasileira de Distribuidores de
Energia Eltrica (ABRADEE)
Prmio ABRADEE
Telefone: (61) 3326-1312
Email: leny@abradee.org.br
Site: www.abradee.org.br
Movimento Competitivo Sergipe (MCS)

Prmio de Excelncia Sergipe
Telefone: (79) 3212-3293
Email: mcs@mcs.org.br
Site: www.mcs.org.br
Prmio de Competitividade para Micro e

Pequenas Empresas
Prmio MPE Brasil
Email: premiompe@premiompe.com.br
Site: www.premiompe.sebrae.com.br
Instituto Paulista de Excelncia da Gesto

(IPEG)
Prmio Paulista de Qualidade da Gesto
Telefone: (11) 3141-1588
Email: ppqg@ppqg.org.br
Site: www.ipeg.org.br
Associao Brasileira das Instituies de

Pesquisa Tecnolgica e Inovao (ABIPTI)
Programa Excelncia na Gesto
Telefone: (61) 3348-3127
Email: bibiana@abipti.org.br
Site: www.abipti.org.br
Programa Mato Grossense da Qualidade

(Quali MT)
Prmio Quali MT
Telefone: (65) 3611-1657
Email: qualimt_uetec@senaimt.com.br
Site: www.senaimt.com.br
Confederao Brasileira de Empresas

Juniores (BJ)
Programa de Excelncia em Gesto
Email: desenvolvimento@brasiljunior.org.br
Site: www.brasiljunior.org.br
Movimento MS Competitivo
Prmio Qualidade da Gesto MS
Telefone: (67) 3321-6292
Email: contato@mscompetitivo.org.br
Site: www.mscompetitivo.org.br
Confederao Nacional de Bens, Servios

e Turismo (CNC)
Sistema de Excelncia em Gesto
Sindical (Segs)
Telefone: (21) 3804-9333
Email: segs@cnc.org.br
Site: www.cnc.org.br
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Primeiros Passos para A Excelencia (2016)

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