Vous êtes sur la page 1sur 11

CAPITULO 8

USO ESTRATEGICO DE LA INFORMATICA


El objetivo central de este capitulo es presentar y clasificar los distintos mtodos y metodologas disponibles
para detectar posibilidades de uso estratgico de la informtica, en particular de las tecnologas de
informacin. Se incluye una discusin sobre las probables causas que explican el espectacular incremento en
el uso de estas tecnologas y un planteamiento acerca de la mejor forma de aprovecharlas para generar
ventajas competitivas.
Se entender por Tecnologas de Informacin (TI) el conjunto de equipos, software y tecnologas
orientados a la captura, manipulacin y distribucin de datos. Las TI han concitado un amplio inters en los
ltimos aos como resultado de la mayor importancia que esta alcanzando la informacin, y la trascendencia
de los cambios tecnolgicos. Esto se advierte, por ejemplo en la aparicin de profesionales del mas alto nivel
dentro de la estructura organizacional de las empresas norteamericanas (el Chief Information Officer-CIO o
el Network Manager) encargados de velar por su utilizacin optima.
Algunas posibles aplicaciones de esta importante evolucin son:
a)

Reducciones del costo de las TI:

El extraordinario desarrollo de la tecnologas de informacin se refleja en la reduccin de los costos por


unidad de servicio. Una forma de analizar los costos de una industria es a travs de la llamada Curva de
Experiencia en la que se refleja los costos unitarios en funcin del volumen de produccin acumulado. De
esta manera se puede determinar lo que se denomina Tasa de Aprendizaje, la que, como se ha demostrado en
diversos trabajos empricos, es bastante estable para cada industria.
Lo excepcional de la industrias relacionadas con TI es la magnitud que alcanzan estas tazas de
aprendizaje, encontrndose reducciones anuales de costo de 30% a 40% durante mas de tres dcadas, las que,
unidas al incremento del recurso de mano de obra, han llevado a que los ltimos diez aos el cuociente entre
el costo de estas tecnologas y de la mano de obra equivalente se reduzca en mas de un 96%. Los efectos de
esta situacin se pueden percibir en mltiples casos. En los procesadores, por ejemplo, la reduccin constante
de costos en la produccin de computadores grandes se ha superpuesto con la aparicin de los mini y
microcomputadores, otorgando cada uno de ellos reducciones sustanciales en los costos por unidad de
proceso. Situacin anloga se observa en otras tecnologas como la de telecomunicaciones y software.
b)

Diversidad de alternativas:

El mayor uso de las TI se ha ido materializando a travs de formas cada vez mas variadas. Es as como en
la actualidad se dispone, por ejemplo, de computadores centrales y distribuidos, microcomputadores, redes
locales y remotas, sistemas integrados de comunicacin de voz y datos, equipos de telecomunicaciones,
procesadores de palabras, etc. Asimismo ha surgido una serie de equipos y sistemas basados en estas
tecnologas y que se aplican a sectores econmicos especficos. Ejemplos de lo anterior constituyen los robots
y sistemas CAD (computer aided design), CAM (computer aided manufacturing) y FMS (flexible
manufacturing system), en el mbito industrial, y los cajeros automticos y sistemas de respuesta por voz en
la banca, cada uno de los cuales cumple una funcionalidad especifica de apoyo al interior de la organizacin.
c)

CAMBIOS EN LOS MERCADOS:

Parece valido atribuir tambin la responsabilidad en el aumento del uso de las TI en alguna medida a los
cambios que ha experimentado la situacin competitiva general de las empresas. Esta lnea de argumentacin
representa una perspectiva externa de anlisis, al asignar la causa del mayor uso de factores ajenos. Mucho se
ha publicado acerca del surgimiento de los mercados globales, de la complejidad que han ido asumiendo y del
aumento de la rivalidad competitiva, producto de los mayores niveles de competencia y de tasas de inters de
inflacin. Esta interpretacin sugiere que el mayor uso de la TI podra deberse a dichos elementos, lo que
inducira a invertir en estas tecnologas de modo de optimizar los procesos productivos. Adicionalmente, la
sola existencia de tecnologas nuevas revela oportunidades de mejoras sustanciales en la gestin de una

empresa. Al disponer de una herramienta o metodologa de solucin de ciertos problemas, se hacen evidentes
situaciones de ineficiencia o nuevas posibilidades de negocios que anteriormente pasaban desapercibidas, ya
que no haba forma de reconocerlas.
d)

Extensin de su uso:

El espectro de firmas que utiliza las TI en forma intensiva se ha incrementado, alcanzado a


organizaciones cada vez mas pequeas e incluso profesionales independientes. Aun cuando el nivel de uso ha
sido variable, ninguna ha podido mantenerse al margen, dando lugar a aplicaciones en organismos pblicos y
privados, en empresas manufactureras y de servicios.
Por otra parte, su utilizacin dentro de las empresas ha ido evolucionando de acuerdo a su desarrollo. En
un comienzo se usaron primordialmente para labores rutinarias de registro de datos y contabilidad, para,
despus incluir aplicaciones de apoyo directo al personal de operaciones. Durante estas etapas bsicamente se
automatizo el procesamiento de registros manuales, sin un cambio sustancial en la forma en que se realizaban
las tareas. Sin embargo, en los ltimos aos se esta orientando el uso de las TI a la generacin, procesamiento
y comunicacin de informacin til para la gestin de la organizacin y sus procesos.
Como resultado de lo anterior, algunas empresas han desarrollado recientemente productos y procesos
que representan un impacto significativo, no solo de orden operacional, sino tambin de tipo estratgico, ya
que afectan la situacin competitiva de la firma y de la industria en la cual participa. Diversos ejemplos de
estas aplicaciones estratgicas se describen en la literatura, entre los que se encuentran los casos ya clsicos
de American Airlines, Merril Lynch, American Hospital Supply, entre otros. En Chile tambin existen usos
estratgicos de las TI, como el SISTAM de A.F.P.Santa Maria, el sistema computarizado de distribucin y
ventas de SODIMAC, el sistema de control de embarques de Celulosa Arauco y la introduccin del servicio
de cajeros automticos Bancomatico del Banco de Santiago, por nombrar algunos. En este ultimo caso es
importante agregar que la tecnologa tuvo un impacto en la estrategia corporativa del banco muy superior al
efecto operacional directo de ella, afectando la estructura competitiva de la industria bancaria y el
posicionamiento de cada uno de sus integrantes.
IMPACTO ESTRATEGICO DE LAS TI:
PERSPECTIVAS DE ANALISIS
Una vez constatado el incremento en el uso de las TI y la aparicin de aplicaciones con un claro impacto
estratgico, surge la necesidad de modelar estos impactos de modo de permitir su anlisis y reconocer sus
potencialidades. Existen dos perspectivas bsicas de modelacin que se ilustran en la figura 8.1: a nivel de la
industria y a nivel de la firma (algunos autores lo llaman enfoque externo o interno, o enfoque competitivo y
operacional)

TECNOLOGIAS DE
INFORMACION

Empresa
2

INDUSTRIA
Empresa
1

Empresa
3

Figura 8.1
IMPACTOS ESTRATEGICOS DE LAS TI
Bajo el primer enfoque se analiza el efecto de las TI a nivel de la industria como un todo. Una forma de
abordar este tema es utilizar el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter en 1980, tal como se ilustra
en la figura 8.2. Este supone que la estructura competitiva de una industria puede explicarse por las
caractersticas que poseen cinco fuerzas que actan sobre ella: la amenaza de entrada de nuevos competidores,
la amenaza de los productos sustitutos, la rivalidad interna entre los competidores, el poder negociador de los
proveedores y el poder negociador de los compradores. Una vez examinada la estructura particular de una
industria y los condicionantes que la explican, se pueden modelar los impactos estratgicos de las TI mediante
la determinacin de su efecto sobre cada una de dichas fuerzas y, por consiguiente, sobre su estructura
competitiva.

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de las
nuevas empresas

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

COMPETIDORES
ACTUALES
Poder
negociador
proveedores

Poder
negociador
compradores
rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de los
Productos
sustitutos
SUSTITUTOS

Figura 8.2
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UNA INDUSTRIA

C
O
M
P
R
A
D
O
R
E
S

INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA (contabilidad-planificacin)


RECURSOS HUMANOS (administracin de personal)
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS (procedimientos, Know-how)
ABASTECIMIENTO (compra de materias primas, insumos)

LOGISTICA
DE MATERIAS
PRIMAS
(descripcin de
materias primas,
inventario,
distribucin
interna

OPERACIONES

(produccin
empaque)

LOGISTICA
DE PRODUCTOS
TERMINADOS

(inventario
distribucin)

MARKETING
Y VENTAS

SERVICIO DE
POST VENTA

(marketing,
promocin,
ventas)

(mantencin,
reparacin,
utilizacin)

Figura 8.3
CADENA DE VALOR DE UNA FIRMA

Utilizando esta perspectiva externa se puede analizar, por ejemplo, el efecto del uso masivo de
computadores y redes de teleproceso en la banca de personas. En este caso es fcil advertir que el incremento
en los costos fijos necesario para operar un banco de personas de acuerdo a los servicios que de el se espera
en la actualidad, como son las cuentas corrientes con saldo en lnea y con gran cobertura geogrfica y horaria,
introduce una barrera a la entrada a esta industria, disminuyendo la amenaza de nuevos competidores.
Otro ejemplo que se podra sealar es el de la industria del transporte areo con la aparicin de
sistemas de reservas automatizadas. Este servicio fue incorporado en gran escala por American Airlines,
quien inici la instalacin de sus sistema SABRE en 1976, alcanzando 11000 agencias de viajes que lo
utilizaban en 1986. El sistema considera la instalacin de un terminal computacional en la agencia de viajes
desde el cual esta realiza las reservas de pasajes correspondientes a cualquier lnea area. El gran xito
comercial que tiene este servicio llev a otras firmas a intentar su emulacin, siendo el sistema APOLO de
United Airlines su mayor competencia. Un anlisis de estos sistemas desde una perspectiva externa nos
permite explicar los cambios estructurales que experimenta la industria con su adopcin. Al introducir sus
sistema de reserva en una agencia de viajes, la lnea area logra diferenciar su producto obteniendo los
beneficios comerciales correspondientes. As, por ejemplo, puede influenciar de alguna manera la decisin del
agente al destacar su alternativa de vuelo por sobre la de la competencia y tiene acceso a una gran
informacin acerca de la demanda de los pasajes y a los ofrecimientos de la competencia (aunque fue
cuestionada la legalidad de este procedimiento por construir una practica que limita la competencia). Esta
diferenciacin del producto, en conjunto con el costo o barrera que representa para la agencia el eventual
cambio del sistema de reserva una vez que ya esta habituado a el, induce una reduccin en la rivalidad
existente entre los competidores, afectando por tanto la estructura de la industria.

La segunda perspectiva posible para modelar los impactos estratgicos de las TI propone analizar la
firma y estudiar la forma en que estas tecnologas le permiten conseguir ventajas competitivas. Una manera de
realizar el examen interno de la empresa es mediante su descomposicin en funciones estratgicamente
relevantes, las que conforman su Cadena de Valor. Tal como se puede apreciar en la figura 8.3, la gran virtud
de esta desagregacin de la empresa es que permite comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
actuales y potenciales de diferenciacin. Una organizacin obtendr ventaja competitiva en la medida que
desarrolle las actividades de la cadena mejor que sus competidores. A travs de este enfoque se pueden
modelar los impactos de las TI en funcin de cmo ellas afectan las funciones bsicas.
Como ejemplo de la aplicacin de la perspectiva interna recin descrita se puede analizar la forma en
que el diario norteamericano Wall Street Journal utiliza estas tecnologas. En este caso, a travs de una red de
transmisin de informacin basada en satlites de comunicaciones, un centro editorial es capaz de enviar el
contenido del diario a las de 30 plantas impresoras distribuidas en Estados Unidos, Europa y Asia. De esta
manera, se puede publicar un peridico con distribucin internacional y con una ventaja de costo importante.
Para esta firma el empleo de las TI representa una ventaja competitiva importante al alterar en forma
significativa la forma en que realiza las funciones bsicas de operaciones y logstica externa.
Otras aplicaciones genricas de TI en la Cadena de Valor se ilustran en la figura 8.4
ACTIVIDADES
DE APOYO

Aplicaciones de TI

INFRAESTRUCTURA
ADMINIST RATIVA

Modelo de planificacin

GESTION RRHH

Base de datos de personal

DESARROLLO DE
TECNOLOGIAS

Diseo de artculos (CAD)

ABASTECIMIENTO

Adquisicin en lnea

Aplicaciones de TI

-Bodega autoMatizada
- Terminal de
entrada de
datos

-CAM
-Robots

-Procesamiento
computacional
de ordenes de
pedido

-Telemarketing
-terminales
en punto de
venta

-Servicio
remoto
-Programa
de servicio

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

LOGISTICA DE OPERACIO- LOGISTICA DE MARKETING SERVICIO


MATERIAS
NES
PRODUCTOS
Y
POST -VENTA
PRIMAS
TERMINADOS
VENTAS

Figura 8.4
APLICACIONES DE TI EN LA CADENA DE VALOR

METODOLOGIAS PARA LA DETECION DE OPORTUNIDADES DE


USOS ESTRATEGICOS DE LAS TI
En la seccin anterior se presento una forma de analizar aplicaciones existentes de las TI en trminos
de su impacto estratgico sobre la industria y la firma. Aqu se desea, en cambio, revisar las metodologas
disponibles para detectar anticipadamente oportunidades de usos estratgicos de estas tecnologas. Aun
cuando la literatura provee abundantes proposiciones al respecto, no existe un adecuado consenso de los
meritos y limitaciones de cada una.
A continuacin se revisan las principales metodologas disponibles, estructuradas bajo un esquema
que resalta el enfoque y los reportes que representan (ver figura 8.5)

NATURALEZA DEL IMPCTO


1. En la industria

METODOLOGIA DE ANALISIS
a- Anlisis Estructura Industria
- Cinco fuerzas ( clientes, proveedores,
competidores, sustitutos, posibles
entrantes)
-Condicionantes de fuerza
b- Anlisis Detallado de la relacin con
Clientes
-Anlisis proceso de compra
c- Anlisis Sistemas Interorganizacionales
(SIO)
-potencialidades
-propsito, participantes y funciones

2. En la firma
2.1 Procesos

d-Anlisis Cadena de Valor


-modelacion
-Seleccion etapas crticas
-permeabilidad a caractersticas TI
-Analisis detallado de ciertas
actividades

2.2 Productos o
servicios
e- Anlisis productos actuales o
Potenciales
-intensidad uso de informacin
-Capacidad de agregar informacin o TI
-Capacidad de crear nuevos negocios/
productos

Figura 8.5
NIVELES DE IMPACTO DE LAS TI Y METODOLOGIAS
OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS DE LAS TI

PARA

LA

DETECCION

DE

a) Anlisis a nivel de la estructura de la industria:


La primera familia de metodologas se basa en la aplicacin directa del anlisis de los impactos
estratgicos desde la perspectiva externa. Estos mtodos proponen examinar con atencin cada una de las
fuerzas que explican la estructura de una industria, intentando descubrir de que forma la empresa podra
incorporar las TI de modo de afectar de una manera favorable para ella la magnitud de dichas fuerzas.

McFarlan, por su parte, realiza este proceso de bsqueda de oportunidades de un modo un tanto mas
sutil al proponer el anlisis de algunos factores que condicionan las caractersticas de las fuerzas, como son la
capacidad de las TI para establecer barreras a la entrada de la industria o para generar costos de cambio para
sus clientes, entre otros.
b) Anlisis detallado de las relaciones de la firma con el cliente:
En este caso se pone un especial nfasis, detallado, de la relacin que establece la firma con el
cliente. Ives y learmonth proponen estudiar en detalle al comprador de los productos de la firma, analizando
cada etapa por la que este incurre al generrsele la necesidad, adquirir, usar y eliminar los productos que
consume, con el fin de detectar oportunidades de uso de las TI que permitan una ventaja competitiva para la
firma. Las TI pueden utilizarse para cambiar las caractersticas de cualquiera de estos pasos. Por ejemplo, es
posible que una empresa facilite la compra misma del articulo utilizando tecnologas que proporcionen
informacin adicional sobre sus caractersticas, aumentando as las posibilidades de vender su producto ( ver
figura 8.6)
ETAPAS
1. DETERMINAR LA NECESIDAD
POR UN PRODUCTO / SERVICIO
-Determinar si lo necesita
-Cuanto necesita
-Que caractersticas tiene
2.COMPRAR EL PRODUCTO /
SERVICIO
-Seleccionar el proveedor
-Colocar la orden
-Aprobar la compra y pagar
-Hacerse del producto
-Probar y aceptar
3. ADMINISTRAR EL UDO DEL
PRODUCTO / SERVICIO
-Manejar el inventario
-Control de compras
-Renovar el producto
-Mantener / renovar el producto
4.ELIMINAR EL PRODUCTO /
SERVICIO
-Dejar de usar el servicio
- Registrar el consumo

APLICACIONES DE TI

Videodisco es su supermercado
acerca de como consumir y
cocinar pescados y mariscos

Terminales del punto de venta


que facilitan la compra y pago
mismo

Colocar TI a disposicin del


cliente con informacin de sus
compras acumuladas del mes

Retirarse de un hotel (check


out ) cancelando desde la pieza
por medios electrnicos

Figura 8.6
CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE COMPRA DE UN CLIENTE
C) anlisis de sistemas interorganizacionales:
Otra metodologa que se puede clasificar como dentro del grupo que analiza la industria es la
propuesta por Cash y Konsynski, quienes sugieren como una fuente de aplicaciones estratgicas de las TI, la
implementacin de lo que llaman Sistemas Interorganizacionales (SIO). Estos, fuertemente basados en las TI,
exceden el marco de una firma, permitiendo integrar empresas distintas, ya sea en su calidad de competidoras
(como es el caso de las redes compartidas de datos) o con una relacin de proveedor comprador (ver

tambin Barret y Konsynski para una clasificacin de distintos tipos de sistemas interorganiozacionales). Un
adecuado anlisis de las potencialidades de estos sistemas para el caso concreto de una firma generara
alternativas de uso estratgicos de las TI.
Por su parte Johnston y Vitale plantean un procedimiento de bsqueda de oportunidades para los
SIO, que pasa por establecer el propsito del sistema ( si pretende obtener ventaja sobre sus competidores o si
es un negocio en s), las relaciones entre la empresa y otros participantes ( tales como competidores,
compradores, proveedores o distribuidores) y las funciones que debe cumplir el sistema ( si es para manejar
transacciones mutuas, para analizar informacin o para ingresar a las bases de datos interrelacionados):
d) Anlisis a nivel de los procesos de la Cadena de Valor de la firma:
En este caso se propone la revisin sistemtica de las etapas bsicas de la Cadena de Valor y la
bsqueda de aplicaciones de las TI que representan una ventaja competitiva para la firma basada en la forma
de realizar o coordinar dicha funcin. Los ltimos sugieren que al analizar las potencialidades de las TI, se
ponga especial nfasis en la deteccin de nuevas maneras de cumplir la misin de la firma, por sobre un
simple cambio de la forma como se realizan sus funciones bsicas.
En esta metodologa, lo fundamental es determinar las partes mas criticas de la Cadena y detectar su
grado de dependencia presente y fu tura de TI. Al respecto Porter y Millar sugieren analizar el volumen o la
relevancia de la informacin que se maneja encada actividad de la cadena e identificar las mas afectadas en
trminos de costo, diferenciacin e interrelacin con otras etapas.
Hammer y Mangurian en cambio, proponen el anlisis detallado de cada una de las caractersticas
propias de las TI factibles de ser explotadas en la bsqueda de aplicaciones estratgicas ( la comprensin del
tiempo, la eliminacin de restricciones geogrficas y la reestructuracin de relaciones al interior y exterior de
la empresa), de modo de determinar que podra al uso de las TI en el logro de una mayor eficiencia,
efectividad o innovacin en el negocio.
Benjamn y Scott Morton centran el estudio de oportunidades de uso estratgico de las TI en la
bsqueda de las nuevas formas de integracin que revelan, fundamentadas por la capacidad de interconexin
y de acceso a mayores y mejores bases de datos. Estos atributos de las TI generan diversas formas de
integracin, las que permiten reestructurar funciones y procesos y, como consecuencia de esto, un
reposicionamiento en la industria o una mejora en la productividad interna.
Finalmente, algunos autores, como Ives y Vitale y Beath e Ives, plantean metodologas para analizar
en detalle una de las actividades de la Cadena de Valor, en particular, el servicio post venta y la
determinacin de precios.
e) Anlisis de los productos / servicios actuales o potenciales:
Dentro del anlisis de la firma, una alternativa es evaluar el grado de intensidad de la informacin en
los productos existentes y potenciales. Porter y Millar plantean que las TI juegan un rol estratgico en
productos que proveen informacin, o cuyo proceso de fabricacin involucra un alto nivel de manejo de
informacin, o que requieren procesar mucha informacin antes de ser utilizados, o necesitan que el usuario
sea entrenado previamente, o tiene varias alternativas para su uso. En algunas empresas, por su naturaleza, es
posible innovar y agregarle valor al producto incorporndole TI. Tal es el caso, por ejemplo, de la industria
automotriz, que ha ido incluyendo con el tiempo un mayor numero de microprocesadores capaces de controlar
desde la velocidad optima de carretera, en cuanto al consumo de gasolina, hasta la presin de los neumticos.
A su vez, el uso de las TI puede eventualmente generar un rediseo total de productos, llegando en
muchos casos a definir negocios e industrias totalmente nuevas. Un buen ejemplo de esto es la industria de la
informacin financiera (p.ej.: REUTERS, DICOM), nacida, generalmente, a partir de la industria bancaria,
con procesos y productos basados en las TI.

Por tanto, esta metodologa consiste bsicamente en ver la forma en que la empresa puede
empaquetar mas informacin con el producto / servicio, introducir TI en el o generar nuevos negocios que den
lugar a caractersticas diferenciadoras.
ESTRATEGIAS GENERICAS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA
Una vez identificadas las oportunidades de usos estratgicos de TI, es preciso decidir cual es la mejor
forma para generar una ventaja competitiva. Porter plantea esencialmente tres estrategias genricas:
diferenciar el producto, reducir los costos o concentrase en un segmento particular del mercado.
Posteriormente Porter y Millar han analizado la utilizacin de TI para obtener ventaja a travs de estas
acciones. Por su parte, Rackoff, Wiseman y Ulbrich desarrollaron el concepto para incluir tambin
innovaciones, crecimientos y alianzas (ver figura 8.7), definiendo la teora de los ataques estratgicos, en la
que los objetivos son los proveedores, clientes o competidores.
Ampliando los planteamientos anteriores, es posible establecer una matriz como la que se ilustra en
la figura 8.8, que permite relacionar por un lado las oportunidades estratgicas de la TI, por otro, las
estrategias genricas. El cruce de ambas dimensiones otorga una metodologa practica de implementacin de
uso de las TI.
En efecto, cada columna muestra la forma en que la empresa puede aprovechar posibilidades
estratgicas originadas en los impactos de las TI sobre distintas caractersticas de la industria ( su estructura,
planteada globalmente, el proceso de compra del cliente de un modo mas especifico, y los SIO) y sobre los
procesos y productos de la firma. La direccin de la compaa tiene un men de estrategias para elegir, la que
en trminos genricos se describen como diferenciacin, costo, segmentacin, innovacin, crecimiento y
alianza. La clave de la decisin gerencial es seleccionar aquella que mas se ajuste a las capacidades de la
firma y que permita explotar mejor las oportunidades que se presentan en las distintas reas.
A su vez, las celdas de la figura ilustran maneras en que la firma puede conseguir ventajas
competitiva utilizando las TI. Los casos incluidos son tan solo instrumentos que se incorporan a la tabla para
clasificar las proposiciones. A modo de ejemplo, supongamos que quiere innovar en el proceso de compra con
el cliente. Entre las alternativas que se le abren estn: desarrollar una interfaz computacional para agilizar el
sistema de pedidos, emplear metodos automatizados de empaque y despacho, ajustar los productos a las
necesidades de los clientes, etc.
DIFERENCIACION
-Distinguir el producto / servicio de la competencia
-Reducir la ventaja diferenciadora de los rivales
COSTO
-Reducir costos de la firma, de los proveedores, de los clientes
-Elevar costos de los competidores
SEGMENTACION
-Desarrollar mercados poco explotados
-Focalizar nichos de mercados
INNOVACION
-Introducir cambios en productos o procesos que impliquen
transformacin fundamental a la forma de hacer negocios
CRECIMIENTO
-Expansin por volumen o sector geogrfico
-Integracin
-Diversificacin
ALIANZA
-Acuerdos / Fusiones
-Generar joint -ventures

Figura 8.7
ESTRATEGIAS GENERICAS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA
OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS DE TI
INDUSTRIA
ESTRATEGIAS

ESTRUCTURA PROCESO
COMPRA
CLIENTE
POTENCIALES

DIFEREN- Reducir ventaja


CIACION diferenciadora
del rival (aso ciando imagen
corporativa con
tecnologa a travs de un campaa publicitaria
que lo destaque)

COSTO

Forzar a los comPetidores a elevar


Sus costos
(utilizando TI
para ofrecer a
los clientes un
sistema crediticio
nico para la compra de mas
productos)

Reducir el poder
negociador del
comprador (utilizando TI para aumentar sus costos
de cambio)

Ayudar al comprador a reducir


o evitar costos
(disminuyendo los
costos de telecomunicaciones del
cliente)

SIO

PROCESOS INTERNOS
CADENA DE VALOR

Diferenciar el
Aumentar ventaja difeservicio utilizado
renciadora de las actiun SIO(conectan- vidades criticas de la
dose electrnicacadena de valor(hacienmente con un firdo uso de un riguroso
ma complementa- sistema de informacin
ria)
que controle la calidad
del proceso productivo)

Reducir costos de Reducir el costo de los


intercomunicacin procesos(mejorando,
(con enlaces Elec.- con algn sistema de
trnicos entre em- informacin, la eficienpresas subsidiarias) cia de la distribucin)

FIRMA
PRODUCTOS
ACTUALES

Aumentar ventaja difeciadora de los productos


(ofreciendo un servicio
que incorpore mas informacin o agregando una
particularidad basada
en TI disponibles)

Reducir el costo de los


productos (ofrecer el
mismo servicio con la
ayuda de un sistema de
informacin que incremente
la productividad por cliente

SEGMEN- Diversificar pro- Conocer mas al com- Focalizarse en un Segmentar ciertos procesos en incorporar variaciones al
TACION veedores(haciendo prador (explotando, segmento del
lugares con mayor
producto segn el segmento
O
uso del computador como medio de
mercado
rentabilidad
de mercado
CONCEN- para comprar
marketin g, la
TRACION materias primas) informacin acumulada una base de datos
INNOVA- desarrollar
Introducir transforCION
subttulos antes que maciones fundamenLos competidores tales en la
Interrelacin con el
Comprador

Introducir transfor- introducir transformaciones Introducir transformaciones


maciones funda- fundamentales en los
fundamentales en los
mentales en la
en los procesos
productos
interrelacin con el
proveedor

CRECIMI- Descubrir nuevos Ampliar los servicios Integrarse hacia


ENTO
mercados
al cliente a otras
adelante o atrs
Etapas del proceso de saltndose
Compra
intermediarios

ALIANZA Aliarse o
Fusionarse con
Proveedores

Aliarse o fusionarse
con compradores

Aumentar el volumen de
produccin

Diversificar lneas de
productos

Establecer alianzas Subcontratar procesos


Aliarse o fusionarse con otra
que permitan me- ineficientes estableciendo una compaa que fabrique un
jorar participacin alianza con otra compaa
producto complementario
O ingresar a
que le agregue valor
Nuevos mercados

Figura 8.8
APLICACIONES DE ESTRATEGIAS GENETICAS A NIVEL DE LA INDUSTRIA Y LA FIRMA

CONCLUSION
En el estado actual de conocimientos sobre la materia, la deteccin de posibilidades de uso
estratgico de tecnologas de informacin por parte de las empresas es mas un arte que una ciencia. No
obstante, el predicamento central de este articulo es que una aproximacin disciplinada al problema tiene
muchas mas posibilidades de abrir los ojos del equipo ejecutivo que a una simple bsqueda inorgnica de
oportunidades de cambio generada por este tipo de tecnologas.
Por ello se hizo una revisin bibliogrfica de los mtodos mas interesantes que se ordenaron en la
figura 8.5 en trminos de la naturaleza del impacto en la industria y de los procesos y productos de la firma.
En el primer caso el esfuerzo se oriento a evaluar los cambios potenciales en la estructura de la industria en
general, en la relacin con el cliente en forma detallada, y en los sistemas interorganizacionales que surgieron
a raz de las posibilidades abiertas por las tecnologas de informacin y que han significado profundas
transformaciones en las relaciones de todos los participantes de la industria ( incluyendo proveedores y
clientes entre otros).
El impacto sobre los procesos y productos de la firma se exploro utilizando la cadena de valor ( ya
sea modelndola en su totalidad o seleccionando ciertas etapas criticas) y haciendo un anlisis especial de las
caractersticas de productos actuales y potenciales.
Corresponde a los ejecutivos de la firma seleccionar la mejor estrategia para aprovechar estas
situaciones. Para ello, la figura 8.8 sugiere un cruce entre las fuentes de oportunidades estratgicas de usos de
tecnologas de informacin en la industria y en la firma, con las estrategias genricas: El mensaje es que para
cada oportunidad hay una estrategia apropiada y si bien no es posible sugerir cual es la mejor alternativa, es al
menos deseable considerar el espectro completo de posibilidades, con el fin de que cada empresa seleccione la
que mas se ajuste a su situacin particular.