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Colloque international sous le thme Management de la performance des

organisations : quelles spcificits et quelles pratiques ? , ENCG-Tanger,


21-22 juin 2012.

Pilotage de la performance des collectivits territoriales au Maroc


lre de la gestion par rsultats : proposition dindicateurs
socioconomiques
Khalid OULAD SEGHIR
Enseignant lEcole Nationale de Commerce et de Gestion-Oujda
Mail: oulad_seghir2000@yahoo.fr
Tel: 0660441488
Nizar GALLOUJ
Doctorant
Laboratoire de Recherche en Comptabilit-Management-Audit
Ecole Doctorale Economie et Gestion, FSJES-Oujda
Mail: nizargallouj@hotmail.com
Tel : 0671952513

Pilotage de la performance des collectivits territoriales au Maroc


lre de la gestion par rsultats : proposition dindicateurs
socioconomiques

Rsum
Soucieuses de balancer entre la satisfaction des citoyens et la rationalisation budgtaire,
les collectivits territoriales, linstar des autres organismes publics au Maroc, ont connu
rcemment un mouvement de modernisation relativement constat. Parmi lequel, nous
trouvons la nouvelle logique caractrisant le management public, en loccurrence le passage
dune logique des moyens (juridique) vers une logique des rsultats et de la performance
(managriale).

Cette

dernire

suscite

des

outils

et

une

panoplie

dinstruments

accompagnateurs pour assurer leur russite.


Partant de ce constat, notre communication vise proposer une batterie dindicateurs idauxtypes sinspirant de lapproche socioconomique de lISEOR1 et permettant dune part, une
meilleure conscration de cette nouvelle logique, et dautre part, de surmonter les limites des
systmes de contrle et dinformation comptable en vigueur.
Pour arriver des indicateurs pertinents, nous estimons opportun de mener une tude
empirique ayant pour objectif de dresser

un tat des lieux des systmes dinformation et de

contrle des collectivits locales. Notre choix se portera sur un chantillon de 5 communes
appartenant la rgion de loriental.

Mots cls : Collectivits territoriales, gestion par rsultats, performance socioconomique,


systme dinformation, systme du contrle, indicateurs de performance socioconomique.

Institut Socio-Economique des Entreprises et des Organisations.

Introduction
Comme les entreprises, la recherche de performance proccupe aussi les collectivits
territoriales. Depuis plusieurs annes, la performance est au centre de plusieurs projets de
modernisation et de restructuration des organismes publics, notamment les collectivits
territoriales. Ces dernires sont censes de grer plusieurs contraintes : continuit des services
publics locaux et satisfaction des usagers, exigences croissantes des usagers sur la quantit et
la qualit des services, rarfaction des ressources, reddition des comptes justifiant les actions
entreprises la lgitimit dune action publique est soumise un devoir de rendre
compte (Busson-Villa, 1999) qui doit justifier les rsultats ou les performances raliss.
Le pilotage de la performance dans les organisations publique a pris de lampleur surtout avec
lavnement de la gestion par rsultats (GPR). Il sagit dun mode de gestion qui incarne
lamlioration de la performance publique par le progrs du service rendu au citoyen (Biondi
et al. 2008). Elle vise atteindre lefficacit et lefficience dans la gestion de la chose
publique a travers ladoption dun systme de performance bas sur des indicateurs
essentiellement quantifiables et financires.
Au Maroc, lEtat a entrepris plusieurs actions visant la modernisation et la promotion des
collectivits territoriales : La nouvelle charte communale, la ncessit pour chaque Prsident
communal de tenir un plan de dveloppement socio-conomico-culturel local, le projet de
gouvernance locale et la stratgie lance par le Ministre de lintrieur en mai 2009
baptise commune lhorizon 2015 .

Toutefois, ladhsion des collectivits la GPR reste

son tat embryonnaire. Certes, celles-ci disposent des systmes dinformation et de contrle
mais ils ont plus une mission de reporting que de pilotage.
Partant de ce constat, notre communication vise proposer une batterie dindicateurs idauxtypes - en tant que noyau dur du systme dinformation et de contrle- permettant dune part,
une meilleure conscration de la nouvelle logique axe sur les rsultats, et dautre part, de
surmonter les limites des systmes de contrle et dinformation comptable en vigueur. Pour
arriver des indicateurs pertinents, nous devons galement introduire la performance sociale,
nglige par la GPR, intgrer des lments qualitatifs et quantitatifs, mais aussi des attributs
dysfonctionnels. Pour ce faire, nous nous inspirons de lapproche socioconomique de
lISEOR qui propose une dfinition plus large de performance articulant performance
conomique et performance sociale, une mthodologie de pilotage qualimtrique, ainsi quune
forme

de

contrle

beaucoup

prventif

facilitant

la

rduction

et

la

maitrise

des

dysfonctionnements ncrosant le corps de ces collectivits (tmoigne les rapports de la cour


des comptes).
Notre article se dcompose en trois points fondamentaux. Le premier point traite le cadre
gnral de la logique de la gestion par rsultats tout en essayant de la croiser avec lapproche
socioconomique des organisations en vue dtudier lapport de cette dernire dans la
nouvelle gestion des organismes publics, ainsi que lapport de lapproche socioconomique
dans lamlioration de quelques aspects ngligs par cette nouvelles logique en la rendant plus
exhaustive. Nous voquons, ensuite, dans un deuxime point, les limites des systmes
dinformation et de contrle. les limites ainsi dgags vont nous servir de base pour le choix
de nos paramtres dindicateurs. Enfin, pour tenter surmont les limites des systmes
dinformation et de contrle et pour une meilleure conscration de la logique axe sur les
rsultats, nous essayons de proposer une batterie dindicateurs idaux-types qui rpondent
fortement aux aspirations de ces collectivits, avec des paramtres que nous jugeons
ncessaires.

1. Pilotage de la performance suivant la logique de la gestion par


rsultats
La gestion par rsultats est un des lments dominants de la nouvelle gestion publique
(Proulx et Machiavelli, 2005). Cest un mode de gestion dont le contenu ne diffre gure des
principes du contrle de gestion classique vu comme un systme de rgulation des
comportements (Burlaud et Simon, 1997) bas sur un systme de pilotage qui intgre des
indicateurs comptables et financiers. En sinspirant de la logique cyberntique, la GPR prne
un type de contrle du comportement distance (ou a posteriori)
Partant de ces constats, nous estimons que ce mode de gestion carte dautres dimensions de
performance notamment la performance sociale, ainsi quil nglige dautres formes de
contrle. Le recours lapproche socioconomique semble lgitime pour renforcer la
performance interne des organisations publiques puisque elle nous offre une dfinition trs
large de performance associant performance conomique et performance sociale et inscrit le
contrle de gestion dans un cadre permanent visant lamlioration durable de performance.

1.1. La gestion par les rsultats est au cur de la nouvelle gestion publique
Notre objectif dans cette section est de montrer les principes et la logique qui sous-tendent ce
nouveau modle de gestion ; mais au pralable, il faut situer celui-ci par rapport aux pratiques
rcentes de la nouvelle gestion publique.
1.1.1. La nouvelle gestion publique : lentreprise comme rfrence
La nouvelle gestion publique trouve son origine dans les laboratoires dides no-librales des
annes 70 (Marrien, 1999), mais ses percepts ne sont mis en application qu partir des annes
80 et annes 90.
Apparue dans un contexte de rarfaction des deniers publics et de contestation de la lgitim
de laction public (Guenoun et Salery, 2009). La NGP, Selon Bezes (2005, p. 28), dsigne
un ensemble htrogne daxiomes tirs de thories conomiques, de prescriptions issues
de savoirs de management, de descriptions pratiques exprimentes dans des rformes
(notamment dans les pays anglo-saxons) et de rationalisations doctrinales ralises par des
organisations transnationales (OCDE, Banque mondiale, etc.) . La NGP puisse ses
fondements thoriques sur de nombreux courants de pense : courant noclassique, thorie de
lagence, thorie de public choice, thorie des cots de transaction
Lide principale vhicule par ce courant est dinstituer lentreprise en modle de rfrence
mditer (Desmarais et al. 2007). Les partisans de ce courant pensent que pour rompre avec
les pratiques classiques

juges inefficaces, rigides et non innovantes, le secteur public doit

intgrer les outils et les mthodes de management du secteur priv. Malgr les controverses
lencontre de cette vision, le mouvement de la managrialisation (Chatelain-Ponroy, 2009)
de secteur public est devenu un fait rel. En effet, la nouvelle gestion publique constitue
actuellement une rfrence pour plusieurs programmes de rformes

et de modernisation de

secteur public dans le monde. Certains mme ont qualifi ces rformes de vritable
rvolution copernicienne (Visscher et Varone, 2004)
La NGP peut tre vue comme le fruit dune vague de critiques lgard du modle
bureaucratique webernien (Waintrop et Chol, 2003). Les tenants de ce courant rejettent les
principes sur lesquels se base le modle bureaucratique, notamment la hirarchisation des
fonctions, la professionnalisation et limpersonnalit des rgles et procdures, et proposent
dautres principes alternatives :
-

Ncessit dintroduire des mcanismes de march dans toutes les organisations


publiques, y compris les organisations dintrt gnral dfinies autrefois comme des
4

organisations de lEtat-providence (cration des quasi-marchs). On part ici de lide


de la supriorit du march sur tout autre systme de rgularisation et particulirement
le systme bas sur la rgularisation par la hirarchie et les procdures bureaucratiques
(Merrien, 1999)
-

La dcentralisation des tches administratives et la dlgation de la gestion au niveau


le plus bas par la cration des agences fonctionnelles plus autonomes et plus flexibles.
Le but fondamental est de responsabiliser plus les acteurs en contact avec les
utilisateurs des services tout en leur accordant une marge de manuvre encourageant
lesprit entrepreneurial (Farnham, 1996)2 . La dcentralisation vise galement la
sparation entre le niveau stratgique, qui relve du pouvoir politique, et le niveau
oprationnel, qui est sous la responsabilit de ladministration.

La recherche de lexcellence via linstauration une culture qualit au sien des


organisations. Les utilisateurs des services sont considrs comme des

clients quil

faut satisfaire par ladaptation des services offerts leurs besoins.


En se basant sur ces principes, la NGP reconnait explicitement que la modernisation passe par
lintroduction de la logique de gestion et la libration de lesprit dentreprise lensemble de
secteur public (Bezes, 2005) qui constitue une occasion extraordinaire pour introduire des
changements sur le plan des structures, du fonctionnement et de la culture des organisations
publiques (Mazouz et Rochet, 2005). Ladhsion aux valeurs de lentreprise oblige les
organismes publics rompre avec les anciennes pratiques administratives dont la lgitimit se
jouait davantage sur lapplication stricte des procdures et rgles institutionnelles (Bastien,
2010) et sur une redistribution des ressources collectives dfinies par un cadre politicojuridique centralis (Bernard 2009, Spanou, 2003)3 vers dautres pratiques dont la lgitim
dpend essentiellement des performances ralises en termes defficacit et defficience. Les
organismes publics doivent se conduire comme des entreprises en y imprgnant une culture
de performance et en adaptant une gestion axe sur les rsultats.
1.1.2. La gestion par rsultats : la performance ne pourrait tre que financire
La gestion par rsultats ou par performances est un mode de gestion qui vise atteindre
lefficacit et lefficience dans la gestion de la chose publique. Lefficacit traduit la capacit
dune organisation atteindre les objectifs alors que lefficience mesure la capacit de
2
3

Cit par Emery (2005)


Cit par Bastien R., (2010).

lorganisation minimiser les ressources employes pour atteindre les objectifs. La mise en
place de la GPR suppose donc au pralable de fixer les objectifs qui sont trs souvent
quantifiables et de type comptable

et financier. Le choix des objectifs quantifiables facilite

normment le suivi lvaluation des actions entreprises, on part de lide quon ne peut grer
que ce quon pourrait mesurer. Quant aux donnes comptables et financires, elles ont
lavantage dharmoniser les informations et de faciliter la reddition des comptes quelque que
soit lhtrognit des activits du secteur (Chatelain-Ponroy et Sponem, 2008).
La russite de la dmarche par rsultats est conditionne par le degr dintgration des
principes de la NGP dj voqus, savoir : lautonomie, la responsabilit, la sparation entre
le niveau oprationnel et le niveau stratgique et la recherche de la qualit.
Daprs les critres prcits, la GPR dveloppe une forme de contrle de gestion de type
posteriori et distance dans une optique contractuelle associant le donneur dordre et
lexcutant et suppos renforcer lautonomie des responsables-gestionnaires (Bezes, 2005).
Malgr luniversalisation du concept de la GPR (Proulx et Machiavelli, 2005), les pratiques
dans le monde diffrent dun pays lautre suivant le contexte politique, social et conomique
de chaque pays. Au Maroc par exemple, Les principes de dmarche ont t appliqus dans le
cadre budgtaire visant tablir un lien entre les dpenses publiques et latteinte des rsultats.
La rforme ce niveau cherchait renforcer lefficacit de la dpense publique par le
dveloppement dune budgtisation axe sur les rsultats au lieu de celle axe sur les moyens.
Le budget nest plus prsent suivant la nature conomique ou administrative de dpenses,
mais par rapport la destination des dpenses suivant une logique de la planification
stratgique : mission, programme et actions.
En sinspirant de la logique prive, la gestion par rsultats intgre un ensemble des mthodes
et des outils du management ayant pour but la recherche de lamlioration de la performance
en privilgiant un contrle defficacit et defficience au lieu dun contrle de rgularit.

On

est alors dans la logique des premires pratiques en matire de contrle de gestion, vu comme
processus de vrification confrontant les rsultats et les objectifs. Anthony

(1965) a dj

dfini le contrle de gestion comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation . Ce modle
a t trs svrement reproch puisque la performance est recherche que dans sa dimension
comptable et financire et le contrle quil vhicule est de type posteriori. Il se rfre un
modle de fonctionnement de lentreprise de type cyberntique qui considre le contrle

comme un processus de correction et dajustement des carts entre les ralisations et les
prvisions. Ce modle ne permet pas alors de dvelopper des processus de cration et
dinnovation ou de lapprentissage organisationnel puis quil prne une dmarche beaucoup
plus adaptative qui ne conduit pas au changement (Burlaud et Simon, 1997).
Sans nier limportance de la performance conomique et les mcanismes du contrle
posteriori, le contrle de gestion socioconomique nous offre une autre vision de performance
beaucoup plus large et dautres modes de contrle alternatifs.
1.2.Lapport du contrle de gestion socioconomique la gestion par rsultats
Nous essayons ici de discuter la contribution de lapproche socioconomique des
organisations dans ce nouveau mode de gestion ax sur les rsultats. Lapproche stend aux
autres dimensions de performance et propose dautres formes de son pilotage.
1.2.1. Lapproche socioconomique
Lapproche socioconomique des organisations est dveloppe par H. SAVALL et son quipe
de recherche ISEOR4 suite plusieurs tudes et recherche-interventions menes depuis 1976
et visant comprendre les conditions defficacit et de stabilit dun capitalisme responsable
en antagonisme la perversit du capitalisme spculatif (Savall et Zardet, 2009).
Une des hypothses de base sur laquelle repose lapproche socioconomique cest que toute
organisation gnre spontanment des dysfonctionnements (Savall et Zardet, 2009). Ces
derniers sont le rsultat dinteractions entre les structures et les comportements (Savall,
1975) ; Les structures expliquent les conditions de vie au travail; elles sont dcomposes en
cinq catgories : structures physiques, technologiques, organisationnelles, dmographiques et
mentales alors que les comportements des individus obissent cinq logiques : logique
individuelle, logique de groupe dactivit, logique de groupe daffinit et logique collective.
Suivant la logique de lapproche, Les dysfonctionnements expliquent un cart entre le
fonctionnement souhait, appel orthofonctionnements et le fonctionnement constat. Ils sont
classs en six catgories : les conditions de travail, lorganisation du travail, la gestion du
temps, la communication-coordination-concertation, la formation intgre et la mise en uvre
stratgique.

Ces

six

lments

constituent

la

fois

des variables explicatives du

fonctionnement et des domaines de solutions aux dysfonctionnements (Savall, 1995), et


4

Institut Socio-Economique des Entreprises et des Organisations. Laboratoire scientifique cr en 1973 par
SAVALL qui propose une nouvelle pratique de la recherche et de l'intervention en entreprise qui a t structure
et modlise par l'exprimentation rpte et value "sur le terrain".

doivent alors faire lobjet dune rgularisation de fait de leur impact ngatif sur la valeur
ajoute relle et potentielle des organisations (Savall et Zardet, 2009). Selon Savall et Zardet
(1975, 2009), la rgularisation des dysfonctionnements engendre des cots qui grvent la
performance conomique de lorganisation. Ces cots sont qualifis par les auteurs des cots
cachs car, ils ne sont pas explicites dans les systmes dinformation usuel telle que le budget,
la comptabilit gnrale, et la comptabilit de gestion. Pour valuer ces cots cachs, la
thorie propose une analyse qui doit couvrir les indicateurs socioconomiques suivants :
labsentisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, la qualit des produits (biens
et services) et la productivit directe.

Les familles de dysfonctionnements et leurs indicateurs (Confectionne par nous-mmes sur la base
de Savall et al. 2000, p.39)

En somme, pour rduire les dysfonctionnements internes et les cots cachs, lapproche
propose un systme de pilotage combinant la performance sociale et la performance
conomique.
1.2.2. Le contrle de gestion socioconomique : la gestion par rsultats doit
intgrer aussi la performance sociale
Si le modle de contrle de gestion classique prne la matrise de la performance conomique
et ses critres de comptitivit, rentabilit et productivit (Naro, 2004)5 , le contrle de gestion
socioconomique, par contre, propose une approche combinatoire de performance, articulant
la performance sociale et la performance conomique. Pour Cappelletti (2006), le contrle de

Cit par Cappelleti (2006).

gestion socioconomique sintresse la matrise de la performance sociale qui se matrialise


le plus souvent par la satisfaction des salaris et la mesure de ses impacts sur la performance
conomique. Comme pour la thorie des ressources de Hamel et Prahalad (1990), le modle
considre que le facteur humain est une source davantage stratgique durable et il ne peut
tre considr comme une charge rduire. Suivant la logique du modle, une organisation,
que ce soit prive ou publique, doit maitriser sa performance sociale pour atteindre la
performance conomique. Du pilotage par les rsultats et les chiffres, on passe alors un
pilotage des hommes (Mevellec, 1990).
Le modle de contrle de gestion socioconomique propose un ensemble des outils pour
piloter la performance dont le plus important est le tableau de bord de pilotage. Cest un outil
qui regroupe un ensemble dindicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers utiliss pour
piloter les personnes et les activits afin datteindre les objectifs. Ces indicateurs sont dduits
par rfrence la notion de fonctionnement attendu ou orthofonctionnement ;

ils mesurent

plus les dysfonctionnements qui refltent les carts constats et rvls par rapport au
fonctionnement attendu. Pour Cappelleti (2006), ces indicateurs rvlent un tat de
lefficience sociale de lorganisation.
En outre et contrairement la gestion par rsultats qui privilge une seule forme de contrle
qui est le contrle postriori, le contrle de gestion socioconomique propose une autre
forme de contrle. Il sagit de contrle concomitant et prventif dont le but est de crer une
spirale progressive damlioration socioconomique
contrle ne permet pas de reprer

(Savall et Zardet, 1992). Ce type de

les dysfonctionnements seulement, mais il permet de

faciliter le suivi de ces dysfonctionnements, daccrotre la vigilance et de freiner leur


enfouissement nouveau dans lorganisation (Savall et Zardet 2009).
Afin de mettre en place ce type de contrle, lapproche propose des interventions
socioconomiques conciliant lvaluation quantitative, qualitative et financire et impliquant
lensemble des acteurs. Le contrle de gestion ici doit remplir deux rles : le pilotage de la
performance et le pilotage du changement (Cappelletti et Khouatra, 2009) et la mission du
contrleur de gestion ne se limite pas aux tches de vrification et dinspection, mais elle
stend au conseil, assistance et formation (Savall et Zardet, 2009).

2. Au-del des limites des systmes dinformation et de contrle

Le choix des indicateurs dpend beaucoup de la nature du systme dinformation et de


contrle existant. Or, ces deux systmes au sein des collectivits ne permettent pas le reprage
des dysfonctionnements.
Nous partons de lhypothse que le systme de pilotage proposer doit dpasser les limites
de deux systmes en vigueur et facilite la dtection des dysfonctionnements.
2.1. Un systme dinformation inefficace
La plupart des systmes dinformation dans les collectivits territoriales revtent un caractre
comptable et financier. Ils empruntent la comptabilit administrative (dcret n2-09-441) et
la comptabilit gnrale (dcret n2-09-144 du 3 janvier 2010). Respectivement, le compte
administratif est issu de la comptabilit administrative, le bilan et le CPC sont issus de la
comptabilit gnrale.
Les informations manant des systmes de la comptabilit administrative sont de nature
budgtaire et financire. Genesse (1995)6 crit que "les systmes demeurent restreints aux
informations historiques sur les rsultats des activits raliss dans lorganisation. Les tats
comptables et financiers ne fournissent pas de variables daction et nidentifient pas les
causes de ces rsultats. Lclairage quils apportent au gestionnaire est finalement peu
pertinent pour laider prendre des dcisions. Nous ajoutons, dun ct, que quand il sagit
de comptabilit administrative, les systmes dinformation se contentent de visualiser
lensemble dencaissement des recettes et de dcaissement des dpenses sans se soucier
dapporter daide aux autres aspects constituant les prrogatives des collectivits, notamment
la qualit des services offerts, le degr de satisfaction des citoyens, ltat davancement des
projets de dveloppement etc. Lmimouni (2009) avance que cette optique rductrice ne
favorise pas la production dinformations financires cibles, mme de ne pas permettre :
lapprciation des rsultats, la mesure des performances et la pertinence de la dcision. De
lautre ct, lorsquil sagit de la comptabilit gnrale, il y a lieu dadmettre que les
collectivits nen ont pas assez avanc dans lapplication des ses principes et mcanismes, ds
lors toutes limites adresses cette typologie reste moins significative et infond. En
revanche, nous admettons que les limites que nous pouvons reprocher aux systmes de
comptabilits gnrales des entreprises sont les mmes que les collectivits territoriales7 . Si
nous partons du systme dinformation comme outil de contrle de gestion, il devrait tre
6
7

Cit par Khouatra et Cappelletti (2000), p.5


A signaler que le plan comptable gnral des collectivits est en gestation au Conseil National de Comptabilit.

10

dune priodicit gnralement courte allant du quotidien lannuel pour favoriser la rapidit
de raction et mener des actions correctives en des moments opportuns. Le dlai de
prsentation des informations joue un rle prpondrant dans la prise de dcision et dans la
rgulation de dysfonctionnements, voire dans le pilotage de la performance. Or, le systme
actuel ne produit que des informations tardives et ne favorise nullement le reprage des zones
de dysfonctionnements.
2.2.Une omniprsence du contrle de rgularit caractre budgtaire
Il est de toute vidence que le contrle effectu par les instances que ce soit interne ou externe
est dune utilit non moins importante. Toutefois et malgr lintroduction de certains principes
de la GPR dans la gestion des collectivits, le systme de contrle reste marqu par des
insuffisances immenses.
Nous pouvons dire que le contrle en vigueur actuellement est un contrle de rgularit de
type webernien dont la conformit au droit est sacre. Lintrt port la rgularit menace
lefficacit dans la mesure o les rgles et les procdures formelles ne peuvent tre
durablement un moyen de rgularisation (Busson-Villa, 1999).
Nous pouvons alors rsumer les limites du systme de contrle en termes de caractristiques
suivantes :
-

Un contrle tardif ne permettant pas de rgulariser les dysfonctionnements en temps


rel et par consquent, cela pourrait affecter la qualit des prestations offertes. Une
intervention tardive aprs dysfonctionnements. En labsence dune raction au bon
moment, les dysfonctionnements entraneront des cots cachs que le systme
comptable formel ne peut plus les reprer.

Un contrle entirement externe et centralis dans la mesure o il est partag entre les
instances externes de contrle et les assembles dlibratives. Le contrle interne est trs
faible et le rle des oprationnels internes restent marginalis. Or, cela est loin dtre
compatible avec lapproche socioconomique qui prne une dcentralisation du contrle. En
effet, chaque individu, quelque soit son emploi ou son niveau hirarchique, est tmoin de
dysfonctionnements : il en provoque, il en subit, mais il est aussi en mesure de rendre des
suggestions pour rduire les dysfonctionnements (Savall et Zardet, 2003).

2.3. Mthodologie et rsultats

11

Pour confirmer ou infirmer

les limites souleves, nous avons vu important de mener un

travail sur terrain. Nous prsenterons, dabord, la mthodologie utilise et ensuite, nous
discuterons les principaux rsultats de lenqute.
2.3.1. Protocole denqute
Lenqute a t ralise sur la base dun chantillon de cinq communes urbaines de la rgion
oriental. Les personnes interviewes sont tous des secrtaires gnraux. Quoique que cet
chantillon soit petit, nous pensons que ce choix est largement significatif dans la mesure o
les pratiques du contrle dans les collectivits territoriales sont quasiment semblables.
Dautant plus quelles sont rgies par un mme cadre rglementaire, en loccurrence la charte
communale et les textes des finances locales et de comptabilit publique
Pour faciliter mieux la tche aux rpondants, nous avons vu important de choisir des questions
fermes avec une marge dexplication en cas de besoin. En revanche, nous tions obligs de
leur expliquer

dabord les questions pour la simple raison le questionnaire comportait des

concepts spcifiques quun interview ne pourrait pas assimiler.


2.3.2. Rsultats denqute
Lobjectif ultime que nous avons assign notre questionnaire est de dresser un tat des lieux
des deux

systmes

dinformation et de contrle dans le but de valider les constats sus

mentionns. Pour faciliter la lecture des rsultats, nous avons vu important de les traiter
suivants des critres. Le tableau ci-dessous rsume les rsultats de lenqute concernant le
systme dinformation en fonction des critres proposs.
Tableau 1 : Etat des lieux du systme d'information dans les collectivits territoriales (Confectionn
par nous-mmes)
Communes
Critres
supports
du
systme
dinformation

Commune urbaine
A
Compte administratif,
Rapport de gestion

Commune urbaine
B
Compte administratif,
Rapport de gestion

Priodicit
des
informations pour
contrle

Non
adquate :
informations annuelles

Non
adquate :
informations annuelles

Nature
dinformation

Les informations sont


gnralement
quantitatives
et
financires

Les informations sont


gnralement
qualimtriques

Commune urbaine
C
Compte administratif,
Rapport de gestion et
Tableau
de
bord
budgtaire propre au
secrtaire gnral
Non
adquate :
informations annuelles

Commune urbaine
D
Compte administratif,
Rapport de gestion

Commune urbaine
E
Compte administratif,
Rapport de gestion

Non
adquate :
informations annuelles

Non
adquate :
informations annuelles

Les informations sont


gnralement dordres
financiers
et
quantitatifs

Les informations sont


gnralement
financires

Les informations sont


gnralement
financires

12

S ystmes
dinformations
pour la bonne
conduite

Insuffisant : besoin de
renforcement

Insuffisant : besoin de
renforcement

Insuffisant : besoin de
renforcement

Insuffisant : besoin de
renforcement

Insuffisant : besoin de
renforcement

Les rsultats de lenqute montrent que le systme dinformation dans les ces communes
traitent essentiellement que les informations de nature financire ; les informations dordre
non financire et quantitatives sont marginalises. Quant aux supports utiliss, ils sinscrivent
gnralement

dans

une

optique

de

reporting permettant seulement la diffusion de

linformation mais naidant pas au pilotage. La priodicit dinformation pose aussi problme
car les actions correctives se font toujours tard.
Lenqute que nous avons mene avait pour objectif galement de dresser un tat des lieux du
systme de contrle mis en place dans les collectivits. Notre valuation sest porte sur
lefficacit du contrle externe par rapport au traitement des dysfonctionnements. Ce choix
sexplique par limportance du contrle externe en contrepartie dun contrle

interne trs

faible et beaucoup plus informel.


Le tableau suivant montre les rsultats de notre enqute qui valident la totalit des limites
que nous avons dj voques.
Tableau 2: Etat des lieux du systme de contrle dans les collectivits territoriales
(Confectionn par nous-mmes)
Echantillon

Commune urbaine
A

Commune urbaine
B

Commune urbaine
C

Depuis 2006, seul de la


cours rgionale des
comptes de lIGF8
Insuffisant

Depuis 2006, un seul


contrle men par
lIGF
Insuffisant :
Lintervention nest
pas au bon moment

Depuis 2006, aucun


contrle

Depuis 2006,
contrle

Insuffisant :

Insuffisant : pour guider


et
orienter

lapplication des lois et


rglementations
en
vigueur

Depuis 2006, une seule


fois par IGAT 9 et deux
dois par lIGF
Insuffisant : tardif pour
viter
les
dysfonctionnements et
assurer
une
bonne
gestion

Traite me nt
de s
dysfonctionne me nts
Formalisme
du
contrle

Eviter partiellement

Rien faire

Rien faire

Eviter partiellement

Eviter partiellement

Insuffisant :
commentaire

Insuffisant :
coordination interne

Insuffisant : manque
de comptences

Insuffisant : manque de
comptences

Insuffisant : manque de
comptence et
des
moyens

Instrume ntation

A
informelle

A
dominante
informelle

A
dominante
informelle

A dominante informelle

A dominante informelle

R action

Au moment opportun

Au moment opportun

Non opportune

Non opportune

Non opportune

Efficacit de s aspe cts


autocontrl s

Moyenne pour les


aspects budgtaires et
faible pour le bon
fonctionnement

Forte pour les aspects


budgtaires
et
moyenne pour le bon
fonctionnement

Moyenne pour les


aspects budgtaires
et faible pour le bon
fonctionnement

Forte pour les aspects


budgtaires et faible
pour
le
bon
fonctionnement

forte pour les aspects


budgtaires et moyenne
pour
le
bon
fonctionnement

Critres
Exe rcice du contrle
e xte rne
Q ualit du contrle
e xte rne

8
9

sans

dominante

Inspection Gnrale des Finances


Inspection Gnrale de lAdministration Territoriale

13

Commune urbaine
D
aucun

Commune urbaine
E

Ces rsultats attestent les remarques prcdentes. En effet, Le contrle est jug insuffisant
pour contrler et rduire les dysfonctionnements. La raction aux drapages ne se fait pas
toujours au moment opportun car lexercice du contrle

est trs tardif. Le contrle est jug

galement inefficace pour le bon fonctionnement des collectivits dans la mesure o il ne


couvre que les aspects budgtaires.

3. Vers la proposition dune batterie dindicateurs de pilotage de


performance
Aprs avoir montr et dmontr les limites des systmes de contrle et dinformation et dress
lossature de la nouvelle logique managriale dans le contexte public, notre objectif est, par la
suite, de proposer une batterie dindicateurs idaux-types pour une bonne gestion des
inputs/outputs conciliant les principes de lapproche socioconomique et la nouvelle logique
de gestion par les rsultats, mais aussi qui tiennent compte des spcificits des collectivits
territoriales.
En outre, les indicateurs que nous proposons ont pour de but de surmonter les limites des
systmes de contrle et dinformation comptable dj voqus. Nous pensons quun
indicateur est la fois une information et un paramtre contrler. Il est donc le noyau dur du
systme dinformation et de contrle. Bref, la liste des indicateurs propose vise amliorer
le systme dinformation et de contrle tous en renforant le pilotage interne.
Lesdits indicateurs sont tirs dun questionnaire diffus auprs de cinq communes de la rgion
de loriental ; ces dernires ont choisi des indicateurs qui commodes avec leurs activits et
prrogatives. Pour les indicateurs sociaux, Le choix sest port sur : labsentisme, la rotation
du personnel, lattitude, la promotion et formation ; lindicateur accident de travail a t
jug sans importance. Quant aux indicateurs conomiques, le choix sest port sur les
indicateurs de prestation de service et budgtaire. En revanche,

lindicateur cart de

productivit directe a t cart.


Pour les raisons cites plus haut, nous optons pour une dichotomie dindicateurs sociaux et
indicateurs conomiques, qui sont eux-mmes dclins en des indicateurs de formes :
quantitatifs-qualitatifs-financiers et enchevtrs entre les types dindicateurs dysfonctionnels
et orthofonctionnels (voir tableau 3).
3.1. Les indicateurs sociaux

14

Nous jugeons opportun de mettre sous-contrle, dun ct, les indicateurs sociaux
dysfonctionnels

entremls

et

reconfigurs

par

lapproche

socioconomique

des

organisations : absentisme et rotation du personnel, de lautre ct, les indicateurs


orthofonctionnels issus des approches des ressources humaines : promotion, attitude et
formation.

3.1.1. Absentisme
Labsentisme perturbe le fonctionnement normal dune organisation, notamment le plan de
production et lorganisation du travail (Martory et Crozet, 2001). Du coup, elle engendre des
cots cachs qui ncessite une intervention de rgularisation (Savall et Zardet, 1992). Selon
Taieb (2004), Le phnomne dabsentisme ncessite des remplaants entranant une baisse
des rsultats dexploitation. Si nous transposons cette incidence sur les collectivits, nous
aurons supporter une baisse de rsultat budgtaire. Nanmoins, il nest pas assez vident de
gaspiller des fonds pour remplacer les absents dans les collectivits territoriales. Les
incidences pourraient tre en relation avec le bon fonctionnement des entits, le choc des
collgues, le rendement, la qualit de service, la satisfaction des besoins. Do les
consquences peuvent rester bornes des non productions et non crations de potentiel. En
revanche, lorganisation peut par exemple chercher rduire labsentisme excessif mais
subsistera toujours un absentisme naturel et incompressible (Margotteau, 2001). Parmi
les absences autorises par le dcret rglementant la fonction publique communale et qui sont
par consquent naturelles, nous citons les congs. Ce type dabsence revt quatre formes
(daprs les dispositions de larticle 39 du dahir n1.58.008) : les congs administratifs, les
congs pour les raisons de sant, les congs de maternit et les congs sans rmunration. Les
premiers, sont les congs annuels, les congs exceptionnels ou les permissions dabsences.
Ensuite, les congs pour raisons de sant comportent les congs de maladie de courte dure,
moyenne dure et longue dure. Aussi, les congs de maternit bnficiant au personnel
fminin sont fixs 12 semaines avec rmunration. De par cet indicateur, le pilote doit
chercher

les

causes

de

labsentisme

(informations

qualitatives),

non

naturelles

ou

incompressibles, et en calculer mme le taux pour attirer lattention des responsables


hirarchiques en vue de mener des actions correctrices en termes de conditions de vie au
travail (Savall, 1973).
3.1.2. Rotation du personnel
15

Appele aussi dans la littrature turn over ; elle dsigne soit la rotation inter espace entre les
services de lorganisation, intra espace dans le mme service, ou lextrieur de lespace. Ce
phnomne peut avoir des rpercussions nfastes sur la productivit dentit. Il peut mme
dstabiliser le moral des collgues dans la mme entit que dans dautres lorsquil sagit de
quitter le poste. De mme pour les nouveaux arrivs (peut tre les nouveaux recruts), il peut
sagir de degr dintgration et dadaptation au nouveau poste, de matrise des nouvelles
tches ainsi que lacceptation du nouveau climat social lintrieur de lentit.
3.1.3. Attitude
Parmi les constats qui marquent la bonne gouvernance locale, nous trouvons, daprs le guide
de la bonne gouvernance locale (2006, p.23), lexistence des pratiques de corruption au sein
des collectivits territoriales. Ces pratiques peuvent tre le rsultat des comportements et des
mauvaises pratiques des fonctionnaires communaux, mais aussi de leur degr dhonntet.
Compte tenu de leurs incidences cruciales dans la dtrioration de la bonne gouvernance
locale, les mauvaises attitudes des fonctionnaires doivent tre rduites. Do lobjectif de
pilotage de cet indicateur.
3.1.4. Formation
Considre parmi les grandes familles dindicateurs sociaux. Daprs Rey (1991, p.134), la
formation nest pas une charge de fonctionnement mais un investissement ; les responsables
de lorganisation sont en droit den attendre un retour en terme defficacit . Il est trs
judicieux davoir des indicateurs de suivi de celle-ci dans la mesure o limpact de la
formation sur la performance conomique de lorganisation est sans dmontrer.
Les collectivits souffrent de lincomptence de leurs fonctionnaires. La compagnie nationale
dembauche des jeunes titulaires de diplmes qui a t lance aux alentours des annes 90 a
caus des complications aux collectivits territoriales marocaines. Cet tat sexplique par le
fait que nous trouvons des fonctionnaires de multiples disciplines et de formations nayant
surtout aucun lien avec le domaine de la gestion administrative et financire tel quil la rvl
le rapport de la cour des comptes (2007, p.288).
Cet tat des choses accrot les dysfonctionnements : la non ralisation des objectifs, le
surtemps, la surconsommation, la non qualit. Pour y faire face, les collectivits
territoriales devraient plutt chercher et trouver une adquation entre les mtiers pratiqus et
les mtiers disponibles (Carlier et Ruprich-R, 2002). De mme, lutilit de la formation se voit
clairement dans la mesure o elle permet aux fonctionnaires communaux de suivre les

16

volutions technologiques et les innovations en matire de procdures, de techniques, mais


aussi en matire de nouvelles pratiques rglementaires et lgislatives.
3.1.4. Promotion
La promotion est une action de motivation du personnel. Elle sert de base

distinguer le

personnel ambitieux et qualifie de celui qui ne lest pas. La promotion permet de motiver le
personnel fournir encore plus deffort et daccrotre le rendement individuel. Labsence de
promotion interne reflte une perturbation prsente et annonce un dysfonctionnement futur
(Rey, 1991, p.134). Partant de cet indicateur, nous pouvons fortement sapercevoir que des
fonctionnaires peuvent devenir mcontents et non ambitieux si on ne pratique pas la
promotion.

3.2.

Indicateurs conomiques

Lune des objectifs de la pratique de la GPR est la satisfaction des besoins des usagers en
termes de la qualit du service offert et de dlai de prestation du service tout en optimisant les
ressources.
Au niveau de ce point, nous avons choisi comme indicateur dysfonctionnel la qualit du
service offert. Cet indicateur est dvelopp par lapproche socioconomique sous lappellation
dfaut de qualit . Comme indicateurs orthofonctionnels, nous avons choisi la satisfaction
des citoyens dans les meilleurs dlais, collecte des recettes issues des taxes locales et le
respect des enveloppes budgtaires.

3.2.1. Indicateurs de prestation de service


Les citoyens demandent que le service offert soit dune meilleure qualit et dans les meilleurs
dlais.
-

Qualit du service offert

Pour une dfinition exhaustive de la qualit de service, Bertrand et al (2000) ont dfini la
qualit dun produit (bien ou service) comme une aptitude satisfaire les besoins des
utilisateurs. Dans la mme veine, la qualit des services publics communaux garde comme
souci privilgi la satisfaction des besoins des citoyens. En effet, nous entendons par service

17

public, toute activit dune collectivit publique visant satisfaire un besoin dintrt gnral
(Avel, 2011). Ces prestations devraient tre assures en fonction dun rapport qualit/prix.
Pour juger et jauger la bonne qualit de services offerts par les diffrents services internes ou
externes

des

collectivits territoriales,

il faut disposer dun ensemble dinformations

permettant de reflter une vision claire et certaine sur la qualit de service offert. Ces
informations, nous lavons attach aux rclamations de citoyens. Autrement dit, dans le cas ou
les rclamations se trouvent rduites ou inexistantes, cela montre que la collectivit offre ses
services avec une meilleure qualit.
Par consquent, les collectivits territoriales vont certainement bnficier dune immense
conomie de dpenses quand elles arrivent contrler et suivre la qualit de leurs services
offerts. La non qualit ou appele aussi dfaut de qualit daprs Savall et Zardet (2003)
engendre des surcharges ou des sur dpenses, et ncessite des temps consacrs des actions
de rgulation, ces surtemps quils auraient du consacrer pour accrotre la production, la
commercialisation ou la prestation du service dans notre cas.
-

Satisfaction des citoyens dans les meilleurs dlais

Etre exigent, cest ce qui caractrise les comportements et les esprits des citoyens demandeurs
de services, surtout lorsquil sagit dun service offert par les administrations publiques, tel est
le cas des collectivits territoriales. Cette exigence est dautant plus forte que les demandeurs
cherchent la rapidit de satisfaction de leurs besoins. Il se peut que les demandeurs ou
gnralement les citoyens tolrent pour une seule fois, mais la rcurrence risque de causer des
complications dordres sociopolitiques. La sanction principale subir par les collectivits (les
lus) en cas de mauvaise satisfaction des besoins est lchec lectoral daprs Carlier et
Ruprich-R (2002). En revanche, les collectivits territoriales devraient tre en mesure de
veiller la satisfaction des citoyens dans les meilleurs dlais. Pour y arriver, il est vident
quil soit mis en place des oprations administratives fluides, des rpartitions claires des
missions et des fonctions, .
3.2.2. Indicateurs budgtaires
Face la raret des ressources financires qui les font souffrir et freinent la ralisation de
leurs objectifs, les collectivits territoriales sont appeles plus quavant accorder une place
importante la dimension budgtaire.
-

Collecte des recettes issues des taxes locales


18

Parmi les taxes qui sont en faveur des communes, il y a les taxes rtrocdes. La collecte de
ces taxes ne concerne nullement les communes, or, elle fait partie des prrogatives de
ladministration des impts, dont lassiette se fait travers le service assiette et le
recouvrement se fait en faveur du comptable public (percepteur communal) dans le compte de
la commune concerne. Ces taxes rtrocdes sont au nombre de trois : taxe professionnelle,
taxe dhabitation et taxe des services communaux.
Nanmoins, les taxes que les collectivits sont appeles collecter et y fournir defforts
concernent les taxes suivantes : Taxe sur le transport public des voyageurs, taxe sur les
oprations de construction, taxe sur les terrains urbains non btis, taxe sur les dbits de
boissons, taxe de sjour, taxe sur lextraction des produits de carrires, taxe sur les oprations
de lotissement10 .
Les communes doivent dployer leurs efforts immenses en vue de la collecte de ces recettes
locales constituant en fin de compte les recettes fondamentales des communes. Toutefois, la
collecte en question passe typiquement par des actions de sensibilisation des citoyens et des
efforts des collecteurs communaux. Ces actions suscitent un suivi et un pilotage considrable
afin de soutenir les recettes.
-

Respect des enveloppes budgtaires

Avant mme de parler de la rationalisation, un obstacle dans la gestion budgtaire qui mrite
aussi le suivi et le traitement. Il sagit du dpassement des enveloppes budgtaires
disponibles. Dans ce sens, les enveloppes budgtaires autorises par le budget annuel
constituent les crdits ouverts tant pour les recettes que pour les dpenses. Il sera donc idal si
les collectivits matrisent et contrlent bien les enveloppes autorises. Il convient de rappeler
ce niveau quen plus du contrle men par lordonnateur, un autre contrle seffectue par le
comptable public avant le paiement (pour les dpenses). La non respect des crdits
budgtaires disponibles nuit par la suite la gestion des collectivits et peut conduire des
transferts budgtaires (contraintes de lenteurs des procdures en relation avec la validation par
les autorits de tutelle de cette opration) ou faire recours des crdits auprs du fond
dquipement communal, surtout quand il sagit du budget dquipement.

10

Loi n 47-06 relative la fiscalit des collectivits locales.

19

Pour viter cette sorte de drapages et par la suite les consquences qui peuvent avoir sur la
performance, et malgr lexistence dun contrle de la rgularit de la dpense de la part de
lordonnateur, le suivi rgulier, par les services internes de collectivits, de toutes les
enveloppes ouverts afin dviter tout dpassement indsirable demeure troitement impratif.

20

Types dindicateurs
Othofonctionnels

Dysfonctionnels
(Nombre dabsence
travail)100

Quantitatif

Absentisme

autoris/nombre

dheures de

(Nombre dabsences pour congs administratifs/nombre


dheures de travail)100
(Nombre dabsences pour congs pour les raisons de
sant/ nombre dheures de travail)100
(Nombre dabsences pour congs de maternit/nombres
dheures de travail)100
(Nombre dabsences pour congs sans rmunration/
nombre dheures de travail)100
(Nombre dabsences pour congs exceptionnels/ nombre
dheures de travail)100
Incidences ngatives de labsentisme sur les collgues du
mme service et des services dautres entits
(Nombre de transfert inter espace/ transfert total)100

Qualitatif

Rotation
personnel

du

Financier
Quantitatif

(Nombre de transfert intra espace/ transfert total)100


(Nombre de transfert lextrieur de lespace/ transfert
total)100
Intgration et maitrise des nouvelles tches
Incidences ngatives sur le groupe du service accueillant
et du service quittant

sociaux

Financier
Quantitatif

Promotion

(Nombre de personnes aptes/effectif du personnel)100


(Nombre de personnes promues lgalement/effectif du
personnel)100

Qualitatif

Respect du dlai de promotion


Aptitude
(comptence, assiduit, exprience, ardeur au travail)

Financier

Quantitatif

Formation

(Nombre de formations en les nouvelles technologies/


nombre dheures du travail)100
(Nombre de formations en les nouveauts juridiques et de
gestion/ nombre dheures du travail)100
(Nombre de formations
personnel)100

Qualitatif
Financier
Quantitatif

Attitude

assures/

effectif

du

Comptence requise, Notorit, qualit du formateur

(Nombre de tentatives de corruption/ nombre de services


rendus)100
(Nombre de rclamations par semaine/nombre de services
rendus)100

Qualitatif
Financier

c
o
n
o
m
i
q
u
e
s

Formes dindicateurs

Qualitatif

Qualit

du

Quantitatif

21

(Nombre de rclamations des citoyens manifests


lintrieur /service rendu) 100
(Nombre de rclamations des citoyens manifests
lextrieur/service rendu) 100

service offert

Dlai
prestation
service

de
de

Qualitatif

Financier

Quantitatif

(Nombre de certificats distribus /nombre total de services


rendus)100
(Nombre de citoyens servis en besoin dtat civil/
population totale relevant du primtre territoriale)100
(Nombre de dossiers traits/ nombre de dossier esprs
traits)100
(Nombres de livres prts par la bibliothque /T otal de
livres disponibles)100
(Nombre de zones ayant fait lobjet de collecte des ordures
mnagres/
Nombre de zones totales) 100

Qualitatif

Financier

Collecte des
recettes
issues
des
taxes locales

Quantitatif

(Nombre des contribuables sensibiliss par zones/ nombre


totale des contribuables par zone) 100

Qualitatif

Suffisance en matire du Personnel, carburant, transport

Financier

Montant vot des recettes recouvrir

Quantitatif

Respect des
enveloppes
budgtaires

Qualitatif
Financier

Crdit ouvert pour chaque mois


(recettes par chapitre budgtaire)
Crdit ouvert pour chaque moi
(dpenses par chapitre budgtaire)

Tableau 3: Batterie d'indicateurs proposs pour le pilotage des collectivits territoriales


(Confectionne par nous-mmes)

Conclusion
Les indicateurs de performance que nous avons proposs visent deux objectifs : surmonter les
limites des systmes dinformation et de contrle dans la mesure o ces deux instruments
naident pas bien suivre les actions publiques au temps rel ainsi que lamlioration du
systme de pilotage interne des collectivits.
Le cadre de notre recherche ne vise que la performance interne. En consquence, la grille
dindicateurs propose omet dautres dimensions non moins importantes, tel est le cas, par
exemple, des lments environnementaux. Toutefois, ces dimensions peuvent tre considres
comme faisant partie de la performance externe. En effet, le concept de la performance dans
les organisations publiques incarne deux niveaux danalyse : le niveau global qui mesure
limpact de la politique publique sur la socit et cela dans le long terme (outcomes/
22

performance externe) et le niveau organisationnel qui mesure les effets immdiats des actions
entreprises (outputs/ performance interne). Un travail ce niveau ne pourrait quenrichir le
dbat.

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25

ANNEXE

QUESTIONNAIRE
Systme de contrle en vigueur
1.
Depuis lanne 2006, combien de fois avez-vous fait lobjet du contrle de gestion des cours
rgionales des comptes ?
Une seule fois
Deux fois
Trois fois
Quatre fois
Aucune fois
2.
Depuis lanne 2006, combien de fois avez-vous fait lobjet du contrle de lInspection
gnrale de ladministration territoriale (IGAT) depuis lanne 2006 ?
Une seule fois
Deux fois
Trois fois
Quatre fois
Aucune fois
3.
Depuis lanne 2006, combien de fois avez-vous fait lobjet du contrle de linspection
gnrale des finances (IGF) ?
Aucune fois
Trois fois
Une seule fois
Quatre fois
Deux fois
4.
Pour se mettre sur le bon chemin, le contrle effectu par les instances prcites vous semble -til ?
Suffisant
Insuffisant
Justifiez votre rponse

5.
Quelles sont vos ractions quant aux dysfonctionnements dj dpists par les instances de
contrle ?
Vous les vitez totalement
Vous les vitez partiellement
Rien faire
6.
Veuillez noter par ordre dimportance parmi les aspects ci-dessous ceux que vous contrlez
vous-mmes (notez : 1 fort ; 2 moyen ; 3 faible) ?
Les aspects budgtaires
Le bon fonctionnement et droulement de vos services et activits
Autres
Si autres, spcifiez

7.
Hormis le compte administratif, et de gestion. Le systme de contrle de tous les aspects de la
gestion (personnel, administratif, budgtaire) par vous -mmes, vous semble-t-il ?
A dominante suffisant
A dominante Insuffisant (besoin de renforcement)
Justifiez votre rponse

8.
Le systme de contrle (dans le sens de matrise du bon fonctionnement et ralisations)
effectu par vous-mmes est-il ?
Formel (outils et instruments, service de collecte et de suivi)
Informel
9.
Pour matriser les activits et les anomalies qui en dcoulent, les systmes de contrle interne
assurent-ils des ractions ?
En moment opportun
Non opportun

26

Systme dinformati on en vigueur


1.
Hormis le compte administratif et le rapport de gestion, dtenez-vous dautres supports du
systme dinformation?
Tableaux de bord
Autres
Si Autres, spcifiez

2.
Pour un bon contrle rgulier, est ce que la priodicit de prsentation des informations par les
supports du systme dinformation en vigueur est-elle ?
Adquate
Non adquate
Justifiez votre rponse

3.
Les informations sur lesquelles vous vous basez pour la prise de dcision restent -elles
limiter aux informations dordres ?
Quantitatives
Qualitatives
11
Financires
Qualimtriques
4.
Pour la bonne conduite de la collectivit, les supports des systmes dinformation en vigueur
vous semblent-ils ?
Suffisant
Insuffisant (besoin de renforcement)
Justifiez votre rponse

11

Qualimtrique : englobe le quantitatif, le qualitatif et le financier

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