ESQUEMA GENERAL DE RRHH

Planificacin de RRHH

Alinear cada iniciativa de RRHH de acuerdo al plan anual de la empresa

(capacitaciones, requerimiento de personal, pptos, etc.)
El plan de RRHH debe estar alineado a la estrategia de negocio tambin.

1. VINCULACIN
a. Diseo y descripcin del Puesto
b. Reclutamiento de Personal
c. Seleccin de Personal
d. Contratacin
e. Desvinculacin
2. DESARROLLO
a. Anlisis y Evaluacin del Puesto
b. Evaluacin del Desempeo
c. Anlisis de Competencias
d. Capacitacin
e. Desarrollo
f. Lnea de Carrera
3. RETENCIN
a. Reconocimiento e Incentivos
b. Salud y Seguridad Ocupacional
c. Orientacin a las personas: Clima + Cultura Organizacional
d. Administracin de las Remuneraciones
e. Encuesta Salarial y Polticas Remunerativas
f. Negociacin Colectiva

DISEO Y DESCRIPCIN DEL PUESTO

1

Diseo de Puesto
Especifica el contenido, mtodo de trabajo y relaciones
Conjunto de tareas a desempear
Forma de desempear
A quien debe reportar y/o supervisar

Contenido del Puesto

Lo que se hace tareas, actividades
Cuando se hace periocidad
Cmo por medio de personas, mquinas, materiales.
Dnde - lugar y ambiente de trabajo
Porqu objetivos del puesto

Ejemplo de descripcin del puesto

Ttulo del puesto: nombre del puesto, rea, departamento, objetivo.
Resumen del puesto: Funciones generales y funciones especficas
Relaciones: de coordinacin dentro y fuera de la organizacin
Lnea de autoridad: a quien reporta y quienes le reportan.
Responsabilidades y deberes: lista detalllada de estos aspectos de la
funcin. Por supervisin de personal, Por materiales y equipos, Por mtodos y
procesos, Por dinero, ttulos, documentos, Por informacin confidencial, Por
seguridad de terceros
Calificacin/encuestas: criterios de desempeo
Condiciones de trabajo: viajes, horarios especiales.
Experiencia laboral y requisitos intelectuales y fsicos.
Competencias necesarias para el puesto.

Mtodos para reunir datos de los puestos

Entrevista: Individual
Dinmica grupal
Con el superior que conoce el puesto
Cuestionario
Por observacin - Observacin directa de lo que hace el ocupante

Etapas para el anlisis de puestos

Examinar estructura organizacional con puestos
Utilizar esta info para:
Determinar informacin que se requiere para el anlisis
Escoger puestos a analizar
Planificar RRHH
Diseo de puestos
Reunir datos
Reclutam. Y
Preparar descripciones
seleccin
Preparar especificaciones

Entrenamiento
Evaluac. Y resultado
remuneraciones

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Reclutamiento interno

Aprovechar el potencial de las organizaciones

Motiva y fomenta el desarrollo
Incentiva la permanencia de los trabajadores
Ideal para situaciones estables
Menos costo financiero

Reclutamiento externo

Nuevas habilidades, nuevos talentos

Aumenta el capital intelectual
Renueva la cultura organizacional
Afecta la motivacin de los trabajadores

Tcnicas de reclutamiento externo

Anuncios en peridicos
Agencias
Universidades /agrupaciones
Carteles
Presentacin de recomendados
Consulta de archivos de candidatos
Reclutamiento virtual

Proceso de Reclutamiento
1. Deteccin de necesidad
2. Localizacin de fuentes (agotar fuentes internas)
3. Eleccin de mtodo, programacin y aplicacin de tcnica.
4. Retroalimentacin (input RRHH en la organizacin)
5. Continuacin con el proceso de seleccin.
Perfil Mnimo que debemos conocer para realizar el reclutamiento:

Objetivo del puesto

Identificacin de puesto (relaciones jerrquicas)
Condiciones contractuales: salario y beneficios
Grado de experiencia(formal)
Perspectivas de desarrollo
Perfil psicolgico(competencias)

SELECCIN DE PERSONAL
1

En base al puesto Especificaciones del puesto (competencias deseadas) vs.

Competencias Caractersticas del candidato (lo ofrecido).

Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin

Colocacin: 1 candidato - 1 puesto
Seleccin: varios candidatos 1 puesto
Clasificacin: varios candidatos varios puestos/vacantes
Valor Agregado: cada candidato es visto desde el punto de vista de
competencias individuales. Incrementar el portafolio de competencias de
la organizacin

Identificacin de las caractersticas personales del candidato

Ejecucin de la tarea inteligencia general, aptitud numrica, espacial,

etc.
Interdependencia con otras reas facilidad de coordinacin, iniciativa
Interdependencia con otras personas relaciones personales, habilidad
interpersonal, liderazgo.
Interdependencia con la unidad/organizacin conocimiento, habilidad,
juicio, aptitud.

PROCESO DE SELECCIN
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Solicitud de empleo
Entrevista inicial de tamizacin
Pruebas y exmenes de seleccin
Entrevistas
Examen mdico
Anlisis y decisin final

Recopilacin de la info del puesto

Descripcin y anlisis del puesto
Tcnicas de los incidentes crticos caractersticas deseables e
indeseables del puesto
Solicitud de personal: se dispara el proceso que atrae el personal al
puesto.

Tcnicas de seleccin
Entrevistas de Seleccin
o Dirigida (con pauta establecida)
o Libre (sin pauta)
Pruebas de conocimiento o capacidad: orales, escritas o de realizacin
o Generales (cultura general, idiomas)

o Especficas (conocimiento tcnico, cultura organizacional)

Pruebas psicolgicas aptitudes generales o especficas
Personalidad
o Expresivas (PMK)
o Proyectivas (Roscharch, prueba del rbol)
o Inventadas (de motivacin, intereses)
Tcnicas de simulacin
o Psicodrama dinmica de grupo
o Dramatizacin role playing

CONTRATACIN
1. Directa
Empresa vnculo directo con trabajadores
Contratos de trabajo
o Por su forma: verbales o escritos
o Por el lugar de ejecucin: dentro o fuera del centro de trabajo
o Por duracin de la jornada de trabajo: tiempo parcial (4 horas) o
tiempo completo
o Duracin del contrato: indefinido o a plazo fijo (modales)
Convenios formativos
2. Indirecta
Empresa no contrata, destaca.
Intermediacin laboral
Tercerizacin
Elementos del contrato: prestacin personal, remuneracin y subordinacin

CONTRATOS DE TRABAJO (MODALIDAD)

De naturaleza temporal
o Por inicio de Nueva Actividad mximo 3 aos. Nuevos
establecimientos o mercados.
o Por necesidad del Mercado mximo 5 aos. Incremento de
inseguridad contrato de vigilancia.
o Por reconversin empresarial. Ampliacin o modificacin de las
actividades 2 aos.
De Naturaleza accidental
o Ocasional de 6 a 1 ao anfitrionas
o Suplencia
o Emergencia casos fortuitos(naturaleza) o fuerza mayor (humana)
sismo
Contratos para Obra o Servicio
o Contrato para obra determinada o servicio Especfico
o Contrato intermitente
o Contrato de Temporada
Otros Contratos sujetos a modalidad
o Rgimen de exportacin de productos no tradicionales
o Zonas francas y otros rgimenes especiales
o Tiempo parcial
o Contrato a domicilio
o Contrato para personas naturales o jurdicas q desarrollan cultivos o
crianza

Contratos de trabajadores destacados y entidades de intermediacin

laboral

CONVENIOS FORMATIVOS

Practicas Pre-profesionales
Prcticas Profesionales

INTERMEDIACIN LABORAL

Si el cliente se mete, ya se vuelve trato directo, ya no sera intermediacin

laboral
Empresa service cobra gastos de planilla mas comisin por gastos
Si es un puesto que no se puede por ley, se incluir al personal a la empresa
y se le da todos los pagos correspondientes
No pueden ser las actividades principales de la empresa
Actividades temporales, suplencia
Mximo 20%
Servicios complementarios: no forman parte de la actividad principal
Actividades de alta especialidad

TERCERIZACIN
As la tercerizacin tiene por objeto que un tercero se haga cargo de una parte
integral del proceso productivo de una empresa (cliente), utilizando sus
propios recursos financieros, tcnicos o materiales, y cuyos trabajadores
estn bajo su exclusiva subordinacin.

Empresa cliente solo recibe resultados

Empresa service hace todo, brinda un servicio completo se factura costo total
Se le da al cliente de manera integral: empleado recibe uniforme, material,
etc., no solo personas
Se puede tercerizar la planilla completa
Sueldo, disciplina es por parte de la empresa service.
No hay subordinacin por parte del contratante
Actividades secundarias
Tareas asumidas bajo cuenta y resigo
Empresa acepta no ejecutar algn proceso y se le encarga a un tercero

INTERMEDIACIN LABORAL

TERCERIZACIN DE SERVICIOS

No es una actividad autnoma

Actividad Autnoma

Utiliza recursos financieros de la empresa

usuaria

Su personal lleva sus propios materiales

para el ejercicio de la prestacin

Su personal utiliza los materiales de la

empresa usuaria

Su personal lleva sus propios materiales

para el ejercicio de la prestacin

Existe un destaque de de trabajadores

Puede
darse
trabajadores

La empresa usuaria emite directivas u

ordenes al personal de la entidad de
intermediacin laboral

La empresa no puede emitir directivas u

ordenes al personal de la empresa de
tercerizacin

Existe una cierta subordinacin entre el

personal de la intermediacin laboral y la
empresa usuaria

Solo existe una relacin laboral subordinada

entre el trabajador y la empresa de
tercerizacin

El servicio se presta en el centro de

trabajo de la empresa usuaria, no
pudiendo ceder al trabajador a
otra
empresa

El servicio se presta no solo en las

instalaciones de la empresa usuaria sino
tambin en otros mbitos de esta empresa

La entidad de intermediacin laboral debe

inscribirse en un registro a cargo del
Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo

La empresa de tercerizacin
inscribirse en ningn registro

La entidad de intermediacin laboral,

debe emitir una carta fianza a favor de la
empresa usuaria o del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo(MTPE)

La empresa de tercerizacin no tiene

obligacin de emitir una carta fianza, solo
debe acreditar tener solvencia econmica
para prestar sus servicios

Existen mayores obligaciones laborales

para la entidad de intermediacin laboral;
presentar
informacin
trimestral,
presentar contratos al MTPE, renovar
registro, entre otros

Solo se exige a la empresa de tercerizacin

suscribir un contrato de servicios por
escrito, detallando la forma como se lleve a
cabo la tercerizacin

un

desplazamiento

no

de

debe

DESVINCULACIN - EXTINCIN DE CONTRATO

Voluntario
I.
-

II.
-

III.

Renuncia:
No est obligado a permanecer en el trabajo.
Puede presentar una carta simple o notarial.
En la misma carta se puede solicitar total o parcial exoneracin del plazo 30
das de Ley.
Si el empleador no contesta la solicitud de exoneracin en 3 das mximo se
acepta la exoneracin.
En caso de que el trabajador se arrepienta ya no se puede volver a
contratarlo a menos que el empleador decida lo contrario (rompa la carta de
renuncia).
Abandono de trabajo:
Voluntariamente.
Cuando el trabajador falta ms de 3 das injustificadamente (Falta grave). A
ms tardar podra ingresar el trabajador en el 4 da. Pasada la tolerancia, se
retira la tarjeta.
Jubilacin

Involuntario
IV.
Muerte
V.
Reduccin de personal:
Proceso que pueden seguir las empresas cuando tienen algn tipo de problema. Las
razones pueden ser:
- Econmicas / financieras
- Tecnolgicas
Las empresas deben acreditar aquella situacin problemtica. La reduccin debe
ser mnimo un poco ms del 10% del total de trabajadores de la empresa. (Incluidos
gerentes, obreros, jefes)
Se debe evaluar que personal se queda y cual se. (Fuera de la Ley)
Trmite: Comunicar la reduccin del personal al Ministerio de Trabajo y se nombra a
los trabajadores comprendidos en la reduccin.
Se debe pedir el permiso al MIT.
VI.
Fin del plazo del contrato modal
VII.
Despido
Ruptura laboral, ruptura del contrato.
Hay 3 tipos:
a) Falta grave o causa justa:se debe seguir el proceso bsico de despido
criterios o principios para decidir el inicio o no del despido.

Individualizacin: identificar al autor de la falta grave. Ejemplo: se pierde

una herramienta, no se puede despedir a todos. Hay que encontrar al
culpable.
Carga de la prueba:el empleador debe probar que el empleado fue el
culpable. (Confesin, testigos, pruebas instrumentales, pericias contables,
reconocimientos de documentos)
Inmediatez: la decisin de iniciar el despido debe darse inmediatamente
despus de conocida e investigada la falta grave.
Tipificacin: los hechos cometidos por el trabajador en el artculo 25 del
decreto supremo.

Se deben cumplir los 4 principios para iniciar un proceso bsico de despido.

Proceso bsico del despido
1. Carta de encargos (acusacin) de preaviso de despido. Puede ser simple o
notarial. Si el empleado no quiere recibir la carta se le enva una carta
notarial. Mientras se da el proceso bsico del despido se puede exonerar al
trabajador para que no se produzca ningn sabotaje. La exoneracin es
facultativa.
- Direccin domiciliaria o el propio centro de trabajo.
- Acusacin bien justificada (hechos y fechas)
- Posibilidad de defensa contra la acusacin en un plazo de 6 das calendario.
- Facultativo: lo exoneran del trabajo sin afectar sus remuneraciones mientras
dure el proceso.
- Atentamente
2. Carta de descargo: dentro del plazo 6 das.
3. Carta de despido:
- Si es notarial por ley.
- No se ha desvirtuado las acusaciones por parte de la empresa.
- La empresa ha comprobado que el empelado ha cometido los hechos.
- Despido / prescindir de los servicios.
- Feche de cese (ltimo da del trabajador).
- Srvase pasar por caja para recoger los beneficios sociales que por ley le
corresponden. Se debe de pagar en el plazo de 48 horas.
b) Despido arbitrario:
- Cuando no hay causa justa.
- Cuando no se cumplen las formalidades de ley para el despido. (Ejemplo: no
se le da la posibilidad de la carta de descargo, no seguir el proceso bsico de
despido).
- No se puede probar la falta grave.
- Cuando el trabajador es despedido tiene 2 opciones: Reposicin al centro de
trabajo o indemnizacin por despido arbitrario.
- Puestos de direccin y confianza (los 2): solo indemnizacin
- Indemnizacin: 1 remuneracin por cada ao trabajado ms la parte
proporcional por meses y das trabajados.
- Mximo de 12 remuneraciones.

Principios del Despido DEBEN EXISTIR LOS 4 PRINCIPIOS

1. Individualizacin: identificar el autor de la falta grave
2. Inmediatez: te enteras empieza el proceso
3. Carga de prueba: probar falta grave
4. Tipificacin: causas en la ley como falta grave
Ejemplo: Clculo indemnizacin
1 remuneracin mensual por cada ao trabajado de servicio + la parte
proporcional por meses y das trabajados.
Sueldo: S/. 5,000
Tiempo: 5 aos, 4 meses y 25 das.

S/. 5000 x 1 x 5 = S/. 22,500

S/. 5000 x 1 x 4/12 = S/. 1,500
S/. 5000 x 1 x 25/360 = S/. 312.5

c) Despido Nulo:
- Cuando la ley expresamente dice que no puede despedir a alguien
arbitrariamente.
- No se puede indemnizar solo pedir la reposicin

Faltas grave:
Incumplimiento de obligaciones: quebrantamiento de buena fe laboral.
Resistencia reiterada a ordenes de trabajo
Reiterada paralizacin intempestiva de labores
Inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o Reg. De Seguridad
e Higiene Industrial
Disminucin intencional y reiterada en rendimiento laboral o volumen
o calidad de producto. Verificacin fehaciente de porque disminuyen o
concurso con autoridad administrativa de trabajo.
Apropiacin de bienes bajo su custodia, retencin o utilizacin indebida
en beneficio propio o terceros
Uso o entrega de informacin reservada del empleador
Sustraccin o utilizacin no autorizada de documentacin propia de la
empresa
Dar informacin falsa al empleador para causarle prejuicio o ventaja
propia
Competencia desleal con el empleador
Reiterada asistencia a labores en estado de embriaguez o consumo de
droga cuando por naturaleza de la funcin que desempea el estado
del trabajador revista excepcional gravedad.

- Prueba etlica/toxicolgica s si resiste:

- Si ocurre debo hacer denuncia policial
Actos de violencia, indisciplina grave, injuria, faltamiento verbal en
contra del empleador, etc., otros trabajos dentro del centro de trabajo
o fuera de l cundo se deriven directamente de relacin laboral
Dao intencional IME, MP, documentos de la empresa o en posesin de
esta.
Abandono no justificado. 4 das o ms de 30 das calendario, 16 das o
ms 180 das calendarios
- Con sanciones previas, amonestacin mas remuneracin sin goce
de haber.
Acoso sexual: debidamente probada; documentos, fotos, mails, notas
escritas, no importa jerarqua.

No es falta grave:
Disminucin de ventas
Estado de gestacin, vacaciones, descanso medico o licencia sin goce
de haber
- Solo en periodo de gestacin si es que acaba el contrato
- Si abandono de trabajo sin presentar certificado medico
- Si comete alguna falta grave

ANLISIS Y EVALUACIN DEL PUESTO

1

Factores de Especificaciones
Requisitos mentales
Requisitos Fsicos
Responsabilidades
Condiciones de Trabajo

Formato de Descripcin del Puesto

Ttulo del Puesto
Ubicacin en el organigrama
Objetivo del Puesto
Funciones: que?Como? para quien?
Especificaciones: mentales, fsicas, responsabilidades.

Cmo

Errores a evitar en la evaluacin del Puesto

Halo: deslumbramiento basarse en el juicio global sin examinar
Tendencia central se evita asignar valores inferiores/superiores
Lenidad: calificar alto de forma injustificada
Rigor: se califica muy bajo/severo
Parcialidad: dar excesiva valoracin a puestos aunque sus calificaciones
no se ajusten a la realidad
Prejuicio: favorecer o perjudicar determinados puestos

Mtodo de Evaluacin de puestos

Jerarquizacin mtodo cualitativos
Clasificacin mtodo cualitativos
Comparacin de factores mtodo cualitativos
Mtodo de puntos mtodo cuantitativo

disear un sistema de Evaluacin del Puesto

Fase 1: Disear el Manual de Evaluacin
Fase 2: Anlisis del Puesto
Fase 3: Calificacin del Puesto

EVALUACIN DE DESEMPEO

Porqu
Qu desempeo evaluar
Cmo
Quin debe evaluar
Cundo
Cmo comunicarlo?

FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEO

Valor de las recompensas

Competencia de la persona
Percepcin de la funcin
Percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo

QUIENES DEBEN EVALUAR

El gerente
El gerente y el individio
El equipo de trabajo
Evaluacin 360 y 180 (180 no evala subordinados)
Evaluacin del subordinado al jefe

METODOS DE EVALUACIN MODERNA

1

2
3

Evaluacin participativa por objetivos

a El gerente y el subordinado se renen
b Formulan conjuntamente objetivos consensuados
c Accin de gte e individuos
d Evaluacin conjunta de la consecucin de los objetivos y reciclaje de
aprendizaje
Evaluacin 360
a Clientes, jefe, pares y subordinados evalan al individuo
Evaluacin180
a Igual q 360, pero los subordinados no evalan.

Pasos:
Definir puesto (definir criterios)
Evaluar el desempeo en relacin al puesto
Retroalimentacin (comentar)
Pasos:
1. aspectos previos (definir)
2. Preparara programa (elaborar perfiles, definir criterios, instrumentos,
manuales)
3. Formar a evaluadores
4. Implementacin del sistema
5. Entrevista de evaluacin

6. Seguimiento y actualizacin del sistema

Procesamiento de la Informacin. Aplicacin del programa de Evaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Determinar la eficacia del personal en su puesto

Identificar necesidades de capacitacin
Evaluar los procesos de seleccin y capacitacin
Realizar rotaciones y promociones
Elaborar planes de carrera personal y organizacional
Mejorar el clima organizacional

Plan de mejora:
instrucciones y orientaciones verbales
comentarios y sugerencias frecuentes
conversaciones formales e informales
informes de evaluacin de rendimiento
entrenamiento
advertencia verbales y por escrito

SONDEO DE GESTION POR COMPETENCIAS

1
2

5
6
7

Toma de decisin y conciencia de la alta direccin: alinear el negocio a un

mdulo por comp.
Definir y precisar competencias: establecer que comp. Son necesarias para el
xito.
Puede ayudar una empresa consultora a definir.
Clasificacin de comp: cardinales (todos deben tener) y especificas (para
cierto grupo)
Ejem. Por c/puesto y c/nivel
Graduar competencias: establecer distintos niveles de intensidad segn la
naturaleza y nivel jerrquico. Hay que graduarlo.
a Gerente 100%
b) Supervisor 75% c) Analista 50%
d)
Asistente 25%
Elaborar diccionario de competencias: definir de qu manera la empresa
entiende las competencias y su grado de desarrollo.
Diccionario: genricos (Cardinales) y especficos (gerenciales, reas)
Adecuados al negocio, adecuados a la realidad actual y futura, confiable y
manejable. Medirse.
Incorporar las competencias a la descripcin del puesto
Inventario de RRHH: evaluacin general de comp. / se utilizan cuestionarios.
Finalidad: descubrir brecha entre lo esperado y lo actual.
Aplicar las competencias a cada uno de los subsistemas de RRHH y puestos
Comp. Esenciales
Comp. Funcional
Comp. Gerenciales
Comp. individuales

De la organizacin

de c/und. Por rea

liderazgo, motivacin, etc

METODOLOGA PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS

1
2
3
4
5
6

Identificar el mbito del sistema (niveles, segmentos: gerencia, rea)

Determinar familias de trabajo: que demandan las mismas competencias:
jefaturas, mandos medios, profesionales.
Diseo del mdulo de competencias: identificar competencias, determinar
comportamiento de cada competencia, asignacin de pesos a la competencia
Escala de calificacin
Calificacin de las competencias: mi jefe, mis pares, yo y mis subordinados
Procesamiento de datos y reportes.

CAPACITACIN

Ensear o reforzar valores, normas, conductas (formar, educar)

Instruir en el puesto de trabajo
Cambia conductas

3 tipos de aprendizajes:

CONOCIMIENTO: Informacin, pensamiento, conceptos

ACTITUDES: Manera de ser, hbitos, valores
HABILIDADES: hacer, operar, tcnico

CAPACITACIN
Este Puesto
Mejor desempeo
Perfeccionamiento
Masiva y democrtica
Se invita a todos
Impacta en los resultados

DESARROLLO
Futuros puestos
liderazgo
Formacin
Key people
Se selecciona previamente
Impacta en la direccin

Proceso para elaborar un Plan de Capacitacin

1

2
3
4

Tipos

Diagnstico de necesidades
a Indicadores positivos: nuevas sedes de negocios, nuevas leyes, nuevas
metodologas
b Indicadores negativos: ausentismo, capacidad ociosa, tiempo de
produccin.
Diseo
a Programas (paquetes especializados de temas)
Ejecucin o implantacin
Evaluacin
a Durante el proceso: tareas
b Despus del proceso: actividades, cambi? Mejor?
c Investigar el impacto
Metodologa de enseanza
a Talleres vivenciales
b Tutoras o mentoring
c Coaching
Importante: Cmo
de capacitacin
mides el retorno de la
Inversin en
Inductivo: facilita la integracin del nuevo colaborador
capacitacin.
Preventivo: preveer los cambios que se producen
Conectivo: soluciona problemas
Desarrollo de carrera: facilita a los trabajadores nuevos o en diferentes
posiciones

Metodologas

Autoinstructivas:
o Lecturas
o E-learning
Asistencias
o Capacitacin en el puesto
Vicario observar e imitar lo que un compaero hace
(aprendizaje observac.)
Vestibular simulacin de una habitacin para tender la cama,
avin, etc.
o Capacitacin en el aula
Simulacin
Audiovisuales
o Outdoortrainning
o Seminarios, conferencias
o Estudios de caso
o Juego de negocios

Para cambiar actitudes

Juego de redes
Dinmicas grupales
Outdoor training: actividades de liderazgo, empowerment
Teambuilding
Coaching reconocer aspectos ocultos
Programas de esfuerzo refuerzas conductas
Mentoring formacin de gerentes.

Modelo de 4 etapas para el Plan de Capacitacin

1. Preparacin o diagnstico
a. Nivel de anlisis para el ao: de la empresa, del rea y del puesto
b. Resultados de Evaluacin de Desempeo
2. Planeacin o programacin o diseo
a. Distribuir el plan de capa en 12 meses
b. Focalizar prioridades y costear
c. Programar actividades, elaborar materiales, contactar expositores.
3. Ejecucin: lugares, mtodos, etc.
4. Evaluacin:
a. aprendizajes alcanzados, cambios de conducta
b. ROI

DESARROLLO

Tiene q ver con el potencial, el talento y la versatilidad

Detecta empleados con capacidad para ocupar nuevos o ms exigentes
puestos
Prepara con suficiente tiempo. Proyecciones a MP y LP
Es selectivo y brinda una oportunidad de crecer, avancar y planificar la
carrera de los mejores empleados
Algunas actividades de desarrollo requeriere de capacitacin, pero no en
viceversa.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
Capacitacin /desarrollo de competencias
Lnea de carrera (trayectoria camino)
Cuadro de reemplazos crticos (programas de sucesin)
Mentoring tener un menor
Coaching trabajar en un defecto
Trainee capacitaciones cruzadas y rotacin de puestos
Maestras y postgrados
Escuelas de jefes y gerentes

Assesment (evaluacin / conveocatoria)

o

De arriba hacia abajo

jefes y gerentes toman la decisin de evaluar a ciertos
candidatos
Entrevistas, test, anlisis de referencias
Voluntaria
Estimula meritocracia.
Muchos candidatos convocatoria
Pruebas, convocatoria, eleccin del mejor rankeado, entrevista
final

Plan de sucesin( plan de reemplazo o relevo para asegurar la continuidad de la

empresa, me da la opcin de entrenar para cuando se vaya el jefe)
o
o
o
o
o

Rotacin de puestos
Ascensos (movida vertical)
Promocin, destaques (movida horizontal)
Plan de sucesin
Plan de carrera y requisitos para ascender

Relacin y orden: Los ms antiguos tienen derecho a ser desarrollados.

Meritocracita: a ser desarrollado por sus cualidades

LINEA DE CARRERA
1 Disear lnea de carrera (mapa de puestos a los que puedo saltar)
a Depende del plan estratgico de RRHH
i Ascensos
ii Promociones
iii Rotacin de puestos
b Depende de la proyeccin de la demanda
i Quien se va a jubilar
ii Necesidad de nuevos jefes
2 Detectar y evaluar a los candidatos
a No solo evaluar las metas alcanzables, sino el potencial tambin
b Meritocracia
3 Disear trayectoria para elegidos
a Para cada empleado
b Punto de carrera (nodo) con el conjunto de requisitos
4 Establecer planes
a Rotacin de puestos
b Cursos
c Autoinstructivos
d Mentoring
e Coaching
5 nombrar
Etapas:

Crecimiento hasta 17

Exploracin hasta 25
Establecimiento hasta 45
Mantenimiento - hasta65, consolidacin
Decadencia ms de 65

RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS
Diseo de un programa de relaciones

comunicaciones
cooperacin
proteccin
ayuda: responder a las necesidades
disciplina y conflicto

(*) Programa de Reconocimiento: Convertir en modelo al trabajador

Factores relacionados con la disciplina

Gravedad del problema

Duracin
Frecuencia e ndole
Factores condicionantes
Grado de socializacin: si conoce las reglas y procedimientos.

RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS
Diseo de un programa de relaciones

comunicaciones
cooperacin
proteccin
ayuda: responder a las necesidades
disciplina y conflicto

(*) Programa de Reconocimiento: Convertir en modelo al trabajador

Factores relacionados con la disciplina

Gravedad del problema

Duracin
Frecuencia e ndole
Factores condicionantes
Grado de socializacin: si conoce las reglas y procedimientos.

TIPOS DE LIDERAZGO
Posicin: te siguen por el cargo
Permiso: te sigue porque te quiere
Produccin: admiran al lder. La gente lo sigue por lo que ha hecho.
Desarrollo humano: admirado porque ayuda al desarrollo de las dems personas.

HIGIENE, SALUD Y CALIDAD EN EL TRABAJO

Garantiza la salud fsica y mental

Busca evitar a exposicin al ruido, aires, temperatura, humedad, iluminacin
y equipos de trabajo.

1 ENTORNO FSICO
Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Ruidos
Comodidad

2 ENTORNO PSICOGICO
Relaciones humanas buenas
Tipos de actividad
Eliminacin de estrs
Entrega de personas y emocional

Aplicacin de Principios Ergonmicos

Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas

Mesas, instalaciones al tamao de la persona
Herramientas que reducen el esfuerzo fsico

Salud ocupacional

Factores relacionados con la disciplina

Gravedad de los problemas

Duracin de los problemas
Frecuencia e ndole
Factores condicionantes
Grado de socializacin

Accidentes

Sin separacin del trabajo

o No debe de ser registrado
Con separacin del trabajo
o Deben ser registrados
Incapacidad temporal
Incapacidad parcia
Incapacidad permanente
Muerte

Porque se ocasionan los accidentes:

Condiciones inseguras: sealizacin, proteccin, maquinas viejas, etc
Actos inseguros: poca capacitacin recibida, riesgo que toma el trabajador.

ORIENTACION DE LAS PERSONAS

OBJETIVO: colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin y
dejar en claro sus funciones y objetivos. Hacer que las personas sepan a en que
situacin estn y donde dirigen sus esfuerzos.
CULTURA PRGANIZACINAL: conjunto de hbitos y creencias establecidas x las
normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organizacin.

Procedimientos Formales y Abiertos

______________________________

Informales y Ocultos

Procedimientos Formales y Abiertos

Estructura organizacional
Ttulos y descripcin de puestos
Objetivos y estrategias
Polticas

Procedimientos Informales y Ocultos

Influencia y poder
Percepciones y actitudes
Sentimientos
Valores por expectativas

COMPONENTES DE LA CULTURA

Artefactos: ms superficial y visible pautas, comportamientos

Valores compartidos justificaciones aceptados por los miembros (objetivos)
Supuestos bsicos oculto a la cultura

APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Historias
Rituales y ceremonias
Smbolos y materiales: arq. Del edificio, tamao, arreglo de escritorios
lenguaje

METODOS PARA LA SOCIALIZACION (a la ORG)

1
2
3
4
5

Proceso de seleccin: conocer el ambiente futuro

Contenido del puesto
Supervisar como tutor
Equipos de trabajo
Programa de integracin

PROGRAMA DE ORIENTACIN
1
2
3
4

Reducir ansiedad en el trabajo: temas a fallar

Reducir rotacin
Ahorrar tiempo: no perder tiempo tratando de conocer a la org.
Acariciar expectativas realistas: enterarse de lo que se espera de ellos

EMPOWERMET se logra la socializacin

Poder
Liderazgo
Desarrollo de competencias
Motivacin

CULTURA ORGANIZACIONAL
1 Formal (lo visible de la organizacin): estructura organizacional
Ttulos y cargos
Objetivos y estrategias
2 Informal: componentes visibles e encubiertos.
Estndares o patrones de influencia de poder
Sentimientos y normas grupales.

REMUNERACIONES
Remuneracin total =

Remuneracin bsica mensual o por hora

Incentivos bonos, participacin en resultados
Prestaciones seguro de vida, salud, comida subsidiada.

Recompensas organizacionales

Financieras
o Directas: salarios, premios, comisin.
o Indirectas: descanso semanal remunerado, feriados, grati, CTS, horas
extras.
No financieras
o Oportunidades de desarrollo
o Reconocimiento y autoestima
o Seguridad de empleo
o Calidad de vida
o Promociones

Composicin de los salarios

Factores Internos
o Tecnologa en los puestos
o rol de RRHH
o polticas salariales

Factores Externos
o Situacin del mercado
o Coyuntura econmica
o Legislacin laboral

ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
Compensacin directa: por el trabajo realizado (fijo o variable)
Compensacin indirecta: condiciones laborales (beneficios legales)
Estrategias por ciclo de mercado
Posicin de
Mercado
1.
Crecimiento
Rpido

Estrategia de
Neg.
Invierta
para
crecer

2.Crecimiento
Madurez

Admin. Ganancias

3.
No
crecimiento
disminucin

Hay
ni

Est. Sueldo

Mix Sueldos

Estimule
ser
empresario
Hacer sueldo mix

Alto
efectivo,
altos incentivos
Efectivo
prom,
incentivos
moderados

Contra
costos.
Puede ser fijo

Coseche
ganancias

Menos
efectivo,
bajos incentivos

Objetivo de la remuneracin: atraer, conservar y motivar

Principios:
Equidad interna puestos en la compaa
Equidad externa puestos en el mercado
Equidad individual anlisis de resultados de la persona
Enfoque estratgico relacionndose con misin, visin.

REMUNERACIONES
(10% de la remuneracin mnima vital asignacin familiar)
Capital humano
Employer Brand
Clima organizacional

indicador
resultados

Sondeo de satisfaccin, rating salariales

head-hunters

evitar fuga de talentos

ENCUESTA SALARIAL
Recabar info en relacin al nivel de remuneracin, acorde a las tendencias
econmicas de un pas/regin.
1
2
3
4
5
6
7
8

Determinar info necesaria

Diseo de las formas
Seleccionar puestos que se investigar
Determinar nmero y tipo de empresas a investigar
Recoleccin de datos
Resumir datos y analizarlos
Manejo de estadstica de resultados
Formular la grfica correspondiente (real vs. Promedio)

POLTICA SALARIAL

Establecer los niveles de compensacin

1
2
3
4

Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la evaluacin

de puestos (equidad interna)
Realizar encuestas salariales para saber cmo pagan en el mercado (equidad
externa)
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin
Ajustar los niveles de sueldos

Factores que detienen la poltica salarial

Antigedad
Nivel de responsabilidad
Desempeo
Potencial
Consecucin de resultados: individuales y colectivos
Mercado equidad
Conocimientos y competencias
Equipos de trabajos

PLANILLA

2
3

Remuneracin
a Sueldo Base
b Horas extras (25%+ 2 primeras horas y despus 35%+)
c Sueldo Variable (bonos, incentivos, comisin)
d Asignacin Familiar
e Asignacin Escolar
Retencin
a AFP / ONP
Aportes
a Essalud 9%
b Senati 0.75%
c SCRT 0.75%

SUELDO BASE
HORAS EXTRAS
NOCTURNO
REMUNERACIN BRUTA
RETENCIONES AFP (12%)
REMUNERACIN NETA
APORTE ESSALUD
APORTE SENATI
APORTE SCRT
COSTO TOTAL PARA LA
EMPRESA

900
112.5
30.38
1042.88
125.15
917.73
93.86
7.82
7.82

*Sobre la Rem. Bruta

*Sobre la Rem. Bruta
*Sobre la Rem. Bruta
*Sobre la Rem. Bruta

1152.38

CLCULO DE LA CTS
Se paga en Mayo: periodo trabajado de Noviembre a Abril
Se Paga en Noviembre: periodo trabajado de Mayo a Octubre
SUELDO FIJO + SUELDO VARIABLE/6 + 1/6 GRATI

NEGOCIACION COLECTIVA

Diferenciar si son pedido o reclamos.

Pliego petitorio: cuando se pide algo que no est emitido por Ley (conceptos
regulados por ley).
Ejemplo de lo que pueden pedir:
1. Aumento de sueldo.
2. Bonificaciones
3. Movilidad
4. Seguro mdico familiar asignacin por fallecimiento de familiares directos
5. Asignacin escolar, prstamos escolares
6. Uniformes
La CTS no puede ir en el pliego petitorio (est contemplado en la ley).

1. Trato directo (Obligatorio): sentarse con el sindicato a negociar con los

dirigentes sindicales.
2. En las negociaciones colectivas ambas partes nombran a sus
representantes (delegados).
3. Si no hay sindicato, se nombran 2 delegados. No hay terceros en la
negociacin.
4. Si se llega a un acuerdo > Pacto Colectivo
5. Conciliacin y mediacin (Facultativo)
No propone nada, solo ayuda a que se pongan de acuerdo.
Se lleva a cabo en el ministerio de trabajo (Conciliador: No propone /
Mediador: propone, ambos elegidos por el MIT)
6.
7. Si se fracasa el trato directo, se pasa al arbitraje.
8. Arbitraje:
Compuesto por 3 rbitros (1 la empresa, 1 el sindicato, 1 elegido por ambos).
Resolucin del pliego petitorio.
Si se va a arbitraje ya no hay huelga.

Acuerdos sobre mejoras

Econmicas
Condiciones de trabajo
Produccin
(*) si se llega a un acuerdo, hay un pacto colectivo.
Si fracasa el trato directo -> arbitraje (3 rbitros)

Huelga
Cuando fracasa la negociacin colectiva se van a huelga.
Votacin universal, directa y secreta
Se debe comunicar con anticipacin a las empresas con 5 das como mnimo
y para las empresas de SS.PP esenciales con 10 das mnimo.
Cuando existe un peligro del servicio esencial, se les convoca a una
conciliacin (ambas partes) por el MIT > Despus de una huelga prolongada,
que afecta a los usuarios.
Toda huelga que se realice con violencia es ilegal.
Debe ser con abandono del trabajo.
La huelga puede ser improcedente cuando no se cumplen los requisitos:
Asamblea general, comunicacin y acta.

Sindicatos
1.
-

Definicin:
El sindicato es un ente representativo de los trabajadores.
Para defender los derechos de los trabajadores, mejorar la calidad de vida.
Por un lado protege y por otro mejora la calidad de vida (mejora
econmicas, trabajo y produccin)
2. Tipos de sindicatos:
- Empresa: formado por varios individuos de diferentes profesiones de una
misma empresa. (Mnima 20 trabajadores)
- Rama / actividad: individuos que prestan servicios en varias empresas pero
de la misma actividad econmica. (Ejemplo: hoteles, clnicas)(Mnima 50
trabajadores)
- Gremial: formado por individuo de una misma profesional/oficio. (Ejemplo:
Construccin Civil) (Mnima 50 trabajadores)
- De varios oficios:formado por varios oficios inconexos. Solo pueden
formarse en lugares donde no haya trabajadores de una misma actividad.
(Mnima 50 trabajadores)