CULTURA CORPORATIVA

tica empresarial
No intente convertirse en un hombre de xito,
sino ms bien intente convertirse en un hombre
de principios. Albert Einstein

L cualesquiera sea el apelli-

a responsabilidad social,

do que ostente, se cimenta en la

tica. Las empresas por s mismas- no son ticas o no ticas;
mientras que a sus lderes s se
los puede distinguir como tal
ya que son ellos quienes siembran y cosechan una cultura organizacional acorde con su pen-

samiento y convicciones. De all

que, muchas veces, no hace falta
conocerlos directamente, se los
percibe con claridad meridiana,
sin duda, a travs de sus acciones empresariales, de sus productos, bienes o servicios. Quines
son sus jueces implacables? Sus
grupos de inters: clientes, proveedores, personal, comunidades

y todos los dems a quienes impactan sus decisiones y actividades operacionales.

En el IDE Business School, algunos profesores, tuvimos el privilegio de compartir con el Doctor
Mariano Iturbe sus enseanzas y
experiencia, entre varios tpicos,

[pag 56- EKOS-OCTUBRE-2011]

acerca de la tica empresarial. l

es argentino, M.Phil. y PhD por
la Universidad de Delhi (India)
en Filosofa Comparada, Mster
en filosofa por la Universidad de
Navarra (Espaa), BA Y M.A. en
Filosofa por Universidad Nacional de Crdoba (Argentina). Vive
y trabaja en Delhi, India, desde
hace algunos aos.
Es investigador, autor de libros
y tratados, prestigioso acadmico y protagonista destacado en
escenarios internacionales, especialmente en Europa y EEUU; a
pesar de su juventud es poseedor
de un intenso recorrido intelectual, es un filsofo moderno, entusiasta y motivador, habla con
pasin y comparte abiertamente
sus conocimientos.
Iturbe, entre sus mltiples actividades, se ha dedicado a investigar y conocer a fondo la admirable e interesante filosofa
hind de la que poco o casi nada- conocemos; quiz nuestros
referentes principales son los filsofos griegos Scrates, Platn,
Aristteles. Iturbe realiz su tesis
doctoral sobre el acto humano
fundamentndose en la produccin filosfica de Santo Toms,
doctor de la iglesia catlica del

<
<

Por:

S. XIII y del hind Ramanujacharya (1017-1137) tambin conocido como Ethirajar, quien fue
un telogo y filsofo, reconocido como el exponente principal de Visistadvaita, una de las
interpretaciones clsicas de Vedanta, escuela dominante de la
filosofa hind.

La tica y moral
sin importar su
origen y sus
tintes distintos
pretenden
conducirnos por
la senda del bien.
India, con sus casi 1 250 millones de habitantes constituye el
segundo pas ms poblado del
mundo y segundo tambin por
su PIB (PPA).
Forma parte importante del grupo de pases, al que se le denomina BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudfrica), que est
hoy ms que antes- bajo la mirada crtica de las proyecciones
de los principales analistas econmicos y sociales, debido al
impacto significativo que gene-

Roque Morn Latorre

PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE ECUADOR
www.irse-ec.org

Con la participacin de:

[pag 57- EKOS-OCTUBRE-2011]

ra esta agrupacin frente a otras

regiones unidas como la europea, norteamericana, asitica y
latinoamericana.
El mundo occidental, tal vez, no
se ha fijado mucho en India, pero sus cometidos empresariales se
empiezan a conocer. Gente valiente, trabajadora, disciplinada
y exigente, con triunfantes organizaciones, los hindes se distinguen en el mbito de la empresa.
Iturbe nos comparti dos interesantes casos empresariales hindes antpodas- respecto a la
tica empresarial: el de Narayana
Murthy y el de Ramalinga Raju.
Ligando la filosofa con la conducta tica de las empresas, la
reflexin oportuna que merece
hacerse es que, actuamos mal,
a pesar de que, occidentales y
orientales, sabemos por sentido comn y por la ley natural- lo
que debe y no debe hacerse.
La tica y moral son prcticamente coincidentes en las filosofas
ms respetadas a nivel universal,
sin importar su origen y sus tintes distintos, pretenden conducirnos por la senda del bien.

CULTURA CORPORATIVA

El caso negativo:
Ramalinga Raju | Su
carta de renuncia
El escndalo que estall luego
de conocer la carta de renuncia
de Ramalinga Raju, CEO de Satyam Computer Services Ltd., fue
anunciado pblicamente el 7 de
enero de 2009, cuando su presidente Ramalinga Raju confes,
en esa carta, que las cuentas de
Satyam haban sido adulteradas,
de manera sistemtica, desde hace algn tiempo.
Todo esto con la complicidad,
entre varios de sus hombres del
rea de finanzas y del auditor externo de una mundialmente conocida firma del ramo.
La empresa haba ganado un sitial preponderante en los negocios de la informtica. El prestigio se logr tras aos y aos de
ardua labor e incesante progreso.
Una vez obtenida la gloria, lastimosamente, la tica haba sido
desechada paulatinamente del
pensamiento del lder, quien ubic como objetivo principal de su
vida la consecucin del inexorable dinero, acompaado de la sed
de poder e influencia a todo nivel.
Ramalinga Raju expresa, en su
escrito de dimisin: desde que
empec con este juego sucio
ha sido para m una experiencia idntica a cabalgar sobre un
tigre, sin saber cmo ni cundo
bajarme para no ser devorado inmisericordemente.
Hoy Raju est preso, junto a varios de sus encubridores y socios
del pillaje; una empresa en peligro, unas vidas -y seguramente

unas familias- echadas a perder

como doloroso eplogo de una
vertiginosa carrera por el insaciable bienestar.
El caso positivo:
Narayana Murthy | Los
principios del liderazgo
El liderazgo trata de mejorar las
aspiraciones de los seguidores y
de entusiasmar a la gente con el
deseo de alcanzar sus metas. Eso
dice Narayana Murthy fundador
de Infosys Technologies Ltd., que
fund la empresa, en 1981, con
slo USD 250 y la llev hacia el
xito desde 1991. Actualmente
es la empresa lder global de TI

La conanza
slo puede
existir donde
exista la
transparencia.
(tecnologas de la informacin) y
asesoramiento, con una facturacin mayor a los USD 4,8 mil millones. La marca especial de liderazgo tico de Murthy ha sido
ampliamente reconocida como
un elemento clave en el increble
xito de Infosys.

La compaa tiene actualmente ms de 50 oficinas y centros

de desarrollo en todo el mundo,
empleando a ms de 113.000
personas. Tras haber logrado todo esto, Narayana Murthy, actualmente Presidente y Mentor
en Jefe de la empresa, ha sido
reconocido como uno de los lderes empresariales ms admirados del mundo.
Estos son los principios que lo hicieron posible:
Adversidad
Un lder debe mejorar la confianza de sus seguidores. Debe hacerles comprender que los tiempos difciles son parte de la vida
y que estarn mejor cuando terminen. Debe sostener la esperanza de sus seguidores y sus niveles
de energa para poder manejar
los das difciles.
Valores
El lder debe crear esperanza. Debe crear una historia posible sobre
un futuro mejor para la organizacin. Esto requiere crear confianza en las personas. Y para crear
confianza, el lder debe adherirse
a un sistema de valores: un protocolo de conducta que aumenta
la confianza, el compromiso y el
entusiasmo de las personas.
Aumentar la conanza

En diciembre de 2006, la compaa Infosys se convirti en

la primera empresa Hind en
ser incorporada al ndice NASDAQ-100. Tambin fue elegida
como La compaa hind ms
admirada en The Wall Street Journal Asia 200, durante diez aos
consecutivos desde el ao 2000.

La confianza slo puede existir

donde haya transparencia. El lder debe crear el entorno donde
cada individuo se sienta lo suficientemente seguro para revelar
sus errores y resuelva mejorarlos.
Los inversionistas respetan a dichas organizaciones y compren-

[pag 58- EKOS-OCTUBRE-2011]

den que la empresa tendr buenos y malos momentos. Lo que

esperan es que est junto a ellos
en todos los momentos.

ELABORACIN DE LAS
MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD
GUA G3, DEL GRI
GLOBAL REPORTING INITIATIVE

Gestin
Una buena gestin corporativa intenta maximizar el valor
de los accionistas sobre una base sostenible, al mismo tiempo
que garantiza justicia a todos los
participantes: clientes, vendedores-socios, inversionistas, empleados, gobierno y sociedad.
Remuneracin del
directivo

PRINCIPIOS PARA DEFINIR

LA CALIDAD DE LA MEMORIA

FIABILIDAD

informacin y los procediLracinamientos

seguidos en la prepade una memoria debern

La remuneracin debe basarse en

tres principios:

ser recopilados, registrados, compilados, analizados y presentados

de forma que puedan ser sujetos
a examen y que establezcan la
calidad y la materialidad de la informacin.

r
Equidad con respecto a la

compensacin de otros empleados.

Descripcin:

r
Transparencia con respecto a

los accionistas y empleados.
r
Responsabilidad respecto a
vincular la compensacin al
rendimiento corporativo.
Integridad
Un fuerte liderazgo en tiempos
adversos ayuda a ganarse la confianza de los participantes, haciendo que resulte ms probable
que lo apoyen cuando llegue su
momento de necesidad. Como
lderes que suean con el crecimiento y el progreso, la integridad es su atributo ms preciado.
Lideren a sus equipos para que
luchen por la verdad y nunca
comprometan sus valores.

Los grupos de inters deben tener

la confianza de que la memoria
podr ser verificada, comprobndose la veracidad de sus contenidos y la aplicacin que se ha hecho
de los Principios para la elaboracin de memorias. La informacin
y los datos incluidos en la memoria debern estar respaldados
por documentacin y controles
internos que puedan ser revisados
por terceros distintos a los autores
de la memoria. Las informaciones sobre el desempeo que no
cuenten con el apoyo de evidencias justificativas no deben figurar
en una memoria de sostenibilidad,
a menos que representen informacin material, y la memoria
proporcione explicaciones claras
sobre las incertidumbres asociadas
a dicha informacin. Los procesos de toma de decisiones que
subyacen a una memoria debern
estar documentados de forma que

[pag 59- EKOS-OCTUBRE-2011]

se pueda revisar la base empleada para dichas decisiones (tales

como los procesos de inclusin de
los grupos de inters o los procesos encaminados a determinar
el contenido y la cobertura de la
memoria). En el diseo de sistemas
de informacin, las organizaciones
informantes deben sealar por anticipado que los sistemas pueden
estar sujetos a verificacin, incluida la revisin por parte de terceros
independientes.
Comprobaciones:
r
Se identifica el alcance y la medida en que se ha verificado la
memoria de forma externa.
r
La organizacin puede identificar la fuente original de toda
la informacin que figura en la
memoria.
r
La organizacin puede justificar
la fiabilidad de las hiptesis o
de los clculos complejos que se
ha efectuado.
r
Se dispone de una declaracin
de los responsables de la informacin o de los datos originales, dando fe de su fiabilidad o
precisin, dentro de mrgenes
aceptables de error.

CULTURA CORPORATIVA

ENTREVISTA

Aqu se tiene que abordar

ineludiblemente las virtudes, el equilibrio
familia y empresa, la responsabilidad con
el medio ambiente y la sociedad.

DIEGO IGNACIO
MONTENEGRO GLVEZ
Top Manager de Harvard
University. EMBA por la
Universidad Francisco de Vitoria
de Espaa. Programa de Alta
Direccin por el IDE Ecuador.
Actual Director de Negocios de
INDEG Escuela de Gerencia-.
Profesor de INDEG y Universidad
de Los Hemisferios en Quito.
Consultor y asesor empresarial.
Autor de varios casos de estudio,
artculos y publicaciones.

RESPONSABILIDAD EDUCATIVA:
LOS NIVELES IMPRESCINDIBLES

Hasta dnde llega la responsabilidad educativa en las escuelas de negocio?

En el mundo actual en donde los
procesos educativos muchas veces se han hiper comercializado y
sub profundizado, existe un resultado final adverso. Por un lado, un
excesivo marketing educativo sin
una propuesta holstica de valor en
el tema educativo y sin el suficiente fondo, podra ser como transitar
sobre terreno blando: se puede caminar, pero no necesariamente con
paso firme y convencido.
En INDEG Escuela de Gerencia-,
nos preocupamos de que la formacin de los involucrados tenga varios niveles imprescindibles. Cada
una con una responsabilidad clara,
pero funcionando de una manera
equilibrada para ser eficiente.
El modelo tiene un primer nivel
mecnico, que incluye un sistema
formal donde se transmiten las herramientas para que el educando
las aplique en la posicin actual o
futura dentro de la organizacin.
Es un nivel formal cuantitativo,
donde se ensean habilidades y satisfacen las necesidades materiales
de capacitacin.
La responsabilidad es transmitir las
mejores y ms modernas tcnicas,
acompaadas de los principales
tratados sobre la materia. Un nivel
inevitable pero no suficiente, porque las motivaciones pueden ser
de carcter extrnseco, es decir, ms
superficiales: mejor posicin dentro
de la empresa, beneficios adicionales y mejores remuneraciones.

El segundo es un nivel vivo, que

ms all de las cuestiones formales
se preocupa de la necesidad ms
profunda del conocimiento. La experiencia del instructor es fundamental. Se deja de lado la rigidez
de ciertos modelos, para integrarlos con los estilos de la direccin y
con el ambiente dentro de las organizaciones.
Lo ideal es crear ventajas a travs de
la utilizacin de competencias diferenciadoras, no slo de la empresa
sino de las personas. Es una etapa
intrnseca, ms ntima y esencial.
Por ltimo, tenemos un nivel antropolgico, que forma personas
comprometidas, ticas y con garbo
humanstico. Permite un enfoque
para cumplir la misin interna y externa: la felicidad y satisfaccin de
las personas de la organizacin y,
por supuesto, de los consumidores.
Aqu se aborda sobre las virtudes, el
equilibrio familia y empresa, la responsabilidad con el medio ambiente y la sociedad.
Las escuelas de gerencia no podemos dejar de garantizar los dos
ltimos niveles, es nuestra responsabilidad innegociable. No se puede permitir que en los educandos
tengamos eficiencia tcnica, sin la
preocupacin por un adecuado entorno de trabajo.

[pag 60- EKOS-OCTUBRE-2011]