Deje de hacer planes, comience

a tomar decisiones
Por Michel C. Mankins y Richard Steele
El proceso de planificacin estratgica con frecuencia es una barrera para una
buena toma de decisiones, en consecuencia, no influye realmente en la estrategia
de la mayora de las compaas.
El fracaso en la mayora de las planificaciones estratgicas se debe a que el
proceso est en completa oposicin con la manera en que los ejecutivos realmente
toman decisiones de estrategia importantes, ellos toman las decisiones que
realmente le dan forma a la estrategia de su empresa y determinan su futuro fuera
del proceso de planificacin sin un anlisis riguroso o debate productivo,
generando que las decisiones se tomen de manera incorrecta.
Una solucin a esto es la toma de decisiones continua y enfocada en temas,
cambiando la calendarizacin y foco de la planificacin estratgica, y por lo tanto
la naturaleza de las conversaciones, desde revisar y aprobar a debatir y decidir. La
planificacin estratgica debe ser un proceso peridico, empresas que han
implementado esto han logrado que cada ao se tomen casi el doble de decisiones
estratgicas importantes que las compaas que siguen el modelo tradicional de
planificacin.

Cuando falla la planificacin

La calendarizacin y la estructura de la planificacin estratgica son obstculos
para una buena toma de decisiones. Las empresas con procesos de planificacin
estndar toman 2,5 decisiones importantes al ao, donde se sospecha que se
toman a pesar del proceso de planificacin y no gracias a ste.
El efecto calendario. En un calendario tan rgido como el del proceso de
planificacin en la mayora de las empresas, se observa en primer lugar el
problema del tiempo, donde los ejecutivos no tienen tiempo suficiente para
abordar los temas que ms afectan al desempeo, por ejemplo, a Boeing le tom
casi dos aos decidir la tercerizacin de actividades tan importantes como la
fabricacin de alas. Los ejecutivos pueden no abordar problemas complejos o lo
hacen mediante procesos distintos a la planificacin estratgica. Luego se tiene el
problema de la calendarizacin, si los ejecutivos pueden asignar tiempo suficiente
al desarrollo de la estrategia, la calendarizacin puede crear problemas, pues
toman decisiones de forma continua a diferencia de la planificacin estratgica
que,
por lo general, se toma por lotes. Un ejemplo del problema de
calendarizacin, se da cuando se tiene una oportunidad de adquisicin, donde la

decisin debe ser tomada en un tiempo limitado, los ejecutivos no pueden esperar
al prximo ciclo de planificacin. Pero, como el proceso de revisin a menudo no es
adecuado, la consecuencia puede ser una mala toma de decisiones.
El efecto unidad de negocio. Mientras que los ejecutivos consideran que la
planificacin estratgica se realiza negocio a negocio, los altos ejecutivos
consideran que se hace tema por tema, por ejemplo, Deberamos entrar a China?
Deberamos tercerizar la fabricacin?, etc. Donde se observa un claro desajuste
de la informacin, creando antagonismo entre ejecutivos corporativos y de las
unidades de negocios. Cuando estos ltimos presentan la informacin de su
negocio en las revisiones de la estrategia, en general se destacan las
oportunidades y las amenazas se esconden o minimizan. Por su parte, para los
altos ejecutivos estas revisiones representan, con frecuencia, ms bien turismo de
negocios, esto genera asimetra de informacin. La percepcin en los ejecutivos es
que los altos ejecutivos estn poco involucrados en aspectos del desarrollo de la
estrategia.

Planificacin estratgica enfocada en decisiones

La planificacin estratgica no puede tener impacto si no impulsa la toma de
decisiones, y no puede impulsar la toma de decisiones mientras siga enfocada en
unidades de negocios individuales y est limitada por el calendario.
Empresas de mejor desempeo han hecho cambios fundamentales a sus procesos
de planificacin y desarrollo de estrategia para producir ms decisiones, mejores y
rpidas.
Separan, pero integran, la toma de decisiones y la elaboracin del plan. Una
empresa debe tomar decisiones fuera del proceso de planificacin tradicional y
crear un proceso paralelo y distinto para desarrollar la estrategia que les ayude a
los ejecutivos a identificar las decisiones que necesitan tomar para crear ms valor
para los accionistas en el tiempo.
Boeing Commercial Airplanes (BCA) es un buen ejemplo, utilizaba un proceso de
negocios de largo alcance (LRBP) donde se hace una proyeccin financiera de diez
aos. Los ejecutivos revisan semanalmente el plan de negocios para hacer el
seguimiento del desempeo de la divisin en relacin al plan, pero estas revisiones
no son muy eficaces para impulsar la toma de decisiones estratgica, por lo tanto,
se introdujo un Proceso de Integracin de la Estrategia para descubrir y abordar
temas estratgicos importantes del negocio, donde semanalmente se revisa el
avance.
La empresa obtiene lo mejor de ambos mundos: una toma de decisiones
disciplinada y una ejecucin superior, manteniendo el valor del LRBP como una
herramienta.

Se enfocan en unos pocos temas clave. En organizaciones grandes y

complejas, se ha probado que es mejor alejarse del modelo de planificacin
negocio por negocio y enfocar la discusin a un nmero limitado de problemas o
temas importantes, pues en el primer caso las decisiones tomadas pueden no ser
totalmente consideradas por los ejecutivos de cada divisin. Un foco en temas, en
lugar de unidades de negocios, alinea de mejor forma el desarrollo de la estrategia
con la toma de decisiones e inversin.
En Microsoft, debido a escasez de buenas ideas, surgi la necesidad de un nuevo
proceso de planificacin, se estableci un Proceso de Planificacin del Crecimiento
y Desempeo que comienza con el acuerdo de un conjunto de temas estratgicos
que cruzan los lmites de las unidades de negocios, abordando cada tema
estratgico en vez de estrategias de unidades especficas.
Diageo North America (comercializador de vinos, cervezas y licores) histricamente
enfoc sus esfuerzos de planeacin en marcas individuales, como consecuencia, la
asignacin de recursos se complicaba por interminables conversaciones entre
ejecutivos y direccin corporativa. Esto impeda discernir cuales marcas merecan
ms recursos. Luego, Diageo renov su enfoque de estrategia enfocndola en
factores que la empresa pensaba que seran los que impulsaran mayormente el
crecimiento de mercado, entregando as mayores recursos a las marcas que tienen
mayor potencial de crecimiento. Se ha logrado con esto disminuir el proceso de
planificacin de la marca y reducir el tiempo gastado en las negociaciones entre
las marcas y la gerencia.
Hacen el desarrollo de la estrategia un proceso continuo. Las
planificaciones eficaces son a lo largo del ao, en lugar de unos meses especficos,
donde los ejecutivos se pueden enfocar en un tema a la vez.
Textron (empresa multisectorial) ha implementado un proceso de desarrollo de la
estrategia en torno una agenda de decisiones priorizada. Antes Textron tena un
proceso tradicional, pero descontento con la calidad y ritmo de la toma de
decisiones se dise un nuevo Proceso de Estrategia de Textron.
Hubo dos cambios, primero la empresa extiende los dilogos sobre la estrategia a
lo largo del ao, se revisan unidades por trimestre, en vez de un trimestre todas las
unidades. Segundo, se decide continuamente respecto a temas en vez de unidades
de negocio.
La toma de decisiones continuas es difcil de establecer porque requiere de la
reasignacin del tiempo de la gerencia en niveles altos de la empresa, pero se
logra una mejor visin del desempeo a corto plazo y progreso ms rpido en
prioridades de largo plazo (John Cullivan, director de estrategia de Cardinal).
Cardinal ha hecho una serie de cambios en su proceso de planificacin tradicional,

por ejemplo, agendas de decisiones similares en

estandarizando las decisiones.

los niveles funcionales,

Estructuran las revisiones de estrategia para producir decisiones reales.

Los obstculos ms comunes en empresas grandes son los desacuerdos entre
ejecutivos sobre decisiones pasadas, sobre alternativas actuales e incluso sobre
hechos presentados para apoyar los planes estratgicos. Las compaas lderes
estructuran sus sesiones de revisin para superar estos problemas.
En Textron las revisiones se organizan en torno a hechos, alternativas y opciones,
de este modo evita muchos de los cuello de botella que presentan la mayora de
las empresas llegando a ms decisiones. Primero se debate y se llega a acuerdo en
los temas importantes y alternativas viables, para luego evaluar dichas
alternativas desde una perspectiva estratgica y financiera.
Cadbury Schweppes despus de adquirir a Adams (empresa fabricante de goma de
mascar), se percat que necesitaba cambiar la forma en que estaba realizando los
dilogos sobre estrategia entre el centro corporativo y los negocios. Primero, los
dilogos se redisearon para incorporar hechos y mtricas estndar sobre clientes,
consumidores y competidores, ayudando a que los altos ejecutivos tuvieran a la
vista opciones comerciales cruciales. Segundo, el tiempo de los ejecutivos fue
reasignado, prestando ms atencin a mercados que eran cruciales para cumplir
con la visione de Cadbury de diez aos. Generando ms decisiones importantes.