Curso Direccin de Empresas de Telecomunicaciones

Tema 3: Estructura Organizacional de la Empresa

Caso sobre Chrysler Corporation y Chrysler
A Principios de los aos 90s, Chrysler Corporation, atraves por una crisis otra vez. Esto
se debi bsicamente a que los vehculos empezaron a hacerse viejos en cuanto a
diseo. Los modelos K y E as como la Minivan, todos ellos pioneros en su momento,
estaban siendo mejorados por la competencia en los conceptos de diseo y confort.
Chrysler Corporation, necesitaba urgentemente dos cosas: 1, vehculos nuevos con un
diseo avanzado, un buen confort, y que fueran confiables en su calidad. 2, que desde
el concepto del vehculo hasta su introduccin al mercado se hiciera rpido y adems
que fueran competitivos en precio dentro y fuera de USA.
En 1992 la nueva administracin, estaba formada por ejecutivos relativamente jvenes
pero con una experiencia muy buena, capacidad y empuje realmente extraordinarios.
Estos ejecutivos haban substituido a vario altos ejecutivos que se haban retirado en la
dcada pasada. Esta administracin fijo una misin y un objetivo concretos en los cules
se involucr a todo el personal. Siendo los siguientes:
MISIN: Disear, construir y fabricar vehculos que la gente desee adquirir, disfrute al
manejar y quiera volver a comprar.
OBJETIVO: Ser la mejor compaa de productos automotrices en USA para 1996, y la
mejor compaa del mundo en el ao 2000.
Uno de estos altos ejecutivos era Thomas Gale, quien haba tomado el puesto de Robert
Sperlich, Vicepresidente de Ingeniera y Planeacin del Producto, resultando ser un gran
innovador en cuanto al concepto y diseo de automviles y camiones para lo que era
espacio y confort. A este tipo de diseo se le llamo cabina adelantada, (cab forward),
y que consista en lneas aerodinmicas, reduciendo adems el espacio del
compartimiento de motor para aumentar el espacio del compartimiento de pasajeros.
Este tipo de concepto y diseo, aunado a una mejora en la calidad del ensamble que
encabezaba la planta de Toluca en Mxico con el Spirit; empez a dar sus frutos con la
lnea LH, (Intrepid, Concord y New York).
En ese momento el presidente de Chrysler Corporation, era el Sr. Robert Lutz, hombre
con carrera en Europa, y con amplios conocimientos adquiridos en Ford europea; l
encontr que el gran problema ya no eran el diseo y la calidad sino el tiempo
aproximado de 5 aos de desarrollo del producto. Para solucionar esto cre una
estrategia de estructura organizacional a travs de formar plataformas para cada tipo
de automvil o camin. Este concepto de plataformas se bas en que en el mercado
haba nichos o segmentos especficos: auto compacto, auto mediano, auto grande y de

lujo etc. As fue como cre las plataformas de autos compactos, autos medianos,
camiones, etc.
A este nuevo concepto aadi una estructura organizacional que apoyara este tipo de
divisin. Haba un Gerente de plataforma, que tambin era Vicepresidente o Director de
alguna rea, y que reportaba al comit de plataformas, formado por los vicepresidentes
de toda la corporacin; siendo el Sr. Lutz el presidente del comit; y este comit reciba
reportes mensuales de cada plataforma.
El Gerente de la plataforma, administraba a sta como a una mini compaa, es decir,
estaba conformada por las reas de: Ventas, Rec. Humanos, Ingeniera,
Abastecimientos, Manufactura y Finanzas. Cada uno de los participantes de estas reas
trabajaba adems normalmente en su departamento y a su vez reportaba en lnea
punteada al Gerente de la plataforma.
Esto dio como resultado que la intercomunicacin entre las personas de diferentes reas
creciera y fuera ms expedita e informal, logrando que los problemas se conocieran
rpidamente y las soluciones se tomaran de la misma forma; pues en las reuniones
semanales o mensuales, de la plataforma. Segn el caso, se ventilaban y se encontraban
las soluciones all mismo, con los directamente involucrados, reportndose en la junta
siguiente los avances o los nuevos problemas encontrados.
Cada representante de rea era responsable de llevar las soluciones que acordaba
previamente con su respectivo Vicepresidente o Director, evitndose la apertura
innecesaria de canales de comunicacin que solo quitaban tiempo.
Otra reforma fue que al inicio de un nuevo producto o proyecto, las personas de ventas
indicaban cuales eran la necesidades del mercado y cual el precio adecuado para vender
el producto de acuerdo a como estaba la competencia del mismo. Con estos parmetros,
finanzas elaboraba un libro conocido como libro rojo, en el que estaban los costos y
precios objetivos fijados para ese producto; as como la utilidad esperada Por ejemplo,
si una pieza tena un precio objetivo, Ingeniera deba disearla con los materiales y
procesos adecuados de tal forma que no rebasar el precio objetivo; involucrando a
Abastecimientos en la mejor seleccin del proveedor que pudiera cumplir con los
requisitos de calidad procesos y precio de la parte, sin rebasar el objetivo.
Manufactura, dirigida por Dennis Powell y su sistema operativo, deba desarrollar el
proceso de ensamble de tal forma que no se rebasaran los tiempos y usos de mano de
obra y materiales fijados en el mencionado libro. Este tipo de control permita que todas
las reas involucradas participaran en la solucin de los problemas, cuando algo se sala
del objetivo, era tarea de todos ayudar con ideas que permitieran ya sea, reducir los
costos o bien los sobre costos ser compensados por ahorros en otros renglones, y que
permitieran al producto seguir estando rentable a los niveles prefijados.
Hay que hacer notar que las entidades instaladas en Mxico, (Toluca, Lago Alberto y
Saltillo), que participaron en algunos de los proyectos, fueron ejemplo para otras
entidades corporativas en cuanto al logro de los objetivos de calidad, tiempo y costo;

llegndose a considerar como las mejores dentro de la corporacin Chrysler, con un

nivel de eficiencia y eficacia que competa con los de Toyota a nivel mundial.
Por todo lo anterior en 1996, Chrysler report un nivel de utilidades record en su historia
pues llego a los 6.3 billones de dlares. Adems redujo el tiempo de lanzamiento de un
nuevo producto a 32 meses en lugar de los 52 a 60 meses que se utilizaban
anteriormente. Tambin se convirti en la compaa con menos costo por hora en
ensamble de un vehculo.
A finales de 1996, Chrysler fue nominada la mejor compaa automotriz de USA.
Cumpliendo con la misin y parte de los objetivos iniciales que se haban sealado en
1992.

REGUNTAS PARA RESOLVER.

1.- Cmo logra Chrysler su integracin?
2.- Cmo se resolvi el problema de jerarquas altas?
3.- Qu se hizo para evitar los problemas de coordinacin y distorsin?
4.- Cree que la autoridad se descentraliz y si no por qu?
5.- Cmo se manej la relacin Estrategia-Estructura?, Y travs de qu.
6.- Adquiri Chrysler una estructura Funcional? Y si as fue? Qu ventajas tuvo, o qu
problemas tuvo que solucionar?
7.- Si acepta la estructura matricial, est de acuerdo en cmo se formaron los equipos por
producto y porque?