UNICALDAS FACULDADE DE CALDAS NOVAS

WELINTON LOURENO NEVES

O PROCESSO DE COMUNICAO NA CELG COMPANHIA

ENERGTICA DE GOIS DE CALDAS NOVAS

CALDAS NOVAS
2007

UNICALDAS FACULDADE DE CALDAS NOVAS

WELINTON LOURENO NEVES

O PROCESSO DE COMUNICAO NA CELG COMPANHIA

ENERGTICA DE GOIS DE CALDAS NOVAS
Monografia
apresentada
ao
Curso
de
Administrao de Empresa da UNICALDAS, como
parte dos requisitos para a obteno do grau de
Bacharel.
Orientador: prof. Elizandro Guerra dos Santos.

CALDAS NOVAS
2007

WELINTON LOURENO NEVES

O processo de comunicao na CELG Companhia Energtica de Gois de Caldas
Novas

Esta monografia foi julgada adequada obteno do grau de Bacharel em

Administrao e aprovada em sua forma final pela UNICALDAS Faculdade de
Caldas Novas.
Caldas Novas GO, 29 de junho de 2007.

Monografia apresenta a UNICALDAS Faculdade de Caldas Novas, como requisito

parcial a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Caldas Novas, 29 de junho de 2007.

Banca Examinadora

Prof. Elizandro Guerra dos Santos

UNIP

Prof. Ragnar Jos Prado

CEUB

Prof. Rodrigo Rodrigues Cabral

UFG

Ao pequeno ser que hoje faz parte de minha existncia, YAN, voc o incio
de uma nova etapa.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, em primeiro lugar, pelo zelo e cuidado dispensados durante
minha jornada.
A minha me, pelo carinho e ateno que sempre teve conosco.
A Ana, minha esposa, e meu filho Yan, que completaram minha vida.
A CELG e, especialmente, ao Sr. Emerson, que disponibilizou para que eu
desenvolvesse esse trabalho.
A todos, que de alguma forma contriburam para a concluso dessa
monografia.

SUMRIO

1 - APRESENTAO................................................................................................9
1.1 Tema..................................................................................................................9
1.2 Problema.........................................................................................................10
1.3 Hipteses........................................................................................................10
1.4 OBJETIVOS....................................................................................................11
1.4.1 Objetivo Geral..............................................................................................11
1.4.2 Objetivos Especficos...................................................................................11
1.5 Metodologia.....................................................................................................11
1.6 Justificativa......................................................................................................12
2 - REFERENCIAL TERICO................................................................................13
2.1 Conceituao..................................................................................................13
2.1.1 Emissor (fonte).............................................................................................13
2.1.2 Canal............................................................................................................14
2.1.3 A mensagem................................................................................................14
2.1.4 Receptor.......................................................................................................14
2.1.5 Rudo............................................................................................................15
2.2 Comunicao Organizacional.........................................................................15
2.3 Meios de Comunicao nas Empresas.........................................................16
2.3.1 Comunicao Externa..................................................................................17
2.3.2 Comunicao Interna...................................................................................18
2.3.3 A qualidade da comunicao interna...........................................................20
3 - EMPRESA.........................................................................................................21
3.1 Caracterizao da Empresa...........................................................................21
3.1.1 Criao da Celg - Aquisio da Fora e Luz de Goinia pelo governo.......22
3.1.2 Meios de Comunicao: CELG Companhia Energtica de Gois...........23
4 - ANLISE DOS DADOS.....................................................................................24
5 - RESULTADOS...................................................................................................36
CONCLUSO.........................................................................................................38
REFERNCIAS.......................................................................................................39
ANEXOS.................................................................................................................40

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Distribuio dos funcionrios por sexo..................................................24
Figura 2 Distribuio dos funcionrios por idade................................................24
Figura 3 Grau de escolaridade dos funcionrios da Celg...................................25
Figura 4 Tempo de trabalho dos funcionrios da Celg........................................25
Figura 5 Setor de trabalho dos funcionrios da Celg..........................................26
Figura 6 Grau de satisfao por trabalhar na Celg.............................................26
Figura 7 Relacionamento dos funcionrios com os colegas da Celg.................27
Figura 8 Modo que as orientaes so repassadas pela chefia aos
funcionrios da Celg.............................................................................27
Figura 9 Forma que as orientaes so repassadas pela chefia aos
funcionrios da Celg.............................................................................28
Figura 10 Quantidade de treinamentos dos funcionrios da Celg......................28
Figura 11 Opinio dos funcionrios sobre os treinamentos da Celg...................29
Figura 12 A Celg possui instrumentos para fazer sugestes e/ou
reclamaes........................................................................................29
Figura 13 Formas que a Celg utiliza para passar informaes...........................30
Figura 14 Avaliao da freqncia das reunies da Celg...................................30
Figura 15 Avaliao dos meios de comunicao utilizados pela Celg: Mural.....31
Figura 16 Avaliao dos meios de comunicao utilizados pela Celg: e-mail....32
Figura 17 Avaliao da comunicao direta utilizada pela Celg.........................32
Figura 18 Avaliao dos meios de comunicao da CELG: Telefone.................33
Figura 19 Avaliao do site da Celg....................................................................33
Figura 20 Avaliao das Reunies da Celg.........................................................34
Figura 21 Avaliao dos Manuais da Celg..........................................................34
Figura 22 Avaliao dos meios de comunicao da CELG: Isosystem..............35

RESUMO
O tema do estudo o processo de comunicao interna. A empresa objeto
dessa monografia uma empresa pblica estadual que atua na gerao e
distribuio de energia eltrica em Gois CELG, especificamente na agncia plo
de atendimento de Caldas Novas. O objetivo geral foi diagnosticar como o
processo de comunicao interna na Companhia Energtica de Gois, identificando
as falhas e propondo melhorias. O problema a ser pesquisado : quais os fatores
que geram falhas no processo de comunicao interna da CELG e as hipteses
testadas foram: 1) as falhas existentes na comunicao interna da CELG so
provocadas por barreiras interpessoais; 2) o processo de comunicao interna na
Companhia Energtica de Gois atende as necessidades da empresa e de seus
colaboradores e 3) as falhas so decorrentes de fatores estruturais. A abordagem
metodolgica utilizada foi a pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo. O interesse
na rea escolhida surgiu em razo de ter observado que, apesar, de ser uma
empresa de grande porte, notou-se que existem falhas na comunicao interna da
CELG. Essas falhas observadas so essencialmente falhas na perspectiva
interpessoal, especialmente levando em considerao que h vrias formas
utilizadas na empresa: webmail, comunicao interna, circulares, dentre outros.
Aps observaes e anlise das respostas aos questionrios aplicados na Celg,
elaborou-se as sugestes: que as reunies sejam planejadas e informado o assunto
antecipadamente, para que os participantes possam estar cientes da pauta e, assim,
poderem participarem mais das mesmas e como diagnstico final as seguintes
questes; a confeco de um instrumento onde os funcionrios possam fazer
sugestes, reclamaes e oportunidades de melhoria no trabalho dirio de cada
setor; que haja uma conscientizao de todas as formas que podem ser utilizadas
para os funcionrios se comunicarem, alm de terem conhecimento das aes da
empresa tanto nos aspectos internos, como externos e que a chefia responda toda e
qualquer opinio (sugesto ou reclamao) dos funcionrios, mesmo que seja para
informar o porque a empresa no pode aceitar ou atender as reivindicaes.
Palavras-Chaves: Comunicao Interna, Diagnstico, Setor Eltrico.

1 - APRESENTAO

A empresa objeto desse projeto de monografia uma empresa pblica

estadual que atua na gerao e distribuio de energia eltrica em Gois CELG.
Fundada em 19 de agosto de 1955, pelo governador Jos Ludovico de Almeida
atravs da Lei Estadual n 1.087, com o nome de Centrais Eltricas de Gois S.A.
Em 1999 deixou de ser Centrais Eltricas de Gois e passou a ser chamada
Companhia Energtica de Gois, devido deciso de prestar outros servios, tais
como diagnstico energtico, locao de equipamentos, mapa digital. Em 2003,
iniciou testes para conexo a Internet atravs do cabo de energia, utilizando a
tecnologia Powerline Communication.
A Celg possui mais de 1,7 milho de clientes, distribudos em 237 municpios,
beneficiando cerca de 90% da populao total do Estado. Atualmente, conta com
mais de 3,9 mil funcionrios, entre empregados efetivos, prestadores de servios
terceirizados e estagirios.

1.1 Tema

A agncia plo de atendimento de Caldas Novas tem 26 funcionrios dos

quais conta com um gerente, um funcionrio na rea administrativa, trs
eletrotcnicos e um engenheiro eltrico no setor tcnico, um funcionrio na
segurana do trabalho, trs funcionrios no faturamento, um na coordenao
comercial, um coordenador operacional, quatro eletricista, um no almoxarifado, dois
na produo, uma telefonista e seis no atendimento. Uma ampla estrutura fsica em
todo o setor interno, conta ainda com um espao para atendimento ao publico com
bebedor, cadeiras, ar condicionado e atendentes treinados e sistemas atualizados
para o bom atendimento.
Devido localizao de suas agncias de atendimento, a distncia geogrfica
entre sua rea administrativa central e as pessoas que trabalham em agencias
espalhadas pelo Estado e tambm diversidade de condies de trabalho, a
comunicao interna se torna complexa. Nesse sentido, o assunto desse estudo

10
O processo de comunicao interna na Companhia Energtica de Gois
CELG: Agncia Plo de Caldas Novas.

1.2 Problema

Entendendo que a comunicao interna causa efeitos positivos ou negativos

na comunicao da organizao, e essa, por sua vez, exerce influncia direta na
imagem da empresa perante o mercado em que atua, optou-se por analisar a
comunicao interna na CELG, Agncia plo de Caldas Novas.
Nesse sentido, o problema a ser pesquisado : quais os fatores que geram
falhas no processo de comunicao interna da CELG, especificamente na Agncia
Plo de Caldas Novas e aes de melhorias?

1.3 Hipteses

A interao entre as pessoas que ocorre em uma empresa, comunicao

interna, na maioria das vezes, mediada por comunicados, regulamentos, misses,
relatrios, memorandos, solicitaes, e-mails, etc., ou seja, h muito vem assumindo
um papel preponderante nesse processo de mudana das empresas, j que a
partir da linguagem que as relaes sociais se estabelecem.
Nesse sentido, as hipteses que sero testadas so:

As falhas existentes na comunicao interna da CELG so provocadas por

barreiras interpessoais.

O processo de comunicao interna na Companhia Energtica de Gois

atende as necessidades da empresa e de seus colaboradores.

As falhas so decorrentes de fatores estruturais.

11
1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

As mudanas rpidas decorrentes da globalizao, das novas tecnologias e

da implementao de novos modelos organizacionais, trouxeram alteraes
significativas em todas as modalidades de comunicao empresarial, inclusive na
comunicao interna escrita.
Sob essa perspectiva, objetivo geral identificar os conflitos comunicacionais
e as causas geradoras dos mesmos, considerando os tipos de comunicao interna;
os tipos de conflito oriundos desses, na CELG, empresa distribuidora e geradora de
energia eltrica em Gois. Assim, diagnosticar como o processo de comunicao
interna na Companhia Energtica de Gois, identificando as falhas e propondo
melhorias.

1.4.2 Objetivos Especficos

Realizar uma pesquisa bibliogrfica sobre o processo de comunicao e

seu papel como meio essencial para a administrao eficaz.

Fazer uma pesquisa de campo na Companhia Energtica de Gois,

visando verificar como realizado o processo de comunicao na
empresa.

Detectar os problemas encontrados e fazer sugestes sobre possveis

melhorias no processo.

1.5 Metodologia

A abordagem metodolgica a ser utilizada a pesquisa bibliogrfica em livros,

revistas e internet. Ser realizada tambm uma pesquisa de campo, onde os dados
sero coletados em termos qualitativos, atravs de questionrios, entrevistas e
quantitativos em razo nmeros dos meios de comunicao utilizados pela

12
Companhia Energtica de Gois como um todo e, especialmente, na Agncia Plo
de Caldas Novas.

1.6 Justificativa

A escolha da CELG para a realizao do estgio supervisionado ocorreu em

razo de j estar realizando estgio nessa empresa h dois anos. O interesse na
rea escolhida surgiu em razo de ter observado que, apesar, de ser uma empresa
de grande porte, notou-se que existem falhas na comunicao interna da CELG.
Essas falhas observadas so essencialmente falhas na perspectiva interpessoal,
especialmente levando em considerao que h vrias formas utilizadas na
empresa: webmail, comunicao interna, circulares, dentre outros.
O estgio se justifica em dois sentidos, para o acadmico ser importante
para seu desenvolvimento na empresa, alm de contribuir para a empresa, na
pesquisa das falhas na comunicao.
No perodo que o acadmico fez o estgio na empresa observou que alguns
funcionrios no estariam totalmente satisfeitos com a comunicao entre a chefia e
seus funcionrios, assim, o estudo ir detectar o que poderia ser feito para que
melhorar essa comunicao.

2 - REFERENCIAL TERICO

2.1 Conceituao

Para Chiavenato (2004, p. 417) comunicao significa tornar algo comum,

seja uma mensagem, uma notcia, uma informao. Segundo esse autor, 90%
dos problemas das organizaes giram em torno da comunicao, ou melhor, da
sua ausncia ou inadequao.
A comunicao um processo ou sucesso de fenmenos ligados troca
de mensagens. O sucesso ou fracasso na comunicao no pode ser atribudo a
um nico fator, uma vez que no processo de comunicao intervm vrios
elementos bsicos como: emissor, codificao, mensagem, canal, decodificao e
receptor.
O processo de comunicao complexo, pois o emissor pode mandar uma
mensagem, mas os receptores podem ouvir ou receber uma mensagem
diferente. (STONER e FREEMAN, 1999)
De acordo com Chiavenato (2004), o processo de comunicao visto hoje
como contendo os seguintes elementos e processos:

2.1.1 Emissor (fonte)

o indivduo ou grupo que emite a mensagem com idias, informaes,

necessidades, ou desejos e o propsito de comunic-los a uma pessoa ou grupo
de pessoas. A Fonte d inicio ao processo, e a mensagem pode comunicar
informaes, atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoo ao
destinatrio. Stoner e Freeman (1999) acreditam que sem um motivo, um
propsito ou um desejo, o emissor no tem necessidade de enviar a mensagem.
A mensagem enviada atravs de um transmissor.

14
2.1.2 Canal

Segundo Stoner e Freeman (1999), o canal necessrio porque a

informao s poder ser transferida de uma pessoa a outra atravs da escolha
de smbolos, geralmente na forma de palavras e gestos, que o emissor acredita
que tero o mesmo significado para as pessoas a quem se destina a mensagem.
Como a comunicao o objetivo da codificao o emissor precisa tentar
estabelecer um significado mtuo, a falta do mesmo uma das causas mais
comuns de desentendimentos ou de falha na comunicao.
o espao ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo
de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para fluir a
mensagem. (CHIAVENATO, 2004, p. 420) O canal deve ser adequado
mensagem para que a comunicao seja eficiente e eficaz.

2.1.3 A mensagem

a forma fsica na qual o emissor codifica a informao com a pretenso

de transmiti-la a algum. A mensagem pode ter qualquer forma que possa ser
captada e compreendida por um ou mais dos sentidos do receptor, ou seja, a fala
pode ser ouvida; as palavras escritas podem ser lidas; os gestos podem ser vistos
ou sentidos; assim como um toque de mo pode comunicar mensagens que vo
do consolo ameaa.

2.1.4 Receptor

Para Chiavenato (2004), receptor a pessoa ou grupo a quem se destina a

mensagem, logo ele o alvo da comunicao. o meio ou aparelho que
decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido.
Todavia, a mensagem desejada pela fonte e a mensagem recebida pelo destino
podem deferir, resultando em distoro.

15
2.1.5 Rudo

Segundo Chiavenato (2004, p. 421) o termo que indica qualquer distrbio

indesejvel dentro do processo de comunicao e afeta a mensagem enviada
pela fonte ao destino.
Na prtica, a comunicao deve ser considerada um processo bidirecional
para que seja eficaz. Isso quer dizer que a comunicao um processo que
caminha em duas mos: da fonte ou emissor para o destino e vice-versa.

2.2 Comunicao Organizacional

Mattelart (1999) afirma que os sistemas de comunicao contribuem para

que a empresa torne-se competitiva, devido ao fato de que suas atividades so
realizadas por pessoas e que a poltica de comunicao adotada pela
organizao ir influenciar no desempenho dos mesmos; em outras palavras, as
pessoas atuaro de acordo com as informaes que recebem, podendo ou no
provocar conflitos.
Nessa perspectiva, Pretto (2000), falando sobre comunicao, afirma que:
"a comunicao promove mudanas que podem ser direcionadas positivamente
ou no, conforme a capacidade de entendimento ou divergncias das partes em
interao".
A comunicao organizacional tambm entendida como uma questo de
cultura, de acordo com Mattelart (1994); essa afirmao s adquiriu legitimidade,
no decorrer dos anos 80, medida que o mercado global se tornava um espao
de regulao transnacional das relaes entre as naes e os povos e a
diversidade de culturas existentes entre elas. Consequentemente, a cultura
passou a fazer parte das organizaes, sendo conhecida como "cultura
organizacional".
Segundo Baldissera (2000, p.15), "entende-se por cultura organizacional o
conjunto de crenas e valores especficos de uma determinada organizao", ou
seja, so os hbitos, mentalidade, estilo de liderana, comportamentos e padres
adotados pela organizao e que criam uma identidade nica perante as demais.

16
Nessa perspectiva, a comunicao utilizada para preservar essa identidade ou
ser o motor que impulsiona transformaes desejadas, uma vez que a
comunicao organizacional compreende todo o fluxo de mensagens que
compem a rede de relaes da organizao.
Na perspectiva de Marn (1997), a comunicao organizacional permite
estabelecer relaes interpessoais funcionais que auxiliem a trabalhar juntos para
que uma meta seja alcanada. Porm, ao mencionar-se "relaes interpessoais",
preciso considerar que as dificuldades de comunicao entre funcionrios,
principalmente, de setores diferentes, um fato cada vez mais comum nas
organizaes provavelmente porque eles se reconhecem como portadores de
diferente status. Algumas causas dessas dificuldades, segundo Baldissera (2000),
podem ser: rancor e desavenas passadas, faltas de confiana e de credibilidade
no interlocutor ou na prpria finalidade de determinada comunicao. Isso
acarreta o desinteresse pela mesma, briga por poder, competitividade excessiva,
sentimentos de inferioridade e/ou superioridade, elevados graus de timidez ou
demagogia e, entre outras causas menos relevantes, insegurana quanto a se
manter no emprego.
Sob esse aspecto, Penteado (1993, p.7) afirma que "o homem aquilo que
consegue comunicar ao seu semelhante, na sociedade onde vive", ou seja,
atravs da comunicao entre seres que convivem num mesmo espao, o homem
adquiri uma identidade prpria. Para o autor o homem um ser social por
natureza, porm com capacidades comunicativas individuais. Essas capacidades
iro coordenar esforos, evitar ou no conflitos nas relaes interpessoais,
segundo Perry (Apud PENTEADO, 1993).

2.3

Meios de Comunicao nas Empresas

Nos dias atuais, com os ambientes competitivos, as empresas esto

melhorando as suas comunicaes interna e externa. Para Chiavenato (2004,
p.416), dirigir pessoas , sobretudo comunicar. Nesse sentido, a direo passa
cerca de 80% do seu dia de trabalho em comunicao direta com outras pessoas,
pois a comunicao no deve reduzir-se a relatrios e comunicaes formais.

17
A comunicao permeia cada uma das funes administrativas. Quando o
administrador solicita informao sobre o estado da organizao e comunica nova
estrutura a todos.
Chiavenato (2005) ao avaliar o contedo da comunicao discorre que dois
conceitos so importantes: dado e informao. O dado destitudo de significado,
pois so grupos de smbolos. Quando esse conjunto possui um significado temos
uma informao. Ela permite uma certa organizao do comportamento da
pessoa em seu relacionamento com o ambiente externo que a envolve.
A comunicao o fenmeno pelo qual um emissor influencia e
esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicao o processo pelo
qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por
duas ou mais pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 418)

um processo complexo e as possibilidades de enviar ou receber

mensagens de maneira errada ou distorcida so numerosas.

2.3.1 Comunicao Externa

A comunicao externa promovida essencialmente atravs da divulgao

da imagem institucional da empresa, da produo de contedos e da respectiva
publicao e divulgao em diversos suportes de comunicao. Entre estes, o site
na Internet e o atendimento ao pblico constituem instrumentos fundamentais.
A comunicao externa deve defender, preservar e fortalecer a imagem da
companhia, dando destaque viso, misso e aos seus valores e princpios, os
quais devem estar presentes e serem reforados em mensagens da companhia.
A marca um dos maiores patrimnios da empresa e deve ser tratada
como tal. A marca a identidade visual da empresa. Portanto, a sntese de
como a sociedade percebe a empresa. Sua utilizao, seguindo as normas
estabelecidas, dever merecer sempre uma posio de destaque e leitura
privilegiada.
Conforme Chiavenato (2004), a atividade de comunicao deve cumprir as
seguintes funes:

18

Informao pblica - manter os diversos pblicos-alvo suficientemente

informados sobre a companhia e suas operaes;

Valorizao e defesa da imagem institucional - agregar valor marca e

imagem da companhia e defend-las em situaes sensveis e em
emergncias;

Apoio gesto - disponibilizar recursos de comunicao para as demais

reas da companhia.

Ainda segundo esse autor, so pblicos-alvo de uma empresa:

Clientes;

Comunidades sob influncia da companhia;

Pblico interno (empregados e colaboradores);

Acionistas, financiadores e investidores;

rgos reguladores de servio pblico, autoridades e classe poltica;

Imprensa e formadores de opinio em geral.

2.3.2 Comunicao Interna

O objetivo bsico da comunicao interna nas organizaes tornar os

funcionrios influentes, influenciar os outros, o ambiente fsico e a si prprio,
tornar os colaboradores determinantes.
um item que atua como fator humanizador das relaes de trabalho e
consolida a identidade da empresa junto ao pblico, tornando-se fundamental no
resultado dos negcios. Nesse sentido, temos a comunicao interpessoal, que
um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados
de uma pessoa a outra (CHIAVENATO, 2004, p. 425).
A qualidade da comunicao interna tambm requer veculos e
instrumentos adequados. Com os avanos tecnolgicos e mudanas nas relaes
de trabalho, houve um desenvolvimento dos veculos de comunicao utilizados
nas empresas. Na maioria das organizaes a comunicao tende a se tornar
cada vez mais informal: as circulares e memorandos caram em desuso cedendo
rapidamente lugar ao correio eletrnico.

19
As formas de comunicao segundo Chiavenato (2004, p. 427) so
segmentadas, mas as ferramentas utilizadas para sua comunicao costumam
ser:

Boletins internos;

Quadro de Avisos;

Exposio de clipping e campanhas;

Comunicaes orais;

E-mails peridicos;

Treinamentos;

Eventos.

As redes informais de comunicao interna trabalham basicamente com o

nvel de confiana nas relaes de trabalho entre os funcionrios de uma
empresa. Trata-se de um sistema de comunicao invisvel, mas muito poderoso
e que ignorado por muitos executivos.
Baseia-se no fato de que as pessoas se sentem confortveis em trabalhar
com colegas em quem confiam. Essa confiana uma fora real, no palpvel,
que mantm as pessoas unidas em redes de relacionamentos, ou seja, voc fala
com as pessoas em quem confia e divide determinadas informaes com elas.
Enquanto que seu comportamento muda em relao s pessoas em quem voc
no confia. A confiana importantssima, porque por meio dela que o
conhecimento flui, ou no, pela organizao.
Existem diferentes redes informais de comunicao de cada profissional
dentro de uma empresa, que no correspondem estrutura hierrquica, mas que
podem ser muito mais poderosas que ela.
A superao das barreiras comunicao organizacional eficaz exige que
os funcionrios, individualmente, reconheam as dificuldades inerentes ao
processo de comunicao e busquem soluo para que as mesmas no voltem a
ocorrer, contribuindo assim para atingir a eficcia da comunicao interna nas
organizaes.

20
Segundo Marchiori, relevante que todos funcionrios saibam quais so os
objetivos da organizao, sua misso e valores. Assim, todos se sentem parte do
empreendimento, dedicando-se e contribuindo mais.
Hoje as empresas se do conta de que a comunicao com os
colaboradores s eficiente quando todos se sensibilizam para a importncia do
tema. Por mais que haja canais de comunicao entre a organizao e o pblico
interno, e por melhores que sejam seus contedos, formatos e freqncias, seu
impacto e eficincia ficaro limitados se os empregados no ajudarem a fazer
com que as informaes e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos
operrios de fbrica, todos devem ser responsveis pela comunicao.

2.3.3 A qualidade da comunicao interna

O sistema de comunicao de uma organizao bom quando no se

nota que ele existe." (CORRADO, 1994, p.16) Para que a comunicao flua a
contento necessrio tentar evitar ou minimizar o efeito de algumas variveis que
tem impacto na fluncia da comunicao. So elas: idias preconcebidas, recusa
de informao contrria, significados personalizados, motivao e interesse,
credibilidade da fonte, habilidade de comunicao, clima organizacional e
complexidade dos canais.
Quando a informao transmitida e recebida, mas no compreendida,
no existe comunicao. Comunicao diferente de informao. (MARCHIORI,
1999, p.28) A qualidade da comunicao interna tambm requer veculos e
instrumentos adequados. Com os avanos tecnolgicos e mudanas nas relaes
de trabalho, houve um desenvolvimento dos veculos de comunicao utilizados
nas empresas. Na maioria das organizaes a comunicao tende a se tornar
cada vez mais informal: as circulares e memorandos caram em desuso cedendo
rapidamente lugar ao correio eletrnico.

3 - EMPRESA

3.1 Caracterizao da Empresa

Nesse tpico, esboou um breve histrico da e nergia eltrica em Gois,

tendo em vista a especificidade da empresa objeto desse estudo, geradora e
distribuidora de energia eltrica em Gois.
A primeira cidade que recebeu energia eltrica no Estado foi a Cidade de
Gois, antiga capital em 1918.

Em 1922, uma roda hidrulica foi a primeira

instalao feita em Goinia, no Ribeiro Cascavel. Os padres Redentoristas

instalaram a roda para iluminar o seminrio e fornecer energia a uma serraria.
As prximas cidades a instalarem grupos geradores:

1927 Silvnia

1931 Ipameri

1932 Buriti Alegre

1934 Piracanjuba

1936 Foi construda a usina do Ja, no Rio Meia Ponte, prximo ao

local onde fica hoje o Clube Ja. Os proprietrios foram Levy Fres,
Felismino Viana, Joo Coutinho e Hermgenes Coelho.

1939 A mudana da capital do Estado para Goinia tornou a energia

eltrica cada vez mais necessria. A empresa de Fora e Luz de
Goinia Ltda. foi autorizada a funcionar como concessionria em 9 de
fevereiro de 1939, pelo decreto n 3.718 do Ministrio da Agricultura.

1945 Uma enchente arrastou a barragem da usina do Ja,

danificando parte das mquinas. Foram utilizadas alternativas, como
geradores particulares de pequena ou grande potncia. Muitos vendiam
energia para os vizinhos, outros aproveitavam o apago para atrair
clientes noite, com bares ou lojas iluminadas. At o motor de um
submarino da 2 Guerra Mundial foi utilizado no Crrego Botafogo, para
gerar energia para a iluminao da cidade.

22
Para resolver o problema, era necessrio um volume intenso de recursos.
O improviso durou cerca de dois anos. A usina s foi reconstruda em 1947 e, em
1959, entrou em operao uma 4 etapa.

3.1.1 Criao da Celg - Aquisio da Fora e Luz de Goinia pelo governo

Os proprietrios da Empresa de Fora e Luz de Goinia viram que no era

possvel atender a demanda da Capital. O ento governador, Jernimo Coimbra
Bueno, encaminhou uma proposta de compra da empresa ao legislativo em 1949.
A compra s foi concretizada em 20 de julho de 1951, j no mandato de Pedro
Ludovico Teixeira.
O Departamento de gua e Energia Eltrica (DAEE) foi, ento, criado sob a
responsabilidade do Secretrio de Finanas Jos Ludovico e do Diretor Pedro
Arantes.
Em 19 de agosto de 1955, o governador Jos Ludovico de Almeida
sancionou a Lei Estadual n 1.087, criando a Centrais Eltricas de Gois S.A.
(CELG).
Em 13 de maro de 1956, foi autorizada a funcionar, por meio do Decreto
Federal n 38.868, com atividades de produo, transmisso e distribuio de
energia eltrica.
1971 A Celg abriu seu Capital e foram 50 milhes de aes pblicas para
prefeituras, consumidores residenciais, comerciais e industriais. O objetivo foi
captar recursos junto ao mercado de capitais para obras como terceira etapa de
Cachoeira Dourada, servios de eletrificao, entre outros.
1999 A Celg deixou de ser Centrais Eltricas de Gois e passou a ser
chamada Companhia Energtica de Gois. A mudana ocorreu porque a Celg
deixou de vender apenas energia e comeou a prestar outros servios, tais como
diagnstico energtico, locao de equipamentos, mapa digital. A deciso foi
embasada em estudos que seguem tendncia global de transformar companhias
de energia eltrica estaduais em energticas.
Outro componente decisivo foi a necessidade de um planejamento
energtico para Estado, com a elaborao do balano energtico e da

23
composio da matriz energtica. Pesou, ainda, a necessidade de viabilizao do
gs natural no Estado e a elaborao de um programa de conservao de
energia.
Em novembro de 2003, a empresa deu mais um salto, ao iniciar testes para
conexo a Internet atravs do cabo de energia, utilizando a tecnologia Powerline
Communication.
A Celg tem mais de 1,7 milho de clientes, distribudos em 237 municpios,
beneficiando, aproximadamente, 4 milhes de habitantes, o que corresponde a
cerca de 90% da populao total do Estado.
Atualmente, a Companhia a maior empresa do Estado de Gois tanto do
setor pblico quanto privado, conta com mais de 3,9 mil funcionrios, entre
empregados efetivos, prestadores de servios terceirizados e estagirios.

3.1.2 Meios de Comunicao: CELG Companhia Energtica de Gois

Na CELG existem vrios meios de comunicao, dentre eles pode-se citar:

telefone, fax, intranet Webmail, Isosystem 1 Internet, comunicao escrita
atravs de CI Comunicao Interna, circular, mural e a comunicao verbal. Os
programas que a empresa utiliza para atendimento ao cliente so: CICS, SIC
(Sistema de Informaes Comerciais), GCON (Gerncia de Consumidores) e
Terminal Server, onde disponibilizam os IPCs (Informativo de Procedimentos
Comerciais e Tcnicos) da empresa, alm de todos as informaes pertinentes s
reas.

Sistema de Registro e Controle de documentos, onde so anexados e/ou disponibilizados

documentos oficiais como Resolues, IPCs, Mapas de Processos, Comunicao Interna,
processos, dentre outros.

4 - ANLISE DOS DADOS

Aps aplicao dos questionrios com todos os funcionrios da Celg,
realizou-se a tabulao, construiu-se grficos com a conseqente anlise dos
dados, onde o resultado pode ser observado aps cada figura apresentada.

Figura 1 Distribuio dos funcionrios por sexo.

Fonte: Celg, 2007.

A distribuio dos funcionrios pode ser visualizada na Figura 1, onde

observa-se que 71% so do sexo masculino, com apenas 29% de mulheres. A
maioria dos homens esto atuando na rea fim, que so os eletricistas e a rea
tcnica, onde trabalham engenheiros civis, eltricos e eletrotcnicos.

Figura 2 Distribuio dos funcionrios por idade.

Fonte: Celg, 2007.

Em relao faixa etria, os funcionrios da Celg esto assim distribudos:

a maioria est na faixa de 30 a 49 anos, sendo que apenas 13% possuem mais
de 50 anos e 16% entre 18 a 29 anos, conforme pode ser visualizada na Figura 2.
Nesse contexto, observa-se que grande parte dos funcionrios composta por
profissionais com experincia nas funes que exercem.

25

Figura 3 Grau de escolaridade dos funcionrios da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Quanto ao grau de escolaridade, como se observou na Figura 3, a maioria,

61%, possuem o ensino mdio, com 10% de funcionrios com apenas o ensino
fundamental. Nota-se que 23% j concluram o ensino superior e apenas 6% com
o superior incompleto. Ressalta-se que nenhum dos funcionrios, que
responderam ao questionrio possui ps-graduao.

Figura 4 Tempo de trabalho dos funcionrios da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Na Figura 4 pode observar-se que quase 50% dos funcionrios atuam na

Celg de 3 a 5 anos, que pode ser considerado pouco tempo. 26% esto na
empresa entre 5 a 10 anos e apenas 3% ainda no completaram dois anos.
Desse total, 16% so funcionrios com mais de 10 anos. Nesse contexto, pode-se
deduzir que a maioria, 58%, esto na Celg a menos de 5 anos.

26

Figura 5 Setor de trabalho dos funcionrios da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Dentre os funcionrios da Celg, apenas 7% atuam no corte e religao,

produo e escritrio administrativo e produo, respectivamente, perfazendo um
total de 21%. Na atividade fim a empresa possui 36% dos funcionrios atuando
como eletricistas. Observa-se que 13% so da produo e 20% trabalham no
atendimento, sendo que dentre esses, grande parte so estagirios contratados
por um perodo de dois anos.

Figura 6 Grau de satisfao por trabalhar na Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Em relao a satisfao por trabalhar na Celg, conforme pode ser

visualizado na Figura 6, a maioria quase que absoluta, 90% esto satisfeitos e/ou
muito satisfeito por fazerem parte dos funcionrios da empresa. Apenas 10%
disseram que esto pouco satisfeitos.

27

Figura 7 Relacionamento dos funcionrios com os colegas da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Quanto ao relacionamento entre os funcionrios da empresa pesquisada,

conforme pode ser visualizado na Figura 7, apenas 10% disseram ser bom, com
67% destacando que bom ou muito bom o relacionamento. 23% responderam
que timo o relacionamento entre eles.

Figura 8 Modo que as orientaes so repassadas pela chefia aos funcionrios da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Na figura 8 est representada o modo como as orientaes da chefia so

repassadas aos funcionrios, sendo que a maioria, 70%, disseram que por
escrito e oralmente. 10% responderam que s por escrito, s oralmente e no
opinaram, perfazendo um total de 30%.

28

Figura 9 Forma que as orientaes so repassadas pela chefia aos funcionrios da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Conforme Figura 9, 81% responderam que as orientaes so repassadas

sempre de forma clara, com 16% informaram que apenas as vezes so claras e
3% no opinaram.

Figura 10 Quantidade de treinamentos dos funcionrios da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Na Figura 10, quanto quantidade de treinamentos realizados, 81%

fizeram de 1 a 5 cursos/treinamentos, sendo que desses 19% fizeram mais de 3 e
a maioria, 62% apenas de 1 a 2 treinamentos.

29

Figura 11 Opinio dos funcionrios sobre os treinamentos da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Quando indagados se os treinamentos ajudaram a melhorar o desempenho

em suas tarefas, 55% responderam que sim, com 29% alegaram que os cursos
foram interessantes, mas no contriburam com o trabalho, conforme se observa
na Figura 11. Porm, 13% alegaram que no ajudaram na melhoria do
desempenho no trabalho.

Figura 12 A Celg possui instrumentos para fazer sugestes e/ou reclamaes.

Fonte: Celg, 2007.

Na Figura 12 visualiza-se a opinio dos funcionrios sobre os instrumentos

que a Celg tem para que o funcionrio faa sugestes e/ou reclamaes. Nesse
sentido, 71% alegaram que no existe nenhuma forma onde possam expressar
suas opinies e/ou reclamaes. Dos entrevistados, apenas 16% disseram que
fazem sugestes e/ou reclamaes atravs de e-mail e o restante, 13% no
opinaram sobre o assunto.

30

Figura 13 Formas que a Celg utiliza para passar informaes.

Fonte: Celg, 2007.

Na Figura 13 observam-se as formas que a Celg utiliza para passar

informaes. Nota-se que o mural e as reunies coletivas tiveram o mesmo
nmero de respostas, 36% do total, perfazendo 72%. As outras formas utilizadas,
segundo os funcionrios so as reunies individuais, 7%, e outras (14%) no
destacadas. 7% no souberam ou no opinaram sobre o assunto.

Figura 14 Avaliao da freqncia das reunies da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Quando solicitado que fizessem uma avaliao da freqncia das reunies,

as opinies se dividiram, com 37% respondendo como sendo satisfatrias e o
mesmo percentual como no, num total de 74% dos entrevistados, conforme
Figura 14. 13% alegaram que as reunies so insatisfatrias e o mesmo
percentual no sabe e/ou opinou.
Quando indagados como se sentem para dizer o que pensam e darem
opinies nas reunies, nove pessoas ficam muito vontade, 16 vontade, quatro

31
nada vontade e dois no sabe ou no opinou. Segundo algumas respostas
sobre no estarem vontade, disseram que as sugestes no so avaliadas.
Nossas idias no so valorizadas.
Segundo as opinies dos entrevistados, em relao como voc se
sentem para falar com seu chefe imediato sobre suas dvidas de trabalho, doze
fica muito vontade, dezessete se sentem vontade, dois nada vontade.
Quando perguntado o porque se obteve as seguintes respostas: o chefe
desconhece meu trabalho e importante a comunicao e cooperao do chefe,
principalmente para resolver questes que envolvem outros setores da empresa.

Figura 15 Avaliao dos meios de comunicao utilizados pela Celg: Mural.

Fonte: Celg, 2007.

Conforme Figura 15, 45% dos entrevistados avaliaram o mural como

ineficiente e 38% como pouco eficiente. Apenas 17 dos funcionrios da Celg
disseram que o mural eficiente, ou seja, uma minoria.

32

Figura 16 Avaliao dos meios de comunicao utilizados pela Celg: e-mail.

Fonte: Celg, 2007.

Na Figura 16 visualiza-se a opinio dos entrevistados sobre o e-mail como

meio de comunicao interna. 65% avaliaram como muito eficiente e 35% como
eficiente.

Figura 17 Avaliao da comunicao direta utilizada pela Celg.

Fonte: Celg, 2007.

A comunicao direta da Celg foi avaliada como muito eficiente e muito

eficiente por 84% dos funcionrios, 58% e 26% respectivamente, sendo que
apenas 16% avaliaram como pouco eficiente, conforme Figura 17.

33

Figura 18 Avaliao dos meios de comunicao da CELG: Telefone.

Fonte: Celg, 2007.

Na avaliao do telefone como meio de comunicao, 61% afirmaram ser

eficiente e 23% como muito eficiente, perfazendo 84% que opinaram como eficaz.
Dentre os funcionrios, 16% disseram que pouco eficiente.

Figura 19 Avaliao do site da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Na avaliao do site da Celg, 55% disseram que o mesmo eficiente, 35%

muito eficiente, sendo que apenas 10% responderam como pouco eficiente,
conforme pode ser visualizado na Figura 19.

34

Figura 20 Avaliao das Reunies da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Em relao avaliao das reunies realizadas na Celg, 16%

responderam como ineficientes, 23% como pouco eficientes e 55% como
eficientes. Apenas 3% opinaram como muito eficientes e 3% como no tenho
conhecimento.

Figura 21 Avaliao dos Manuais da Celg.

Fonte: Celg, 2007.

Na avaliao dos manuais da Celg, 48% responderam como pouco

eficiente, 42% como eficiente e 10% como muito eficiente.

35

Figura 22 Avaliao dos meios de comunicao da CELG: Isosystem.

Fonte: Celg, 2007.

Na figura 22 visualiza-se a avaliao do Isosystem como meio de

comunicao. Dentre os entrevistados 71% fizeram uma boa avaliao, sendo
48% como muito eficiente e 23% como eficiente. 16% pouco eficiente e 10% no
utilizam e/ou no tem acesso.
Dentre as reclamaes que os entrevistados fizeram sobre a relao entre
a empresa e os empregados, pode-se citar: que a empresa Celg no escuta seus
funcionrios, no h debate sobre procedimentos, dvidas, reclamaes e
sugestes.
Dentre as sugestes que os entrevistados fizeram para melhorar as
relaes entre a empresa e os empregados, pode-se citar:

Acredito que a relao empresa x empregado melhoria se houvesse

dilogo entre as partes. A valorizao da opinio dos empregados
muito importante.

Fazer pelo menos uma reunio por ms na qual sejam postas as

sugestes e reclamaes dos empregados e esclarecidas solues e
medidas adotadas em relao aos problemas expostos em reunies
anteriores.

Compromisso de todos, inclusive dos empreiteiros.

5 - RESULTADOS
Aps observaes realizadas na Celg quanto aos meios de comunicao
interna da Celg e considerando as respostas obtidas atravs dos questionrios
verificou-se que a maioria do sexo masculino, at porque uma profisso
predominantemente masculina (eletricistas). A maioria atua na rea fim, 36%
conforme Figura 5, que so os eletricistas e na rea tcnica, onde trabalham
engenheiros civis, eltricos e eletro-tcnicos.
A faixa etria que possui a maioria dos funcionrios da Celg a de 30 a 49
anos. Observou-se no decorrer do estgio que grande parte dos funcionrios
composta por profissionais com experincia nas funes que exercem.
A escolaridade predominante o ensino mdio, at porque o mnimo
exigido para o quadro de funcionrios da Celg. As pessoas que s possuem o
ensino fundamental so aqueles que atuam na empresa h mais de 20 anos,
conforme visualizados na Figura 4, perodo que no exigia nvel de escolaridade,
pois eram admisses baseadas em aspectos polticos.
Quanto satisfao por trabalhar na Celg, a maioria absoluta, 90% esto
satisfeitos por fazerem atuarem na empresa (Figura 6). Em relao ao
relacionamento entre os funcionrios, conforme pode ser visualizado na Figura 7,
a maioria, 90%, destaca que varia de bom a timo.
Em relao ao modo como as orientaes da chefia so repassadas,
predomina a comunicao escrita e oral. Nesse contexto, os funcionrios
responderam que as orientaes so repassadas sempre de forma clara, com
apenas uma minoria, 16% informaram que s vezes so claras (Figura 9).
Em relao aos treinamentos, observou-se que apesar da empresa
oferecer cursos, ainda h necessidade de se fazer reciclagem, pelo menos uma
por ano, devido, especialmente, as mudanas de funes e alteraes nos
programas utilizados. Ainda sobre os cursos oferecidos pela Celg, observou-se
contriburam para a melhoria no desempenho das funes, porm 29% alegaram
que os cursos foram interessantes, todavia no contriburam com o trabalho,
Figura 11, alm de alguns alegaram, 13%, que no ajudaram no seu
desempenho.

37
Segundo observaes comprovadas atravs das respostas ressaltadas na
Figura 12, a Celg no possui instrumentos onde os funcionrios faam sugestes
e/ou reclamaes. Dentre as formas que a Celg utiliza para passar informaes.,
a maioria, 72%, salientaram que o mural e as reunies so as principais.
Quanto a freqncia das reunies, as opinies se dividiram conforme
Figura 14.
Dentre os funcionrios da Celg, 25 se sentem vontade para emitiram
opinies nas reunies Segundo algumas respostas sobre no estarem vontade,
disseram que as sugestes no so avaliadas e nossas idias no so
valorizadas. Nas observaes in loco, nota-se que seria mais proveitosa se
fossem planejadas com antecedncia, alm de informados os assuntos a serem
discutidos, para que todos participassem efetivamente das mesmas.
A maioria fica a vontade para falarem com seu chefe sobre suas dvidas de
trabalho. Dentre aqueles que no discutem com a chefia, obteve as seguintes
respostas: o chefe desconhece meu trabalho e importante a comunicao e
cooperao do chefe, principalmente para resolver questes que envolvem outros
setores da empresa.
Conforme observaes, confirmadas pelas respostas visualizadas na
Figura 15, o mural como meio de comunicao interna ineficiente e necessita
ser mais bem trabalhado. Por outro lado, o e-mail foi avaliado como muito
eficiente e eficiente (Figura 16). Na avaliao do telefone, a maioria afirmou ser
eficaz. O site tambm foi avaliado como eficiente. Por outro lado, os manuais da
Celg foram considerados ineficazes, 48% responderam como ineficientes, porm
acredita-se que seja por no usarem, nem terem conhecimento de suas
utilidades.
Na avaliao do Isosystem como meio de comunicao, os entrevistados
fizeram uma boa avaliao. Enfim, a comunicao direta da Celg foi bem avaliada
pela maioria dos funcionrios.

CONCLUSO
Aps observaes e anlise das respostas aos questionrios aplicados na
Celg, tem como diagnstico final as seguintes questes:
1. H um descontentamento quanto s relaes inter-pessoais com a
chefia, no tendo liberdade para emisso de opinies, dvidas e/ou
sugestes.
Nesse item, sugere-se que as reunies sejam planejadas e informado o
assunto antecipadamente, para que os participantes possam estar cientes da
pauta e, assim, poderem participarem mais das mesmas.
Ainda nesse tpico, sugere-se a confeco de um instrumento onde os
funcionrios possam fazer sugestes, reclamaes e Oportunidades de melhoria
no trabalho dirio de cada setor.
2. Falta de conhecimento e/ou interesse em utilizar os meios de
comunicao disponveis, tais como acessarem o site, o Isosystem e a
utilizao do e-mail como forma de se comunicarem com os outros
funcionrios.
Sugere-se que haja uma conscientizao de todas as formas que podem
ser utilizadas para os funcionrios se comunicarem, alm de terem conhecimento
das aes da empresa tanto nos aspectos internos, como externos.
Ressalta-se que h necessidade que a chefia responda toda e qualquer
opinio (sugesto ou reclamao) dos funcionrios, mesmo que seja para
informar o porque a empresa no pode aceitar ou atender as reivindicaes.

REFERNCIAS
BALDISSERA, Rudimar. Comunicao organizacional: o treinamento de
Recursos Humanos como rito de passagem. So Leopoldo: Unisinos, 1998.
BERLO, David Kenneth. O processo da comunicao. 9. ed. So Paulo: Martins
Fontes, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
CONCEITO de comunicao interna. Disponvel em: <http://www.comunicao
empresari-al.com.br. Acesso em 20/11/2006.
CORRADO, Frank M. A fora da comunicao: quem no se comunica. So
Paulo: Makron, 1994.
MARCHIORI, Marlene. Comunicao cultura e cultura comunicao.
Comunicao Empresarial, ano 8, n. 31, 2 trimestre de 1999, p. 28 31.
MARN, Antonio Lucas. La comunicacin en la empresa e en las
organizaciones. 1. ed. Barcelona: Bosch, 1997.
MATTELART, Armand. Histria das teorias da comunicao. So Paulo: 1999.
PENTEADO, Jos Roberto Whitaker. A tcnica da comunicao humana. 12.
ed. So Paulo: Pioneira, 1993. Cap. 1.
PRETTO, Clea Beatriz Macagnan. A auto-organizao do sistema cultural
sindical, atravs do processo comunicacional negocial. Manaus: 2000. (XXIII
Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao).
STONER, James A. F.; FREMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de
Janeiro: PHB, 1999.

ANEXOS

QUESTIONRIO
Este questionrio dirigido aos funcionrios da CELG, com a finalidade de
proporcionar maior conhecimento do pblico interno da empresa, permitindo assim uma
elaborao eficaz de aes que possam promover uma maior interao do grupo e uma
comunicao interna eficiente e participativa.
1. Sexo:
(
) Masculino
2. Qual a sua faixa de idade?
(
) 18 a 29
(
3. Qual seu grau de escolaridade?
(
) Ensino Fundamental
(
) Ensino Mdio
(
) Ensino Superior completo

(
) 30 a 49
(
(

4. H quanto tempo voc trabalha na CELG?

(
) menos de 2 anos
(
(
) de 2 a 3 anos
(
(
) de 3 a 5 anos

) Feminino
(

) mais de 50

) Ensino Superior incompleto

) Ps Graduao

) de 5 a 10 anos
) mais de 10 anos

5. Voc trabalha em que setor da empresa?

(
) Atendimento ao cliente
(
) Setor tcnico
(
) Faturamento
(
) Escritrio administrativo
(
) Corte e Religao
(
) Outro. Qual?________________________
6. Qual seu grau de satisfao por trabalhar na CELG?
(
) Muito satisfeito
(
) Insatisfeito
(
) Satisfeito
(
) No sabe/ no opinou
(
) Pouco satisfeito
7. Como seu relacionamento com seus colegas de trabalho?
(
) timo
(
) Regular
(
) Muito bom
(
) Ruim
(
) Bom
(
) Pssimo
8. No geral de que forma seu chefe imediato passa a voc as orientaes de trabalho?
(
) Por escrito e oralmente
(
) Outro. Qual?________________
(
) S oralmente
(
) No sabe/ No opinou
(
) S por escrito
9. Quando seu chefe imediato passa a voc uma orientao de trabalho ela :
(
) Sempre de forma clara
(
) Nunca de forma clara
(
) As vezes de forma clara
(
) No sabe/ No opinou
(
) Raramente de forma clara
10. Com relao aos treinamentos dados por sua empresa no ano de 2006:
(
) por enquanto no fez nenhum
(
) fez mais de 5
(
) fez de 1 a 2
(
) No sabe/ No opinou
(
) fez de 3 a 5

42
11. Na sua opinio os treinamentos:
(
) ajudaram a melhorar o meu
desempenho
(
) foram interessantes mas no
ajudaram o meu trabalho

(
) no ajudaram a melhorar o meu
trabalho
(
) No sabe/ No opinou

12. A empresa tem algum meio de comunicao em que os empregados podem dar
sugestes e fazer reclamaes?
(
) Sim. Qual?_________________________________________________
(
) No
(
) No Sabe/ No opinou
13. Quais so as formas que a empresa usa para passar informaes?
(
) Mural ou quadro de avisos
(
) Outro.
(
) Reunies com todos os empregados
Qual?_____________
(
) Reunies individual com o chefe imediato. (
) No sabe/ No opinou
14. Em relao s reunies realizadas, em sua opinio a freqncia :
(
) Muito satisfatria
(
) Insatisfatria
(
) Satisfatria
(
) No sabe/ No opinou
(
) Pouco satisfatrio
15. Nestas reunies como voc se sente para dizer o que pensa e dar opinies?
(
) Muito vontade
(
) No sabe/ no opinou
(
) vontade
Por qu? _______________________________________
(
) Nada vontade
_______________________________________________
16. Como voc se sente para falar com seu chefe imediato sobre suas dvidas de
trabalho?
(
) Muito vontade
(
) Nada vontade
(
) vontade
(
) No sabe/ no opinou
Por qu? __________________________________________________________
17. Quais so as suas sugestes para melhoria das relaes entre a empresa e o
empregado?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
18. Como voc avalia os meios de comunicao utilizados pela CELG?
a) Mural
(
(
(

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

b) E-mail
(
(
(

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

43
c) Comunicao direta
(
(
(

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

(
(
(

) Muito eficiente
) No tenho conhecimento
) No utilizo ou no tenho acesso

d) Telefone
(
(
(
e) Site
(
(
(

f) Reunies
(
(
(

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

g) Manuais
(
(
(

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

h) Isosystem
(
(
(

) Ineficiente
) Pouco eficiente
) Eficiente

Obrigado pela sua participao!