Apuntes Gantt CPM PERT

PLANIFICACIN
Y CONTROL DE
PROYECTOS
PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas,
parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtencin de un
resultado importante, por lo que requiere un largo perodo de tiempo
para su finalizacin.
Planificacin y control de
proyectos
DIRECCIN DE PROYECTOS
Planificacin
Fases
Programacin
Control
Gestin del Mantenimiento Automotriz. Curso Primavera 2016
PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Determinacin
de objetivos
Definicin del
proyecto
Determinar los
recursos necesarios
Organizacin
del proyecto
Fases de un proyecto
PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Secuencia de
actividades
Programacin
de recursos
Asignacin de
recursos
EJECUCIN DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO

COSTES
CALIDAD
TIEMPO
Planificacin del Proyecto

Planificacin del proyecto
1.- Determinacin de objetivos

Resultado
Costos
Tiempo
2.- Definicin del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3.- Determinacin de los recursos necesarios

4.- Organizacin del proyecto
Equipos de proyecto
Organizacin Funcional
Coordinacin
de Proyecto
(Casillas en
representa al personal involucrado en actividades del proyecto)
Es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente

definido. En el nivel superior, los miembros del personal estn agrupados
por especialidades.
Cada departamento de una organizacin funcional realizar el trabajo del
proyecto deforma independiente de los dems departamentos.
Organizacin Funcional
Ventajas de la organizacin funcional
Mxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.
Los especialistas de una misma rea funcional pueden ser empleados
en distintos proyectos.
Amplia base tcnica dentro del rea funcional para solucin de
problemas y creatividad.
Mejor continuidad tecnolgica cuando algunos especialistas abandonan
la organizacin.
Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas
cuya especializacin esta en el rea funcional.
Desventajas de la organizacin funcional
El cliente no es el foco de las actividades e inters: el trabajo funcional
se considera ms importante que el proyecto.
No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del
rea funcional.
Ambigedad en la asignacin de responsabilidades, lo que dificulta la
coordinacin y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del
cliente.
La motivacin del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.
Dificulta el manejo integral del proyecto.
Organizacin Orientada a Proyectos
Todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin
exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la
organizacin en s.
En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn a menudo
colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organizacin participa
en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha mas
independencia y autoridad.
Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del
proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.
Organizacin Orientada a Proyectos

Ventajas de la organizacin por proyectos
El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de

autoridad sobre el proyecto.
Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de
respuesta al cliente.
Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.
Mayor nivel de compromiso y motivacin.
Existe unidad de mando (un solo jefe).
Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin.
Mejora la direccin integrada del proyecto.
Desventajas de la organizacin por proyectos
Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de recursos

(bsicos y especializados).
Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa los
costos.
Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se requieren
soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.
Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la
organizacin.
Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de la
organizacin.
Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto.
Organizacin Matricial Dbil
Las matriciales dbiles mantienen muchas de las

caractersticas de una organizacin funcional, y el rol del
director del proyecto es mas bien el de un coordinador o
expedidor, que el de un verdadero director del proyecto.
Organizacin Matricial Equilibrada
La organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de

contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena
sobre el proyecto ni su financiamiento.
Organizacin Matricial Fuerte
Las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de la

organizacin orientada a proyectos: pueden tener directores del
proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable,
y personal administrativo dedicado de tiempo completo.
Organizacin Combinada
La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas

estructuras a diferentes niveles.
Una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo de
proyecto especial para gestionar un proyecto crtico.
Este equipo puede tener muchas de las caractersticas de un equipo del
proyecto dentro de una organizacin orientada a proyectos.
Estructura de la Organizacin
Las estructuras abarcan desde una estructura funcional
hasta una estructura orientada a proyectos, con una
variedad de estructuras matriciales.
Programacin y control del proyecto

Programacin y control del proyecto
PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas
actividades que componen el proyecto, identificando la relacin existente entre
las distintas actividades para lograr una asignacin de recursos ptima
Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT
CONTROL DEL PROYECTO

Coste
Calidad
Tiempo
Planificacin, programacin y control del

proyecto
Planificacin del proyecto:

1. Establecer los objetivos.
2. Definir el proyecto.
3. Establecer necesidades a las
actividades del proyecto previstas.
4. Organizar el equipo.
Estimaciones de tiempo y coste.

Presupuestos.
Planos de ingeniera.
Diagramas de los flujos de caja.
Detalles de la disponibilidad de material.
Programacin del proyecto:

1. Asignar recursos a las
actividades especficas.
2. Relacionar actividades entre s.
3. Poner al da y revisar sobre una base regular.
Control del proyecto:
1. Vigilar los recursos, costes, calidad y
presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes.
3. Variar los recursos para responder a demandas.
Antes del proyecto
Durante el proyecto
CPM/PERT.
Diagramas Gantt.
Diagramas Milestone.
Programas de flujo de caja.
Informes:
Presupuestos.
Actividades retrasadas.
Actividades con margen.
Tcnicas de planificacin y control de

proyectos
Grficas Gantt
A.- GRFICAS GANTT

Fecha actual
(15 de Julio)
INVESTIGACIN DE MERCADOS
DESARROLLO DEL CONCEPTO
TESTS DE VIABILIDAD
DISEO PRELIMINAR
DISEO DEL PROCESO
FABRICACIN DE PROTOTIPOS
PRUEBAS DE MERCADO
DISEO FINAL
LANZAMIENTO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

Ago Sep Oct Nov Dic
Tiempo (meses)

proyectos
B.- MTODO DEL CAMINO CRTICO (CPM)
Mtodo del camino crtico (CPM)
ETAPAS
1.- Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintas actividades.

2.- Calcular los tiempos de cada actividad.
3.- Calcular la holgura de cada actividad.
4.- Determinar el camino o caminos crticos.

proyectos
Mtodo PERT
c.- MTODO pert

Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista
Tiempo normal o ms probable
Tiempo optimista
te
t 0 4t m t p
6
t p to
2
y t

proyectos
Mtodo PERT
c.- MTODO pert

Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista
Tiempo normal o ms probable
Tiempo optimista
te
t 0 4t m t p
6
t p to
2
y t
PERT y CPM
Tcnicas de red.
Ambas elaboradas en los aos cincuenta:
CPM por DuPont para plantas qumicas.
PERT por la marina de Estados Unidos para los
misiles Polaris.
Consideran las relaciones de precedencia y las
interdependencias.
Cada una estimaciones diferentes respecto a la
duracin de cada actividad.
PERT y CPM
Estas dos tcnicas pueden responder a las

siguientes preguntas:
Est el proyecto dentro de lo programado, por delante de
lo programado o tiene un retraso considerable a lo
programado?
Se ha gastado ms o menos dinero de la cantidad
presupuestada?
Hay suficientes recursos disponibles para acabar el
proyecto a tiempo?
Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se
haba programado, cul es el mejor modo de conseguirlo
al mnimo coste?
PERT y CPM
Estas dos tcnicas siguen seis pasos bsicos:
Definir el proyecto y todas sus actividades o
tareas importantes.
Desarrollar las relaciones entre las actividades:
decidir qu actividades deben preceder y cules
deben seguir a las otras.
Dibujar la red que conecta todas las actividades.
Asignar las estimaciones de duracin y coste a
cada actividad.
Calcular el camino de mayor duracin de la red.
ste es el denominado camino crtico.
Utilizar la red para ayudar a planificar, programar,
seguir y controlar el proyecto.
RED
Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias

Matricularse
1
Suceso (Nodo)
Recibir ttulo
Asistir a clase,
estudiar, etc.
4 aos
Actividad
(Flecha)
2
Suceso (Nodo)
Relaciones entre las actividades
2
A
1
B
A y B pueden aparecer de
forma conjunta
Relaciones entre las

actividades
A debe haberse
realizado antes de que C
y D puedan comenzar
1
B
Relaciones entre las

actividades
2
A
1
B
4
E
B y C deben haberse
realizado antes de que E
pueda comenzar
Actividades ficticias
Las actividades se definen por los sucesos iniciales y

finales.
Ejemplo: Actividad 2-3.

Cada actividad debe tener un nico par de sucesos
iniciales y finales.
De otra forma, los programas de computador tendran

problemas.
Las actividades ficticias mantienen una gran
importancia.
No consumen tiempo, ni recursos.
Ejemplo de actividad ficticia
2-4
Incorrecta
1-2
2-3
3-4
Correcta
1-2
2-4
2
2-3
4-5
3-4: Actividad ficticia
Duracin de las actividades de

PERT
3 estimaciones de duracin:
Duracin optimista (a).
Duracin ms probable (m).
Duracin pesimista (b).
Siguen la distribucin de probabilidad

beta.
Duracin esperada: t = (a + 4m + b)/6
Varianza del tiempo: v = (b - a)2/6
Anlisis del camino crtico
Ofrece informacin sobre la actividad:

Fecha ms temprana (ES) y ms tarda (LS) de
inicio.
Fecha ms temprana (EF) y ms tarda (LF) de
finalizacin.
Tiempo de holgura (S): retraso permitido.
Identifica el camino crtico.
Camino ms largo en la red.
Se puede finalizar el proyecto en el menor tiempo.
Cualquier retraso en las actividades del camino
crtico retrasara el proyecto.
Las actividades del camino crtico tienen un tiempo
de holgura igual a cero.
Pasos para calcular la fecha de comienzo

y finalizacin ms temprana
Comenzar por las actividades iniciales hasta las

actividades finales.
ES = 0 para las actividades que comienzan.
ES es la fecha comienzo ms temprana.
EF = ES + duracin de la actividad.
EF es la fecha de finalizacin ms temprana.
ES = EF mxima de todas las actividades
predecesoras que no han comenzado.
Pasos para calcular la fecha de comienzo y

finalizacin ms tarda
Comenzar por las ltimas actividades hacia las

iniciales.
LF = EF mxima para actividades que finalizan.
LF es la fecha de finalizacin ms tarda; EF es el
la fecha de finalizacin ms temprana.
LS = LF - Duracin de la actividad.
LS es la fecha de comienzo ms tarda.
LF = LS mnima de todas las actividades sucesoras
que no han finalizado.
Camino crtico en la red
Verter cemento e
instalar la estructura
Realizar diseo
de interiores
3 sem.
1
6 sem.
Tejado
2 sem.
3 sem.
Comprar
arbustos, etc.
4
Const. Jardin
4 sem.
El camino crtico es el camino ms largo: 12 semanas.

Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y

finalizacin ms temprana
Proyecto de la construccin de una casa

Actividad
1-2 Cimientos y estructura
1-3 Comprar arbustos
2-3 Tejado
2-4 Diseo de interiores
3-4 Const. Jardin
1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Diagrama de Gantt: fecha de
comienzo y finalizacin ms tarda
Proyecto de la construccin de una casa

Actividad
1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
1-2 Cimientos y estructura

1-3 Comprar arbustos
2-3 Tejado
2-4 Diseo de interiores
3-4 Ajardinamiento
Duracin del proyecto
Duracin del proyecto

estimada (T):
Suma de las actividades

del camino crtico, t
Varianza del proyecto

(V):
Suma de las varianzas

de las actividades del
camino crtico, v
Utilizada para obtener la

probabilidad de la
finalizacin del proyecto
Ejemplo de probabilidad de
finalizacin de PERT
Supongamos que es un
diseador de proyectos de
General Dynamics. El
proyecto de un submarino
tiene una duracin de
finalizacin estimado de 40
semanas, con una
desviacin estndar de 5
semanas. Cul es la
probabilidad de finalizar el
submarino en 50 semanas o
menos?
1995
Corel Corp.
Conversin a la variable
estndar
X - T 50 - 40
=
= 2 ,0
Z =
s
5
Distribucin normal
Distribucin estndar normal
sZ = 1
s =5
T = 40 50
mz = 0 2,0
Obtencin de la probabilidad
Tabla de la probabilidad estndar
normal
Z
0,00
0,01
0,02
0,0 0,50000 0,50399 0,50798
sZ =1
2,0 0,97725 0,97784 0,97831
0,97725
2,1 0,98214 0,98257 0,98300
mz = 0 2,0
Probabilidades en conjunto
Ventajas de PERT/CPM
Se utilizan en varias etapas de la direccin de

proyectos.
No son complejos matemticamente.
Utilizan representaciones grficas.
Proporcionan un camino crtico y tiempo de
holgura.
Proporcionan documentacin del proyecto.
Sirven para controlar los costes.
Las redes creadas proporcionan valiosa
documentacin del proyecto y sealan
grficamente quin es el responsable de las
diferentes actividades.
Aplicables a una gran variedad de proyectos e
industrias.
Se utilizan para controlar no slo programas, sino
tambin costes.
Limitaciones de PERT/CPM
Las actividades deben estar definidas de forma clara,
independientes y estables.
Se deben especificar las relaciones de precedencia.
Las duracin de las actividades (PERT) siguen la

distribucin de probabilidad beta.
Estimaciones de duracin subjetivas.
Demasiado nfasis en el camino crtico.
No es posible asumir independencia entre las

actividades del proyecto.
Su utilizacin de complica cuando se inician

actividades antes de concluir la actividad precedente.
Difcil definicin el comienzo y la finalizacin de un

actividad.
Excesiva subjetividad en la estimacin de las

duraciones de cada actividad
Uso de la distribucin beta y las frmulas simplificadas

Gestin utilizadas
del Mantenimiento Automotriz. Curso Primavera 2016
GANTT CPM PERT
PASOS DETALLADOS PARA

GANTT, CPM Y PERT
Diagrama Gantt
Qu es?
Es una herramienta que se
emplea para planificar y
programar tareas a lo largo de
un determinado tiempo,
permite realizar el seguimiento
y el control de progreso de
cada una de las etapas del
proyecto.
Historia
Viajemos en el Tiempo
Es una herramienta
ideada por Henry
Laurence Gantt entre
1910 y 1915 que se
populariz a
principios de los
aos XX en
Occidente.
para que sirve?
Para representar grficamente

las tareas, su duracin y su
secuencia tambin el calendario
general del proyecto y la fecha
de la finalizacin prevista. Se
muestra un grafico de barras
horizontales ordenadas por
actividades a realizar en
secuencias de tiempos
concretas.
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
CPM
CPM - MTODO DE LA RUTA CRTICA
CPM - MTODO DE LA RUTA CRTICA
El mtodo de la ruta crtica CPM (Critical Path

Method) es un algoritmo basado en la teora de
redes diseado para facilitar la planificacin de
proyectos.
El resultado final del CPM ser un cronograma
para el proyecto, en el cual se podr conocer la
duracin total del mismo, y la clasificacin de las
actividades segn su criticidad.
El algoritmo CPM se desarrolla mediante
intervalos determinsticos, lo cual lo diferencia
del mtodo PERT que supone tiempos
probabilsticos.
CONCEPTOS BSICOS PARA

DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES
Regla 1: Cada actividad se debe representar s y slo s, por

una linea.
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos

nodos distintos. En el caso de existir actividades
concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio
de una actividad dependa de la finalizacin de 2 o ms
actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias
(representadas por lineas punteadas que no consumen ni
tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.
Actividad ficticia
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que

finalicen A y B. Las actividades A y B inician al mismo
tiempo.
FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN

PROYECTO CON CPM
PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las
actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusin de cada actividad al proyecto se debe cuestionar
respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales
siguen inmediatamente esta finalice. Adems, deber
relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada
actividad.
CPM
PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y
haciendo uso de los conceptos bsicos para diagramar una
red, obtendremos el grfico del proyecto:
Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

CPM
PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2
y H. Estos indicadores se calculan en cada evento o nodo
(entindase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento. Para
calcular este indicador deber recorrerse la red de izquierda
a derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duracin
de la actividad que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el
tiempo de la actividad con mayor valor.
CPM
En este caso para el clculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la

finalizacin de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son
cero) y una es la actividad C. En este caso deber considerarse el mayor de los
T1 resultantes:
CPM
T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
As entonces, el T1 del nodo 4 ser igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para
calcular este indicador deber recorrerse la red de derecha a
izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de

este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a

izquierda) - duracin de la actividad que se inicia.

tiempo de la actividad con menor valor.
CPM
En este caso para el clculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias
actividades deber entonces considerarse lo siguiente:
CPM
T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3
As entonces, el T2 del nodo 2 ser 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1.
Esta holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor
en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los
eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a
la ruta crtica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no
puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al
cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara
retrasara la finalizacin del proyecto.
CPM
Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta ms larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crtica determinar
la duracin estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren ms
de una ruta crtica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
CPM
Ruta crtica 1:
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La

duracin del proyecto ser de 9 horas.
CPM
Ruta Crtica 2:
CPM
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma debern considerarse varios
factores, el ms importante de ellos es la relacin de
precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las
actividades que componen la ruta crtica de tal manera que
se complete el proyecto dentro de la duracin estimada.
PERT
EL MTODO PERT
(PROJECT EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUES)
PERT - Tcnica de Evaluacin y

Revisin de Proyectos
El mtodo PERT (Project Evaluation and Review

Techniques) es un algoritmo basado en la teora de redes
diseado para facilitar la planificacin de proyectos. El
resultado final de la aplicacin de este algoritmo ser un
cronograma para el proyecto, en el cual se podr conocer la
duracin total del mismo, y la clasificacin de las
actividades segn su criticidad.
El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos
probabilsticos, considerando tiempos optimistas,
probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del mtodo
CPM que supone tiempos determinsticos.
CONCEPTOS BSICOS PARA

DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES
Regla 1: Cada actividad se debe representar s y slo s, por

un ramal o arco.
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos

nodos distintos. En el caso de existir actividades
concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio
de una actividad dependa de la finalizacin de 2 o ms
actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias
(representadas por arcos punteados que no consumen ni
tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.
PERT
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que

finalicen A y B. Las actividades A y B inician al mismo
tiempo.
FASES PARA LA PLANIFICACIN

DE UN PROYECTO CON PERT
La primera fase corresponde a identificar todas las

actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusin de cada actividad al proyecto se debe cuestionar
respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales
siguen inmediatamente esta finalice. Adems, debern
relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de
cada actividad. A diferencia del mtodo CPM, el mtodo
PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada
actividad, estas estimaciones son:
PERT
Tiempo optimista (a): Duracin que ocurre cuando el

desarrollo de la actividad transcurre de forma perfecta. En la
prctica suele acudirse al tiempo rcord de desarrollo de
una actividad, es decir, el mnimo tiempo en que una
actividad de esas caractersticas haya sido ejecutada.
Tiempo ms probable (m): Duracin que ocurre cuando el
desarrollo de la actividad transcurre de forma normal. En la
prctica suele tomarse como el tiempo ms frecuente de
ejecucin de una actividad de iguales caractersticas.
Tiempo pesimista (b): Duracin que ocurre cuando el
desarrollo de la actividad transcurre de forma deficiente, o
cuando se materializan los riesgos de ejecucin de la
actividad.
PERT
PERT
PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIN

PROMEDIO) Y LA VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crtica del proyecto se
acude al tiempo de duracin promedio, tambin conocido
cmo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir
de las estimaciones como:
El clculo del tiempo estimado deber hacerse entonces

para cada actividad. Por ejemplo para la actividad A:
PERT
Adems de calcular el tiempo estimado, deber calcularse la

varianza de cada actividad. El clculo de esta medida de
dispersin se utiliza para determinar la incertidumbre de
que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para
efectos del algoritmo PERT, el clculo de la varianza se har
a partir de sus estimaciones tal cmo se muestra a
continuacin:
El clculo de la varianza deber hacerse entonces para cada

actividad. Por ejemplo para la actividad A:
PERT
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1,

los tiempos estimados y varianzas seran las siguientes:
PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y
haciendo uso de los conceptos bsicos para diagramar una
red, obtendremos el grfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el grfico corresponden
a los tiempos estimados):
PERT
PASO 4: CALCULAR LA RED

Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2
y H. Estos indicadores se calculan en cada evento o nodo
(entindase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.
PERT
T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento. Para
calcular este indicador deber recorrerse la red de izquierda a
derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duracin
de la actividad (tiempo estimado) que finaliza en el nodo n.
tiempo de la actividad con mayor valor.
PERT
PERT
En este caso para el clculo del T1 en el nodo 8, en el que
concurre la finalizacin de 2 actividades, deber considerarse
el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12
PERT
As entonces, el T1 del nodo 8 ser igual a 19 (el mayor valor).
T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para

calcular este indicador deber recorrerse la red de derecha
a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de

este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a

izquierda) - duracin de la actividad que se inicia (tiempo
estimado).

tiempo de la actividad con menor valor.
PERT
En este caso para el clculo del T2 del nodo 1, en el

que concurren el inicio de 2 actividades deber entonces
considerarse lo siguiente:
T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7
PERT
As entonces, el T2 del nodo 1 ser 0, es decir el menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta
holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en el
que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en
los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta
crtica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede
tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma
establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasara la
finalizacin del proyecto.
PERT
Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta ms

larga que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las
actividades de una ruta crtica determinar la duracin
estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren ms de una ruta crtica.
PERT
Ruta crtica:
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E,

G, I, J. La duracin del proyecto sera de 22 semanas.
PERT
PASO 4: CLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIN
ESTNDAR Y PROBABILIDADES
La varianza y la desviacin estndar para la culminacin del
proyecto se relacionan con las actividades que comprenden la
ruta crtica. As entonces, para calcular la varianza basta con
sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I y J:
La desviacin estndar corresponde a la raz cuadrada de la

varianza del proyecto, es decir:
PERT
Con la informacin que acabamos de obtener podemos

efectuar clculos probabilsticos de terminacin del
proyecto. Por ejemplo, s se nos pide hallar la probabilidad
de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas,
procederamos de la siguiente forma y siguiendo la teora de
distribucin normal:
Buscando este valor en una tabla de distribucin normal

encontramos que equivale a 0,9612, es decir que la
probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos
es del 96,12%.
PERT
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma debern considerarse varios
factores, el ms importante de ellos es la relacin de
precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las
actividades que componen la ruta crtica de tal manera que
se complete el proyecto dentro de la duracin estimada.
Fin de la presentacin

Apuntes Gantt CPM PERT

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Apuntes Gantt CPM PERT

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PLANIFICACIN

Gestin del Mantenimiento Automotriz. Curso Primavera 2016

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

EJECUCIN DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO

Planificacin del Proyecto

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2.- Definicin del proyecto

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