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DE
RECURSOS HUMANOS
SABINO AYALA VILLEGAS
Licenciado en Administracin
Licenciado en Educacin
ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS HUMANOS
Texto Universitario
Primera Edicin, 2004
Derechos Propiedad del Autor
Jr. Miguel Grau N 265 Telef. (042)523486
Sayalavi@hotmail.com
Tarapoto San Martn
Universidad Nacional de San Martn Tarapoto
Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables
Resolucin N 087 -2004-UNSM/TFCAFyC/CTG
Jr. Amorarca N 315 Telef. (042)526145
Ciudad Universitaria Morales San Martn
2004
DEDICATORIA
Con todo el amor y cario a mi esposa RITA,
e Hijas NITZI MARIELLA Y MERCEDES DEL
CARMEN, por su comprensin y motivacin
constante
AGRADECIMIENTO
Con el cario de siempre a mis queridos padres, que
en
vida
fueron: PEDRO Y BENIGNA y a mis hermanas EUFEMIA, MAURA y
SARA, por su esfuerzo y apoyo constante
PRESENTACION
El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de
conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la
tcnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la
existencia de un clima de pacfica convivencia en las organizaciones, basada en el espritu
de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa; a travs del buen trato,
consideracin , del reconocimiento de mritos, de las oportunidad del progreso y de la
comprensin oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS.
Por ello, el modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalizacin como un
diamante de los ms altos y depurados quilates, ser cuando prevalezca la armona laboral
se logre la realizacin de sus fines y se exalte el papel protagnico del capital intelectual
como se considera al hombre, como motor de la misma empresa. El mismo que se le debe
tener atencin y consideracin, para el logro de los fines empresariales propuestos
Este libro presenta el cmulo de los elementos dispersos sobre la materia de
Recursos Humanos, en forma de un sistema integral de conocimientos y experiencias,
orientados a un manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecucin de los
objetivos empresariales.
La obra tiene la intencin, por un lado, servir de gua y consulta a los profesionales y
estudiantes de la Ciencias Econmicas, as como para los seores funcionarios y
colaboradores que laboran en el rea de Administracin de Personal; Por otro lado
tambin coadyuvar a ejecutivos de las empresas para tomar decisiones acertadas en
relacin al factor humano y de esa manera alcanzar los objetivos de la organizacin en
forma eficiente y eficaz.
EL AUTOR
PROLOGO
La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnolgicos,
muy rpida y constantemente, por ello habr grandes amenazas y grandes oportunidades
para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeas, que desarrollan sus
actividades en un entorno econmico y social muy competitivo, razn por la cual las
organizaciones actuales, deben basar su accin estratgica en cuatro ejes fundamentales:
Comercial, Tecnolgica, Financiera y Personal.
La obra se aboca a desarrollar el cuarto aspecto empresarial, es decir como la
empresa debe aplicar la estrategia de recursos humanos en un mundo empresarial
globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos tales como: la administracin de
recursos humanos, las relaciones humanas, la motivacin del personal, potenciacin de las
habilidades y destrezas, la formacin y promocin del personal, trabajo en equipo; Mtodos
de evaluacin del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y tcnico de cmo hacer de un
trabajador el recurso ms importante de la empresa moderna, sujeta a cambios continuos y
que si sta y sus recursos humanos no estn adecuadamente preparados para enfrentar los
nuevos desafos empresariales tendrn graves problemas de carcter estructural, y
lamentablemente sucumbir ante los que si lo estn.
El autor de la obra es un estudioso permanente de la Administracin, preocupado por
los aspectos, factores y motivaciones inherentes al ser humano en su relacin con la
empresa, producto de su experiencia personal y profesional en diferentes organizaciones
empresariales y educativas, a resuelto publicar su segunda obra, en este caso
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, la cual contiene un aporte muy
significativo en el campo administrativo. Y sobre todo en el campo del rea de personal.
Creemos que el aporte es muy importante porque en primer lugar, innova los
conceptos tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADORES, lo
ms justo, a mi entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o
Instituciones al interior de stas, y todos colaboran a cumplir estos objetivos es apropiado
denominarles de esta manera, segundo rene en sus pgina informacin muy valiosa que
estuvo dispersa sobre las Relaciones Humanas en la Empresa producto de la experiencia
profesional y acadmica propia y de dedicacin al anlisis y estudio, y tercero puntualiza la
forma de conducir al colaborador al interior de la Empresa en su proceso de adaptabilidad,
su desarrollo en si, y el proceso de cambios que van desde: econmicos, la estructura de la
organizacin tecnolgicos, en la practicas, la poltica o la cultura de la Empresa, impuestos
por el mercado y la situacin competitiva.
Por todo ello, valoramos el aporte que hace nuestro colega Sabino al campo
empresarial, a los funcionarios y colaboradores encargados de la paradigmtica funcin de
direccin del capital inteligente, as como a los estudiantes de las ciencias econmicas, ya
que mediante su aporte terico, experiencia, herramientas y tcnicas de gestin, que son
claras, sencillas y de fcil aplicacin en una determinada Organizacin Empresarial, harn
que sta marque siempre una diferencia positiva, es decir que haga del hombre un ser
preparado para su desarrollo y de la Organizacin la ms fuerte, ms competitiva y ms
capaz de enfrentarse a los desafos del entorno en que se desenvuelve y debe subsistir.
Lic.Adm. Mario Lpez Orbegoso
INDICE
DEDICATORIA
PRESENTACIN
PROLOGO
INTRODUCCIN
3
4
6
14
CAPITULO I
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.6.1.
1.6.2.
1.6.3.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
18
20
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26
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32
34
35
CAPITULO II
ORGANIZACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
40
41
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44
45
46
48
50
50
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59
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61
62
65
CAPITULO III
PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.1.
Reclutamiento de Colaboradores
3.1.1. Fuentes de Abastecimiento de Colaboradores
3.1.2 Medios de Reclutamiento
3.1.3. Polticas de Reclutamiento y Seleccin de Colaboradores
3.1.4. Fases del Proceso de Reclutamiento
3.2.
Seleccin de Colaboradores
3.2.1. Concepto
3.2.2. Etapas del Proceso de Seleccin
3.2.2.1. Necesidad de Requerimiento de Colaboradores
3.2.2.2. Conformacin de la Comisin de Concurso
3.2.2.3. Publicacin de la Convocatoria a Concurso
3.2.2.4. Recepcin de Solicitudes y Expedientes
3.2.2.5. Evaluacin y Calificacin de Expedientes
3.2.2.6. Administracin de Pruebas de Seleccin
3.2.2.7. Entrevista Personal
3.2.2.7.1. Tipos de Entrevistas
3.2.2.8. Investigacin de Antecedentes
3.2.2.9. Elaboracin y Publicacin del Cuadro de Mritos
3.2.3. Seleccin de Colaboradores a Nivel Interno
3.2.3.1. Ventajas y Desventajas de la Seleccin Interna
3.2.4. Seleccin de Colaboradores a Nivel Externo
3.2.4.1. Ventajas y Desventajas de la Seleccin Externa
3.3.
Contratacin del Colaborador
3.4.
Asignacin del Nuevo Colaborador
74
75
77
77
78
82
82
83
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97
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106
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109
109
112
CAPITULO IV
PROCESO DE REGISTRO Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.1
Proceso e Instrumentos del Registro y Control de Colaboradores
4.2
Registro de Colaboradores
4.3
Control de Entrada y Salida
4.3.1. Instrumentos de Control de Colaboradores
4.4
Los Permisos y Licencias Laborales
4.4.1. Los Permisos Laborales
4.4.1.1. Permiso por Capacitacin Oficializada
4.4.1.2. Permiso por Capacitacin no Oficializada
4.4.1.3. Permiso por Citacin Expresa de la Policial, Militar o Judicial
4.4.1.4. Permiso por Maternidad o gravidez
4.4.1.5. Permiso por Lactancia
4.4.1.6. Permiso por Onomstico
4.4.1.7. Permiso por Refrigerio
4.4.1.8. Permiso por Enfermedad Personal
4.4.1.9. Permiso por Fallecimiento de Familiar
4.4.10. Permiso por Enfermedad Grave de Cnyuge, Padres e Hijos
4.4.11. Permiso por Motivos Personales o Particulares
4.4.2. Las Licencias Laborales
4.4.2.1. Licencias con Goce de Haber
4.4.2.2. Licencias sin Goce de Haber
4.4.2.3. Licencia a Cuenta del Periodo Vacacional
4.5
El Reglamento Interno de Trabajo
4.5.1. Contenido
4.5.2. Procedimiento de Aprobacin
4.5.3. Modelo de Reglamento
114
115
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118
121
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125
126
127
127
128
128
128
CAPITULO V
PROCESO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
Definicin
Componentes del Desarrollo Humano
Tendencias en el Desarrollo Humano
Formas del Desarrollo Humano
Capacitacin y Desarrollo
Objetivos de la Capacitacin y Desarrollo
Finalidad de la Capacitacin
10
142
143
144
145
146
148
149
5.8.
Importancia de la Capacitacin
5.9.
Beneficios de la Capacitacin
5.10. Tipos de Capacitacin
5.10.1. Modalidades Prcticas de Capacitacin
5.11. Medios de Capacitacin
5.12. Ventajas de la Capacitacin
5.13. Desarrollo de Lideres
5.14. Plan de Capacitacin
5.15. Proceso de Elaboracin de un Plan de Capacitacin
5.15.1 Determinacin de Necesidades de Capacitacin
5.15.2 Programacin y Desarrollo de la Capacitacin
5.15.2.1 Planeacin de la Capacitacin
5.15.2.2 Organizacin de la Capacitacin
5.15.2.3 Ejecucin de la Capacitacin
5.15.2.4 Evaluacin de la Capacitacin
5.15.2.5 Seguimiento de la Capacitacin
5.16. Modelo de un Plan de Capacitacin
5.17. Propuesta de Seminarios, Talleres y Capacitacin Gerencial
150
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154
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165
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168
171
171
180
CAPITULO VI
LAS REMUNERACIONES
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.7.1.
6.7.2.
6.8.
6.8.1.
6.8.2.
6.8.3.
6.8.4.
6.8.5.
6.8.6.
6.9.
Concepto
Objetivos de la Remuneracin
Caractersticas de las Remuneraciones
Forma de Pago
Formas de Determinacin
Condiciones de Pago
Las Prestaciones Econmicas y Sociales
Definicin
Objetivo de las Prestaciones
Principales Remuneraciones
Remuneracin Bsica
Bonificaciones
Asignaciones
Vacaciones
Gratificaciones
Horas Extras
Los Descansos Remunerados
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202
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209
210
211
211
CAPITULO VII
PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO
7.1
Concepto
7.2.
Objetivos
7.3.
Importancia
7.4.
Responsabilidad en la Evaluacin de Colaboradores
7.5.
Ventajas de la Evaluacin del Rendimiento
7.6.
Proceso de Evaluacin de Colaboradores mediante Comisin
7.7.
Factores de Evaluacin de Colaboradores
7.8.
Beneficios de la Evaluacin de Colaboradores
7.9.
Mtodos de Evaluacin de Colaboradores
7.9.1. Mtodo de las Escalas Graficas
7.9.2. Mtodo de Eleccin Forzada
7.9.3. Mtodo de Investigacin de Campo
7.9.4. Mtodo de Incidentes Crticos
7.9.5. Mtodo de Comparacin por Pares
7.10. Tipos de Evaluacin
7.10.1. Evaluacin de los Colaboradores Recin Ingresados
7.10.2. Evaluacin en el Perodo de Prueba
7.11. Reglamento de Evaluacin de Colaboradores
7.12. Formatos de Evaluacin de Colaboradores
12
216
217
218
218
220
220
220
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229
230
230
230
231
234
240
CAPITULO VIII
CASOS EN EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.10.
8.11.
8.12.
13
246
247
247
248
248
250
251
252
252
253
254
254
INTRODUCCCION
permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en
aras de lograr una mayor productividad empresarial.
Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no
atencin en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es
esto cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos
que motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:
Reclutamiento de Colaboradores
Seleccin de Colaboradores
Contratacin
Registro y Control de Colaboradores
Capacitacin de Colaboradores
Distribucin de Remuneraciones
Racionalizacin y Movimiento de Colaboradores
Evaluacin y Calificacin de Colaboradores
Seguridad e Higiene
Relaciones Laborales
16
CAPITULO I
LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
17
CAPITULO I
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
18
grupos humanos jams pueden desligarse del que los dirige porque se sienten
desamparados sin su liderazgo o apoyo.
Qu es lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que involucra un
conjunto de caractersticas, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo
convierten en admirado, querido y obedecido.
Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes, especialmente
para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al xito deseado.
B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas
definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es todo persona
que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participacin
espontnea de sus dems miembros.
En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando:
a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y
b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo.
La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero
no son lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin
pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que
trabajan.
Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto
tambin resulta delicado. Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes
reales en el momento en que sean capaces de dirigir.
Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin
para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o
aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo
que realiza y las personas con quien trata diariamente.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:
19
Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta
ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que
indudablemente coronar nuestras mximas satisfacciones.
La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que
los dems hagan con emocin social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede
avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con
propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino
descubriendo la necesidad de este buen propsito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada
persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere
porque simplemente se desea.
1.2.
1.3.
etc.; sin embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear
unidades o reas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen
funciones especficas propias del rea, estas funciones de administracin de recursos
humanos pueden tomarse en 2 sentidos:
a.
Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es
decir cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su
puesto o cargo, afirmndose que existen en una empresa tantos jefes de
personal, cuantos jefes existen.
b.
Toda empresa para su efectiva administracin en los recursos humanos, debe trabajar
en base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitir conocer en forma
sistemtica a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:
A.
B.
1.4.
MATERIA DE
Veamos los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre
todo para quienes dirigen las instituciones:
Capacidad Potencial de sus Colaboradores.-Uno de los principales problemas con que
se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad
potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condicin
limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el
nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico.
23
"pantalla". En estos casos los gerentes todava no conocen su verdadero rol, o misin
empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta
desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase
necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente
ejecutivo no debe ocurrir as.
Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.Uno de los
ms graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos
humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin
de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios,
como tambin se da que en algunas organizaciones se hace concurso o seleccin, pero
solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es
recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de
reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas
capaces y motivadas para comportarse dentro de los estndares de control.
Naturaleza de los Colaboradores.La dificultad radica en que las personas, por
naturaleza somos diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los motivos
que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones
y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y
principios: la administracin de recursos humanos deber integrar todas estas
diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo
resguardando un clima de sana convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende
de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados
esperados.
Tino y Desinters.Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas
hacia los colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia de personal,
provocando un desinters o motivacin y baja productividad o rendimiento de parte de los
colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores est no
alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin estableciendo
polticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.
1.5.
1.6.
1.6.1
27
Equipo
Estrategico
Equipo
Logistica
Equipo
Marketing
Equipo
Produccin
GERENCIA
GENERAL
Equipo
de RH
Equipo
Finanzas
Equipo
Calidad
Equipo
Tecnologa
1.6.2. CONCEPTO
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos o Direccin de Personal, es una
funcin especializada, formada por un conjunto de tcnicas normas, principios y
procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas
deseadas; encargndose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas,
polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos
humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en
otras disciplinas como la: Psicologa, Sociologa, Derecho, economa, pedagoga, etc.
Desde un punto de vista ms prctico, se define la Administracin de Recursos
Humanos como una funcin tcnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener,
utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo
adems que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condicin humana de
los colaboradores.
28
29
1.7.
Y SUS
Paz laboral
Adquirir experiencia
1.8.
RECURSOS
b.
Propiciar y lograr una mayor produccin en cantidad y calidad con los colaboradores,
porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para
ellos.
Orientar su actividad hacia la satisfaccin de sus necesidades, posibilitando su
bienestar y desarrollo personal.
31
hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal, que este tipo de administracin hace
peligrar la subsistencia de la empresa.
En sntesis la principal funcin de la administracin de desarrollo de recursos humanos es:
1.
Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre
colaborador y empleador
2.
1.9.
EN LA NUEVA
CCOLABORADOR
GERENTE
JEFE
CAPATAZ
AUXILIAR
ASISTENTE
STAFF
BOTONES
Auditor, Contador, Staff de Logstica, Director de Recursos Humanos, entre otras labores
administrativas.
Hoy en da la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a
estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna debe tener en
cuenta las siguientes caractersticas de las empresas eficaces:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de objetivos,
de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, as mismo permita a la institucin
buscar personas para cada funcin o cargo evitando futuros reemplazos.
Lograr un rpido desarrollo institucional-empresarial.
Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de
alto valor agregado en su formacin profesional y experiencia.
Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los
fenmenos de globalizacin.
En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con
mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actan para ganar
clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que slo el talento puede
apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.
LOS
correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque debe comprender que
el hombre es lo ms importante en una empresa.
Deber ser amistoso y respetuoso de los valores.
Deber mantener patrones de conducta, disciplina y comportamiento, inspirados
35
36
Competencias
Recursos
Conocimiento
Habilidades
Motivacin
37
Capacidades Personales
En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias de los
colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en da, para asumir responsabilidades
administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeo personal y empresarial en el
mbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con xito profesional.
Las empresas de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y
decisiones con firmeza y criterio tcnico, ya que estn en juego el presente y futuro de estas
organizaciones.
Competencias Durables
Actitud
Emprendedora
Modo de pensar y actuar
Postura emprendedora
Hacer prevalecer Etica
Conocimiento
Talento
Aplicar el conocimiento.
Visin propia
Saber pensar y
agregar valor
Know-how de la funcin.
Actualizacin permanente
Aprendizaje contnuo
38
Explicado en una forma ms sencilla estos tres pilares de una exitosa gestin, tenemos:
Actitud Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando siempre con una
postura emprendedora y hacer prevalecer su tica.
Capacidad de direccin para integrar y coordinar
Talento para aplicar el conocimiento, visin propia, saber pensar y agregar valor.
39
CAPITULO II
ORGANIZACION DEL AREA DE
RECURSOS HUMANOS
40
CAPITULO II
ORGANIZACIN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
2.1.
Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de
una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los
recursos que se encuentren al alcance de la organizacin.
Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe
desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
Su status depende de la poltica y estructura de la organizacin; sin embargo,
cualquiera sea este, debe responder de su gestin al Gerente General
2.2.
OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES
Estas varan segn las dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la
obligacin de interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para
cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea
est, un rea, departamento, oficina o gerencia de recursos humanos.
Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de seleccin de
personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar econmico o social, sea este
funcionario, ejecutivo, empleado u obrero.
La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o
programar con su equipo, la capacitacin del personal a travs de cursos, seminarios u
otros, que lleven acabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones.
Por lo general su responsabilidad en el desarrollo del personal es a travs de la elaboracin
un plan de capacitacin, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa,
el mismo que regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.
Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera
efecta las comunicaciones referente a las acciones de rotacin, contratacin,
transferencias, promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.
El rea de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal,
incluyendo su documentacin e historial laboral, destacndose entre algunos las de
promocin, mritos, demritos y felicitaciones.
Prev los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores;
finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de
recreacin laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando
la integracin.
42
43
RESPONSABILIDADES
OBLIGACIONES
Empleo
Capacitacin y desarrollo
Remuneraciones
Salud y Seguridad
2.3.
Cualidades Intelectuales
Inteligencia e Imaginacin
Don de Mando
Capacidad para Organizar
Juicio Prctico
Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir
Observador y Dinmico
Dominio de idiomas
Cualidades Morales y Sociales
Sentido de Responsabilidad
Honradez
Lealtad a la empresa
Voluntad para recibir crticas
Prudencia y Serenidad
Don de Gente
Amable y Corts
Personalidad y Buena Presencia
2.4.
VENTAJAS
HUMANOS
EN
LA
DESIGNACION
DEL
JEFE
DE
RECURSOS
2.5.
Todo jefe sabe que mandar es una tarea difcil, en muchos casos depende de la
presencia de dotes desigualmente distribuidas, es decir, que no todas las personas la
poseen, adems existe un conjunto de leyes psicolgicas como el amor, odio, indiferencia,
etc. Que forman la base de las relaciones entre jefes y subalternos. Sin embrago el jefe
debe de conocer a sus colaboradores, a fin de saber aplicar sus mtodos de direccin,
puede conocerlo a travs de:
a. Los temperamentos.- que viene a ser el resultado del predominio fisiolgico en este
sentido los colaboradores pueden ser:
Tipo Activo.- Firme y slido en sus acciones, es realista y amistoso.
Tipo Egocentrista.- Es egosta, se preocupa de si mismo, combinado con el
anterior puede ser econmico, prudente y ambicioso.
Tipo Soador.- Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo montono.
Tipo Luntico.- A veces es activo y alegre. Otras veces luce tmido. Hay que conocer
su situacin anmica para tratarlo.
47
2.6.
ESTRUCTURA ORGANICA
49
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
1. rgano de Direccin.
-
Secretara
Oficina de Servicio Mdico
Oficina de Asistencia Social
2. rgano de Asesoramiento
3. rgano de Apoyo
4. rgano de Lnea
ASESORIA LABORAL
ASISTENCIA SOCIAL
SECRETARIA
50
ADMISION Y
EMPLEO
2.7.
REGISTRO Y
CONTROL
SITUACION
HUMANOS
DESARROLLO
HUMANO
ORGANICA FUNCIONAL
REMUNERACIONES
CALIFICACION
DE MERITOS
DEL AREA DE
RECURSOS
2.8.
CHIROQUE SRL
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Junta de Socios
Gerencia General
Asesora Legal
Gerencia Administrativa
Of. Recursos Humanos
52
Gerencia de
Abastecimientos
Gerencia de
Mercadotecnia
Gerencia
Financiera
CHIR. S.A.A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Accionistas
Directorio
Gerencia General
Asesora Legal
Dpto. Logistica
Dpto. Ventas
Dpto. Financiero
INDUSTRIAL LAS
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
GERENTE
LOGISTICA
2.9.
GERENTE
PRODUCCION
GERENTE
MARKETING
GERENTE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE
CONTABILIDAD
COMPENSACION
ECONOMICA
CAPACITACION
INDUCCION
CONTRATACION
SELECCION
RECLUTAMIENTO
empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para
cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es ms importante: mantener un
desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es ste el costo mayor que se puede
tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms
importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman.
Esta funcin especficamente consiste en buscar el Hombre adecuado para el
puesto adecuado, utilizando un conjunto de medios tcnicos. Siendo el reclutamiento y la
seleccin de personal encargadas de la consecucin de recursos humanos para la
organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin que
se realiza a travs de la convocatoria; Es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La
seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro
de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
El objetivo del reclutamiento y seleccin de recursos humanos, es el poder escoger
las personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe
efectuarse a un costo equitativo y que tenga razn de ser.
En forma general la funcin de Admisin y Empleo, consta de varias etapas, que el
encargado del rea de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a
saber, Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Introduccin del colaborador.
2.9.2. FUNCION DE DESARROLLO DE COLABORADORES
Consiste en el establecimiento de planes de capacitacin, adiestramiento,
actualizacin, especializacin y perfeccionamiento del colaborador, a travs de cursos,
seminarios, o talleres, con la finalidad de motivarlos e incrementar y mejorar su
conocimiento, habilidades y destrezas con el objeto de incrementar la productividad
empresarial.
56
Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso ms valioso del
programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar
sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de
la organizacin. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin.
Su objetivo principal de esta funcin, es proporcionar conocimientos, sobre todo en
los aspectos tcnicos del trabajo, con el nico objetivo de mejorar los niveles de
productividad del personal y la eficacia en el desarrollo de las labores.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser
de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a
la vez que redunda en beneficios para la empresa.
Dentro de los objetivos bsicos de esta funcin para con los colaboradores tenemos:
de documentos tcnicos
los colaboradores; sean
relacin a su situacin
su vnculo laboral con la
empresa, que puede ser por jubilacin, cese, renuncia voluntaria, despido, o por
fallecimiento. Estas acciones se conservan en el File de Personal; En las instituciones
pblicas a estas accin de personal, se las lleva en la ficha escalafonaria.
Este proceso tcnico comienza en forma sistemtica, apenas el colaborador ingresa a
laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea
de desarrollo de recursos humanos. El registro de personal es una funcin tcnica
importante para llevar a cabo la poltica de personal, se lleva especficamente en el file o
carpeta personal, ficha de personal y, ficha familiar, siendo su finalidad servir de fuente de
informacin necesaria para determinar la situacin actual del colaborador, y para la toma de
decisiones en cuanto a :
Promocin o ascenso
Conceder becas
Otorgar derechos
Compensacin por tiempo de servicios.
Movimiento de rotacin, o reubicacin
El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre
datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones,
licencias, permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser
actualizada permanentemente.
Especficamente se trata de controlar y registrar las entradas y salidas del personal,
tardanzas, inasistencias, horas extras, permisos vacaciones, licencias entre otros.
Esta funcin cuando no existe la unidad administrativa de recursos humanos en las
empresas, como es el caso de las organizaciones pequeas, esta funcin es llevada por la
oficina de contabilidad, a travs de un encargado especial, especficamente nos referimos al
encargado de planillas.
2.9.4. FUNCION DE RELACIONES LABORALES
Esta funcin es sin duda la ms delicada dentro del rea de recursos humanos, por
las repercusiones y proyeccin social que se derivan de sus actuaciones; Consiste
especficamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten el bienestar y seguridad
del colaborador en el puesto de trabajo; es la funcin encargada de mantener el equilibrio de
aspiraciones, participacin e integracin entre los colaboradores y el empleador.
Por ello hay que establecer y ejecutar polticas y normas administrativas, para que el
personal pueda conocer y participar en est simbiosis administrativa, como es la relacin
colaborador- empresa; esta relacin debe de acercarse cada da ms, debe constituirse en
58
c.
PERIODOS
RUBROS
1Trim.
Remuneraciones
Vacaciones
62
2Trim
3Trim.
4 Trim.
TOTAL
Asignaciones
Refrigerios
Horas Extras
Gratificaciones
Bonificaciones
Incremento de Remuneraciones
Leyes sociales
Viticos
Uniforme
Otros
TOTAL
MUJERES
5
4
8
3
2
1
3
6
8
1
TOTAL
CATEGORIA
Directores
Funcionarios
Tcnicos
Auxiliares
De Servicios
Total
22
19
TITULO: Personal segn su categora y sexo de la Ca Selva Verde
6
7
14
11
3
41
B.
EN FORMA GRAFICA
14
12
10
8
6
Directores
Funcionarios
Tcnicos
Auxiliares
Servicios
4
2
0
Hombres
Mujeres
64
Total
Directores
Funcionarios
Tcnicos
Auxiliares
Servicios
Principales diagramas:
Bastones
Barras
Polgono
Sectores circulares
Histogramas
Crculos
Anillos
Mediante la representacin graficas se puede representar especficamente las siguientes
acciones de personal:
Impuntualidad =
ndices de eficiencia =
Accidentes.-
ndice de frecuencia =
accidentes
N horas trabajadas
N de colaboradores Profesionales
Total N de
Colaboradores
Valuacin de Puestos
Calificacin de Mritos
Prestaciones laborales
66
ANALISIS DE PUESTOS
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las
discusiones entre los colaboradores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos
humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin
de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la
siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de
puestos.
Este constituye la esencia misma de la productividad de una organizacin. Si los
puestos estn bien diseados, la organizacin progresa hacia el logro de sus objetivos, de
otra manera, la productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho ms difcil,
tanto a nivel organizacional como personal.
El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo, donde
se contempla la formacin, experiencia requerida, habilidades requeridas, rasgos de
personalidad y otros segn requerimiento de la empresa.
ESCALAS SALARIALES
Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa, pero los
resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneracin dentro de una
empresa.
Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del
colaborador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como
estos, pero su efecto es merecedor de atencin.
Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas,
insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).
Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e
incoherencias internas y despus de finalizar la descripcin de cargos, se procede a una
clasificacin de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribucin de la masa
salarial.
Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y
la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede
proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos
como indicadores.
PRESTACIONES LABORALES
71
72
RACIONALIZACION DE COLABORADORES
73
CAPITULO III
PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
74
CAPITULO III
PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS
HUMANOS
3.1.
RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES
75
Archivos de postulantes
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin
podran tener xito a corto plazo.
Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita tcnicos y
profesionales para niveles de decisin intermedia y superior, caso de los supervisores,
contadores, administradores y altos ejecutivos.
RECOMENDACIN DE LOS COLABORADORES
Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios
colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o
referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que
es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o
publicaciones
OFICINAS DE COLOCACION
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes,
ya sea con personal calificado o no calificado.
La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de
acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en
el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios.
MERCADO LABORAL
Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales,
tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y
que estn a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa
manera ocupar un puesto de trabajo.
Actualmente este mercado esta conformado por gente joven deseosa de abrirse
paso en el futuro de la vida.
3.1.2.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias
de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas
fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil
Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la
empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos:
3.1.3.
Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz,
teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos humanos, y
lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la
finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal,
transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen
al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el
proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos:
a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo
su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso
de seleccin tcnica.
d. Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos
de la organizacin.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se
desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de
instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de
personalidad requeridas.
f.
78
i.
j.
PERFIL OCUPACIONAL
1.1. NOMBRE DEL PUESTO:
1.2. UBICACIN ORGNICA
rgano Administrativo:...................................... rea..................................................
1.3. RELACIONES DE AUTORIDAD Y DEPENDENCIA
Dependencia: ....................................... Responsabilidad..............................
I.
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
II.
FUNCION GENERAL O PRINCIPAL
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
79
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
III.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
3.1. ASPECTOS CURRICULARES.
3.1.1. INSTRUCCIN
Nivel
Especialidad
- Secundaria completa
......................................................................
......................................................................
- Superior no universitaria
............................................................................
- Bachiller Universitario
............................................................................
- Ttulo Profesional
............................................................................
- Maestra
............................................................................
- Doctorado
............................................................................
- PH
........................................
3.1.2EXPERIENCIA
6 meses
4 aos
1 ao
5 aos
2 aos
6 aos
3 aos
ms de 6 aos
Tipo de funciones y/o puestos en los que se requiere haber tenido experiencia
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.2. CUALIDADES PERSONALES
3.2.1. Inteligencia
Nivel: Normal Promedio
Normal Superior
Tipo: Abstracta
Tcnica
3.2.2. Aptitudes
Verbal
Analtica
Numrica
Tcnica
Superior
Prctica
Visomotora
Reservado
Emptico
Dinmico
Adaptable
Reflexivo
Emprendedor
Estado Civil..............................................
C.
DESEMPEO LABORAL
Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de
desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.
d. ANTECEDENTES LABORALES
Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la
trayectoria del colaborador en la empresa.
e. CARRERA ADMINISTRATIVA
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el
colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o
81
3.2.
Cargo actual
Cargos
desempeados
Capacitacin
Habilidades
Tiempo
Servicios Otro
LA SELECCIN DE COLABORADORES
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con
las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar
con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones
est constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El
no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero)
derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto.
La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la
organizacin, puesto que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de
la misma y dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de
82
CONCEPTO
Es un proceso tcnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro
colaborador ms Idneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso tambin se
le conoce como concurso, porque participan las personas, sometindose a una serie de
pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso.
El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de
acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los
postulantes, as como la valoracin de sus Habilidades, potencialidades y caractersticas de
su personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas elegidas para tal fin.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a
las especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de
personal;
La Seleccin de Personal, puede realizarse, a travs de un concurso interno como
externo, entendindose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la
empresa, mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier persona que
crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
Creemos que esta tcnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y
establecerse como una poltica de personal permanente, en la medida que todo colaborador
que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitndose
83
REQUERIMIENTO
CUADRO MERITOS
COMISION
CONVOCATORIA
ENV. ANTECEDEN
ENTREVISTA
84
RECEPCION
EXAMENES
C
A
L
I
F
I
C
A
C
I
O
3.2.2.1
Es una de las primeras etapas de este proceso, que consiste en hacer llegar
mediante un documento diseado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o cargos
que necesitan ser cubiertos, esta tarea puede ser programada con anticipacin, o tambin
por necesidades urgentes en cualquier momento se solicita; Generalmente a principios de
ao se hace el requerimiento, para ser considerado en el presupuesto general.
Toda requisicin de recurso humano surge de las necesidades de las unidades
administrativas funcionales de una organizacin, que sienten la necesidad de cubrir puestos
o cargos, para su normal desarrollo de sus operaciones.
Consiste especficamente en un documento administrativo, que hacen llegar las
unidades administrativas de las instituciones y que detalla cada uno de los puestos de
trabajo que se encuentran vacantes, los mismos que se sometern a concurso.
Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de personal,
creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de
Asignacin de Personal (CAP).
La requisicin es competencia de las respectivas unidades administrativas, siendo
responsable el Area de Recursos humanos de la recepcin, registro y anlisis de la
pertinencia
y trmite de Requisicin de personal para la cobertura de vacantes
permanentes, existentes o nuevas; Corresponde a la Gerencia General determinar la
autorizacin de toda Requisicin como paso previo para iniciar el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal. Dicha decisin se sustentar en el informe tcnico que emita la
direccin de recursos humanos.
3.2.2.2 CONFORMACION DE LA COMISIN DE CONCURSO
Todo concurso debe tener una comisin de personas que conduzcan el Proceso de
Seleccin de personal, esta comisin o jurado del concurso debe de estar reconocida o
autorizada por la gerencia de la empresa, dndole la autoridad y autonoma para las
decisiones administrativas hasta culminar con la entrega y publicacin del cuadro de mrito,
o resultados del concurso.
85
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle en
una forma tcnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a las
caractersticas y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente,
nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del rea de la plaza o puesto que esta
en concurso.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA COMISION DE CONCURSO
Dentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:
a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso
b. Hacer la convocatoria a concurso interno o externo
c. Recepcin y calificacin de los expedientes
d. Declarar aptos a los candidatos que renan los requisitos
e. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de seleccin
f. Indagar los antecedentes de los postulantes
g. Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto
h. Elaborar y publicar el cuadro de mritos
Como esta establecido, una de las primeras responsabilidades de la comisin de
concurso es elaborar las bases del concurso de acuerdo al reglamento de concurso que
pueda tener la organizacin, para cubrir las plazas o cargos vacantes; he aqu un modelo:
II
III
IV
PRESENTACION DE DOCUMENTOS
86
DE LA RECEPCION DE DOCUMENTOS
El plazo de recepcin de documentos ser a partir del da 07-07-05 hasta el 17-07-05
como fecha lmite.
VI
VII
DE LA CALIFICACIN
Curriculum
Prueba de Conocimientos
30 Puntos
40 Puntos
87
VIII
Prueba Psicotcnica
Entrevista Personal
10 Puntos
20 Puntos
DEL CURRICULUM
Este aspecto se calificar con 30 puntos como mximo de acuerdo al siguiente
detalle:
NIVEL ACADEMICO
(10 puntos mximo)
Estudios de Post-grado
10 puntos
Titulo Profesional Colegiado
08 puntos
EXPERIENCIA PROFESIONAL
(10 puntos mximo)
Se califica un punto/ao hasta un mximo de 10 aos
CARGOS DESEMPEADOS
(5 puntos mximo)
Gerente
5 puntos
Jefe de rea de contabilidad
4 puntos
Asistente de Contador
3 puntos
CAPACITACION Y ACTUALIZACION
(5 puntos mximo)
Se califica medio punto, por cada evento de participacin, en seminarios, cursos,
congresos, simposium, etc. Siempre y cuando se refieran a temas relacionados con
la especialidad, hasta un mximo de 10 eventos dentro de los ltimos 5 aos.
IX
DE LA PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Esta prueba del tipo objetiva con alternativas de respuestas, ser calificada con 40
puntos como mximo y tendr como finalidad medir el nivel real de preparacin y
asimilacin de conocimientos de los postulantes, ya que las preguntas (40 en total),
sern ntegramente referidas a aspectos generales y a temas relacionados con la
especialidad y la propia experiencia.
DE LA PRUEBA PSICOTECNICA
La prueba Psicotcnica, ser calificada con 10 puntos y consistir en una serie de
preguntas y respuestas en forma escrita, El material ser proporcionado por la
empresa el mismo que deber devolverse a la culminacin de dicha prueba.
XI
DE LA ENTREVISTA PERSONAL
La entrevista personal se calificar con 20 puntos como mximo y se efectuar el da
fijado en el calendario del proceso a horas 4 PM en la oficina central de la ciudad de
Tarapoto.
OTROS
Las decisiones de la Comisin de Concurso, son autnomas e inapelables, es la
nica que puede interpretar la presente bases, cualquier modificacin, suspensin o
cancelacin del proceso ser comunicada a los postores a travs de los medios de
XII
88
3.2.2.3.
LA COMISION
PUBLICACION DE LA CONVOCATORIA A CONCURSO
Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisin debe publicar a
travs del unidad administrativa competente (Direccin de Recursos Humanos, Imagen
Institucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de
plaza, a travs de los medios de comunicacin oficiales, si es concurso interno, y a travs de
los medios periodsticos u otros para el caso de los concursos pblicos o abiertos.
Dentro de la informacin bsica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
- Requisitos del puesto: Instruccin, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepcin, y evaluacin de expedientes.
- Fecha de pruebas de seleccin
- Fecha y lugar de la entrevista personal
- Lugar y fecha de publicacin de resultados
He aqu algunos ejemplos:
SECRETARIA EJECUTIVA
Importante empresa de la Regin necesita para sucursal de Tarapoto
REQUISITOS:
Egresada de institucin de prestigio
Dominio de Windows(Microsoft Word Excel)
Buena presencia
Experiencia en Instituciones financieras
Soltera
Agradable trato
No mayor de 25 aos
SE OFRECE
Remuneracin de acuerdo a calificacin
Grato ambiente de trabajo
Posibilidad de desarrollo profesional
Interesadas favor remitir Currculum Vitae, con fotografa reciente a casilla
postal N 1707, hasta el viernes 3089
de enero de 8.30 am. A 6 pm. Tarapoto.
CONVOCATORIA
EXPERIENCIA
CUALIDADES
EDAD
:
:
CRONOGRAMA:
Presentacin de Expedientes
Evaluacin de Expedientes
Entrevista Personal
Publicacin de Resultados
IMPORTANTE:
Los postulantes presentarn
:
:
:
:
LA COMISIN
90
3.2.2.4.
91
e. Referencias de Personas:
Nombres y apellidos, telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan.
f.
SOLICITUD DE EMPLEO
IMPORTANTE
Llenar esta solicitud a mano y letra de imprenta.
En caso de ser contratado, sta formar parte
de su archivo personal, por lo tanto llnela
cuidadosamente y con datos correctos, la
informacin ser considerada con absoluta
reserva.
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO
Fotografa
Reciente
PUESTO SOLICITADO
APELLIDO MATERNO
NOMBRES
DOMICILIO:
---------------------------------------------------------------------Av. Jr. Calle
N
Urb./Distrito.
LUGAR DE NACIMIENTO
------- ------- --------------------------------------------------Da Mes Ao
Distrito
Provincia
Edad Sexo DNI.
L. Militar
Estado Civil
N.
Hijos
EDUCACION
Nivel
Institucin
Secundaria
Tcnica
Superior
Maestra Doctorado
OTROS ESTUDIOS Especialista
Especificacin
EXPERIENCIA LABORAL
Empresa
Cargo
ANTECEDENTES FAMILIARES
Nombres
Parentesco
Desde Hasta
Idiomas
Desde Hasta
Edad
--------------------Telfono
-----------------------Departamento
Grupo Sanguneo
Especialidad
Computacin
Motivo Cese
Ocupacin
Nombres y Apellidos
-----------------------Fecha
Datos Personales
Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un telfono en el cual se te pueda
localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es fundamental que
incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto,
fax y correo electrnico
Formacin Acadmica
Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o tcnicos y el ttulo que has
obtenido, as como los cursos o seminarios que hayas realizado. Es importante que estos
cursos estn relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde
estudiaste el bachillerato o maestra. No obstante, indica si has realizado estudios en el
extranjero, ya que este dato puede ser de inters.
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios, pero,
si ha habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo.
Experiencia Profesional
93
tenga en cuenta que tienen valor, los relacionados directamente con el puesto o
cargo de concurso y los ms recientes.
Incluya las fechas de inicio y trmino de los puestos desempeados.
Haga uso del espacio en blanco y evite as sobrecargar la presentacin.
Asegrese de que el documento sea realmente fcil de leer. El diseo del curriculum
vitae debe ser legible, consistente y fcil de seguir. Es recomendable usar un tipo de
letra como Times Roman, Courier o Arial y papel de buena calidad
Use papel bond standard (A4). El color no tiene por qu ser blanco. Puedes optar
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
REFERENCIAS PERSONALES:
1.
Nombres y Apellidos.................................................................................
2.
Lugar de Nacimiento..................................................................................
3.
Fecha de Nacimiento.................................................................................
4.
Edad..........................................................................................................
5.
Estado Civil................................................................................................
6.
Direccin....................................................................................................
7.
Telfono.....................................................................................................
8.
Identificacin: DNI ........................................RUC.....................................
L.M........................... C.S......................... Cdigo AFP.............................
EDUCACION Y FORMACION ACADEMICA:
1.
Primaria......................................................................................................
2.
Secundaria.................................................................................................
3.
Superior................................................................................................ .....
GRADOS Y TITULOS OBTENIDOS:
...............................................................................................................................
OTROS ESTUDIOS
Estudios de post - grado en la especialidad, afn u otros
...............................................................................................................................
EXPERIENCIA LABORAL:
Cargos desempeados:.........................................................................................
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
...............................................................................................................................
TRABAJOS DE INVESTIGACION DESARROLLADOS:
...............................................................................................................................
MIEMBROS INTEGRANTE - EXPOSITOR EN CURSOS DE CAPACITACION
Y PERFECCIONAMIENTO
7.1.
Como participante: ....................................................................................
7.2.
Como miembro integrante de comisiones: ................................................
7.3.
Como expositor: ........................................................................................
MIEMBRO DE ORGANIZACIONES
1.
Miembro del directorio de la Institucin X, perodo.
2.
Socio de la Empresa X
3.
Miembro activo del colegio profesional X
4.
Socio del club X
MERITOS DE RECONOCIMIENTO:
................................,..............................................................................................
Tarapoto........de............................del 2005
........................,..........................
FIRMA
95
3.
4.
20 puntos
4 puntos
10 puntos
6 puntos
10 puntos
5.
6.
7.
8.
96
FECHA...............
3.2.2.6.
97
ENTREVISTA PERSONAL
Metas Laborales
3.2.2.7.1
TIPOS DE ENTREVISTA
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Permite que la comisin formule preguntas no previstas durante la conversacin. Los
entrevistadores inquieren sobre diferentes temas a medida que se presentan, en
forma de una practica comn.
Lo que es grave; en este tipo de entrevista, es que pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.
b.
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo postulante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el jurado
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de
entrevistado y entrevistadores es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecnico. Es posible incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.
c.
ENTREVISTAS MIXTAS
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre postulantes. La parte no
99
d.
e.
g.
h.
2.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Cerrar la entrevista, anuncindole que los resultados y decisin del ganador sern
publicados prximamente.
El presidente del jurado, tabulara inmediatamente los resultados por escrito.
DEL POSTULANTE
Debe de estar unos minutos antes de la hora citada.
Debe de estar bien presentado, fsica y anmicamente.
Ingresar solicitando permiso, y saludando (extendiendo la mano) a cada uno de
los miembros de la comisin.
Esperar, a que se le inviten a ubicarse o sentarse.
Antes de responder la primera pregunta, deber agradecer la oportunidad que le
brindan.
Deber contestar las preguntas en forma serena, y mirando al entrevistador.
Despedirse muy cordialmente
ENTREVISTA PERSONAL
El Jurado calificar al postulante de acuerdo al siguiente PUNTAJE:
De 01 hasta 10 Desvaforable
De 11 hasta 20 Favorable
FACTORES
FAVORABLE
DESFAVORABLE
a.
Grado de Conocimiento
(
)
(
)
b.
Grado de Cultura General
(
)
(
)
c.
Presencia Personal
(
)
(
)
d.
Modo de Vestir
(
)
(
)
e.
Agudez Mental
(
)
(
)
f.
Aspecto Saludable y Limpieza
(
)
(
)
g.
Seguridad para expresar su Ideas
(
)
(
)
h.
Facilidad en la expresin
(
)
(
)
i.
Introvertido
(
)
(
)
j.
Extrovertido
(
)
(
)
K.
Sinceridad
(
)
(
)
l.
Madurez en su Persona
(
)
(
)
m.
Atencin
(
)
(
)
n.
Comprensin y Anlisis Racional
(
)
(
)
.
Sensibilidad
(
)
(
)
NOTA:
APROBADO
) DESAPROBADO (
OBSERVACIONES............................................................................................................
..........................................................................................................................................
...................................
101
INVESTIGACIN DE ANTECEDENTES
102
CUADRO DE MERITOS
CIA LOS
CRITERIOS EVALUACION
.............................
Presidente
CONOC,
............................
Secretario
ENTREV
PUNTAJE
OBSERVACION
.......................
Vocal
Fecha:
3.2.3.
104
Ca el S.A.A
EVALUACION CURRICULUM VITAE
Nombre y Apellidos:
Plaza a la que postula:
PUNTAJE
PUNTAJE TOTAL
ASPECTOS
ESTUDIOS
Grado de Magster
Ttulo Universitario
Grado de Bachiller
Estudios Universitarios no concluidos
Ttulo de tcnico
Secundaria Completa
Otros Ttulos o Estudios
EXPERIENCIA LABORAL
En Administracin Gubernamental
En Administracin no Gubernamental
CAPACITACION
Estudios de post grado concluidos
Estudios de post grado no concluidos
Cursos relacionados al servicio
Cursos relacionados a la especialidad del concursante
Otros cursos
TOTAL PUNTOS
Fecha
-----------------Jurado 1
b.
------------------Jurado 2
--------------------Jurado3
105
Ca el S.A.A
EVALUACION CONOCIMIENTOS PRACTICOS
Nombre y Apellidos:
Plaza a la postula:
PUNTAJE
PUNTAJE TOTAL
ASPECTOS
CONOCIMIENTO DE SECRETARIADO
Tipo de documento a elaborar
Redaccin
Ortografa
Caligrafa
Utilizacin y distribucin del papel(mrgenes)
Distribucin de copias del documento
CONOCIMIENTO DE COMPUTACION
Conocimiento de Word
Conocimiento de Power Point
HABILIDADES Y DESTREZAS
Orden
Rapidez
Creatividad
TOTAL PUNTOS
106
Fecha
-----------------Jurado 1
------------------Jurado 2
--------------------Jurado3
d.
ENTREVISTA PERSONAL
Este factor tiene como objetivo aclarar, complementar y profundizar aquellos
aspectos de la prueba de conocimientos, as como explorar aspectos tales como
conocimientos, experiencias, aptitudes y comportamiento general del postulante.
e.
3.2.4.
107
Entrevista Inicial
Evaluacin Psicolgica
Prueba de Conocimientos
Entrevista Personal
Verificacin de Referencias
a.
EVALUACIN DEL CURRICULUM VITAE.En sta se evaluar a los candidatos mediante la comparacin del contenido
de su currculo con las exigencias de instruccin, especializacin, conocimientos y
experiencia requeridos por el perfil ocupacional del puesto vacante. De sta manera
se posibilitar la identificacin de los candidatos mejor calificados y se descartar a
aquellos que no renan los requisitos indispensables para el puesto.
Su propsito es asignar puntaje a los documentos presentados, e ir
eliminando postulantes no calificados (edad, estudios, experiencias, condiciones). El
proceso incluye la recepcin, evaluacin y clasificacin de todo el currculum Vitae
que hayan sido remitidos por los interesados.
b.
108
EVALUACIN PSICOLGICA.Esta evaluacin tiene por finalidad efectuar una valoracin de la capacidad y
potencialidad del postulante en relacin a los requerimientos del puesto y sus
posibilidades de desarrollo. De otro lado la exploracin de la personalidad trata de
identificar los patrones de conducta del candidato, sus motivaciones y su capacidad
de adaptacin a diversas situaciones del ambiente de trabajo. Estas pruebas tienen
como objeto final predecir la conducta del postulante en relacin a su nuevo trabajo.
d. PRUEBA DE CONOCIMIENTOS.Esta accin se lleva a cabo con la finalidad de comprobar si el postulante
posee los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Dado su
objetivo, la prueba que se aplique debe representar ms que una exploracin de sus
conocimientos tericos, la verificacin de su capacidad para aplicar tales
conocimientos al anlisis y solucin de problemas prcticos de trabajo.
En tal sentido, la preparacin de la prueba y posterior calificacin debe ser
proporcionada al profesional competente.
e. ENTREVISTA PERSONAL.Se realiza despus que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la
prueba est orientada a observar la apariencia personal, facilidad de expresin,
habilidad para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin esta destinada a
conocer si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los
puestos vacantes a cubrir.
Esta prueba facilita la decisin final para el jurado ya que permite evaluar al
candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y
dems condiciones personales necesarias para ocupar el puesto de trabajo.
f. VERIFICACION DE REFERENCIAS.-
109
3.2.4.1.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIN EXTERNA
VENTAJAS
3.3
Contrato temporal:
a.
Por inicio o incremento de actividades. Duracin mxima de tres (3) aos
c.
Contrato accidental:
a.
Ocasional.- Necesidades transitorias distintas a la actividad primordial de la
empresa. Se puede contratar mximo 6 meses
b.
c.
111
c.
112
OCTAVO: En todo lo no previsto por el presente contrato, se estar a las disposiciones laborales que regulen los
contratos de trabajo sujetos a modalidad, contenidas en las leyes laborales vigentes.
NOVENO: Las partes contratantes renuncian, expresamente al fuero judicial de sus domicilios y se someten a la
jurisdiccin de los jueces de................ para resolver cualquier controversia que el cumplimiento del presente
contrato pudiera originar.
Suscrito en....................... a los............................ das del mes de................. del 200...
___________________
EMPLEADOR
3.4
____________________
COLABORADOR
CAPITULO IV
PROCESO DE REGISTRO Y
CONTROL DE PERSONAL
114
CAPITULO IV
PROCESO DE REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL
4.1. PROCESO E INSTRUMENTOS DEL REGISTRO Y CONTROL DE
COLABORADORES
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie
de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
determinada empresa o institucin.
115
Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya
un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal,
se trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con
lo previsto. Los objetivos centrales de esta tcnica es controlar las entradas y salida del
personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones
tardanzas, licencias, etc.
Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a
laborar a la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre
elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos, complementndose
inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria.
Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern
establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o
institucin, siendo dentro de los ms utilizados los siguientes:
a.
la Ficha Personal.
b.
Ficha Social
c.
Tarjeta de Control Diario de Asistencia.
d.
Parte Diario de Asistencia.
e.
Papeletas de Autorizacin de Salidas.
f.
Tarjetas de Control de Rcord laboral.
g.
File Personal
h.
Rol Vacacional
i.
Rol de Cambio de Vigilancia
j.
Cuadro de Asignacin de Personal
k.
Reglamento Interno de Trabajo
Los Instrumentos tcnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las
ocurrencias laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos,
administrativos, tcnicos, auxiliares y obreros.
4.2.
REGISTRO DE COLABORADORES
116
b.
117
FICHA PERSONAL
FOTO
1.
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO
APELLIDO MATERNO
L MILITAR
SOLTERO
PROVINCIA
CODIGO AFP
CASADO
NOMBRES
DEPARTAMENTO
CODIGO ESSALUD
BREVETE
TELEFONO:
VIUDO
CONVIVIENTE
3.
EDUCACION Y FORMACION ACADEMICA
NIVEL SECUNDARIA :
NIVEL OCUPACIONAL :
NIVEL SUPERIOR
:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
118
GRADOS Y TITULOS
4.
ESPECIALIDAD
FECHA DE EXPEDICIN
INSTITUCION
EXPERIENCIA LABORAL
4.1. EN OTRAS EMPRESAS
CARGO
EMPRESA
4.2. EN LA EMPRESA
CARGO
CONDICION
PERIODO
NOMB. O CONTR. INICIO TERM
NIVEL O CATEGORIA
INICIO
5.
CAPACITACION Y DESARROLLO
EVENTOS
INSTITUCION
PERIODO
TERMINO
PERIODO
6.
MERITOS Y DEMERITOS
DOCUMENTO
FECHA
4.3.
DURA
C
MOTIVO DE
RETIRO
DURACION
MOTIVO- SANCION
El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a
travs de registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado
de tarjetas, ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la
institucin. En la actualidad por ser un medio ms efectivo para el control, se utiliza la
tarjeta de asistencia y reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema
automatizado, en muchas empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se
hace a travs del registro en la tarjeta electrnica.
4.3.1. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE COLABORADORES
Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del
recurso humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj
Tarjetero, parte diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida,
tarjeta de rcord laboral, etc.
TURNO
FECHA
HORA
INGRESO
01
02
119
FIRMA
:
:
HORA
SALIDA
FIRMA
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
----------------------------------FIRMA Y SELLO
JEFE
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
120
Tardanza
Faltas
REGISTRO
Salidas Entradas
APELLIDOS Y NOMBRES
FIRMA
E
S
E
S
E
S
E
E
S
TOTALES
121
4.4.
122
b.
MOTIVO:
PERSONALES
SALUD
PARTICULAR
COMISION
FUNDAMENTACIN: .......................................................................................................
...........................................................................................................................................
....................................
---------------------------JEFE DE PERSONAL
----------------------------JEFE DE OFICINA
-------------------SOLICITANTE
Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo del
motivo, como por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de ndole
personal o particular.
123
Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o das dentro de la
jornada laboral, o fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos
de especializacin o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad,
especialidad del colaborador o al quehacer de la entidad.
El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de
capacitacin, pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio
de la empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como
consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se
acredita con el diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora
del evento.
4.4.1.2
124
Se concede a las colaboradoras gestantes al trmino del perodo post natal y por
el lapso mnimo de 6 meses, y mximo por un (01) ao contado a partir del da en que
naci el menor; el permiso es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la
salida, tal y como lo solicita la colaboradora en el documento que llegue a presentar.
Este permiso se concede, previa presentacin de la solicitud y la partida de
nacimiento del menor hijo.
4.4.1.6
125
4.4.2.1.
b.-
c.-
d.-
Cuando se concede al colaborador, descontando de sus haberes por el tiempo que dura la
licencia,
a.-
b.-
4.4.2.3.
Modalidad que opta el colaborador para que el tiempo utilizado, sea deducido de sus
vacaciones, como por ejemplo:
a.-
b.-
4.5.
4.5.2.
PROCEDIMIENTO DE APROBACIN
129
MODELO DE REGLAMENTO
OBJETIVOS
El presente reglamento contiene las disposiciones internas, que regulan las
relaciones laborales entre la empresa y el personal, estableciendo sus derechos y
obligaciones.
El presente Reglamento Interno de Trabajo podr ser modificado cuando as lo exija
el desarrollo institucional y/o las disposiciones legales vigentes que le sean
aplicables. Todas las modificaciones del reglamento interno de trabajo sern puestas
a conocimiento de los colaboradores.
Los casos no contemplados en el presente Reglamento, se regirn por las
disposiciones que en cada caso dicte la empresa en el ejercicio del derecho que
establece las leyes y normas laborales vigentes.
2.
3.
FINALIDAD
Establecer normas genricas de comportamiento laboral, que debe de observar
todos los colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones,
permanencia, y puntualidad, con la finalidad de mantener y fomentar la armona en
las relaciones laborales entre la empresa y los colaboradores.
BASE LEGAL
130
4.
ALCANCE
El presente Reglamento es de aplicacin a todos los funcionarios y colaboradores de
la empresa.
5.
DEFINICIONES
Para la mejor interpretacin y aplicacin del presente reglamento, se define los
siguientes trminos:
Centro de Trabajo.- Es la estructura fsica donde se desarrolla las actividades
laborales.
Puesto de trabajo.- Lugar asignado a un colaborador para que desempee las
establecido.
Inasistencia.- Acto de no concurrir a centro de trabajo, o de concurrir despus de la
la persona competente.
Faltas.- Son las deficiencias e irregularidades cometidas por el personal, ya sea en
para
131
133
Artculo 22.- Toda ausencia al trabajo debe ser justificada por el colaborador dentro del
tercer da de producida. Dicho plazo se contar por das laborables.
Las inasistencias ocurridas por motivos de enfermedad se acreditarn con la constancia
mdica expedida por Es Salud o el certificado mdico de acuerdo a ley, el cual se presentar
en la Oficina de Recursos Humanos, o Area de Administracin, segn corresponda.
Artculo 23.- El colaborador deber de permanecer en su puesto dentro del horario de
trabajo. El desplazamiento fuera de su puesto de trabajo se har con conocimiento del jefe
inmediato a quien compete, bajo responsabilidad, el control de permanencia del personal a
su cargo.
CAPITULO V
DEL SISTEMA REMUNERATIVO
Artculo 24.- Se entiende por remuneracin nica a aquella que integra todos los conceptos
remunerativos, con excepcin de la compensacin por tiempo de servicio.
La forma de pago de la remuneracin nica se efectuar de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa.
Artculo 25.- La remuneracin nica slo puede estar afecta a los descuentos de ley, a los
provenientes por mandatos judiciales, prstamos administrativos y a los autorizados por el
servicio.
Artculo 26.- La empresa otorgar a sus colaboradores no menos de dos (2) gratificaciones
durante el ao, que sern abonadas en los meses de julio, por Fiestas Patrias y diciembre
por Navidad; Los montos de dichas gratificaciones no sern menores a un sueldo mensual
fijado en los contratos.
Artculo 27.- Los reglamentos, aclaraciones y observaciones que pudieran suscitarse como
consecuencia del pago de remuneraciones, debern canalizarse adecuada y oportunamente
por el interesado ante la Oficina de recursos humanos
CAPITULO VI
DE LAS HORAS EXTRAS
Artculo 28.- Se denominan horas extras o sobre tiempo, al trabajo laborado fuera de la
jornada y horario establecido, autorizados por el jefe inmediato o gerencia.
136
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Artculo 37.- Constituyen faltas graves que dan lugar a despido justificado inmediato del
colaborador las contenidas en el artculo... de la ley...
Artculo 38.- Los colaboradores que incurran habitualmente en las faltas previstas en las
disposiciones anteriores, se harn acreedores a las sanciones siguientes:
a.
Amonestacin verbal
b.
Amonestacin escrita
c.
Suspensin de 1 a 30 das sin goce de haber
d.
Despido.
Artculo 39.- Las sanciones sern impuestas teniendo en cuenta lo siguiente:
a.
Naturaleza de la falta
b.
Antecedentes del colaborador
c.
Reincidencia
d.
Circunstancia en que se cometi la falta
e.
Responsabilidad del colaborador en la empresa.
CAPITULO VIII
PERMISOS Y LICENCIAS
Artculo 40.- Se conceder permiso a los colaboradores con goce de haber por los
siguientes motivos debidamente comprobados y especificados en el documento de
autorizacin respectivo.
a.
Por razones de salud
b.
Por estudios y capacitacin
c.
Por el da del onomstico del colaborador
e.
Por matrimonio del trabajador hasta 5 das
f.
Por fallecimiento de familiares del colaborador hasta por 8 das
138
Artculo 41.- Los permisos por asuntos particulares para salir del centro de trabajo en
horas laborables sern concedidos por el Jefe inmediato o por la persona autorizada que
para estos casos le corresponde al jefe o director de recursos humanos; el tiempo del
permiso sern descontados de su remuneracin en forma proporcional al tiempo no
trabajado.
Artculo 42.- Las licencias con goce de haber sern concedidas por la Jefatura de
Recursos humanos en los siguientes casos:
a.
Por enfermedad comprobada, accidente, intervencin quirrgica, maternidad de la
trabajadora, de acuerdo a las disposiciones vigentes sobre la materia.
b.
Por capacitacin y desarrollo del personal.
c.
Por Fallecimiento de padres, cnyuge e hijos hasta cinco das consecutivos,
pudiendo extenderse hasta dos das ms cuando el deceso se produce en lugar
geogrfico diferente de donde labora el colaborador.
Artculo 43.- Las licencias sin goce de haber para ausentarse del centro de trabajo sern
otorgadas por la Jefatura de Recursos Humanos, para el cual el jefe de la oficina respectiva
deber remitir un memorando, en donde conste su autorizacin, plazo de la licencia y la
solicitud del colaborador donde se seale las razones que motivaron la licencia.
Artculo 44.- Las comisiones de servicio, por horas o por das, sern autorizadas por el
Jefe de Recursos Humanos o Gerente por medio de papeleta de autorizacin de salida o
memorando, con indicacin del da y hora de salida y regreso al lugar a donde se dirige y el
tipo de comisin que debe cumplir
CAPITULO IX
PREMIOS Y ESTMULOS
Artculo 45.- La empresa podr recompensar a su personal por su capacidad, honestidad,
puntualidad, disciplina y contribucin a lograr los objetivos institucionales. Esta
compensacin ser econmica cuando sea por razones de productividad, eficiencia y
capacidad; Reconocimiento social, cuando se trate de puntualidad, honestidad y disciplina,
es decir se le otorgar resoluciones, diplomas, y medallas de honor al merito.
CAPITULO X
DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
139
Cuidar y dar uso apropiado, a los equipos que la institucin le hubiera proporcionado
para su proteccin, as como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
Usar correctamente los servicios higinicos, en resguardo de la salud e higiene de
los colaboradores.
Desconectar y/o apagar las mquinas, equipos y fluido elctrico al trmino de su
labor diaria; as como mantener cerradas las conexiones de agua de la institucin.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artculo 53.- La empresa se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones que
complementen, amplen y/o adecuen el presente reglamento, a fin de mejorar su aplicacin.
Artculo 54.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o ticas
que imperen en el centro de trabajo o que regulen el desenvolvimiento armnico de las
relaciones laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, sern
resueltos en cada caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias u
otros aspectos pertinentes, aplicndose los principios de razonabilidad y buena fe, el sentido
comn y la lgica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
Artculo 55.- En los casos que por razones de servicio se requiera modificar el horario
normal de trabajo, ste deber contar con la aprobacin del Gerente General y autorizacin
respectiva del Ministerio de Trabajo.
Artculo 56.- El presente Reglamento entrar en vigencia a partir del da siguiente de su
presentacin a la Autoridad de Trabajo
El presente Reglamento fue aprobado por la gerencia general, segn memorando N.......
de fecha....... de..... Del 2005
141
142
CAPITULO V
PROCESO DE DESARROLLO DE
LOS RECURSOS HUMANOS
CAPITULO V
PROCESO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
143
5.1.
DEFINICION
144
5.2.
Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atencin
para una efectiva toma de decisiones en capacitacin y/o entrenamiento del recurso humano
en las empresas son:
145
Productividad
La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada colaborador, la
produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en
funcin del factor trabajo.
Cuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de
colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de unidades
producidas con el tiempo total que llev producirlas; a esta relacin se le denomina
productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo estar dada en unidades
de un producto por hora-hombre empleada.
Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente
en el proceso de generacin de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el
crecimiento econmico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto
de ellos.
Equidad
Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es preciso
eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades econmicas y polticas, de
modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas.
Sostenibilidad
Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no slo para las generaciones
actuales, sino tambin para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital: fsico,
humano, medioambiental.
Potenciacin
El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no slo para ellas. Es preciso que las
personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus vidas
5.3.
como nico mecanismo de satisfacer estas necesidades de los clientes, que cada
da son ms exigentes; as como tambin asegurar el proceso de innovacin, calidad
y xito de las organizaciones.
En los ltimos decenios muchas empresas se vieron alejados de la observancia de
los valores en relacin con la membresa. Por un perodo se crey que la opcin
inmediata era concentrar el poder en los cuerpos tcnico-gerenciales.
La membresa lleg en algunos casos a ser considerada un estorbo en los
esfuerzos de desarrollo empresarial; Indudablemente estaban confundidos por
cuanto cualesquier lugar que ocupe las personas en la organizacin, cada uno con
sus propios valores, ya sean como clientes, colaboradores, proveedores, dirigentes,
o accionistas, todos ellos contribuyen al desarrollo de las organizaciones.
En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por los
mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los
gobiernos, y los diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la
necesidad de invertir en la gente como alternativa de desarrollo en lo general y como
opcin de xito en la bsqueda de ventajas competitivas a nivel de pas, sector y
empresa.
5.4.
ADIESTRAMIENTO
147
FORMACION
LA CAPACITACION
LA ESPECIALIZACION
5.5
CAPACITACION Y DESARROLLO
148
5.6.
150
5.7.
FINALIDAD DE LA CAPACITACIN
Todo plan de modernizacin de las empresas, debe sustentarse en una alta inversin
en recursos humanos. La capacitacin sirve para el desarrollo de las capacidades y
habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores quines estn demandando
capacitacin en reas y temas especficos; han asimilado la necesidad de mejorar para
incrementar el valor transferido a los clientes.
Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica planeamiento,
estructuracin, educacin, capacitacin para as brindar conocimiento, destrezas y
compromiso en los miembros y personal al mximo y utilizarlos creativamente como
herramientas para brindar poder.
151
Hay muchas formas de impartir capacitacin, desde sugerir lecturas hasta talleres
vivnciales, todos los mtodos son buenos, hasta cierto punto, pero los ms eficaces
parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique
los comportamientos de quienes son eficientes y tienen xito en determinado trabajo.
La capacitacin facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el
trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los
expertos permite identificar los conocimientos, destrezas y las caractersticas personales
que los instructores puedan ensear y que sean vlidos para el objetivo final.
La capacitacin har que el colaborador sea ms competente y hbil. Generalmente,
es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos
para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al
utilizar y desarrollar las habilidades del colaborador, la organizacin entera se vuelve ms
fuerte, productiva y rentable.
5.8
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
152
Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la
calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se
diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en
cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la
felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que se
sentir orgulloso de ser su servidor y artfice de su engrandecimiento.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las
empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo
La capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones
lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar,
se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al
colaborador como empresa, por cunto los colaboradores satisfacen sus propias
necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podr
apreciarse la capacitacin y desarrollo comienza con una inversin que las empresas
debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores
logros.
La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las
personas, su eficacia se ha demostrado en ms del 80% de todos los programas de
capacitacin. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin
causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento significativo
de la productividad.
Se deben impartir programas diseados para transmitir informacin y contenidos
relacionados especficamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos.
Los futuristas afirman que el personal requerir capacitacin muchas veces durante toda su
vida laboral. La mayora de las personas disfrutan la capacitacin y la consideran til para su
carrera.
La capacitacin no slo es buena para la empresa, sino que tambin es un buen
negocio. Ya a mediados de los aos 50, la mitad de las compaas importantes contaban
con algn tipo de programa de capacitacin. A finales de los aos 70, el 75% de las
empresas importantes tenan departamentos independientes dedicados exclusivamente a
ofrecer una gama completa de programas de capacitacin
153
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Alta productividad.
Reduccin de costos.
5.9.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
POR SU FORMALIDAD
Capacitacin Informal. Est relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los
archivos contables o ensea como llevar un registro de ventas o ingresos,
muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de capacitacin.
155
B.
C.
Induccin
Cursos internos
Seminarios y talleres
Cursos de actualizacin
INDUCCION
CURSOS INTERNOS
SEMINARIOS / TALLERES
Son eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas
puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o administrativos, en otros
eventos generalmente concurrirn funcionarios de la Sede Central
CURSOS DE ACTUALIZACION
Los cursos de actualizacin generalmente se programan o se realizan en
universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la
actualizacin, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos
eventos ms recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan tcnicas
nuevas para personal de nivel jerrquico de la empresa.
CONFERENCIA
157
MANUALES DE CAPACITACION
Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin
repetida, es til aplicacin de secuencias largas o procedimientos complicados que
no pueden retenerse
en una sola presentacin. Pueden combinarse con
conferencias y prcticas de tareas reales.
VIDEOS
Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la mxima
utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes, empalmes o en la cmara lenta
son tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de
ideas abstractas y en la modificacin de actitudes.
La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin,
son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del
servicio.
SIMULADORES
Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la
adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos
del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o peligrosas
del trabajo.
5.12.
TECNICAS GRUPALES
Consiste en ejercicios vivnciales, dinmicas grupales como los juegos de roles,
psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos
para llevar a cabo la capacitacin de acuerdo a los objetivos planteados
VENTAJAS DE LA CAPACITACIN
a.-
Para la Empresa:
Fortalece su administracin
b.-
Para el Colaborador
En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto
a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen:
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Alta productividad.
Reduccin de costos.
5.13.
DESARROLLO DE LDERES
La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es
consiguiendo que su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general
son el resultado del trabajo de un grupo humano, no individual.
Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin
que ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance
o convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la
capacitacin a que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el
terreno profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas
imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de
esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo
profesional y la horizontal para el crecimiento personal.
Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder
mientras que la vertical lo har un empresario.
Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la
presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa ser
un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que llegue.
Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente
orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la
empresa.
Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero
todos las podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su
propia gente a descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su
empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no
son organizaciones donde una persona manda y un ejrcito que sigue.
El xito es, entonces, el resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del
trabajo de una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy
profesional para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de
guiar a su gente por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que
cada una de las personas a su cargo sientan que su aporte s forma parte de la empresa, el
destino final de esa tarea delicada es el fracaso.
160
Se siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse
duea de la empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneracin,
pero haciendo un buen trabajo para el cliente, no para el dueo. Si no ocurre as jams har
un buen trabajo y la empresa no obtendr, en consecuencia un buen resultado.
161
5.15.1.
Observacin:
Cuestionarios.
Encuestas al personal.
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en
forma muy especfica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos aciertos y
errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades,
conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a
solicitar capacitacin para su personal
c.
Anlisis de cargos:
Indicadores a priori:
Indicadores a posteriori:
Problemas de produccin:
Baja productividad.
Comunicaciones defectuosas.
Falta de cooperacin.
5.15.2.
PLANEACION DE LA CAPACITACION
5.15.2.2.
ORGANIZACIN DE LA CAPACITACION
Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la programacin de
las acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo, entre estas
acciones se deben considerar las siguientes:
a.
Fijacin de la fecha y hora del evento
b.
Determinacin del auditorio adecuado donde se desarrollar el evento
c.
Contratacin de los instructores
d.
Seleccin de participantes
167
e.
f.
g.
5.15.2.3.
EJECUCION DE LA CAPACITACION
168
a.
5.15.2.4.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
170
Proceso de cambio:
Colaboradores capacitados
Integrantes:
Arrula Adriana
Carribero, Viviana
Garbulinski, Soledad
Genovese,
Laura al curso
Examen
posterior
Transferencia al puesto
Seguimiento
Jaureguiberry, Eduardo
Ligoni, Georgina
Manrique, Mariano
Margarit, Fernando
Monforte, Marina
En primer
Neira,lugar
Flaviaes necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el
Suarez,
Pablo
proceso
de capacitacin.
171
f.
5.15.2.5.
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a
los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitacin y obtener
informacin para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fcil medir con precisin los resultados de la capacitacin, la
evaluacin puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en
cunto mejor sus niveles de productividad y rendimiento econmico, y desde el punto de
vista del trabajador en cunto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo
personal.
Especficamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el
desempeo antes y despus de la capacitacin, contrastando el rendimiento y productividad
de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y despus de
la capacitacin, ausentismos, etc..
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitacin esta en
funcin al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejor de modo significativo su
rendimiento, el trato al pblico, su identificacin con la empresa, o cualquier otro indicador
que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitacin, ser un
xito.
5.16.
PLAN DE CAPACITACION
PRESENTACIN
El Plan de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos, para el II Semestre del
ao 2005 constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitacin de los
colaboradores de LA PALMERA AMAZONICA S.A.
La capacitacin, es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de
manera organizada y sistmica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla
conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a
aspectos de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso
de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin
173
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
JUSTIFICACIN
174
La esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad del trato que recibe en
sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza,
respeto y consideracin que sus jefes les prodiguen diariamente. Tambin son importantes
el ambiente laboral y la medida en que ste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de
cada persona.
Sin embargo, en la mayora de organizaciones de nuestro Pas, ni la motivacin, ni el
trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejndose con ello de
aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener
mayores ganancias y posiciones ms competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitacin como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a
la optimizacin de los servicios de asesora y consultora empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitacin Anual en el rea del
desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
III.
ALCANCE
VI.
Objetivos Generales
Preparar al personal para la ejecucin eficiente de sus responsabilidades que
asuman en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para
otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio,
incrementar la motivacin del trabajador y hacerlo mas receptivo a la
supervisin y acciones de gestin.
4.2
Objetivos Especficos
Proporcionar orientacin e informacin relativa a los objetivos de la Empresa,
su organizacin, funcionamiento, normas y polticas.
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos especficos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en reas especializadas de
actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
Ayudar en la preparacin de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
METAS
ESTRATEGIAS
Tipos de Capacitacin
Capacitacin Inductiva
Es aquella que se orienta a facilitar la integracin del nuevo colaborador, en
general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Seleccin de Personal,
pero puede tambin realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan
programas de capacitacin para postulantes y se selecciona a los que
muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones tcnicas y de
adaptacin.
Capacitacin Preventiva
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal,
toda vez que su desempeo puede variar con los aos, sus destrezas pueden
deteriorarse y la tecnologa hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparacin del personal para enfrentar con xito la
adopcin de nuevas metodologa de trabajo, nueva tecnologa o la utilizacin
de nuevos equipos, llevndose a cabo en estrecha relacin al proceso de
desarrollo empresarial.
Capacitacin Correctiva
Como su nombre lo indica, est orientada a solucionar "problemas de
desempeo". En tal sentido, su fuente original de informacin es la Evaluacin
de Desempeo realizada normal mente en la empresa, pero tambin los
estudios de diagnstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar
cuales son factibles de solucin a travs de acciones de capacitacin.
Capacitacin para el Desarrollo de Carrera
Estas actividades se asemejan a la capacitacin preventiva, con la diferencia
de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie
de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores
exigencias y responsabilidades.
177
Modalidades de Capacitacin
Niveles de Capacitacin
178
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitacin puede darse en los
siguientes niveles:
Nivel Bsico
Se orienta a personal que se inicia en el desempeo de una ocupacin o rea
especifica en la Empresa.
Tiene por objeto proporcionar informacin, conocimientos y habilidades esenciales
requeridos para el desempeo en la ocupacin.
Nivel Intermedio
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una
ocupacin determinada o en un aspecto de ella.
Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relacin a las
exigencias de especializacin y mejor desempeo en la ocupacin.
Nivel Avanzado
Se orienta a personal que requiere obtener una visin integral y profunda sobre un
rea de actividad o un campo relacionado con esta.
Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeo de tareas de mayor
exigencia y responsabilidad dentro de la Empresa.
IX.
ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitacin estn respaldadas por lo
temarios que permitirn a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que
permitirn mejorara la calidad de los recursos humanos, para ello se est considerando lo
siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIN
SISTEMA INSTITUCIONAL
Planeamiento Estratgico
Administracin y organizacin
Cultura Organizacional
IMAGEN INSTITUCIONAL
Relaciones Humanas
Relaciones Pblicas
Control Patrimonial
X.
RECURSOS
10.1
HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la
materia, como: licenciados en administracin, contadores, Psiclogos, etc.
10.2
MATERIALES
INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitacin se desarrollaran en
ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- esta conformado por carpetas y mesas de
trabajo, pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilacin
adecuada.
DOCUMENTOS TCNICO EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados,
encuestas de evaluacin, material de estudio, etc.
XI.
FINANCIAMIENTO
El monto de inversin de este plan de capacitacin, ser financiada con ingresos propios
presupuestados de la institucin.
XII.
PRESUPUESTO
DESCRIPCION
UNID.
Pasajes Terrestres
Viticos
Plumones de colores
Alquiler retroproyector
Psje.
h/da
Unid.
Unid.
180
CANTIDAD COSTO
UNITARIO
10
09
06
01
COSTO
TOTAL
Alquiler datashow
Flder
Separatas anilladas
Certificados
Lapiceros tinta seca
Papel A4-80 gramos
Refrigerios
Honorarios de expositores
Imprevistos
Unid.
Unid.
Unid.
Unid.
Unid.
Ciento
Unid.
Global
%
01
60
60
60
65
03
70
TOTAL PRESUPUESTO
XIII.
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
MESES
4 5 6
10 11 12
LIDERAZGO EMPRESARIAL
181
OBJETIVO :
Dotar a los participantes de habilidades interpersonales y de trabajo en equipo para
generar sinergias positivas de trabajos multidisciplinarios, orientados a la efectividad de
resultados y al logro de la Visin y Misin Empresarial.
DIRIGIDO A :
Funcionarios, Profesionales, Jefes y colaboradores de la EPS, que de alguna
manera, su labor involucre mejorar las interrelaciones entre colaboradores, clientes,
proveedores as como mejorar la imagen institucional.
CONTENIDO:
El Plan Estratgico de la empresa: anlisis FODA, Visin, Misin, Planeamiento en
METODOLOGA:
Se conformarn Equipos de Alto desempeo para desarrollar y ejecutar el Plan
Estratgico de la Institucin. El seminario taller es dinmico con participacin activa de los
participantes y de los equipos que se conformen. Se proyectarn transparencias y se
entregar bibliografa a todos los participantes. De igual manera Se entregar certificado de
participacin y compromiso
RECURSOS NECESARIOS:
- Proyector de transparencias
- Pizarra acrlica con plumones
- Servicio de fotocopiado
- Aula con mesas para treinta (30) participantes
SEMINARIO-TALLER:
OBJETIVO:
Dotar a los participantes de conocimientos y herramientas para el diseo e
implantacin de un proceso de Calidad Total orientado al cliente en la empresa.
182
DIRIGIDO A:
Funcionarios, Profesionales, Jefes y colaboradores de la Empresa XY con
responsabilidades en el planeamiento estratgico y el mejoramiento de la imagen
institucional.
CONTENIDO:
Trminos conceptuales y definicin
Proceso de mejoramiento de la Calidad Total
El costo de una mala calidad
Beneficios del Proceso de Mejoramiento de la Calidad en las PYME
Organizacin para la Calidad Total
METODOLOGA:
El Seminario consta de 02 mdulos, cada uno de ellos es dinmico y con
participacin activa de los participantes. Se repartirn separatas y bibliografa.
DURACIN:
10 horas acadmicas desarrolladas en 02 das. Se otorgar certificados de
participacin y aprobacin del mdulo.
183
CAPITULO VI
REMUNERACIONES
184
CAPITULO VI
LAS REMUNERACIONES
6.1.
CONCEPTO.
6.2.
OBJETIVOS DE LA REMUNERACION
185
186
6.3.
CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION
6.4.
FORMA DE PAGO
6.5.
FORMAS DE DETERMINACIN
b.
c.
6.6.
CONDICIONES DE PAGO
6.7.
6.7.1. DEFINICION
Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una
ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones
financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por
conceptos de salarios percibe el colaborador.
Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente
el monto que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos
elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en metlico o en
especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el
hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.
6.7.2. OBJETIVO DE LAS PRESTACIONES
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o
patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus
necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de
motivacin para lograr el mejor desempeo.
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:
Mejorar la satisfaccin de los empleados.
Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.
189
6.8.
PRINCIPALES REMUNERACIONES
Bsica
Bonificaciones
Asignaciones
Vacaciones
Gratificaciones
Horas Extras
6.8.1. REMUNERACIN BSICA
Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de
trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los
dems pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario
mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo
o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las
gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como
asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los
aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de
remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado
como remuneracin bsica.
6.8.2. LAS BONIFICACIONES
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar
factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por
convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal,
quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
6.8.3. ASIGNACIONES
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a
su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos,
escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc.
Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar,
que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones
no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo,
o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la
culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este
concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago.
6.8.4. VACACIONES
Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en
nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en
su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual
remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.
Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier
materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de origen
estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo
de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley correspondiente.
a.
CONCEPTO.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos
una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus
servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin
de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin.
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido
con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero
191
de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y
dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin.
Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de
servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.
b.
REQUISITOS:
Ao Continuo de labor.
El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se
computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde
la fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando
hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la
remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin.
Reduccin
El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensacin
de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por escrito. Esto quiere
decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a
15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional en
menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).
La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el
colaborador debe realizar.
La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la percibida en
un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser abonada al
colaborador antes del inicio del descanso.
Cuando el colaborador no goce del descanso fsico vacacional, procede la
indemnizacin por falta de goce vacacional, el mismo que ser de triple remuneracin:
REMUNERACIN VACACIONAL:
La remuneracin vacacional es equivalente a la que el colaborador hubiera percibido
habitual y regularmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin para
este efecto la computable para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de
las remuneraciones peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico Ordenado de la
193
Oportunidad de pago
La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del
descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las
aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la
fecha habitual. El colaborador tiene derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los
incrementos de remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.
Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie
ste, adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la
compensacin extraordinaria por laborar en esos das.
Formalizacin en planillas
El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del
descanso vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin
vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso.
194
6.9.
196
197
198
Remuneracin Mensual:
Bsica
Bonificacin por Alza de Costo de Vida
Bonificacin por Productividad
Total
S/.
600,00
860,00
100,00
_______
1 560,00
S/.
PROCESO DE CALCULO
1.
Remuneracin
Mensual
N. das de
Labor al Mes
S/. 1 560,00
2.
30
Remuneracin
Jornada
=
Diaria
Laboral
Remuneracin
= Hora Ordinaria
= S/. 52,00
= S/.
6,50
S/.
6.50
S/.
S/.
6,50
25%
Remuneracin
Hora Ordinaria
3.
1,63
S/.
1.63
S/.
8,13
Remuneracin de
Hora Extra
S/. 8,13
x
x
N. Horas Extras
14
B.
=
=
113,82
Remuneracin
Mensual
N. das de
Remuneracin
Labor al Mes =
Diaria
S/. 2 940,00
30
= S/. 98,00
Jornada
Laboral
Remuneracin
= Hora Ordinaria
= S/.
2.
2.1.
S/. 12,25
Remuneracin
Hora Ordinaria
S/. 12,25
2.2.
100%
S/. 12,25
S/.
12,25
S/.
24,50
S/.
3.
12,25
24,50
60
S/. 0.41
* Remuneracin de
Hora Extra
S/. 24,50
N. Horas Extras
= S/. 122,50
* Valor minuto de
X N minutos
= Importe minutos hora extra
Hora Extra
S/. 0,41
X
20
=
S/.
8,20
4.
Resumen
importe de horas extras de 5 horas: S/.
122,50
Importe de horas extras de 20 minutos
8,20
Total importe de horas extras
C.
S/
130,70
A cunto asciende el jornal diario de un colaborador obrero que gana una Remuneracin
bsica de S/.500,00 y tiene una bonificacin por productividad de S/. 100.00, si:
201
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
SOLUCION
A. Su jornada de trabajo es 8 horas diarias (de 8 a.m. a 12:00 m. y de 1:00 p.m.
a 5:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 3 horas ms (hasta las 8:00
p.m.).
Jornada normal:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50
Horas extras
Valor hora extraordinaria (S/. 2.50 + sobretasa (25%) = S/. 3.13
Valor total de horas extraordinarias:
S/. 3.13 x 3 = S/. 9.39
Jornal total
S/. 20.00 + S/. 9.39 = S/. 29.39
B. Su jornada de trabajo es 8 horas diarias (de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 2:00
p.m. a 6:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (ingresa a
laborar a las 7:00 a.m.).
Jornada normal:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50
202
Horas extras
Valor hora extraordinaria: (S/. 2.50 + sobretasa (25%) = S/. 3.13
Valor total de horas extraordinarias:
S/. 3.13 x 2 = S/. 6.26
Jornal total: S/. 20.00 + S/. 6.26 = S/. 26.26
C. Su jornada de trabajo es 6 horas (de 8:00 a.m. a 2:00 p.m.) y labora en forma
extraordinaria 2 horas ms (hasta las 4:00 p.m.).
Jornada normal:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 6 = S/. 3.33
Horas extras
Valor hora extraordinaria: (S/. 3.33 + sobretasa (25%) = S/. 4.16
Valor total de horas extraordinarias:
S/. 4.16 x 2 = S/. 8.32
Jornal total:
{(S/. 500.00 + S/. 150.00) + S/. 100.00} 30 = S/. 750.00 30 = S/. 25.00
Valor hora nocturna:
S/. 25.00 8 = S/. 3.13
Valor hora nocturna extra: S/. 3.13 + sobretasa (25%) = S/. 3.91
Jornal diario
Por la horas dentro del horario diurno (de 7:00 p.m. a 10:00 p.m.):
S/. 2.50 x 3 = S/.7.50
Por las horas normales dentro del horario nocturno (de 10:00 p.m. a 4:00 a.m.):
S/. 3.13 x 6 = S/. 18.78
Por las horas extras dentro del horario nocturno ( de 4:00 a.m a 6.00 a.m):
S/.3.91 x 2 = S/. 7.82
Jornada Total:
S/. 7.50 + S/. 18.78 + 7.82 = S/. 34.10
6.10.2. CASO SOBRE VACACIONES
A.
VACACIONES COMPLETAS
1.
Datos
-
2.
3.
4.
Fecha de ingreso
Perodo del descanso vacacional
Das de Descanso vacacional
Fecha de Pago de la remuneracin vacacional
:
:
:
:
:
:
:
:
01-07-98
del 01-06-2004
30 das
31-05-2004
900,00
1 200,00
200,00
500,00
Total
S/.
2 800,00
Remuneracin Vacacional
La remuneracin vacacional, en este caso, ser igual a una remuneracin mensual
permanente.
Por lo tanto la remuneracin vacacional ser de S/. 2 600,00 (no se incluye S/.
200,00 por concepto de horas extras)
Monto a pagar
Remuneracin vacacional
(-) Aportes a la AFP *(11.80%)
204
S/.
2 600,00
306,80
Neto a pagar
S/.
2 293,20
VACACIONES TRUNCAS
Presentamos a continuacin, un caso de un trabajador que ces, antes de cumplir un
ao de labor
1.
Datos
Fecha de inicio de labor
Fecha de Cese
Vacaciones truncas por liquidar
:
:
:
1 200,00
800,00
370,00
2.
Total
3.
S/.
12
01-02-2004
10-07-2004
5 meses, 10 das
2 370,00
Remuneracin vacacional
por da
S/.
6,58
Total
= S/. 987,50
Total
S/.
987,50
65,80
65,80
Total
3.3.
: S/.
1 053,30
Monto a pagar
Rcord trunco vacacional
(-) 11.80% AFP.
:
:
S/.
1 053,30
( 136.93)
Neto a pagar
S/.
916,37
C.
:
:
:
Bsico
Bonificacin por Tiempo de Servicios
incremento por AFP
10.23 %
3%
Total
:
:
S/.
4,350.00
1,305.00
S/.
578.51
187.01
6,420.52
S/.
6,420.52
S/.
3,210.26
9,630.78
:
:
206
:
:
:
:
:
:
S/.
S/.
6,420.52
3,210.26
(678.60)
(100.09)
(192,55)
8,659.54
:
:
:
Bsico
:
S/.
2,895.00
Asignacin por responsabilidad
:
41.00
Bonificacin por Tiempo de Servicios
:
868.50
Bonificacin por zona de trabajo
:
438.30
Movilidad (voluntaria de libre dispos.)
:
290.00
Total
:
S/.
4,532.80
Nota.
Cabe sealar que de acuerdo con lo establecido por el artculo 23 del D. Leg. N 713
(08.11.91) y artculo 24 del D.S. N 012-92-TR (03.12.92) la indemnizacin de una
remuneracin mensual por falta de goce vacacional no incluye la bonificacin por tiempo de
servicios.
3. Remuneracin computable para la indemnizacin por falta de goce vacacional.
-
:
:
S/.
4,532.80
(868.50)
Total
S/.
3,664.30
5. Modo de Pagar.
- Remuneracin vacacional
- Remuneracin por trabajo realizado
- (-) Aporte 13% SNP
S/.
4,532.80
S/.
:
:
:
:
:
3,664.30
12,729.90
S/.
S/.
-
:
:
4,532.80
S/.
4,532.80
4,532.80
(1,178.53)
7,887.07
3,664.30
11,551.37
b.
1550,00
Remuneracin computable
- Bsica
- Aumento
S/.
700,00
600,00
208
Monto de Gratificacin
c.
B.
1300,00
S/.
1300,00
153,40
Neto a pagar
S/.
1146,60
Clculo de gratificacin
Remuneracin
Mensual
S/. 1 200,00
c.
N. meses
del semestre
x
x
N meses
laborados
4
Total
=
=
S/. 800,00
S/. 800,00
94.40
Neto a pagar
S/. 705,60
Valoracin del puesto.Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto
se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el
colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar
saber ms exactamente cuanto debe corresponderle econmicamente por ese
puesto de trabajo.
La capacidad econmica de las empresas.Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la
empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las
utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los
colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa
esta en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y
decorosas y romper la tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente
sueldos mnimos.
La negociacin colectiva.Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las
empresas en que los colaboradores estn agrupados en sindicatos y las
remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin entre
colaboradores y empleadores.
La oferta y demanda de mano de obra.Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la
mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera
con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones
211
3.
4.
Sugerencia de salarios a ser percibidos segn el valor de cada cargo. La misma con
la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.
Donde:
S/.
8000
70000
6000
5000
4000
II
III
IV
La siguiente tarea consistir en ubicar todos los dems cargos de los niveles de la
organizacin en la escala a que corresponda, de acuerdo a las caractersticas de los
mismos
B.
DE MANERA CUANTITATIVA
Para este caso nos valemos de la ecuacin de la recta, por el mtodo de mnimos
cuadrados. Para lo cual se tiene en cuenta la informacin sobre los cargos con sus
respectivos puntajes(X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicacin de este mtodo, se procede de la siguiente manera:
1
214
X
2
Y=a+ bx
A partir de la cual debemos encontrar los valores de a y b mediante las formulas:
b=
N X Y ( X ) ( Y )
_________________
a=
Y - b X
_________
N X - ( X )
X (puntos)
Y(sueldos)
XY
Y
Tendencias (emprica)
Reajustada (matemtica)
216
CAPITULO VII
PROCESO DE EVALUACION DEL
RECURSO HUMANO
217
UNA
OPININ
CAPITULO VII
PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO
7.1
CONCEPTO.
218
7.2.
OBJETIVOS
7.3.
IMPORTANCIA
y comunicar
a los
7.4.
EL GERENTE:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo
de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el
propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos
humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para
proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo
personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para
establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su
autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado
por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada
gerente sea gestor de su personal.
EL COLABORADOR.
Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada
colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo
en cuenta
parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.
EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo
de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias
220
para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del
desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.
COMISION DE EVALUACION.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o
comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o
contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o
unidades administrativas.
En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los
miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin
o su
representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin
del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de
los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a
la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto
centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y
mejoramiento continuo del desempeo.
7.5.
221
7.6.
PROCESO
COMISIN
DE
EVALUACION
DE
COLABORADORES
MEDIANTE
Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como
mnimo por:
El Gerente o Director de Recursos Humanos
El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa,
cuyo personal es objeto de evaluacin.
Un representante de los colaboradores
Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,
especialmente las fechas de evaluacin.
7.7.
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los
colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general
estos factores son los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas
all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la
exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un
trabajo de alta calidad.
222
7.8.
7.9.1
1.
DATOS GENERALES
1.1
NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2
CARGO:......................................................................................................
1.3
DEPENDENCIA:.........................................................................................
2.
2.3
Trace un circulo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor
refleja su aparicin de cada factor
76
60 62
42 44 46
24 26 28
90
78
64
48
30
92
80
66
50
32
94
82
68
52
34
96
84
70
54
36
98
86
72
56
38
GRADOS
100
88
74
58
40
A
B
C
D
E
CONOCIMIENTO
DEL CARGO
Considera
dominio y
familiarizacin del
evaluado con las
actividades del cargo
que desempea.
4
No posee conocimientos ni habilidades para
el desempeo
del cargo.
Demuestra deseo de aprender
8
Conoce
sus
obligaciones sin
llegar
a
dominarlos.
12
Conoce
sus
obligaciones
satisfactoriamen
te
16
Conoce bien
sus obligaciones y cada da
se supera en el
mejor
desempeo de
sus labores.
20
Conoce perfec tamente sus
obligaciones y
demuestra
condiciones
excepcionales
para el cargo.
227
CALIDAD DE
TRABAJO
Considera la
capacidad, minuciosa,
pulcritud y dedicacin
que pone en sus
labores
4
Comete
8
Cumple en
forma aceptable
con
las
obligaciones de
su puesto, debe
mejorar calidad
de su trabajo.
6
Necesita
frecuentemente
supervisin.
12
Cumple en
forma aceptable
con las obligaciones de su
puesto, debe
mejorar calidad
de su trabajo.
10
Requiere
eventual
supervisin
16
Hace su trabajo
con exactitud,
pulcritud
y
minuciosidad.
6
Tiene acciones
lentas,
con
frecuencia hay
que guiarle en
su trabajo y en
resolver
problemas.
10
Ocasionalmente
hay que guiarle
en su trabajo,
algunas veces
tiene
ideas
constructivas.
14
resuelve por si
solo problemas
que
se
le
presenta. Con
frecuencia
aporta ideas.
18
Constantemente
contribuye con
ideas
y
sugerencias.
Resuelve por si
mismo
problemas que
se le presentan.
2
4
No
posee Le
cuesta
condiciones
integrarse
en
para trabajar en cualquier grupo.
equipo.
8
Se
integra
fcilmente
en
determinados
equipos.
10
Se
integra
plenamente con
el equipo en
reas
de
realizar
el
trabajo.
8
10
Aceptacin:
Entusiasta: Se
Muestra inters preocupa por el
por su Centro prestigio de su
de Trabajo.
centro
de
trabajo.
14
Se
integra
fcilmente
a
cualquier equipo
de trabajo.
errores
apreciables con
frecuencia y en
general
su
trabajo
es
insatisfactorio.
4
RESPONSABILIDAD Requiere
Considera la actualiza supervisin
cin del colaborador
permanente
para solucionar en
debido a sus
forma oportuna
continuos
situaciones difciles.
errores.
INICIATIVA
4
Considera la
Conoce de
habilidad del
iniciativa en la
colaborador para
relacin de su
integrarse con otros y trabajo. Requieejecutar un trabajo.
re instrucciones
detalladas y
gua
permanente.
TRABAJO EN
EQUIPO
Considera la
habilidad del
colaborador para
integrarse con otros y
ejecutar un trabajo.
ACTITUD
Considera la
disposicin del
colaborador hacia su
oficina y su poltica de
trabajo.
2
Descontento:
Crtica
negativamente
a su centro de
trabajo.
4
Indiferente: No
muestra ningn
inters por su
Centro
de
Trabajo.
7.9.2
14
Requiere
supervisin
casos
especiales.
20
Su trabajo es
excepcional
totalmente
bueno
y
se
supera cada vez
ms.
18
No requiere
en supervisin.
12
Identificacin:
Se esfuerza por
elevar su
prestigio de su
Centro de
Trabajo.
228
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola.
Como el que se presenta a continuacin:
7.9.3
evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios
para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho
ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
VENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:
7.9.4
Excepciones
positivas
Excepciones
Negativas
Normalidad
N
1
2
3
4
5
6
7
231
S
(+)
No
(-)
8
9
|0
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
CALIFICACION
Escasamente
A veces
233
PUNTAJE
1 punto
2 puntos
C
D
Generalmente
Siempre
3 puntos
4 puntos
INTRUCCIONES
Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una X en el nivel de la escala q
234
CALIFICACION
B
C
D
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
OBSERVACIONES:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apto para continuar al servicio de la empresa
___________________
Jefe inmediato
______________
Fecha
_____________________
V. B. Gerente de RR. HH.
.
7.11. REGLAMENTO DE EVALUACION DE COLABORADORES
c.
Artculo 3
236
que ser presidida por el Jefe de Recursos Humanos, pudiendo integrar un representante de
los trabajadores en calidad de observador.
Artculo 9 La comisin designada realizar la convocatoria, pondr en conocimiento de
los colaboradores las fechas y horas para las pruebas de evaluacin segn cronograma
establecido.
El informe con las actas de los resultados finales ser elevado a la gerencia en un plazo no
mayor de 8 das tiles, contados a partir de la fecha de conclusin de la evaluacin.
TITULO QUINTO
DEL PROCESO DE EVALUACIN
Artculo 10 El proceso de Evaluacin comprende los siguientes factores de puntuacin y
niveles valorativos:
FACTORES DE PUNTUACION
:
a) Evaluacin Curricular
:
20 puntos
b) Evaluacin del Desempeo Laboral
:
35 puntos
c) Evaluacin de Conocimientos
:
35 puntos
d) Entrevista Personal
:
10 puntos
Total
NIVELES VALORATIVOS
a)
b)
c)
d)
100 puntos
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
:
:
:
:
de 91 a 100 puntos
de 71 a 90 puntos
de 61 a 70 puntos
de 00 a 60 puntos
Maestra, Doctorado
10
Ttulo Profesional Universitario
08
Grado de Bachiller
06
Ttulo de Instituto Superior Tcnico
04
Estudios Universitarios no Concluidos
Estudios Tcnicos no Concluidos
Secund. Completa ms estudios de ocupacin
Secundaria Completa
Secundaria Incompleta
Primaria Completa
10
08
06
05
10
08
04
02
1. Factores Institucionales
- Dominio de la funcin
- Cumplimiento de las normas
- Grado de responsabilidad y seguridad
2. Factores Individuales
- Iniciativa
- Cooperacin
- Motivacin
- Trato interpersonal
3. Factores de Rendimiento
- Grado de cumplimiento de tareas
- Calidad de trabajos realizado
- Cantidad de trabajos realizado
La ficha de evaluacin de rendimiento laboral, deber ser firmada por el jefe inmediato, por
el colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
239
240
EVALUACION CURRICULAR
(Hasta 20 puntos)
I.
II.
10
08
06
04
04
Tcnico
Auxiliar.
10
08
06
05
10
08
04
Primaria Incompleta
III.
02
IV.
V.
:
:
01 punto (
02 puntos (
)
)
VI.
242
I.
DATOS GENERALES :
Nombres y Apellidos
Cargo Funcional
Dependencia en que Labora
Grupo Ocupacional
II.
EVALUACION CURRICULAR
III.
: ...................................................................
: ...................................................................
: ...................................................................
: ...................................................................
NIVEL EDUCATIVO
CAPACITACION
MERITOS
DEMERITOS
TIEMPO DE SERVICIOS
(
(
(
(
(
)
)
) PUNTAJE OBTENIDO: ..................
)
)
(
(
(
)
) PUNTAJE OBTENIDO: .................
)
DESEMPEO LABORAL
INSTITUCIONAL
INDIVIDUAL
RENDIMIENTO
................................................
Firma del Evaluador
Fecha : ..........................................
243
............................................
Firma del Colaborador
ENTREVISTA PERSONAL
I.
II.
DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos
: .............................................................
Cargo Funcional
: .............................................................
: .............................................................
Grupo Ocupacional
: .............................................................
........................................................
Firma del Evaluador
....................................................
Firma del Evaluador
.......................................................
Firma del Evaluador
244
DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos
: ...................................................
Cargo Funcional
: ...................................................
: ...................................................
Grupo Ocupacional
: ...................................................
II.
Puntaje Obtenido
: .........................
Fecha
: .........................
III.
Adaptabilidad
hasta 02 puntos
................................................
Firma del Evaluador
................................................
Firma del Evaluador
............................................
Firma del Evaluador
Fecha : ...........................
245
: .............................................................
CARGO FUNCIONAL
: .............................................................
: .............................................................
: .............................................................
CRITERIOS
PUNTAJES
I.
EVALUACION CURRICULAR
------------------
II.
DESEMPEO LABORAL
------------------
III.
PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
------------------
IV.
ENTREVISTA PERSONAL
------------------
..............................................
EVALUADOR
FIRMA DEL RESPONSABLE
FECHA : ....................................
246
CAPITULO VIII
CASOS EN EL SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS
247
CAPITULO VIII
CASOS EN EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
8.1 COMISION DE FALTA GRAVE
Un gerente de Recursos Humanos ha determinado mediante un reporte, que un
colaborador ha faltado injustificadamente 6 das alternados dentro del mes prximo pasado:
Despus de analizar y meditar el caso tiene las siguientes alternativas:
a
Amonestarlo
b
Suspenderlo
c
Debe ser despedido
d
Simplemente informar a la gerencia
Qu opina usted.........?
RESPUESTA
La recomendacin que se brinda al gerente es que el colaborador debe ser despedido,
puesto que ha infringido en la comisin de falta grave en este caso por las ausencias
injustificadas por ms de 5 das en un periodo de 30 das calendario, mostrando de esta
manera la indisciplina e irresponsabilidad del colaborador ya que toda ausencia al centro de
trabajo, deber ser puesta en conocimiento del empleador, exponiendo las razones que la
motivaron a dichas faltas.
Base Legal:
8.2.
R.M. N 136-2001-T.R.
8.3.
CONTRATO DE TRABAJO
249
RESPUESTA
La decisin correcta es esperar que el colaborador cumpla su contrato, tomando como
alternativa la rotacin a un rea de la misma jerarqua, donde pueda desempear con mayor
eficiencia y eficacia sus conocimientos adquiridos. Uno de los puntos a tomar en cuenta es
el periodo de prueba, que para el personal de direccin es de un (1) ao.
Es importante mencionar que el contrato de trabajo suscrito entre el empleador y el
colaborador se puede rescindir siempre y cuando se encuentre establecido en las clusulas
de este el despido por ineficiencia o incapacidad laboral.
Base Legal:
8.4.
RESPUESTA
La decisin del Director de Personal es que el Reglamento Interno de Trabajo se elabore
para un mejor manejo de personal siendo este un instrumento de carcter laboral destinado
a determinar las condiciones a que deben sujetarse los empleadores y trabajadores en el
cumplimiento de sus prestaciones y de esta forma lograr orden y disciplina laboral en la
empresa. Cabe mencionar que estn obligados a contar con el Reglamento Interno de
Trabajo los empleadores que ocupen a ms de cien (100) trabajadores.
Base Legal:
8.5.
INCREMENTO DE REMUNERACIONES
250
La empresa Verde Esmeralda S.A.A., esta ubicada en Tarapoto, donde el nivel de salarios
es bajo, la Ca cuenta con 52 colaboradores de los cuales 32 son remunerados con el
salario mnimo legal S/. 13.67 diarios, una nueva disposicin legal aumenta el salario a
S/.20.00 diarios; con el objeto de realizar los ajustes de salarios necesarios, la empresa
forma una comisin integrada por los jefes de departamentos. Al plantear como debera
afrontarse el problema surgi una serie de criterios, entre ellos:
Elevar todos los salarios que se encuentren por debajo del nuevo mnimo,
hasta los S/.
Elevar todos los salarios de la empresa en S/. 6.33 de tal manera que los
que se
20.00 exigidos.
Elevar todos los salarios de acuerdo a una escala de tal manera que los
aumentos
puestos.
Se pide:
a.
b.
RESPUESTA
1.-
2.-
S/.
251
5
3.-
15
32
N Trab.
S/.
5
8.6.
15
32
N Trab.
PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD
Al llegar al cargo de Gerente General de la empresa Nor Selva, el Sr. Orlando Chiroque
Quiroz, que profesa una filosofa gerencial autocrtica, pero productiva, decidi dar un
aumento considerable de remuneraciones, debido a la baja compensacin que perciban los
trabajadores; pero ya han pasado buen tiempo de ello, pero la productividad sigue igual que
antes.
Opine usted lo que esta pasando en esta empresa, e indique los aspectos que
motivan su bajo rendimiento del personal?.
RESPUESTA
El gerente General de la empresa inicialmente debera haber evaluado cada trabajador o
colaborador ya que cada uno tiene diferentes tipos de necesidades y como consecuencia
diferentes motivaciones, es decir:
Las necesidades Primarias, referido a la alimentacin, vestido y vivienda,
cuya motivacin se encontrar en el aumento de la remuneracin.
Las Necesidades Intrnsecas o Personales, cuya motivacin del colaborador
se
encontrar en la capacitacin, los ascensos, la toma de decisiones,
reconocimientos,
promociones laborales, etc.
Las Necesidades Trascendentales, cuya motivacin especialmente es hacer
el bien
social, apoyando a crear desarrollos de proyectos de vida los
cuales estn en la mira
de los colaboradores.
252
8.7.
VACACIONES NO GOZADAS
La empresa SANTA ANITA S.A. plantea la situacin siguiente: Un colaborador del rea
administrativa entr a prestar servicios en la empresa en septiembre de 2001 y present su
carta de renuncia en diciembre de 2003, extinguindose el contrato de trabajo el 31 de
diciembre de 2003. Al respecto consulta sobre los pagos que deben hacerse en cuanto a las
vacaciones si el trabajador no goz de ningn descanso vacacional durante todo ese
perodo, ni hubo reduccin o acumulacin de este derecho.
RESPUESTA
Analicemos el pago de los derechos vacacionales surgidos en cada uno de estos
perodos:
1.
2.
3.
8.8.
Imagnese que usted ha sido contratado como Gerente de Recursos Humanos de una
empresa de gran posicionamiento y prestigio en el mercado, los colaboradores tienen su
sindicato desde hace aos, pero nunca ha habido una huelga. El Gerente General, solicita a
todas las reas que elaboren su presupuesto para el prximo ejercicio econmico y que han
de justificar su presupuesto.
Prepare una lista de al menos 7 motivos bsicos para justificar la importancia del rea de
recursos humanos que usted dirige y que muestre sus resultados para el xito de toda la
empresa.
RESPUESTA
Convocatoria de personal para cubrir plazas vacantes segn el CAP de la
empresa.
Seleccin de personal convocado.
Contratacin de personal idneo.
Asignacin de personal por reas.
Control y evaluacin de personal.
Elaboracin del CAP (cuadro de asignacin de personal).
Capacitacin del personal, esto para aumentar la productividad de la empresa.
Conciliar en posibles conflictos de la empresa con sus colaboradores.
8.9.
DESPIDO DE UN COLABORADOR
a.
b.
RESPUESTA
a.
Es correcta la decisin puesto que este seor hizo abandono de trabajo (el cual
es considerado como una falta grave) al no esperar los tres das mnimos que
dice la ley para la contestacin de la carta de renuncia por parte del empleador.
b.
En el caso de renuncia o retiro voluntario del colaborador debe dar aviso escrito
con
treinta das de anticipacin. El empleador puede exonerar de este
plazo por propia iniciativa o, a pedido del colaborador: en este ltimo caso, la
solicitud se entender
aceptada si no es rechazada por escrito dentro del
tercer da de presentada. La
negativa del empleador de exonerar del plazo de
preaviso de renuncia, obliga al colaborador a laborar hasta el cumplimiento del
plazo. De dejar de laborar el
colaborador incurrir en falta grave de abandono
de trabajo.
8.10. MULTIFUNCIONALIDAD
En forma grfica establezca la diferencia, en el caso de un colaborador de ayer y hoy con
estudios de contabilidad, indicando los puestos o responsabilidades que puede asumir en
una empresa.
De la Especializacin para la Multifuncionalidad
DE:
PARA;
CONTADOR
CONTADOR
255
CONTADOR
GERENTE
Especializacin en
una funcion
JEFE
ASISTENTE
PERITO
AUDITOR
Grados de Afinidad:
1 grado Esposo(a) suegro(a)
2 grado Cuado(a)
256
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Adalberto-2000
Consultora
de Derecho Laboral concordado y
sumillado, - Universidad de San Martn de Porres. Lima
Per.
Manual
para
determinar
Necesidades
Capacitacin. Mxico Edit. Trillas
257
de
258