1) G.

CORPORATIVO: Relacin entre accionistas y directivo para determinar y

controlar la direccin estratgica y el desempeo de la organizacin 1.1) Campos
de decisin: Eleccin de directores Asignacin de horarios a directores
Supervisin del director ejecutivo Vigilancia y direccin estratgica de la
corporacin 1.2) Mecanismos de gobierno: Concentracin de la propiedad
Directorio Compensacin a los ejecutivos Estructura de organizacin
multidivisional
2) GESTION: Se relaciona Management trmino de origen anglosajn que
significa "direccin", "gerencia", etc. Acepciones del trmino gestin: 2.1) Segn
la teora organizacional: Conjunto de procesos terico prcticos integrados
horizontalmente y verticalmente dentro del sistema organizacional. Tiene que ver
con gobernabilidad, integracin entre lo tcnico y lo poltico 2.2) Segn Salgueiro
y Beltrn: Conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos
previamente definidos 3) GESTION ADMISTRATIVA: Segn KAPLAN y NORTON
es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas
trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas
DESICIONES OPERACIONALES O DE REGULACIN: Ejemplo aceptacin o
rechazo de crditos, inventario, asignacin de trabajos, etc.
DECIONES PROGRAMADAS: Se define un procedimiento o criterio de forma
que estas decisiones no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan. Hacen
frente a los problemas estructurados, bien definidos y rutinarios. Se puede definir,
predecir y analizar. Para su resolucin se utiliza hbitos, costumbres,
procedimientos DESICIONES NO PROGRAMADAS: Son decisiones nuevas no
estructuradas, e inusualmente importantes. Para su resolucin se utiliza la intuicin,
creatividad o criterio personal
4) DIRECCIN: Aun cuando los trabajadores sean especialistas en sus puestos
Se requiere coordinar o integrar el trabajo. - Aplicar enfoques y teoras de
motivacin. Ejercer autoridad y liderazgo (influencia +) - Mejorar la comunicacin
interpersonal. - Resolver conflictos con la negociacin. 4.1) Tradicional: nfasis
en la autoridad, jefe - Motivacin basada en dinero y castigo, teora X. - Liderazgo
autoritario.
- Comunicacin vertical descendente. - Todos los conflictos son
negativos - Negociacin ganar / perder 4.2) Moderno: nfasis en el liderazgo, Motivacin - Liderazgo compartido. - Comunicacin en toda direccin. - Slo
algunos conflictos son negativos. - Negociacin ganar / ganar
5) CONTROL: Su propsito: se estn logrando las metas o estndares
establecidos en la planificacin? Medir desempeo real (ejecutado, resultados)Comparar desempeo con metas o estndares, para determinar si hay diferencias Corregir las desviaciones significativas, o ajustar estndares - no puede haber
control sin planeacin. 5.1) Tradicional: Slo lo realiza el jefe, es decir es de arriba
abajo - Generalmente es para sancionar - Se aplica despus del proceso, en los
resultados - Se enfoca en cuantificar. 5.2) Moderno: Lo realizan todos los que
tienen contacto (evaluacin de 360), incluye el autocontrol - Generalmente es para
corregir - Se realiza antes, durante y despus del proceso. - Se orienta a aspectos
tanto cuantitativos y cualitativos
6) CONCEPTOS DE ESTADO 6.1) Segn Maquiavelo: Todos los Estados, todos
los dominios que han detenido y tienen imperio sobre los hombres han sido y son
repblicas o principados 6.2)Segn Naranjo:
En sentido amplio, puede
entenderse por Estado un conglomerado social, poltica y jurdicamente constituido,

asentado sobre un territorio determinado, sometido a una autoridad 6.3) Segn

Ferrero: Con un fin didctico, puede definirse el Estado como loa colectividad
humana organizada polticamente sobre un territorio
la bsqueda del bien comn es la bsqueda del desarrollo integral, bien
comn supone la formulacin e implementacin de proyectos (programas y planes)
El inters general sera el final de un trayecto iniciado por la consulta
democrtica a los ciudadanos, quienes elegiran a los representantes segn la ley.
ADMINISTRACION PBLICA: Institucin encargada, bajo el control de los
representantes elegidos, de satisfacer las necesidades de inters general y
asegurar la gestin de los servicios pblicos
7) MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA PERUANA:
7.1) LAS INSTITUCIONES: Como clulas primarias del aparato del Estado tienen
una accin micro administrativo y gerencial. Tienen un rgano personal o
corporativo que ejerce las funciones de direccin y qu es responsable ante el
poder pblico por los resultados de su gestin. rganos de lnea: elaboran el
producto institucional, bien o servicio que constituye el fin de la entidad o razn por
la que fue creada por el por el poder poltico. rganos auxiliares: proveen de los
recursos de todo tipo, necesarios para que los de lnea produzcan sus fines.
7.2) LOS SECTORES: Los sectores de actividad no existen en la realidad
administrativa. - Es un concepto analtico y representa el sumatorio de la accin
pblica y privada en cada uno de los compartimentos estancos en que
arbitrariamente puede dividirse la accin social. - No es administrable sino
gobernable. - La accin del gobierno no es funcin administrativa sino
intrnsecamente poltica. - Por lo tanto se concluye que se administra las
instituciones y se gobiernan los sectores. 7.3) LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS: Integrado por una Oficina Central, encargada de gobernarlo, y
por una constelacin de oficinas institucionales a cargo de su administracin. Conjunto armnico y coherente de normas, rganos, y procesos destinados a
proveer a las instituciones pblicas de los insumos necesarios para cumplir
eficientemente con sus fines institucionales. - Concepto analtico y macro
administrativo, formado por un conglomerado de rganos centrales e
institucionales. Se dividen en dos tipos: 7.1) Funcionales: Su finalidad es
asegurar el cumplimiento de las polticas pblicas que requieren de la participacin
de todas o varias entidades del estado 7.2) Administrativos: Tienen por finalidad
regular la utilizacin de los recursos en las entidades de la administracin pblica,
promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso
1) DIMENSIONES ESTRUCTURALES Y PERSONALES DEL PODER EN LAS
ORGANIZACIONES:
1.1) Dimensin estructural del poder: Deriva
de la estructuracin del rol de poder: amplitud alcance de rol facultades. 1.2)
Dimensin personal del poder: Deriva del ejercicio del rol por parte del
ocupante circunstancial puede tener varias dimensiones Burocrtico (El rol de
poder se ejerce por las normas sin agregarles competencias personales)
Delegado (Su poder se basa en normas y facultados cedidas por un tercero)
Autoridad (Cuando se suma competencias personales a las facultades del rol de
poder) Liderazgo (Se define como arte de influir en las personas, para lograr las
metas del grupo) Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia es dogmtico y
positivo y dirige mediante la capacidad de retener o concede recompensas o
castigos Lder democrtico o participativo: Consulta con los subordinados sobre
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin Lder liberal o de
rienda suelta: Utiliza muy poco su poder, otorga a los subordinados un alto grado
de independencia operativa COACCION: Capacidad sancionatoria que tiene el que

manda sobre el que obedece ya sea en acto o en potencia CONSENSO: Se da por

mayor o menor grado de legitimidad B le otorga legitimidad a A cuando le
reconoce el derecho de ejercer accin sobre el
2) LA CONSTELACIN DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES: Son todas
aquellas en su rbita organizacional con relaciones de poder o influencia focal. 2.1)
En relacin con su medio ambiente: Su poder reside en que puede condicionar
a la organizacin para alcanzar los objetivos, incluye: Asociados, proveedores,
clientes, sindicatos, competidores, organismos, justicia, grupos de inters 2.1)
Constelacin interna de poder: Incluye propietarios, accionistas, socios,
presidencia, gerencias, jefes de rea, etc.
3) LA GOBERNABILIDAD: Representa la funcin integradora de las organizaciones
- Significa los consensos internos y la legitimidad externa Se basa en un ejercicio
del poder, la autoridad el liderazgo e influencia.
Las actividades que conducen a atajar la incertidumbre son de 3 tipos: ** Las
que atajan la prevencin (Anlisis de escenarios, planeamiento estratgico
ejemplo: Crear un nuevo producto para prever perdidas) ** Informacin
(pronosticar y recopilar informacin de lo que puede llegar a producirse como
competencia, huelgas, etc.) ** Absorcin del impacto: IBM asumo los cambios de
la competencia y se reconvirti). El equipo que asume el problema se gana el
respeto de los dems
4) EMPOWERMENT: Se plantea 4 estilos de toma de decisiones 4.1) La toma
personal de decisiones se aplica cuando el gerente tiene la experiencia y la
informacin que necesita, mientras que los seguidores no poseen la capacidad o
carecen de informacin 4.2) La toma consultiva de decisiones: Es posible
cuando los seguidores poseen experiencia y conocimientos en la materia 4.3) La
toma participativa es un esfuerzo cooperativo en la que el gerente y seguidores
trabajan juntos hasta alcanzar una decisin 4.4) La toma delegativa de
decisiones se emplea con seguidores cuya preparacin es elevada
5) LIDERAZGO: Es la que el individuo extrae de factores como el prestigio
personal, capacidad de interpretacin, articulacin, motivacin, etc. Es una forma
especial de poder. Se distingue del concepto de poder en suponer influencia, es
decir en el reconocimiento de las cualidades del lder y el grado de interpretacin
que estas hace de las aspiraciones de personas y grupos. Mientras que el poder
implica, que se domina un recurso escaso o en ltima instancia la fuerza para
imponer la voluntad 6) FUNCIONES DE LIDERAZGO: La primera supone definir la
misin y el papel institucional, la segunda es la internalizacin de la visin y misin,
la tercera es defender el campo de accin de la organizacin, la tarea final es la
encauzar los conflictos internos que comparte el CEO con los niveles gerenciales. 7)
TEORIA DEL RASGO: Nace con el liderazgo y parte de que existen una serie de
rasgos que poseen los lderes, busca caractersticas de personalidad, sociales fsicas
o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lideres (ambicin, honestidad,
juicio, motivador, etc.) 8) TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: Propone que ciertos
comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes, propone que
no se nace lder sino que se puede capacitar para ser lder. Su deficiencia es que es
contextuado
ESTUDIOS DE OHIO STATE: a) Estructura de inicio: Grado en que es
probable en que el lder defina y afirma y estructure su papel y los subordinados en
las bsqueda de metas b) Estructura de consideracin: Grado en que es posible

que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua,

respeto de ideas y sentimientos
ESTUDIOS DE MICHIGAN: Destacan 2 dimensiones del comportamiento: a)
Lder orientado al empleado: Lder que concede importancia a las relaciones
interpersonales y se interesa en sus subordinados b) lder orientado a la
produccin: Enfatiza aspectos tcnicos del trabajo. Su principal objetivo es cumplir
con las metas del equipo y los individuos son medios para este fin.
UN MODELO DE ANLISIS RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES, DESDE LA PERSPECTIVA ELSTERIANA
Introduccin:
La accin intencional es un proceso deliberativo por parte del agente, siempre
ser una invitacin para el anlisis de la toma de decisiones, ya que detrs de
cualquier accin, se encuentra una eleccin y con ella una decisin.
La toma de decisiones ptimas se refiere en gran medida a las ms racionales,
El modelo de anlisis RTDG (racional para la toma de decisiones gerenciales)
busca dialogar con las anteriores propuestas tericas para la toma de decisiones
(teora neoclsica, teora de la agencia, teora de los satisfactores, teora de
juegos, teoras post-keynesianas), y complementarlas con un estudio mucho ms
detallado y crtico de los elementos que intervienen en el agente, como son los
deseos, las creencias y las preferencias.
Es un medio alternativo ptimo para reducir considerablemente la incertidumbre
natural que tiende a rodear toda eleccin, decisin o consecuencia de una accin
especfica.
Busca enfocarse en el individuo y sus decisiones, y no en la organizacin como
una totalidad de decisiones.
Se busca alcanzar un equilibrio entre los pasos del proceso clsico de la toma
de decisiones y la teora elsteriana de la accin racional.
1.

JON ELSTER Y LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

El anlisis de la toma de decisiones es una funcin importante por parte de
la gerencia, pues esta tiene un impacto directo en el xito o fracaso de las
decisiones que se toman dentro de la organizacin
Apelar a la racionalidad del individuo es un elemento determinante en la
reflexin intrnseca de toda decisin gerencial.
Jon Elster considera que la accin racional debe implicar tres operaciones
de optimizacin: hallar la mejor accin para las creencias y los deseos
dados, fundamentar la creencia de la mejor manera, y acumular la cantidad
necesaria de pruebas que respalden los deseos dados y las creencias previas.
La toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana, obliga a
que se d un anlisis mucho ms minucioso, ya que integra los diferentes
elementos que conforman la eleccin, las creencias y la integridad en
los deseos de los agentes (personales y organizacionales) que participan en
la misma, as como el vnculo de las preferencias entre las que se dan la
eleccin y la decisin con la razn de ser de la empresa.
Si el gerente no comprende la razn de ser de la empresa, difcilmente
podr estructurar escalas de preferencias de calidad.
Terico estadounidense considera que el individuo que toma las decisiones
gerenciales debe ser visto como un homo administrativus, es decir, aquel

2.

ente que frente a factores como la complejidad, los problemas de informacin

o la racionalidad limitada no consigue maximizar todas las acciones que
genera,
Elster s establece que a mayor informacin se puede alcanzar mayor
certidumbre. La incertidumbre se reduce al tener mayor evidencia, aunque
no se elimina totalmente, dado que el futuro es desconocido
Cabe anticipar que el modelo elsteriano no se encuentra libre de debilidades
o fisuras, pues cuestiones como su excesivo estructuralismo o sus complejos
requerimientos podran esgrimirse para cuestionar su implementacin

EL MODELO ELSTERIANO DE LA RACIONALIDAD

Se funda en la idea de que para que un agente pueda tomar decisiones
racionales, este debe demostrar que la eleccin, tomada entre las
preferencias generadas a partir de las creencias, evidencia que su decisin es
la mejor alternativa de actuacin para alcanzar los fines deseados, logrando
as que la accin sea ptima a la luz de la totalidad de sus razones (deseos,
creencias y preferencias).

Para Elster, el actuar racionalmente tiene que ver no nicamente con la

consistencia de las razones de la accin, sino con que dichas razones sean, a
su vez, racionales
2.1. Los deseos racionales
Sern considerados como racionales cuando estos hayan sido formados de
manera ptima; es decir, que no han sido distorsionados por procesos
causales irrelevantes y en donde el agente, como parte de una organizacin,
conserva su autonoma.
. Un deseo autnomo es aquel que ha sido escogido y apropiado
deliberadamente de forma voluntaria y libre, contribuyendo a la formacin de
la experiencia decisora de quien decide
La autonoma se respeta cuando los actos se realizan basados en el deber
ser y no por influencias o factores desconocidos, contrarios a los principios
que rigen la organizacin.
2.2. Las creencias racionales.
Una creencia se considera racional a partir de la relacin que tiene esta con
la evidencia disponible (informacin suficiente que la sostenga).
Elster considera importante que los modelos de toma de decisiones se
apeguen a la realidad de la empresa y no a la del entorno.
Una creencia racional no necesariamente es una creencia verdadera. Por
ello, este terico plantea que el creer que se puede lograr la certeza plena de
las alternativas de accin que conforman nuestra escala de preferencias es
un ideal, pues a lo nico que podemos aspirar es a la racionalidad y a una
aproximacin a la verdad, ms no alcanzarla plenamente.
Reconocer la limitacin de la informacin disponible y aspirar a una
racionalidad limitada es un argumento que aporta la teora de los
satisfactores y que complementa la propuesta elsteriana
Podemos decir que bajo la perspectiva elsteriana, las posibles causas por
las cuales la toma de decisiones de un agente puede llegar a ser
irracional a causa de sus creencias son: 1) la obtencin de la informacin
(no suficiente) 2) la formacin de las creencias (no sustentadas) y 3) la
decisin que ha seguido una lgica equivocada
2.3. Preferencias racionales.

Las preferencias no pueden ser en s mismas consideradas como elementos

de anlisis independientes, ya que estas resultan de la correcta relacin entre

los deseos y las creencias, y su valoracin racional depende en gran medida

de estos ltimos.

En la teora econmica, las preferencias estn comnmente relacionadas

con la llamada funcin de utilidad, nocin que permite que el ente decisor
elija aquella alternativa que cuantificablemente hablando le resulta ms til.

Sin embargo, la escala de preferencias debe ser constituida respetando

cierto grado de consistencia, es decir, las preferencias generadas a partir de
creencias racionales deben ser transitivas (Orden lgico), completas
(expresa preferencia por una u otra) y continuas. Existe un 4to aspecto el
cual ser la razn de ser de la empresa.

3.

ANLISIS ELSTERIANO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES
El proceso de toma de decisiones se ha desarrollado en 5 pasos
fundamentales.
3.1. Creando un contexto. Decisiones individuales versus grupales

Es importante considerar que un grupo o comit debe ser manejable en

todo momento, se debe prever que el grupo decisor no sea ni tan reducido
que falten puntos de vista, ni tan grande que entorpezca el proceso de
decisin.

Los comits representan una buena opcin para tener puntos de vista y
enfoques diferentes.

Compartir creencias dentro de una empresa puede resultar conveniente o

tambin puede ser perjudicial
3.2. Exponer el problema adecuadamente

Conocer el problema, determinar su naturaleza y estar consciente de la

manera en que ella afecta los objetivos de la organizacin

Un buen planteamiento del problema permitir que, dentro del proceso de

toma de decisiones, el agente responsable, individual o colectivo, logre
alcanzar un nivel de certidumbre de lo que requiere ser analizado, que le
permita posteriormente formular las alternativas de solucin ms adecuadas,
racionales, realistas y posibles.
3.3. Generar alternativas.

Las alternativas creativas y viables son condiciones previas para cualquier

decisin.

Las buenas decisiones emergen de los conflictos cuando se identifican y

consideran todas las posibles soluciones.
3.4. Evaluar las alternativas
Sern analizadas y evaluadas por el grupo, tomando en cuenta variables
como: costes de cada una de las alternativas, beneficios, impacto financiero,
repercusin en intangibles, riesgos, aspectos ticos, entre otros.
3.5. Elegir la mejor alternativa

Seleccionar aquella que ms se acerca a la consecucin del objetivo de la

misma.

la alternativa seleccionada debe haber sido respaldada con un cmulo de

creencias ptimas, sustentadas en informacin y evidencias necesarias.
4.

EL MODELO DE ANLISIS
GERENCIALES (RTDG)

RACIONAL

DE

TOMA

DECISIONES

En cuanto a las preferencias, su relacin se da nicamente con los

momentos del planteamiento, evaluacin y eleccin de la alternativa de
accin

El modelo RTDG resulta ser una propuesta valiosa ya que intenta evadir
decisiones irracionales y reducir soluciones con un alto nivel de
incertidumbre. Se intenta, al final, tomar decisiones ptimas que respondan a
las necesidades organizacionales.
5.

CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

La gerencia, en cuanto a su rol de tomador de decisiones, reconoce la
importancia de respetar el proceso y de atender a las condiciones del
contexto de la toma de decisiones pero tambin debe tomar en cuenta el
proceso de racionalizacin de cada uno de los pasos.
Con este modelo, se pretende alcanzar una mayor precisin en el anlisis
de los planteamientos del problema, as como una mayor seguridad en la
generacin, evaluacin y seleccin de las alternativas
El modelo RTDG no trata de formular una serie de pasos para que los
gerentes tomen mejores decisiones, sino ms bien, es un modelo que permite
analizar la realidad concreta que se gesta al tomar una decisin gerencial.
CALIDAD TOTAL: Enfoque que busca mejorar la calidad y desempeo, de
forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser
logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una
empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de
control y mantenimiento. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en
todos los niveles e involucra a todos los empleados.
PASO1: SELECCIONAR LA OPORTUNIDAD DE MEJORA: Consiste en
revisar los antecedentes, realizar un listado de problemas u oportunidades,
preseleccionar, jerarquizar y chequear el problema PASO 2: CLARIFICAR Y
SUBDIVIDIR EL PROBLEMA: Se recolectan los datos y se establece un
indicador general. Se subdivide el problema atraves de un diagrama del rbol
y el flujograma. Se procede a escoger subdivisin y seleccionar estratos
atreves de diagramas de Pareto PASO 3: ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU
RAIZ: Listar causas por cada estrato elegido y se mide la adaptabilidad
interna atreves de un diagrama de pescado PASO 4: ESTABLECER NIVEL
EXIGIDO: definir nivel exigido clculo de la meta - graduar las metas PASO
5: DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES: listar las posibles
soluciones - seleccionar soluciones - programar soluciones PASO 6:
IMPLANTAR Y VERIFICAR SOLUCIONES: verificar el cumplimiento
( diagrama de gantt) - chequear indicadores evaluacin ( antes y despus)
PASO 7: ACCIONES DE GARANTIA: control de calidad - standars necesarios
de calidad - puntos de inspeccin - cantidad de inspeccin - el acto de
inspeccin
Autoridad tradicional Autoridad carismtica Autoridad racional legal
Leyes existentes son promulgadas y reglamentadas libremente por
precedentes formales correctos. Se maneja un modelo burocrtico El rol
formal del poder: Dominacin racional legal que se encuentra formalizado
en la estructura El ocupante del rol del poder (Dimensin personal del
poder) que puede dar lugar al liderazgo. Legitimidad parcial: Revoluciones
institucionalizadas y sobrevivencia del lder Ilegitimidad: Regimenes basados
en la fuerza ( Dictaduras) en las organizacin aquellas que desaparecen por
desavenencia de sus miembros o desapego a las reglas