A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento Gerencial Estudo de Caso No Banco de Desenvolvimento Do Esprito Santo Bandes PDF

FACULDADES ALVES FARIA
COORDENAO DE PS-GRADUAO E PESQUISA

PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
ALCIDES OLIVEIRA PINTO
A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL:

ESTUDO DE CASO NO BANCO DE DESENVOLVIMENTO DO ESPRITO SANTO
(BANDES)
GOINIA/GO
2014


(BANDES)
Dissertao apresentada ao Programa de

Ps Graduao do Mestrado Profissional
em Administrao, das Faculdades Alves
Faria, com rea de concentrao em
Gesto Estratgica, como requisito parcial
para a obteno do Ttulo de Mestre.
Orientador. Prof. Dra. Raquel Maracape
de Carvalho
GOINIA/GO
2014


(BANDES)
AVALIADORES:
___________________________________________
Prof. Dra. Raquel Maracape de Carvalho ALFA
(Orientador)
___________________________________________
Prof. Dr. Paulo Csar Bontempo ALFA
___________________________________________
Prof. Dr Maria Salete Batista Freitag UFG
Dedico este estudo a dois grupos de atores que merecem ateno

privilegiada: o primeiro grupo a minha famlia; e o segundo grupo os
meus docentes (que sem dvida no foram poucos), esses atores fizeram
e fazem parte do meu processo de ensino-aprendizagem e sem eles esse
trabalho no seria concludo.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo a Deus por me ter permitido realizar este projeto

de vida e tambm por me ter dado sustentao em todas as reas da
minha vida durante esses anos de estudo.
Aos meus pais Alcides (In Memoriam) e Aldecir; me faltam at palavras
para expressar a minha gratido, pois contriburam muito para a minha
educao durante a minha juventude.
Aos meus familiares em especial a minha esposa Rosngela e aos meus
filhos Larissa e Matheus pela compreenso que tiveram nos momentos
em que estive ausente na vida deles e tambm pela maneira
incondicional que muito me apoiaram e me incentivaram durante todos
estes anos para que eu pudesse alcanar este meu objetivo;
Aos meus irmos Zenir e Samuel que mesmo distantes torceram por mim
e In Memoriam aos meus irmos Stnio e Maria Raquel;
Aos amigos que me incentivaram e tambm queles que me ajudaram de
alguma maneira nessa trajetria: Pr. Oliveira de Arajo, Pr. Josu
Campanh, Prof. Rodrigo Medeiros, Prof. Bruno Aurichio, Prof. Eloisio
Moulin, Prof Priscilla de Oliveira, Srgio Padilha, Herivelto, Michelini,
Fbio Cysne, Ronaldo Marques, Jaderson, Aliomar, Marco Aurlio, Clio
Campos, Bruno Eduardo e Vilmar Nogueira. Aos amigos e tambm
colegas de mestrado Jadilson e Daniel que foram timos parceiros nessa
caminhada comigo de estudos e viagens. E tambm pelo incentivo da
minha sogra Nomia.
A professora Dra. Raquel Maracape de Carvalho, pela dedicao e
ateno dispensada orientao deste trabalho, meu muito obrigado pelo
seu importante apoio;
Ao professor Dr. Marcio Coutinho de Souza, por dar o pontap inicial na
orientao, estruturao e reestruturao dessa pesquisa;
Ao professor Dr. Ricardo Daher Oliveira, por me apoiar e incentivar desde
o incio da minha vida acadmica e contribuir na minha insero no
programa de Mestrado;
Aos professores que lecionaram no programa de graduao e de PsGraduao Stricto Sensu (Mestrado em Administrao), realizado nas
Faculdades Alves Faria (ALFA);
Ao coordenador de pesquisa e Ps-Graduao Lato Sensu (Mestrado em
Administrao) prof. Dr. Bento Costa Filho (foram muitas conversas e
negociaes) e por ter participado da minha banca de qualificao;

Secretria, da Ps-Graduao e pesquisa da ALFA, Bianca, pelo apoio
e manuteno do Programa de Ps-Graduao em Administrao;
direo das Faculdades ALFA, em especial ao Diretor-Superintendente,
senhor Nelson de Carvalho Filho e ao Diretor da Ps-Graduao Stricto
Sensu Prof. Dr. Jos Antnio Arantes Salles, pelo apoio ao programa;
Ao Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo (Bandes), pelo apoio
pesquisa e em especial aos profissionais dessa organizao o Sr.
Presidente Prof. Dr. Guilherme Henrique Pereira, ao Diretor Carlos
Magno, a Consultora Marlia Carneiro, a Gerente de Recursos Humanos e
Servios Administrativos Sr Daniela Cristina Queiroz Cavalieri e a
Coordenadora de Clula de Gesto de Pessoas Sr Juliana Rocha e aos
demais gerentes que responderam a esta pesquisa.
GERAR, COMPREENDER, DISSEMINAR

e INSTITUCIONALIZAR conhecimentos,
sem dvida so as chaves para os
processos
da
aprendizagem,
tanto
individual, em grupo, quanto organizacional
no perodo hodierno.
PINTO, Alcides Oliveira (2014, no auge de sua
dissertao).
RESUMO
PINTO, Alcides Oliveira. A aprendizagem organizacional e o desenvolvimento
gerencial: estudo de caso no Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo
(Bandes). 2014. 188 f. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao)
Faculdades Alves Faria, Goinia, 2014.
Essa pesquisa teve como objetivo realizar um estudo junto aos gestores do Bandes
sobre os processos de aprendizagem organizacional e as aes de treinamento e
desenvolvimento praticadas pelo banco visando o desenvolvimento gerencial. Dessa
forma, com vista a atender aos objetivos propostos e responder ao problema central
da pesquisa, foram adotadas as seguintes metodologias: exploratria, que resultou
em uma pesquisa bibliogrfica, com as principais sees destacando organizaes e
pessoas,
aprendizagem
organizacional,
treinamento
desenvolvimento,
aprendizagem e formao gerencial; e o estudo de caso, que demonstrou os

resultados de uma pesquisa de campo de carter qualitativo e quantitativo com
gestores no Bandes. Para a pesquisa de campo foi elaborado um questionrio
adaptado de Delfino (2011), que enfocou os seguintes processos de aprendizagem:
gerao, compreenso, disseminao e institucionalizao. O questionrio de
pesquisa possua ainda uma escala Likert que avaliou as aes de treinamento e
desenvolvimento gerencial e os facilitadores da aprendizagem organizacional. Os
resultados encontrados na pesquisa de campo no Bandes apontam os quatro
processos de aprendizagem, e tambm os fatores determinantes de aprendizagem
que podem contribuir ou inibir esses processos. Adotou-se a estrutura de referncia
proposta por Silva (2009), a qual revelou aderncia ao contexto da organizao e
possibilitou identificar, analisar e compreender como ocorrem os processos de
aprendizagem no Bandes. Alm disso, o estudo mostrou que o fluxo da
aprendizagem no banco se d no sentido da organizao para o indivduo, muito
embora aponte grande nfase de aprendizagem no nvel de grupo. Por outro lado,
no ficou evidente que o processo ocorra no sentido inverso, ou seja, do indivduo
para a organizao. Concluindo, a pesquisa mostrou tambm que os processos de
aprendizagem podem colaborar para o desenvolvimento gerencial, bem como para a
prtica da gesto.
Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional. Processos de Aprendizagem.
Desenvolvimento Gerencial. Treinamento e Desenvolvimento.
ABSTRACT
PINTO, Alcides Oliveira. The organizational learning and managerial
development: a case study in Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo
(Bandes). 2014. 188 f. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao)
Faculdades Alves Farias, Goinia, 2014.
This research aims to conduct a study with the Bandes managers about the
organizational learning processes and the training and development actions
practiced by the bank aiming the management development. Thus, in order to
achieve the proposed objectives and respond to the central research problem, the
following procedures were taken: exploratory method, resulting in a bibliographic
research, with the major sections highlighting organizations and individuals,
organizational learning, training and development, learning and management
formation; and the case study, which demonstrates the results of a qualitative and
quantitative field research with managers in Bandes. For the field research a
questionnaire was designed, based on Delfino (2011) interview guide, which has
focused
on
the
following
learning
processes:
generation,
comprehension,
dissemination and institutionalization; the questionnaire also had a Likert scale which
has
evaluated
the
management
training
and
development
activities
and
organizational learning favors. The results found by the field research at Bandes
point to the four learning processes, and also to the learning determinant factors
which can collaborate or inhibit these processes. This research adopted the
reference structure proposed by Silva (2009), which revealed adherence to the
organizations context and allowed to identify, analyze and comprehend how the
learning processes occur in Bandes. Besides, the study showed that the learning
flow in the bank goes from the organization to the individual, although great learning
has taken place in the group level. On the other hand, it is not clear if the process
occur in reverse, in other words, from individual to organization. Concluding, the
research also showed that the learning processes may collaborate to the managerial
development, as well as the management practice.
Keywords: Organizational Learning. Processes
Development. Training and Development.
of
Learning.
Management
LISTA DE ABREVIATURAS
AO Aprendizagem Organizacional
AUDIT Auditoria Interna
BANDES Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo.
CDM Centro de Documentao e Memria
CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CODES Companhia de Desenvolvimento Econmico do Esprito Santo
DICRE Diretor de Crdito e Fomento
DIRAF Diretor de Administrao e Finanas
DRH Desenvolvimento de Recursos Humanos
GECON Gerncia de Controladoria
GECOR Gerncia Comercial e de Relacionamento
GECRE Gerncia de Anlise de Crdito
GEDEP Gerncia de Desenvolvimento, Planejamento e Inovao
GEFIN Gerncia Financeira
GEJUR Gerncia Jurdica
GEOPE Gerncia de Operaes Especiais
GERAC Gerncia de Acompanhamento de Projetos
GERCI Gerncia de Riscos e Controles Internos
GERHA Gerncia de Recursos Humanos e Servios Administrativos
GERIN Gerncia de Inovao Institucional
GERUR Gerncia de Anlise de Crdito Urbano e Rural
GETEC Gerncia de Tecnologia da Informao
LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento
LOA Lei Oramentria Anual
NUMAC Ncleo de Marketing e Comunicao
PRESI Diretor Presidente

RH Recursos Humanos
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SEPRE Secretaria da Presidncia
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TD&E Treinamento, Desenvolvimento e Educao
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Aprendizagem organizacional e sua relao com comportamento e cognio. ............... 31

Quadro 2 Aprendizagem organizacional e organizaes de aprendizagem ..................................... 35
Quadro 3 Caractersticas da aprendizagem tipo single-loop e a do tipo double-loop. ...................... 39
Quadro 4 Processos de aprendizagem organizacional ..................................................................... 43
Quadro 5 Fatores orientadores e facilitadores da aprendizagem ...................................................... 50
Quadro 7 Definies e objetivos do treinamento ............................................................................... 66
Quadro 8 Conceitos de desenvolvimento. ......................................................................................... 67
Quadro 9 Diferenas entre desenvolvimento gerencial e educao gerencial. ................................. 68
Quadro 10 Dimenses organizacionais da competncia ................................................................... 75
Quadro 11 Conceitos de liderana e principais aspectos considerados ........................................... 80
Quadro 12 Dois estilos bsicos de liderana ..................................................................................... 82
Quadro 13 Mtodos utilizados para a realizao do LNT. ................................................................. 87
Quadro 14 Aspectos e procedimentos de treinamento ...................................................................... 89
Quadro 15 Estrutura Organizacional do Bandes ............................................................................. 103
Quadro 16 Processo de gerao. Respostas dos Gestores referentes Questo 1...................... 112
Quadro 20 Processo de compreenso. Respostas dos Gestores referentes Questo 5. ............ 121
Quadro 23 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 8. ........... 129
Quadro 24 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 9. ........... 131
Quadro 25 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 10. ......... 132
Quadro 28 Processo de institucionalizao. Respostas dos Gestores referentes Questo 13. .. 138
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Aprendizagem organizacional como um processo dinmico............................................... 42

Figura 2 Componentes da memria organizacional. ......................................................................... 57
Figura 3 Processo de treinamento ..................................................................................................... 86
Figura 4 Nveis de avaliao do processo de treinamento ................................................................ 90
Figura 5 Escopo da aprendizagem gerencial ..................................................................................... 92
Figura 6 Caracterizao dos respondentes por sexo, faixa etria, escolaridade e tempo de funo,
respectivamente .................................................................................................................................. 108
Figura 7 - Q19. Quanto s aes de treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes. 151
Figura 8 Q20. Quanto aos resultados das aes de
treinamento
desenvolvimento
dos
gestores. .............................................................................................................................................. 153

Figura 9 - Q21. Quanto aos facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento e
desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes. ................................................................................. 155
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 16
1 A APRENDIZAGEM NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL .................................. 21
1.1 ORGANIZAES E PESSOAS: UMA COMPLEXA RELAO ......................... 23
1.2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................................................... 28
1.2.1 Distino entre dois Campos de Estudos da Aprendizagem ..................... 33
1.2.2 Aprendizagem Individual e Aprendizagem Organizacional ........................ 36
1.2.3 O Processo de Aprendizagem Organizacional ............................................ 41
1.2.4 Facilitadores da Aprendizagem Organizacional .......................................... 47
1.3 EDUCAO CORPORATIVA ............................................................................. 52
1.4 A CONCEPO DA MEMRIA ORGANIZACIONAL ......................................... 55
1.4 CONCLUSES DO CAPTULO .......................................................................... 59
2 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM GERENCIAL ........ 61
2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .................................. 65
2.1.1 Desenvolvimento de Gestores ...................................................................... 68
2.1.1.1 Competncias e Habilidades Gerenciais ....................................................... 74
2.1.1.2 Liderana e Gerncia .................................................................................... 78
2.2 PRTICAS DE TREINAMENTO E APRENDIZAGEM ........................................ 85
2.2.1 Etapas e Processos do Treinamento ............................................................ 85
2.3 APRENDIZAGEM E FORMAO GERENCIAL ................................................. 91
2.4 CONCLUSES DO CAPTULO .......................................................................... 93
3 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 96
3.1 CLASSIFICAO METODOLGICA ................................................................. 96
3.2 LOCAL DE APLICAO DA PESQUISA DE CAMPO ........................................ 99
3.3 DETERMINAO DA AMOSTRA ..................................................................... 103
3.4 FASES DA PESQUISA DE CAMPO ................................................................. 103
3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ....................................................... 105
3.6 CONCLUSES DO CAPTULO ........................................................................ 106
4 TABULAO E ANLISE DOS DADOS ............................................................ 108
4.1 CONCLUSES DO CAPTULO ........................................................................ 156
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 158
5.1 PROPOSTAS PARA PESQUISAS FUTURAS .................................................. 168
5.2 LIMITAES DA PESQUISA ........................................................................... 168
6 REFERNCIAS .................................................................................................... 170

APNDICES ........................................................................................................... 183
APNDICE A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
BANDES ................................................................................................................. 184
APNDICE B: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
GESTOR ................................................................................................................. 185
APNDICE C: QUESTIONRIO DE PESQUISA ................................................... 186
16
INTRODUO
As transformaes ocorridas nas organizaes no sculo passado fizeram
com que algumas reas passassem a ser estratgicas para as empresas. E no
presente sculo (mais especificamente a partir da dcada de 1990 em diante),
especificamente no setor financeiro bancrio surgiram mudanas em diversas reas.
Entre essas reas vale destacar a gesto de recursos humanos que, entre outras
prticas, atua no desenvolvimento e aperfeioamento das pessoas que colaboram
para o ambiente organizacional.
Destarte, o mercado tem ficado gradativamente mais competitivo e, as
organizaes, por sua vez, tm buscado a implementao de mudanas com o
intuito de aprimorarem cada vez mais as pessoas, consideradas dentro de uma
Sociedade do Conhecimento como principal diferencial competitivo entre as
organizaes (RODRIGUEZ, 2002, p. 441).
A importncia do treinamento e desenvolvimento de gerentes cresceu
medida que as organizaes esto tentando competir por meio de seu pessoal
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 155). Apesar disso, a educao no
contexto organizacional est voltada em grande parte para o treinamento de
pessoas no nvel operacional como um evento isolado e no como algo contnuo e
duradouro (RODRIGUEZ, 2002).
Estudos sobre aprendizagem organizacional tm apontado que h um vasto
campo de pesquisa a ser explorado em diversos setores. Antonello e Godoy (2009)
destacaram que apenas 25% da produo cientfica brasileira publicada entre os
anos de 2001 e 2005 enfocando o tema da aprendizagem organizacional tiveram
como objeto de estudo e anlise emprica as organizaes do setor pblico.
Outro estudo mais recente o de Bertolin, Zwik e Brito (2013), que foi
baseado em Antonello e Godoy (2009) e realizou um estudo de caso com a
produo de um artigo (terico e emprico) sobre aprendizagem organizacional em
organizaes pblicas. Nesse artigo ficou constatado que o assunto ainda continua
sendo pouco explorado no setor pblico, o que justifica o desenvolvimento desse
estudo.
17
Portanto, constata-se que, apesar dos esforos de alguns autores, ainda

faltam estudos relacionados s organizaes pblicas. Diante do exposto, justificase esse trabalho tendo em vista que ainda h poucos trabalhos que relacionam o
processo de aprendizagem nas organizaes pblicas, principalmente no que se
refere ao segmento financeiro bancrio.
Alm disso, o autor dessa dissertao possui uma experincia de 27 anos no
segmento financeiro bancrio. Em sua experincia profissional comeou a trabalhar
como escriturrio e galgou diversos cargos at o nvel de gerente geral de agncia e
corporativo. Especificamente na organizao em estudo, o autor consultor
credenciado pelo banco e desenvolve projetos de estudos de viabilidade para
empresas, o que justifica a pesquisa por um alinhamento profissional com a temtica
da aprendizagem organizacional.
O conceito de aprendizagem pode ser utilizado em diversas reas. Entretanto,
quando se observa o nvel gerencial, existe uma lacuna no que tange
aprendizagem organizacional e o desenvolvimento de gestores, principalmente no
que concerne reteno e manuteno do que foi aprendido. O fomento
aprendizagem gerencial requer a associao entre a educao gerencial e o mundo
da prtica desses profissionais.
Diante disso, Fleury e Fleury (1995) entendem que o processo de
aprendizagem organizacional adota novos contornos e tambm significativa
relevncia, em razo do crescimento exacerbado dos processos de mudanas que
permeiam as sociedades, as organizaes e as pessoas. Entretanto, na viso de
Puhl (2006), para que o processo de aprendizagem ocorra de forma sistemtica
necessrio que os lderes organizacionais sejam responsveis pelo processo,
tenham habilidades para saber conduzir as suas equipes no intuito de tornarem o
aprendizado produtivo e requeiram o engajamento das pessoas em todos os nveis
da organizao.
Desta forma, v-se que os estudos da vertente de aprendizagem
organizacional esto direcionados para uma ideia de mudana. Sendo assim,
primordial compreender o conceito de aprendizagem organizacional, cujo foco
central adota uma conotao de mudana constante que abarca diversas esferas,
18
quais sejam, a individual, a grupal e a organizacional. De acordo com EasterbySmith e Arajo (2001), h muitos autores que vm abordando esta vertente com
enfoques diferentes. A diferena mais relevante que esses autores apontam sobre
aprendizagem organizacional se concentra no fato de darem mais destaque
aprendizagem como uma viso tcnica ou como uma perspectiva social (grifos
nossos). Cabe ressaltar ainda que a mudana organizacional e a revitalizao
estratgica
dependem
de
lderes,
gerentes
supervisores
de
talento
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 155).

Considerando tais colocaes, e para melhor compreender essa vertente de
aprendizagem organizacional, escolheu-se para realizar esta pesquisa o Banco de
Desenvolvimento do Esprito Santo S/A (Bandes) e decidiu-se investigar os
processos de aprendizagem organizacional e as aes de treinamento e
desenvolvimento gerencial praticadas pelo Bandes.
Diante do exposto, a pretenso do presente estudo esclarecer o seguinte
problema:
Qual a percepo dos gestores sobre os processos de aprendizagem
organizacional e as aes de treinamento e desenvolvimento praticadas pelo
Bandes?
Entende-se que este trabalho oferea contribuies relevantes para a
literatura sobre a aprendizagem organizacional. Assim sendo, os objetivos da
pesquisa esto divididos em objetivo geral e especficos, descritos nos tpicos a
seguir:
Objetivo Geral
Realizar um estudo junto aos gestores sobre os processos de aprendizagem
organizacional e as aes de treinamento e desenvolvimento praticadas pelo
Bandes visando o desenvolvimento gerencial.
Objetivos Especficos
- Identificar as caractersticas e o perfil dos respondentes;
19
- Examinar como ocorrem os processos de aprendizagem organizacional em

uma instituio financeira pblica no nvel gerencial;
- Verificar aspectos relacionados s aes de treinamento e desenvolvimento
gerencial proporcionadas pelo Bandes;
- Analisar a percepo da opinio dos gestores quanto aos resultados das
aes
de
treinamento
desenvolvimento,
se
podem
colaborar
para
desenvolvimento gerencial;
- Descrever os facilitadores da aprendizagem nas aes de treinamento e
desenvolvimento no contexto organizacional;
Essa pesquisa est estruturada em Introduo, Fundamentao Terica,
Metodologia e Anlise e Tabulao de Dados:
Introduo, composta pela exposio do problema de pesquisa, apresentao
dos objetivos sendo esses: geral e especficos e manifestao da justificativa da
pesquisa;
Fundamentao
Terica,
composta
por
dois
captulos,
primeiro:
desenvolvimento da aprendizagem no contexto organizacional, no qual se discute, a

partir de uma reviso bibliogrfica, a complexa relao entre organizaes e
pessoas; a distino entre dois campos de estudo da aprendizagem aprendizagem
individual
aprendizagem
organizacional;
processo
de
aprendizagem
organizacional, facilitadores da aprendizagem organizacional, educao corporativa,

a concepo da memria organizacional e as concluses do captulo. O segundo
captulo: treinamento, desenvolvimento e aprendizagem gerencial, destacando como
principais pontos do captulo: o treinamento e desenvolvimento de pessoas, com
destaque para o desenvolvimento de gestores; prticas de treinamento e
aprendizagem etapas e processos do treinamento; aprendizagem e formao
gerencial e concluses do captulo.
Metodologia da Pesquisa, destacando a classificao metodolgica, o local de
aplicao da pesquisa de campo, a determinao da amostra, as fases da pesquisa
de campo, o instrumento para coleta de dados e as concluses do captulo.
20
Anlise e Tabulao de Dados, no qual se apresenta os dados coletados e

tabulados e se empreende uma anlise dos mesmos;
Consideraes finais, destacando as propostas para pesquisas futuras e as
limitaes da pesquisa;
Referncias;
Apndice A: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido Bandes;
Apndice B: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido Gestor;
Apndice C: Questionrio de Pesquisa.
21
1 A APRENDIZAGEM NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A fim de atender ao objetivo de pesquisa deste trabalho, este captulo inicia o
debate da temtica aprendizagem a partir de uma perspectiva proposta por Fleury e
Fleury (1995, p. 19) que definem aprendizagem em um conceito amplo como sendo
um processo de mudana resultante de prtica ou experincia anterior, que pode vir
ou no a manifestar-se em uma mudana perceptvel do comportamento. uma
dinmica complexa que pode ser ilimitada, desde que exista uma predisposio
interna para tal e condies que facilitem e estimulem o aprendizado contnuo.
Na concepo de Kim (1998), a aprendizagem operacional est representada
por nvel de procedimentos, nos quais h aprendizado em todas as etapas para
completar uma determinada tarefa especfica; por outro lado, na aprendizagem
conceitual o indivduo passa o tempo a pensar o porqu das coisas serem feitas, de
tal modo que desafia a sua prpria natureza ou a existncia de condies,
procedimentos ou concepes predominantes. Esta aprendizagem conduz a novas
estruturas de modelo mental, e a partir destas alteraes pode-se afirmar que esta
capacidade pode ser natural ou desenvolvida no homem (SILVA; CLEMENTINO;
BITTENCOURT, 2012).
Tradicionalmente, a sociedade concebe a aprendizagem como um processo
de transmisso explcita e unidirecional de um corpo de informaes a partir
de uma suposta fonte de saber (professor, livro, vdeos instrucionais, etc.)
para outro extremo (estudantes), onde se presume que haja carncia desse
conhecimento (SOUZA-SILVA, 2009, p. 177).
Baseando-se nesse contexto percebe-se que a sociedade somente considera

que a aprendizagem flua numa nica direo, ou seja, ela no ocorre no sentido
inverso, isso porque parte-se do falso pressuposto de que s haja necessidade de
se aprender por parte de quem estuda.
A arte de aprender acompanha o indivduo desde o incio de sua vida at os
seus ltimos dias na face desta terra como ser vivente, e explorando esta
capacidade extraordinria
de aprender que
as pessoas tm buscado o
conhecimento, aprimorando assim vrios aspectos de suas vidas (SILVA;

CLEMENTINO; BITTENCOURT, 2012). No entanto, o aprendizado depender do
comportamento de cada pessoa em saber explorar sua prpria capacidade de
22
aprender para buscar o conhecimento, o que possibilitar o aperfeioamento em

vrias esferas de sua vida.
Uma definio geralmente aceita de aprendizagem , portanto, qualquer
mudana relativamente permanente no comportamento, que ocorra como
resultado de uma experincia. Ironicamente podemos dizer que a mudana
no comportamento indica a ocorrncia da aprendizagem, e que a
aprendizagem a mudana no comportamento. [...] deduzimos que houve
aprendizado quando o comportamento, a reao ou a resposta de um
indivduo, em consequncia de uma experincia, so diferentes do que era
antes (ROBBINS, 2009, p. 37).
Vale mencionar ainda que a definio do que aprendizagem de um

especialista mais ampla e complexa do que a do leigo. Provavelmente, ao ser
questionado sobre a temtica, o leigo responderia que a aprendizagem o que
fazemos ao ir para a escola. O especialista relaciona a aprendizagem como algo
que acontece todo o tempo e o tempo todo (ROBBINS, 2009).
As questes de aprendizagem no cabem mais no restrito espao das salas
de aula. Elas invadem, permeiam e ocupam todos os lugares [...]. Os
processos de aquisio de aprendizagem, por sua vez, mudam em resposta
s alteraes da natureza do trabalho (PEREIRA, 2007, p. 113).
Esse conceito aplicado ao ambiente das organizaes explora uma

diversidade de concepes, o que leva apresentao de alguns conceitos oriundos
de vrios acadmicos estudiosos do assunto. Autores como Argyris e Schn (1978),
Nonaka e Takeuchi (1997), entre outros, discutem conceitos de aprendizagem
organizacional e contribuem para o campo do estudo.
Embora a literatura referente temtica aprendizagem organizacional seja
vasta e crescente, existe uma discordncia em relao ao que e como ocorre a
aprendizagem nas mltiplas cincias. Por exemplo, os economistas observam a
aprendizagem como pequenas melhorias de carter quantificveis nas atividades,
ou ainda, como formas abstratas e vagamente definidas nos resultados positivos; na
percepo dos administradores a aprendizagem pode ser vista como base para a
vantagem competitiva sustentvel; j os psiclogos encaram a aprendizagem
examinando o processo, buscando informaes de como as organizaes
constroem e organizam seus conhecimentos (BITENCOURT, 2010). H, neste
sentido, uma viso utilitarista da aprendizagem no meio organizacional, que, atravs
dela, visa obter resultados, de preferncia o mais rpido possvel (ANGELONI;
DAZZI, 2007, p. 59).
23
Destarte, entende-se que no contexto das empresas, a aprendizagem

organizacional seja o principal indutor para que as mesmas possam ser eficazes nas
suas respectivas reas de atuao, com o objetivo de terem resultados de forma
mais veloz, sem contudo desprezarem outras maneiras de aprendizagem.
Assim, outros momentos de aprendizagem que ocorrem de maneira
informal, como, por exemplo, no mbito das organizaes a partir da
interao espontnea e do intercmbio de vivncias profissionais entre as
pessoas, so quase que desconsiderados e ignorados (GHERARDI, apud
SOUZA-SILVA, 2009, p. 177).
De modo geral, o termo aprendizagem organizacional baseia-se na ideia

central de como as organizaes buscam o aprendizado e como a organizao se
relaciona com o meio e dele extrai observaes e informaes que com o passar
dos anos so incorporadas, fazendo com que a organizao se desenvolva e
agregue vantagens competitivas (SCORSOLINI-COMIN; INOCENTE; MIURA, 2011).
Para Antonello (2008, p. 15) preciso reforar a natureza processual da
aprendizagem organizacional; em outras palavras, preciso contextualiz-la. Dessa
forma, a aprendizagem nas organizaes s tem fundamento em administrao
quando associada s mudanas, havendo inteno ou no.
Inicialmente, nesse contexto, as discusses desse captulo buscam autores
que discutem as organizaes, as pessoas e a aprendizagem organizacional. Em
seguida, aborda-se a aprendizagem individual versus organizacional. Trata-se
tambm neste captulo dos facilitadores da aprendizagem organizacional e, por
ltimo, discutida a concepo da memria organizacional. A expectativa de
buscar conhecimento a respeito da temtica, iniciando o embasamento terico do
tema.
1.1 ORGANIZAES E PESSOAS: UMA COMPLEXA RELAO

Numa perspectiva histrica sobre os estudos organizacionais, vrios
conceitos foram construdos com o objetivo de compreender a complexidade de
como as organizaes so vistas e constitudas. Segundo Barnard (1971), a
organizao um sistema de atividades coordenadas conscientemente por um
24
grupo de duas ou mais pessoas, que por meio da colaborao demonstram a

capacidade de transmitir e interagir com ao conjunta para atingir uma meta
comum, e assim permitir a satisfao de diferentes tipos de necessidades dessas
pessoas, sejam emocionais, intelectuais ou mesmo econmicas.
De acordo com Argyris (1975), as organizaes so muito complexas, e se
observadas cuidadosamente se mostram compostas por aes humanas em vrios
nveis de anlise. Trata-se de um padro muito complexo e multidimensional que
leva em considerao a personalidade dos indivduos, dos pequenos grupos,
intergrupos, normas, valores e atitudes. De certa forma, a complexidade parece
ultrapassar s vezes a compreenso. Entretanto, essa complexidade constitui a
prpria sustentao dos fenmenos organizacionais, e sem ela o trabalho do gestor
se tornaria extremamente difcil de realizar.
Hampton (1980) ressalta que uma organizao o resultado de um conjunto
intencional de pessoas e de tecnologia, com um propsito de atingir um objetivo.
Pessoas, materiais e dinheiro so recursos que ingressam na organizao e dela
saem bens e servios. Na concepo de Etzioni (1989), o objetivo de uma
organizao ser uma fonte de legitimidade que justifique suas atividades,
construindo parmetros para avaliar sua eficincia e verificar sua produtividade.
Portanto, de acordo com o autor, a organizao vista como uma unidade social
que desenvolve atividades e possui um padro de avaliao organizacional, com o
intuito de atingir objetivos previamente definidos.
Gibson, Ivancevich e Donnelly Jr. (1981) justificaram a existncia de
organizaes em face de que determinadas metas somente so factveis em razo
da ao convergente de grupos de pessoas, portanto elas so caracterizadas por
um comportamento direcionado para o alcance eficaz de determinada meta ou
objetivo, por intermdio da ao conjunta de grupos de indivduos. Ainda segundo os
autores, as caractersticas que so comuns a todas as organizaes so:
comportamento, estrutura e processos. O comportamento est relacionado s
pessoas que satisfazem necessidades, motivam, desenvolvem atitudes, comandam
e desenvolvem grupos, do mesmo modo que os gerentes. A estrutura contribui para
o crescimento, alterao, ampliao, combinao e diviso e, desse modo, facilita o
processo de aprendizagem organizacional. Os processos envolvem as pessoas que
25
exercem algum tipo de atividade, que se comunicam e tomam decises.

De acordo com Daft (1999, p. 7), organizaes so entidades sociais que,
dirigidas por metas, so projetadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados e so interligadas ao ambiente externo. No apenas
um conjunto de polticas e procedimentos que so os principais componentes de
uma organizao, j que esta existe porque as pessoas interagem entre si para
realizarem funes essenciais que lhes auxiliem a alcanar metas. As recentes
tendncias gerenciais reconhecem a projeo de novas abordagens a fim de dar aos
empregados maiores oportunidades de aprender e contribuir, na medida em que
esto trabalhando juntos, para o cumprimento de metas especficas. Outro aspecto
importante a ser levado em considerao para o aumento da eficincia alude
reformulao das estruturas organizacionais e das prticas gerenciais. Trata-se da
criao de tendncias para a inovao em vez de confiar em produtos padronizados
e maneiras ultrapassadas de se fazer as coisas (DAFT, 1999).
Por sua vez, Meireles (2003, p. 46) defende que a organizao um artefato
que pode ser tratado como um grupo bem articulado de indivduos, metodologias e
recursos materiais, planejado para um determinado fim e delineado por um conjunto
de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas, etc.). As organizaes
produzem mercadorias e servios objetivando a satisfao dos clientes, o que
somente se torna possvel a partir da aplicao de tecnologias capazes de auxiliar
na produo e distribuio das suas mercadorias e servios com maior eficincia,
bem como da aplicao das habilidades gerenciais. Cury (2000) complementa essa
ideia afirmando que a organizao um sistema projetado em que h muito
empenho e cooperao de cada integrante, no qual cada um tem uma funo bem
definida a desempenhar e deveres e tarefas por cumprir.
Em sua evoluo no contexto empresarial, a complexa relao entre a
organizao e a gesto de pessoas tem sido foco de inmeras crticas e
reconhecida como reativa, irrelevante, consumidora de tempo com polticas
retricas, dispendiosa, incompetente e externa realidade do negcio (ULRICH,
2000; LEGGE, 2005, apud PIRES, 2011, p. 29). Tal viso sobre esta rea
possivelmente se deva m gesto de pessoas, o que permite concluir que a
gesto de pessoas no algo que se possa fazer sem estar muito bem preparado e
26
qualificado para exercer tal funo, haja vista que o gestor de pessoas o que rege
o que elas executam como integrantes de uma organizao.
A moderna Gesto de Pessoas tem como objetivo principal a busca do
desenvolvimento integrado e contnuo, tanto das organizaes como das
pessoas que fazem parte de seu contexto, e a capacidade que as
organizaes tm para desenvolver as pessoas que vai determinar seu
futuro e ao mesmo tempo torn-las permanentemente viveis (SILVA;
CLEMENTINO; BITTENCOURT, 2012, p. 7).
Segundo Rocha, Shinyashiki e Passador (2012, p. 4), a gesto de pessoas

[...] vem ganhando, durante a ltima dcada, crescente carter estratgico nas
organizaes, ajudando-as a permanecerem competitivas e a atingir seus objetivos
organizacionais.
Portanto, percebe-se que necessrio que haja um entendimento de que
profissionais que so simultaneamente competentes e comprometidos so
imprescindveis para a sobrevivncia e para o crescimento prspero das
organizaes, o que torna a procura e a manuteno de pessoas que tenham
talentos quase um desafio constante. Da a importncia que hoje assume o sistema
de gesto de pessoas, pois a qualidade de seu pessoal o nico fator que
diferencia uma organizao de seus concorrentes (DE R; DE R, 2010, p. 81).
Entretanto, essa mudana na gesto de pessoas no uma tarefa fcil, pois
envolve atitudes, nveis de habilidades, percepes e padres estabelecidos, pelos
quais as pessoas tendem a se apegar a velhos hbitos e formas de agir (SHERER,
2009, p. 35). Conseguir captar e entender quais so as tendncias que esto sendo
esboadas para os prximos anos muito importante para a gesto de pessoas,
assim como gerir os problemas cotidianos.
Uma gesto de pessoas que esteja fora de sintonia com a realidade corre um
srio risco de esbarrar em grandes entraves e, com isso, comprometer
profundamente a sobrevivncia da empresa. Em compensao, a gesto de
pessoas que no se atentar com previses futuras pode ser surpreendida pelas
mudanas que porventura possam atingir os clientes, os fornecedores, a competio
do mercado e o ambiente como um todo, impossibilitando, dessa maneira, que a
organizao reaja de maneira eficaz (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Nesse contexto, necessrio que as pessoas, bem como sua gesto, sejam
27
consideradas pelas organizaes como partes integrantes que contribuem com suas
habilidades, seus conhecimentos e aptides para que se possa manter a harmonia e
funcionamento da instituio, com integrao dos subsistemas que compem o
sistema organizacional (PHILADELPHO; MACDO, 2007).
[...] o sistema de gesto de pessoas um processo sistmico, contingencial
e situacional, sendo influenciado por foras externas (quantidade e
qualidade do talento humano disponvel no mercado, aes dos
movimentos sociais e sindicais, aes do Estado, etc.) e internas (cultura e
valores da organizao, mudanas no processo produtivo, negcios da
organizao, etc.) (DE R; DE R, 2010, p. 81).
Dessa forma, para existir uma organizao necessrio que haja um arranjo
sistemtico de uma equipe de pessoas que se institui de maneira bem organizada a
fim de conseguirem atingir alvos comuns (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
A gesto de pessoas deve ser uma responsabilidade compartilhada e
distribuda por toda a estrutura organizacional. Nessa dinmica, essa atividade no
ser uma atribuio exclusiva da rea de Recursos Humanos (RH), mas cabe rea
de RH a formulao de polticas que visem equalizar as prticas de gesto de
pessoas pelos diversos gestores da organizao, vinculando-as aos objetivos
estratgicos da organizao, bem como o suporte a esses gestores na aplicao
dessas polticas. Assim, cada um dos gestores passa a ser um gestor de pessoas na
medida em que deve ser responsvel por motivar, desenvolver, avaliar e aconselhar
seus colaboradores (DE R; DE R, 2010).
Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivduo e
organizao, o cerne de qualquer estratgia bem-sucedida [...]. O
equilbrio refora no s o envolvimento no trabalho, como tambm [...] o
comprometimento com a empresa. necessrio comprometimento e
envolvimento para unir as pessoas empresa e manter o interesse delas
em investir no seu capital humano (DAVENPORT, 2001, p. 210).
Esta nova viso do papel dos profissionais e sua contribuio ao

desenvolvimento organizacional exigem que as organizaes adequem seu modelo
de gesto de pessoas. Nesse sentido, a produo terica existente correlaciona a
gesto de pessoas que desenvolve um debate ideolgico e atesta algumas prticas
de gesto (PHILADELPHO; MACDO, 2007), dentre as quais encontra-se a
aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional uma vantagem
competitiva em que o indivduo o principal elo, pois somente as pessoas so
capazes de promoverem mudanas, bem como garantirem vantagem competitiva
28
(SHERER, 2009). Essa temtica ser o foco da prxima seo.
1.2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Conforme dito anteriormente, o indivduo o cerne da aprendizagem
organizacional. A aprendizagem organizacional representa a transferncia de
conhecimento que ocorre do indivduo para o grupo e do grupo para a organizao,
colocando-se assim o indivduo como ponto central de todo o processo. O indivduo
se mostra ento o fator causador desse processo, servindo como instrumento ou at
mesmo como resultado (TELES; CORREA, 2007, p. 2).
A aprendizagem organizacional foi mencionada no incio dos anos 1950, em
referncia ao nascimento e morte da administrao pblica, tendo atrado
pesquisadores para a ideia que se iniciava. Entretanto, somente entre os anos 1970
e 1980 que surgiram correntes (inicialmente esparsas) de pesquisadores que
publicaram alguns artigos e livros sobre o tema (PRANGE, 2001). Antonello (2008,
p. 17) salienta que:
O conceito de aprendizagem, embora vinculado s anlises econmicas do
desenvolvimento de novas indstrias, tecnologias e programas de pesquisa
e desenvolvimento, revisitado a partir dos anos de 1980, com nfase na
anlise dos processos de transformao em organizaes em ambiente
mutvel e inseridos no cenrio econmico internacional.
Aps a dcada de 1990, vrios estudos tm sido voltados para a

aprendizagem nas organizaes; esse tema parece ser essencial para as
organizaes sobreviverem em ambientes competitivos e dinmicos (LIPSHITZ;
POPPER; OZ, 1996). A aprendizagem organizacional usada para caracterizar
mudanas organizacionais capazes de ocorrer no s em um nvel, mas tambm em
diversos nveis da organizao (FIOL; LYLES, 1985). Essa temtica vem sendo
concebida como um processo capaz de transformar a organizao em algo ftico,
com capacidade de desenvolver redirecionamentos constantes que a capacitem a
conviver com um ambiente em mudanas cada vez mais rpidas (DODGSON,
1993).
A
literatura
sobre
aprendizagem
organizacional
tem
sido
estudada
29
principalmente por acadmicos na rea de recursos humanos, descrevendo

abordagens psicolgicas para o aprendizado. Entretanto, novas perspectivas esto
surgindo com base em outros campos sociais (CHIVA; ALEGRE, 2005). A partir dos
anos 2000,
[...] essa questo tem sido explorada, sob a ampla rubrica de aprendizagem
organizacional, por um nmero crescente de pesquisadores,
administradores e estudiosos de campos diversos, como comportamento
organizacional, estratgia e dinmica de sistemas (ANTONELLO; GODOY,
2009, p. 267).
J para Prange (2001), trata-se de uma forma diferente de analisar as

organizaes. Easterby-Smith (1997 apud BISPO; GODOY, 2012) destaca que a
aprendizagem organizacional pode ser configurada como uma rea de estudo
multidisciplinar
com
diferentes
agendas
de
pesquisa.
Est
embasada,
principalmente, em seis perspectivas acadmicas que representam diferentes

tradies de pensamento no campo das cincias sociais, a saber:
(a) a perspectiva da psicologia, que atua no desenvolvimento humano nas
organizaes, propondo a existncia de diferentes nveis para a aprendizagem
individual,
sendo
essa
influenciada
pelo
ambiente
pelas
experincias
organizacionais, envolvendo ainda a inter-relao entre pensamento e ao;

(b) a perspectiva das cincias administrativas, que enfoca a aquisio e o
processamento da informao dentro do contexto organizacional, enfatizando-se a
criao e a disseminao do conhecimento nas organizaes;
(c) a perspectiva estratgica, que tem objetivo de examinar at que ponto a
aprendizagem organizacional proporciona vantagem competitiva para as instituies,
ao mesmo tempo que estuda de que maneira as organizaes possuem capacidade
adaptativa, tendo em vista as constantes mudanas ocorridas no ambiente
competitivo;
(d) a perspectiva da gesto da produo, que relaciona a aprendizagem e a
eficincia
organizacional,
trazendo
os
efeitos
da
aprendizagem
sobre
produtividade;
(e) a perspectiva cultural, que pesquisa como as manifestaes culturais
exercem influncia sobre os processos da aprendizagem;
30
(f) a perspectiva sociolgica, que visa entender como os sistemas sociais e

as
estruturas
organizacionais
podem
afetar
aprendizagem
dentro
das
organizaes. A inteno relacionar a aprendizagem ao poder, poltica e aos

conflitos que constituem parte da realidade organizacional.
Embora os estudos sobre aprendizagem organizacional no sejam recentes,
parecem existir certas divergncias entre os estudiosos sobre aprendizagem no
contexto
organizacional.
Para
Argyris
Schn
(1978),
aprendizagem
organizacional se caracteriza como um processo de identificao e correo de

erros, de modo a permitir que a organizao realize suas polticas e assim atinja
seus objetivos. Segundo Nicolini e Meznar (1995), no possvel entender o
processo de aprendizagem organizacional sem considerar a mudana contnua das
estruturas cognitivas organizacionais. Por outro lado, h que ser considerado que os
processos cognitivos associados aprendizagem ocorrem permanentemente, quer
sejam reconhecidos ou no pela organizao.
Simon (1997) relaciona o aprendizado organizacional com o aumento na
quantidade de insights e reestruturaes bem sucedidas dos problemas das
organizaes, por intermdio dos indivduos que atuam decisivamente nos aspectos
estruturais e nos aspectos relativos performance das empresas. J Dibella e Nevis
(1999) conceituam aprendizagem organizacional como sendo a capacidade ou os
processos que uma organizao possui para manter ou melhorar a sua
performance, tendo como base a experincia adquirida, atravs da aquisio,
compartilhamento e utilizao do conhecimento.
Esse [...] crescimento das pesquisas em aprendizagem organizacional foi
marcado pela diversidade de abordagens, o que fez com que nenhuma teoria ou
modelo de aplicao e anlise do tema fosse consagrado como definitivo
(TAKAHASHI; FISCHER, 2010, p. 822).
Levitt e March (1991) argumentam que o aprendizado organizacional somente
realizado quando se faz dedues obtidas da experincia que so incorporadas s
rotinas que norteiam os comportamentos. Para Dodgson (1993), o aprendizado
organizacional institudo a partir das maneiras pelas quais as organizaes se
estruturam, complementam e organizam o conhecimento e as rotinas em torno das
31
suas atividades, da cultura e proporcionam o desenvolvimento da eficincia

organizacional atravs da melhoria da utilizao das habilidades de sua fora de
trabalho.
Nesse contexto, o quadro 1 mostra os conceitos de aprendizagem
organizacional elaborados por alguns autores e sua relao com o comportamento e
a cognio.
AUTOR
Shrivastava
(1983)
Daft e Weick
(1984)
Fiol e Lyles
(1985)
Huber (1991)
Swieringa e
Wierdsma
(1992)
ABORDAGEM COGNITIVA
E/OU COMPORTAMENTAL
CONCEITO
Aprendizagem organizacional envolve o processo atravs
do qual a base de conhecimento organizacional
desenvolvida e delineada.
Organizaes experimentam, testam e estimulam,
ignorando regras e expectativas tradicionais.
Aprendizagem organizacional o processo de melhorar
as aes atravs de aumento do conhecimento e da
compreenso.
Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento
de informaes, a amplitude de seu comportamento
potencial alterada.
Abordagem comportamental
(mudana atual)
Abordagem cognitiva e
comportamental (mudana
atual)
potencial)
O termo aprendizagem organizacional significa

mudana do comportamento organizacional.
(mudana atual)
Abordagem cognitiva
Aprendizagem organizacional definida como um

aumento crescente da capacidade organizacional de
realizar ao efetiva.
potencial)
Uma organizao que aprende aquela que possui
habilidades na criao, aquisio e transformao do
Garvin (1993)
conhecimento, assim como na modificao de seu
comportamento para refletir os novos conhecimentos e
potencial)
insights.
Aprendizagem organizacional, em termos bsicos, se
Slater e Narver refere ao desenvolvimento de novo conhecimento ou
insights que tm o potencial para influenciar o
(1994)
potencial)
comportamento.
Aprendizagem pode se referir tanto ao interminvel
processo de modificaes cognitivas (no sentido de a
aprendizagem ser um processo infindvel) quanto ao
Nicolini e
resultado deste processo (o que alcanado no processo
Meznar (1995)
de aprendizagem). Em outras palavras, o verbo
potencial)
aprender pode ser um verbo de resultado ou um verbo
de processo.
Aprendizagem organizacional a capacidade (ou
processo) em uma organizao, que mantm ou aumenta
DiBella et al.
o desempenho baseado na experincia. O conceito inclui
(1996)
(mudana atual)
a aquisio, o compartilhamento e a utilizao do
conhecimento.
Organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais as
pessoas expandem continuamente a sua capacidade de
criar os resultados desejados, onde padres novos e
Senge (1998)
expansivos de pensamento so nutridos, onde as
potencial)
aspiraes coletivas so libertadas e onde as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntos.
Quadro 1 Aprendizagem organizacional e sua relao com comportamento e cognio.
Fonte: Steil (2002).
Kim (1993)
Segundo Bastos e Borges-Andrade (2004), os estudos organizacionais tm
32
demonstrado uma caracterstica bastante interdisciplinar e com diferentes nveis de

anlise, o que conduz a uma riqueza significativa de conceitos, a uma pulverizao
de microteorias e, ainda, existncia de esquemas interpretativos que so
lastreados em diferentes valores sociais, o que por sua vez causa muita tenso e
intensa competio entre as mais diferentes perspectivas de compreender e lidar
com os processos que constituem esses estudos.
Percebe-se, a partir dos autores mencionados, a relevncia da grande
variedade de conceitos sobre aprendizagem organizacional, embora ocorram
divergncias entre os autores. Segundo Antonello (2005), baseado em Lundberg
(1995) as opinies convergem em trs aspectos, os quais so:
i) a Aprendizagem Organizacional representa mais que a soma da
aprendizagem individual;
ii) a Aprendizagem Organizacional proporciona uma forma de aprendizagem
de ciclo duplo ou meta-aprendizagem;
iii) a Aprendizagem Organizacional envolve ainda processos cognitivos e
atividades organizacionais.
Fiol e Lyles (1985), corroboram esse pensamento, acrescentando que apesar
da grande variedade de entendimentos existem trs reas de consenso quanto
temtica aprendizagem organizacional:
i) a relevncia do alinhamento ambiental;
ii) a distino entre aprendizagem individual e organizacional;
iii) a presena de fatores contextuais que criam, reforam e so criados pela
aprendizagem (cultura, estratgia, estrutura e ambiente).
Contudo, provvel que o conceito de aprendizagem organizacional
permanea como conceito guarda-chuva para muitos conceitos relacionados
(ARGOTE, 1999, p. 13), bem como para as diversas cincias associadas a esses
conceitos. Portanto, de acordo com esse contexto, nota-se que alm do crescimento
do nmero de pesquisas sobre aprendizagem organizacional, a histria do conceito
33
tambm foi marcada pela variedade de abordagens e conceitos. Todavia, h ainda

sobre essa temtica uma distino com relao ao segundo campo de estudos, que
se refere s organizaes de aprendizagem, que ser tratado na seo seguinte.
1.2.1 Distino entre dois Campos de Estudos da Aprendizagem

Os estudos de aprendizagem organizacional tm avanado com muita
rapidez, com o foco na compreenso dos conceitos, na definio de termos, e ainda
no aperfeioamento de seus mtodos de investigao e dos meios para influenciar
os processos de aprendizagem
interna
externamente
s organizaes
(EASTERBY-SMITH; LYLES, 2003). Diante disso, estudiosos como Easterby-Smith

e Arajo (2001, p. 15), tem se debruado com mais profundidade na discusso deste
assunto, pois segundo esses autores, a ideia da aprendizagem organizacional tem
estado presente na literatura sobre estudos gerenciais por dcadas, por isso esse
tema vem sendo cada vez mais discutido.
Dessa forma, o campo de estudo de aprendizagem organizacional tem sofrido
com inmeras mudanas e deve permanecer assim nos prximos anos. Parece
haver concordncia quanto ao fato de que processo, contedo e questes de
contexto devero permanecer como relevantes tpicos de pesquisa no futuro
(TAKAHASHI; FISCHER, 2009).
Segundo Easterby-Smith e Arajo (2001), tm sido elaboradas inmeras
literaturas nesse campo de estudo da aprendizagem organizacional, o que tm
contribudo muito para aumentar o interesse dos estudiosos e tericos sobre o tema
em questo. Os estudos propagaram-se expressivamente, de modo a provocar um
incremento do campo de pesquisa. Por outro lado, os estudos nesse campo se
dividiram em duas linhas tericas de discusso e, consequentemente, os tericos
com suas respectivas abordagens distintas:
A primeira linha terica, chamada de Aprendizagem Organizacional, atraiu a
ateno de pesquisadores acadmicos de diversas disciplinas (EASTERBY-SMITH;

ARAJO, 2001). Segundo Easterby-Smith e Arajo (2001), a literatura nesse campo
de estudo est concentrada na observao e anlise distanciada dos processos que
34
envolvem a aprendizagem individual e grupal no interior das organizaes. As

organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem. A aprendizagem
individual no garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela,
aprendizagem organizacional no ocorre (SENGE, 2013, p. 209).
Entretanto, para Tsang (1997), o estudo da aprendizagem organizacional
segue uma forma descritiva, cuja ideia principal seria a anlise de como a
organizao aprende, bem como a forma como o conhecimento construdo e
utilizado. Essa percepo compartilhada por acadmicos interessados em
entender como as organizaes aprendem, baseando seus estudos em pesquisas
empricas e com grande rigor cientfico.
J a segunda linha terica denominada Organizaes de Aprendizagem,
sendo proveniente de diversos consultores e companhias. Tsang (1997) aponta que

essa segunda forma de pensar a aprendizagem defende uma abordagem
prescritiva, cujo intuito seria oferecer instrumentos para que as organizaes
tenham condies de aprender. Esta percepo tambm conhecida como
organizaes que aprendem formada na sua maioria por consultores que se
interessam por aquilo que as organizaes devem fazer para aprender, hasteando
seus estudos na experincia com pouco ou nenhum rigor metodolgico e
generalizando suas teorias para todos os tipos de organizao.
As organizaes que aprendem so organizaes nas quais as pessoas
ampliam suas aptides de forma que criem os resultados que esperam (mas que
sejam reais), e que tambm incentivem pensamentos novos, porm abrangentes.
Desta forma, os indivduos aprendem a aprender conjuntamente (SENGE, 2013).
Assim, medida que o mundo se torna mais interligado e os negcios muito
mais complexos e dinmicos, ser mais conveniente que se aprenda no local de
trabalho. Contudo, no possvel que somente uma nica pessoa esteja
aprendendo pela empresa. Desta forma, a aprendizagem em equipe proporciona o
desenvolvimento das habilidades dos grupos, os quais buscam uma viso sistmica
do quadro, que est muito alm das perspectivas individuais das pessoas (SENGE,
2013).
De acordo com Easterby-Smith e Arajo (2001), os tericos do segundo
35
campo de discusso (denominado organizaes de aprendizagem) se restringiram

a usar as ideias da aprendizagem organizacional. J no sentido contrrio se
observou pouca movimentao, isto , pouco interesse em relao ao primeiro
campo. Em razo disso, como o foco das discusses divergente, as duas
literaturas foram desenvolvidas distintamente em suas respectivas reas de estudos,
entretanto, o ideal seria que as duas correntes trabalhassem de forma integrada.
Dessa forma, de acordo com Easterby-Smith e Arajo (2001, apud DELFINO,
2011, p. 50) elaborou-se o quadro 2 com comparativos entre as duas abordagens
buscando-se uma melhor compreenso.
ABORDAGEM
PERSPECTIVA
1.Processo Tcnico
Aprendizagem
Organizacional
2.Processo Social
Organizaes de
Aprendizagem
1.Modelos de normatizao e
mtodos
2.Compreenso da natureza
e do processo
SUPOSIES
Supe que aprendizagem organizacional refere-se ao
processamento eficaz, interpretao e resposta a
informaes internas e externas organizao.
nfase no conhecimento explcito.
Supe que a aprendizagem organizacional algo
socialmente construdo de forma natural no ambiente de
trabalho, de acordo com o significado pessoal atribudo a
essas experincias.
nfase no conhecimento tcito.
Desenvolvimento de modelos normativos e metodologias
para criar mudana, buscando aperfeioar os processos
de aprendizagem.
Entender a natureza e o processo de aprendizagem (e
desaprendizagem) dentro das organizaes.
Quadro 2 Aprendizagem organizacional e organizaes de aprendizagem

Fonte: Adaptado de Easterby-Smith e Arajo (2001, apud DELFINO. 2011, p. 50).
O quadro 2 demonstra as diferenas entre as duas abordagens, bem como os

objetivos distintos que guiam cada grupo de estudiosos. Apesar disso, ambas
abordagens tm norteado e contribudo para a investigao da aprendizagem
organizacional e dos processos envolvidos na aprendizagem. Diante do exposto,
optou-se por utilizar a abordagem da aprendizagem organizacional como foco de
pesquisa, porque identificou-se um artigo que apresenta um estudo de caso no qual
analisou-se o processo de aprendizagem organizacional em um banco pblico do
Brasil, o qual foi delimitado por uma abordagem quantitativa. Entretanto, Lustosa,
Silva e Zago (2009) que so os autores desse estudo, afirmam que possivelmente
essa abordagem no foi a mais adequada para a aplicao da pesquisa, tendo em
vista que esse tipo de abordagem no permitiu o aprofundamento de alguns
objetivos, bem como no possibilitou a visualizao mais intensa dos processos
informais da aprendizagem organizacional no banco. Diante disto, decidiu-se
elaborar um estudo de caso focado em um banco pblico no Esprito Santo, porm
36
usando uma abordagem qualitativa, a fim de testar a abrangncia desta pesquisa.

Sendo assim, aps as diferenciaes apontadas em relao s duas
abordagens acima, bem como dos seus respectivos processos, sero mostradas na
seo seguinte as temticas sobre a aprendizagem individual e aprendizagem
organizacional.
1.2.2 Aprendizagem Individual e Aprendizagem Organizacional

Para Kim (1998), o processo de aprendizagem individual est correlacionado
ao que os indivduos aprendem, e tambm de que maneira entendem e aplicam
aquilo que aprenderam, levando em considerao a importncia desse processo
para as organizaes. Segundo o autor, evidente que as organizaes so
constitudas
por
pessoas,
entretanto,
as
organizaes
podem
aprender
independentemente de algum indivduo em especial, porm no de todos.

Argyris
Schn
(1978)
retrataram
que
aprendizado
ocorre
exclusivamente em virtude de um novo conhecimento que traduzido dentro de

distintos comportamentos, os quais so reproduzidos. Kim (1993), ao debater sobre
aprendizagem individual, relata que a aprendizagem tem mais relao com a
aquisio, enquanto a memria tem maior relao com a reteno do que foi
adquirido pelos indivduos e pelas organizaes. No obstante, separar os dois
processos muito difcil, levando-se em considerao que ambos esto unidos de
maneira intrnseca. Assim, o que se tem na memria afeta o que se aprende e viceversa.
Nesse contexto, Kofman (2004), ao relacionar a aprendizagem individual com
a organizacional, menciona que: a aprendizagem organizacional tem por acepo
incorporar novas habilidades que possibilitem o alcance de objetivos, at ento
inalcanveis. Dessa forma, a aplicabilidade da aprendizagem individual dar-se-
pelo fato de que as organizaes por si prprias no tm como criar conhecimento
sem a iniciativa individual e a interao com o grupo.
Kolb (1997) refora esse pensamento ressaltando que a aprendizagem
37
organizacional inicia-se a partir dos indivduos que so integrantes da organizao e,

portanto, aprender por meio da prpria experincia um dos processos individuais
que colaboram para a aprendizagem coletiva atravs de um modelo que definido
por um ciclo de quatro fases da aprendizagem: Fazer-Refletir-Analisar-Decidir. A
experincia concreta a base para as observaes e reflexes, que ao serem
realizadas conduzem formao de conceitos e teorias a partir dos quais so
concebidas novas implicaes para ao, conduzindo a novas experincias mais
concretas.
Popper e Lipshitz (1998) relatam que a aprendizagem organizacional no
pode e no deve ser tratada como uma extenso da aprendizagem individual;
esse argumento fundamentado por abordagens divergentes, quais sejam: (a) ao
contrrio dos indivduos, as organizaes so incapazes de aprender; (b)
semelhante aos indivduos, as organizaes so capazes de aprender, no entanto, a
aprendizagem individual e aprendizagem organizacional diferem em alguns
aspectos; e (c) ao conceber que a aprendizagem produz conhecimento, deve-se
levar em considerao que as organizaes e os seus membros muitas vezes
sabem ou conhecem as coisas de maneiras diferentes.
Embora essa no seja uma questo recente, Antonacopoulou (2006)
argumenta que a relao entre aprendizagem individual e organizacional continua
sendo uma das questes no resolvidas nos debates da aprendizagem
organizacional.
Fleury e Fleury (1995) fazem aluso a duas correntes tericas existentes na
psicologia que sustentam os principais modelos de aprendizagem individual, os
quais so: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo. medida que o primeiro
estuda to somente os aspectos comportamentais, em face de serem observveis e
mensurveis, o segundo busca explicar fenmenos internos bem complexos, tais
como a origem da aprendizagem de conceitos e solues de problemas.
Segundo Atkinson e outros (1995), considerando-se uma abordagem
comportamental, a aprendizagem baseia-se em dois tipos de condicionamento de
comportamentos: o respondente ou clssico, que associado a reflexos
condicionados e a respostas naturais; e o operante, que busca uma resposta ou
38
reao nova por intermdio do aprendizado, sendo conseguido mediante reforos e

repeties. Esta forma de condicionamento considerada a responsvel pela
maioria dos comportamentos adquiridos pelo indivduo.
De acordo com Bergamini (1982, p. 31), os behavioristas no admitiam ser
to complexo o estudo do comportamento humano, porquanto eles conjecturaram
que: dado certo estmulo, necessariamente haveria determinada resposta por parte
do indivduo; conhecendo-se a resposta comportamental, seria possvel inferir que
estmulo havia sido dado anteriormente.
Swieringa e Wierdsma (1995) retrataram a aprendizagem como uma
mudana comportamental nas organizaes, em que a alterao de atitude das
pessoas acaba por se tornar a prpria essncia da mudana. Alm disso, os autores
conceituam e classificam as instncias organizacionais de aprendizagem como
nveis de mudana e/ou aprendizagem nas organizaes. Sob essa tica, o
processo de aprendizagem organizacional deve percorrer trs nveis: regras, insights
e princpios bsicos. Os autores salientam ainda que o incio dos processos se d
pelo nvel mais visvel, que chamado de nvel das regras.
Primeiro nvel, representado pelas regras que correspondem s instrues
implcitas (rituais, smbolos, histrias, condutas no verbais, tais como gestos,
atitudes e silncios) e explcitas (manuais, diagramas, mtodos, descries de
trabalho, autorizaes, procedimentos ou acordos verbais) que sinalizam a atitude
desejada (SWIERINGA; WIERDSMA, 1995).
No segundo nvel esto os insights, que compreendem o conjunto e as
percepes, lgicas, argumentos e teorias capazes de explicar e entender as regras
existentes (SWIERINGA; WIERDSMA, 1995).
No terceiro nvel encontram-se os princpios bsicos, que envolvem as
crenas bsicas e desejos compartilhados daquilo que se pretende ser, formando a
identidade da organizao. Estes princpios so os responsveis pela manuteno
da coeso entre regras e insights (SWIERINGA; WIERDSMA, 1995).
Inmeros estudos enfatizam a aprendizagem organizacional no tocante
compreenso da aprendizagem que ocorre atravs de um processo de mudana
39
cognitiva e/ou comportamental. H um grande debate entre os psiclogos

cognitivistas e behavioristas sobre a natureza da aprendizagem nas organizaes,
devido ao fato desta ser baseada na aprendizagem individual (ARGYRIS; SCHON,
1978; HEIDBERG, 1981; SHRIVASTAVA, 1983; NICOLINI; MEZNAR, 1995;
INKPEN; CROSSAN, 1995; TSANG, 1997).
Argyris (1999, apud ANTUNES JR. et al., 2011, p. 535), considerando uma
abordagem cognitiva, sugere o que chama de caractersticas da aprendizagem tipo
single-loop e a do tipo double-loop (Veja no quadro 3).
SINGLE-LOOP
DOUBLE-LOOP
Ter controle unilateral das

situaes.
Esforar-se para ganhar e para
no perder.
Suprimir
os
sentimentos
negativos prprios e alheios.
Ser o mais racional possvel.
Utilizar informaes vlidas.

Dar s pessoas o direito de optar livremente e
com informao.
Assumir
responsabilidade
pessoal
no
monitoramento da eficcia.
Estratgia de
ao
Defender sua posio.

Avaliar os pensamentos e as
aes dos outros (e os prprios).
Atribuir causas ao que quer que
esteja tentando entender.
Criar situaes ou ambientes em que os

participantes possam ser originais e sintam um
alto nvel de gratificao pessoal.
Proteger-se passa a ser um empreendimento
conjunto e orientado para o crescimento (fala-se
de categorias prontamente observveis, tenta- se
reduzir a cegueira em relao prpria
inconsistncia ou incongruncia).
Proteger os outros algo feito em paralelo.
Resultados da
aprendizagem
Os resultados so limitados ou
inibidos.
H
consequncias
que
encorajam os mal-entendidos.
Surgem processos de erro autoalimentveis.
O aprendizado facilitado.
H uma reduo gradual e constante dos
mecanismos de defesa organizacional.
Valores
preponderantes
Quadro 3 Caractersticas da aprendizagem tipo single-loop e a do tipo double-loop.

Fonte: Argyris (1999 apud ANTUNES JR et al. 2011, p. 535).
No single-loop, ocorre a manuteno do conhecimento: as empresas

proporcionam instrumentos que mudam as estratgias de ao ou suposies
acerca da estratgia, mas os valores e o modelo vigente continuam inalterados.
Essa aprendizagem se d
[...] pela investigao organizacional, busca detectar erros nas estratgias
organizacionais e suas suposies, que podem ser modificadas para
sustentar o desempenho organizacional dentro de uma escala de valores e
normas da organizao. As normas e valores continuam imutveis neste
tipo de aprendizagem, pode transformar-se em uma rotina que prejudica a
adaptabilidade e a flexibilidade. H dificuldade sem aprender focando
somente na reflexo sobre o problema, ou seja, no revendo a sua
especificao (ZANGISKI; LIMA; COSTA, 2009, p. 5).
40
J no tipo double-loop, busca-se questionar os princpios que se aprende,

promovendo a mudana na cultura organizacional, nos valores, nas estratgias e
suposies das organizaes (ARGYRIS, 2006). Este tipo de aprendizagem foca na
correo do erro depois da reviso dos valores inerentes ao modelo, e o mais
adequado para transformaes (ZANGISKI; LIMA; COSTA, 2009, p. 5).
Garvin e outros (1998) analisaram o aprendizado organizacional e individual
e, comparando ambos, chegaram concluso que os dois possuem quatro estgios:
conscientizao, compreenso, ao e anlise. H uma conscientizao conjunta da
necessidade do aprendizado, bem como uma compreenso comum do que deve ser
realizado e de aes em equipe que sejam bem ajustadas estratgia e aos
objetivos organizacionais e, finalmente, as anlises conjuntas que conduzam o
grupo a concluses significativas.
Cabe ressaltar, ainda segundo Garvin e outros (1998), que a diferena mais
significativa que h que no aprendizado organizacional estes estgios se
configuram como tarefas coletivas. Portanto, avaliar e questionar esses estgios no
decorrer do tempo conduz a melhorias no processo de aprendizado organizacional,
cuja chance aumenta significativamente se aliado cultura organizacional, j que
esta armazena a aprendizagem que posteriormente transmitida a toda a
organizao.
Para Weick e Westley (2004), grande parte das organizaes demonstra
maior preocupao no sentido de controlar e recompensar os indivduos que
seguem acertadamente os seus modelos e padres. Embora essas organizaes
possuam uma estrutura mais rgida, mesmo assim ocorre o aprendizado
organizacional em um nvel diferente daquelas orientadas para o aprendizado (que
investigam e pesquisam), j que buscam obter algum benefcio com a
aprendizagem.
Segundo Kim (1998), a aprendizagem organizacional consequncia da
participao individual de cada membro da organizao, cujas aes tem por base
um conjunto de modelos mentais compartilhados. Basicamente, do ponto de vista
psicossocial da aprendizagem, ocorre uma relao dinmica entre a aprendizagem
indivdual e organizacional (coletiva); o processo de aprendizagem o que revela a
41
tenso e os dilemas apresentados aos indivduos, que procuram equilibrar as

prioridades pessoais (psicolgicas) com as organizacionais (sociais) (CHIVA;
ALEGRE, 2005).
Assim sendo, a relao dinmica que ocorre entre os nveis de aprendizagem
individual, grupal e organizacional, as etapas dos processos de aprendizagem que
permeiam a organizao e a estrutura de referncia conceitual para avaliar a
aprendizagem nas organizaes sero apresentados e discutidos na prxima seo.
1.2.3 O Processo de Aprendizagem Organizacional

Crossan, Lane e White (1999) abordam a aprendizagem organizacional como
um processo dinmico, que acontece ao longo do tempo entre os trs nveis
(individual, grupal e organizacional) e resulta em uma tenso entre assimilar uma
nova aprendizagem (feedforward) e a utilizao do que j foi aprendido (feedback).
O fluxo do processo de aprendizagem ocorre em ambos os sentidos, a partir do
indivduo para a organizao e no fluxo inverso, da organizao para o indivduo. A
figura 1 traz a ilustrao desse contexto.
42
Individual
Grupo
Organizacional
Feedforward
Intuio
Individual
Grupo
Organizacional
Feedback
Interpretao
Integrao
Institucionalizao
Figura 1 Aprendizagem organizacional como um processo dinmico

Fonte: Crossan e outros (1999, p. 532).
Miranda (2011) ressalta que os processos de aprendizagem em que o

indivduo est inserido, bem como os ambientes de aprendizagem tcnicoorganizacional e de aprendizagem sociocultural constituem um vnculo com
dimenses
de
uma
fora
motriz
capaz
de
influenciar
na
aprendizagem
organizacional.
Lpez, Pen e Ords (2006) conjecturam que o processo de aprendizagem
tem etapas e que diversos autores tm estudado o processo de aprendizagem
organizacional, a fim de defini-las. Essas etapas do processo de aprendizagem so
muito bem detalhadas por Silva (2009), mediante a estruturao de um arcabouo
que foi baseado nos estudos de Huber (1991), Starkey (1998) e Crossan e outros
(1998), conforme o quadro 4, adiante.
De acordo com a proposio de Silva (2009) retratada na estrutura do quadro
4, nessa pesquisa sero analisados os respectivos processos de aprendizagem,
com intuito de verificar as caractersticas distintas em cada proposio citada pelos
autores, a fim de se ter uma melhor viso e compreenso dos processos de
aprendizagem organizacional.
43
Desta forma, ao se comparar e analisar as abordagens dos trs autores,

observa-se
alguns
aspectos
de
diferenciao
nos
quatro
processos
de
aprendizagem organizacional descrito por cada um deles.

PROCESSOS
NVEL DE
ANLISE
HUBER
(1991)
STARKEY
(1998)
CROSSAN e
outros (1998)
Gerao
Indivduo
Aquisio do
conhecimento
Gerao e difuso da
aprendizagem
Intuio
Compreenso
Grupo
Interpretao da
Informao
Interpretao da
informao
Interpretao
Disseminao
Grupo
Distribuio da
Informao
Integrao da informao
ao contexto organizacional
Integrao
Organizao
Memria
organizacional
Interpretao de novas
perspectivas para a
aprendizagem
organizacional
Institucionalizao
Institucionalizao
Quadro 4 Processos de aprendizagem organizacional

Fonte: Silva (2009, p. 126)
O primeiro processo descrito por Huber (1991), como aquisio de

conhecimento, isto , a maneira pela qual o conhecimento obtido. J Starkey
(1998) o chama de gerao e difuso da aprendizagem, enquanto Crossan e outros
(1998) complementam caracterizando esse processo como intuio, afirmando que
se trata de um procedimento exclusivamente pessoal. Essa aquisio pode ocorrer
tanto num grupo ou no contexto organizacional, mas deve-se sempre reconhecer
que procede do indivduo. Ou seja, as organizaes no podem fazer dedues por
intuio, porque isso um atributo exclusivamente humano. Essa etapa do processo
foi denominada por Silva (2009, p. 126, grifo nosso) de Gerao.
Em relao ao segundo processo, os trs autores Huber (1991), Starkey
(1998) e Crossan e outros (1998) o chamam de interpretao. Huber (1991) salienta
que o procedimento pelo qual a informao distribuda gera um ou mais
entendimentos e tambm d outras margens de interpretaes. Crossan e outros
(1998) consideram que a interpretao um processo em que h um dilogo
interativo por meio de palavras ou ideias consigo prprio e com os outros, e esse
processo requer o desenvolvimento da linguagem. Assim, Silva (2009, p. 126, grifo
nosso) chama essa etapa do processo de Compreenso.
Quanto ao terceiro processo, chamado por Huber (1991) de distribuio de
informaes, aquele no qual as informaes de distintas fontes so compartilhadas
e com isso so geradas novas informaes e compreenses. J Crossan e outros
44
(1998) e Starkey (1998) chamam este processo de integrao porque, segundo os

autores, requer o desenvolvimento de uma compreenso que seja compartilhada e
com aes coordenadas por um grupo de trabalho, mediante a distribuio das
informaes. Starkey (1998) afirma ainda que, com a incorporao de novas
informaes ao contexto organizacional, necessrio que haja a integrao de
todos os envolvidos para que dessa forma se possa disseminar o conhecimento por
toda organizao. Silva (2009, p. 126, grifo nosso) prefere chamar essa etapa do
processo de Disseminao.
O quarto e ltimo processo, de acordo com Huber (1991), se refere
memria organizacional como sendo um reservatrio ou local em que o
conhecimento guardado para ser usado no futuro. O mesmo autor salienta que a
estruturao da memria organizacional muito significante para a ideia de
aprendizagem organizacional. Assim, todos os processos elementares que
contribuem para a ocorrncia e abrangncia de maior intensidade de aprendizagem
organizacional dependero de como est sendo guardado o conhecimento na
memria organizacional.
No entanto, Starkey (1998) sugere que este processo nada mais do que a
insero de novas perspectivas para a aprendizagem organizacional. J Crossan e
outros (1998) tm a concepo de que o processo de institucionalizao um
fenmeno que ocorre no mbito organizacional, por meio da incorporao de
aprendizagem realizada pelos indivduos e os grupos no interior da organizao.
Esse
processo
tambm
abrange
as
estruturas,
estratgias,
sistemas
procedimentos organizacionais. No entendimento de Silva (2009, p. 127, grifo nosso)

essa etapa do processo seria a institucionalizao.
Considerando o quadro 4 proposto por Silva (2009), existe a possibilidade de
integrao dos nveis e processos para propiciar a compreenso de como ocorre a
aprendizagem nos trs nveis individual, grupal e organizacional. Sendo assim,
adotou-se ainda como norteador para esta pesquisa o arcabouo que denominado
por Silva (2009) de estrutura de referncia, o qual dar suporte e sustentao a este
estudo.
No nvel do indivdual, ocorre o processo de gerao de aprendizagem
que envolve a aquisio de conhecimento por meio da busca de
45
informaes que subsidiaro a atribuio de significados. A gerao da

aprendizagem pode ocorrer por meio de imagens, metforas ou idias, e
pode ser associada a um processo de educao e treinamento. A
aprendizagem, no nvel individual, um processo que no envolve apenas a
cognio, mas influenciada pelos comportamentos e pelo contexto social
em que ocorre. As experincias vividas pelas pessoas servem de
background no processo de aquisio e contribuem para atribuio de
significados (SILVA, 2009, p. 126 grifo nosso).
J no nvel do grupo, a compreenso e a disseminao da aprendizagem

representam o momento que as pessoas iniciam a interpretao e integrao de
ideias visando uma percepo partilhada. Dessa forma, esse nvel contribui para o
estabelecimento do pensamento sistmico e objetivos comuns; e para a
institucionalizao de novos processos, procedimentos e comportamentos (SILVA,
2009, grifo nosso).
No mbito do nvel organizacional, ocorre o processo de institucionalizao
da aprendizagem. Essa dinmica representa a sistematizao do resultado da
aprendizagem individual e de grupos dentro do ambiente organizacional. A
aprendizagem no nvel organizacional, portanto, promove mudanas nos processos
operacionais e gerenciais, na tecnologia, alm de propor ajustes na estratgia ou na
cultura, sobretudo nos artefatos e valores (SILVA, 2009, grifo nosso).
Seguindo essa linha de pensamento, Lustosa, Silva e Zago (2009, p. 117)
afirmam que [...] o processo de aprendizagem envolve vrias dimenses e fatores,
de forma que [...] as organizaes possuem processos formais e informais e
estruturas para aquisio, compartilhamento e utilizao de conhecimentos e
habilidades. Miranda (2011) ainda acrescenta que estudos realizados sobre o
conhecimento organizacional sugerem que a concepo de conhecimento est
vinculada ao processo de aprendizagem, que imprescindvel para garantir a
sobrevivncia da organizao. Para que isso ocorra [...] a organizao no pode
criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivduo e a interao que
ocorre dentro do grupo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 14).
Gutirrez (2006, p. 125) afirma que:
[...] os processos de aprendizagem tm sido identificados como geradores
de novos conhecimentos nos indivduos submetidos a esses processos.
Desta forma, a aprendizagem pode ser considerada como fator corretivo do
conhecimento corporativo. Esse tipo de conhecimento altamente sensvel
a episdios de fuga e obsolescncia. Quando um membro abandona a
organizao antes que seus conhecimentos tenham sido convertidos em
46
conhecimentos corporativos, ou quando parte desse conhecimento

organizacional perde sua vigncia e operacionalidade por tornar-se
obsoleto, poderemos constatar que se perdeu tambm uma parte do
potencial do conhecimento corporativo referente criao de valores para a
prpria organizao. Mas os episdios de fuga e da obsolescncia podem
ver-se compensados ou equilibrados pelos processos de aprendizagem.
Nessa perspectiva, os processos de aprendizagem cumprem uma funo

muito importante. Primeiro, de uma maneira bem objetiva, permite-se ampliar o
conhecimento individual de uma pessoa que submetida ao processo esperando-se
que haja uma melhora da colaborao por parte dela e, dessa forma, ela consiga
alcanar os objetivos estabelecidos pela organizao. De outra maneira, a
ampliao
do
conhecimento
individual
dessa
pessoa
pelo
processo
de
transformao resultar tambm na ampliao do conhecimento da organizao

(GUTIRREZ, 2006). Dessa forma, tanto o indivduo quanto a organizao se
beneficiam com a ampliao do conhecimento, porque h a possibilidade de
minimizar possveis erros no trabalho. Neste sentido, Silva Filho (2010, p. 161)
entende tambm que
[...] se o indivduo consegue identificar mais rapidamente os erros
considerados graves que possam comprometer o trabalho, maior ser a
propenso de incorporar os valores estudados, o que beneficia a ocorrncia
do processo de aprendizagem em organizaes, melhoria do desempenho
individual e organizacional e diminuio da incidncia de erros graves no
trabalho.
Dentro ainda dessa linha de pensamento, o gestor, enquanto indivduo, deve

buscar o desenvolvimento da aprendizagem para melhor se capacitar e se preparar
para exercer o papel ou a funo gerencial. Entretanto, Silva (2009) faz um alerta:
no decorrer do processo de aprendizagem, fatores como cognio, comportamento,
cultura ou relaes sociais e a ao podem afetar com muita ou pouca intensidade
os nveis individual, grupal e organizacional.
Dessa forma, se o gerente tem alguma ambio de desenvolver um processo
de aprendizagem, ele deve estar consciente de que vrios fatores, tanto individuais
quanto organizacionais podem ter alguma relao com a estrutura, cultura,
estratgia e tecnologia, como tambm a fatores ligados ao ambiente e ao
comportamento dos membros da organizao que possam prejudicar o processo de
aprendizagem organizacional (SILVA, 2009, p. 129).
Observando o processo de aprendizagem organizacional em todos esses
47
contextos, possvel verificar que essa temtica est relacionada diretamente a

diversas terminologias, tais como: aprendizagem individual, aprendizagem em grupo
e aprendizagem organizacional. Nesse contexto, cabe salientar que existem
facilitadores de aprendizagem, que sero discutidos na prxima seo.
1.2.4 Facilitadores da Aprendizagem Organizacional

Segundo Nevis, DiBella e Gould (1995, apud PIOVESANA et al., 2011, p. 6),
podem ser percebidos os seguintes fatores facilitadores da aprendizagem
organizacional:
I.
Imperativo de analisar o meio externo visa identificar e reunir informaes
sobre as condies e prticas do ambiente externo, com o intuito de melhor

compreender o ambiente competitivo das organizaes para que assim se possa
responder de forma mais adequada a este mesmo ambiente;
II. Gap de desempenho estabelece uma relao entre um gap de
desempenho existente e o que se anseia conquistar, descobrindo os chamados
gaps negativos ou oportunidades de aprendizagem, que podem desenvolver novas
competncias;
III. Preocupao com os indicadores de desempenho esforo para
estabelecer medidas especficas e quantificveis dos resultados de uma atividade de
aprendizagem;
IV. Atitude experimental preocupao em incentivar a experimentao
proporcionando assim a tentativa e o reconhecimento do erro. Essa percepo
torna-se importante, pois visa o desenvolvimento de novos desafios, o estmulo
curiosidade, aceitao e no punio das falhas;
V. Clima de abertura visa promover a acessibilidade da informao, por
meio da criao de mecanismos e canais de comunicao dentro da organizao.
Nessa perspectiva, problemas e erros so compartilhados, bem como os debates e
conflitos so permitidos por serem maneiras aceitveis de resoluo de problemas.
Nesse contexto incentivada a aprendizagem informal proporcionada por situaes
48
cotidianas;
VI. Educao contnua representa o compromisso da organizao na
manuteno da aprendizagem para todos os trabalhadores em diferentes nveis
laborais e em diversas reas;
VII. Variedade operacional diversificao dos estmulos para aprendizagem
individual ou em grupo, visando a aprendizagem organizacional e uma maior
capacidade de resposta aos problemas enfrentados cotidianamente;
VIII. Mltiplos mentores e/ou agentes de aprendizagem visa estimular novas
ideias dentro da organizao a partir de mentores e/ou agentes de aprendizagem
para introduzir alteraes, de maneira mais rpida e fcil;
IX. Envolvimento dos lderes visa o comprometimento dos lderes de forma
verdadeira e ativa na implementao dos processos de aprendizagem, garantindo
assim que esses processos faam parte da viso estratgica da organizao;
X. Perspectiva sistmica observando a interdependncia das unidades
organizacionais e as resolues de problemas sob uma tica sistmica.
Preskill e Torres (2001) estabeleceram uma srie de aspectos contributivos
para a ocorrncia da aprendizagem individual e organizacional atravs de algumas
condies, destacando-se entre elas:
a) a existncia da necessidade reconhecida de informaes, o que pode
contribuir para um esprito de inquirio e para evidenciar questes ou problemas
atuais;
b) os valores, crenas e suposies dos membros organizacionais tendem a
ser explcitos. Entretanto, existem espaos para questionar suposies atuais, bem
como valorizar e refletir sobre as experincias passadas;
c) o ato de aprender to importante quanto o que aprendido. Nesta
perspectiva, riscos podem ser assumidos sem receio de punio. Alm disso, existe
a oportunidade de compartilhar conhecimentos, habilidades tcnicas e criativas que
criam novos entendimentos e significados;
49
d) o clima de confiana pode favorecer uma comunicao aberta e honesta;

e) o acesso aos dados e s informaes promovem um conhecimento
proveitoso, pois a informao interpretada coletivamente;
f) a existncia de um processo estabelecido para o planejamento e a tomada
de deciso, alm de um alto grau de envolvimento para determinar como a
aprendizagem ser aplicada. Destarte, a mudana vista como uma oportunidade
para crescimento e aperfeioamento, mas h urgncia em agir;
g) verificado o que funcionou e o que no funcionou, para a partir da
promover a distribuio de recompensas.
Zardo (2005, p. 48) sintetiza outros fatores de aprendizagem organizacional,
destacados no quadro 5.
CICLO DA
APRENDIZAGEM
Aquisio
ORIENTAES PARA
APRENDIZAGEM
FATORES FACILITADORES DA
APRENDIZAGEM
Fonte de conhecimento:
A preferncia por desenvolver o
conhecimento internamente versus
externamente.
Investigao imperativa:
Busca
de
informaes
condies/procedimentos fora
ambiente.
Foco contedo-processo:
Comparao da nfase sobre o
conhecimento
sobre
o
que
representam os produtos/servios
versus como estes produtos/servios
so desenvolvidos e disponibilizados
para o mercado.
Defasagem de desempenho:
Percepo de que existe diferena entre o
desempenho real e o desejado.
sobre
as
do prprio
Preocupao com medio:

A discusso de critrios de medio
considerada como aprendizagem.
Curiosidade organizacional:
O interesse pela criatividade e novidade
propiciam a experimentao.
Disseminao
Uso
Reserva de conhecimento:
Comparao entre conhecimento de
domnio particular versus pblico.
Clima de abertura:
Comunicao aberta; livre compartilhamento
de erros e lies.
Modo de disseminao:
Educao continuada:
Comparao
entre
o
compartilhamento do conhecimento
de forma formal/rgida versus
informal.
Organizao provendo recursos

qualidade para a aprendizagem.
Escopo da aprendizagem:
Comparao entre a preferncia por
aperfeioar aquilo que existe versus
desenvolver algo novo.
Variedade operacional:
Valorizao da diversidade de
procedimentos e competncias.
de
alta
mtodos,
Continua
50
Continuao
Foco
na cadeia de valores:
Comparao entre a nfase em
atividades tipo projete-e-execute
versus comercialize-e-entregue.
Foco na aprendizagem:
Aquisio,
Disseminao e
Uso
Comparao do desenvolvimento do
conhecimento
pertinente
ao
desempenho
individual
versus
grupal.
Defensores mltiplos:
Envolvimento pessoal dos funcionrios e
lderes encorajando o desenvolvimento de
novas ideias e mtodos de trabalho.
Envolvimento das lideranas:
Envolvimento pessoal das lideranas nas
iniciativas de aprendizagem, garantindo a
manuteno de ambiente propcio.
Perspectiva sistmica:
Reconhecer a interdependncia das diversas
unidades e grupos organizacionais.
Quadro 5 Fatores orientadores e facilitadores da aprendizagem
Fonte: Zardo (2005, p. 48).
Rambo (2005, p. 20, grifo nosso) apresenta quatro perspectivas que

dinamizam e auxiliam os fatores de aprendizagem organizacional.
I. Aprendizagem como experincia institucionalizada. Nessa tica os
fatores: habilidade gerencial, mtodos e processos de manufatura, instrumentos,
controle de qualidade e projeto organizacional atuam sinergicamente visando um
desempenho organizacional otimizado;
II. Aprendizagem como adaptao. Representa a habilidade adaptativa da
organizao atuante em um ambiente em mutao, que demanda mudanas
bruscas de estratgia;
III. Aprendizagem como compartilhamento de suposies. Considera as
organizaes como artefatos baseados em mapas cognitivos que orientam os
indivduos em suas aes. A aprendizagem organizacional ocorre quando existe a
modificao em um desses mapas;
IV. Aprendizagem como conhecimento de relacionamentos aoresultado. Nessa perspectiva, as organizaes atuam como sistemas de aes
intencionais. Esse sistema trabalha como um processador de informao, no qual os
inputs geram outputs capazes de enfrentar as turbulncias encontradas no ambiente
competitivo das organizaes.
Considerando as perspectivas abordadas acima, percebe-se a necessidade
da participao de todos os nveis de aprendizagem que permeiam a organizao no
desenvolvimento do processo de aprendizagem organizacional.
51
Essas perspectivas [...] formam elaboraes tericas focadas nos processos

visando compreender as interaes entre indivduos, grupos e organizaes que
desenvolvem o processo de aprendizagem organizacional (RAMBO, 2005, p. 20).
Vale lembrar que a sintomtica da dinmica do campo quando observado o
elemento sobre o qual no h consenso, a prpria definio de aprendizagem
organizacional (CHIVA; ALEGRE, 2005, p. 49). Garvin (2000, grifo nosso) refora a
discusso sobre os fatores facilitadores de aprendizagem salientando que esses so
influenciados por:
Saber reconhecer e aceitar as diferenas: as diferenas so cruciais
para a aprendizagem, pois sem opinies diferentes a inrcia domina o ambiente
organizacional. Nesse contexto, importante ter processos que tragam pontos de
vista divergentes e em conjunto resolvam as tenses, de forma a ter um melhor
resultado produtivo;
Prover feedback em tempo hbil: ao compactar o ciclo de aprendizagem
em um breve perodo e depois adicionar informaes atualizadas e revisadas, as
organizaes podem assimilar mais rapidamente novas observaes, comparar os
comportamentos previstos e os atuais, identificar os problemas e deficincias mais
facilmente;
Estimular novas ideias: algumas empresas buscam essas prticas no
ambiente externo organizao, outras fomentam culturas criativas que estimulam
os funcionrios a assumirem riscos e a continuarem apresentando novas ideias. A
aprendizagem efetiva requer um fluxo constante dessas prticas;
Tolerar erros e enganos: os profissionais devem ser convencidos que os
benefcios
da
realizao
das
abordagens
das
prticas
de
aprendizagem
organizacional excedem os custos. Psicologicamente, ambientes seguros tm cinco

caractersticas distintas: oportunidades para treinamento e prtica; apoio e
encorajamento para superar os medos e vergonhas associadas aos erros e
enganos; coaching e recompensas para os esforos na direo certa; normas que
legitimam a tomada de erros; e normas que recompensam o pensamento inovador e
experimentao.
Observa-se que os enfoques mencionados das perspectivas sobre a
52
aprendizagem organizacional tornam exequvel a noo de que as organizaes

devem estar em contnuo estado de aprimoramento. Dessa forma, a aprendizagem
organizacional seria utilizada para conteno de todas as dimenses das mudanas
organizacionais, uma vez que a capacidade de aprender iria desde as formulaes
estratgicas, desenho e redesenho de estruturas e processos, at a transformao
da sua cultura (COOK; YANOW, 1996; PAWLOWSKY, 2003).
Percebe-se no dia-a-dia das organizaes que no possvel s depender do
aprimoramento das pessoas e do conhecimento que est contido em suas
memrias, visto que o volume de informaes e processos que transitam dentro das
organizaes enorme, e para guardar todo esse contedo importante que as
empresas disponham de memria organizacional suficiente para reter todo esse
conhecimento. Essa ser a temtica na seo a seguir que ser discutida.
1.3 EDUCAO CORPORATIVA

Tarapanoff e Alvares (2011) apontam que a partir da dcada de 1980 formouse um consenso em torno da atuao da educao corporativa, que deveria estar
relacionada aos objetivos, s estratgias e gesto do conhecimento da instituio.
[...] educao corporativa um conceito emergente surgido como fruto das
mudanas geradas na arquitetura fsica e estratgica das organizaes,
provocadas pela Revoluo Tecnolgica iniciada em meados do sculo
passado. A partir principalmente da dcada de 1990, as aes de T&D
comearam a deslocar-se da esfera restrita da antiga rea de recursos
humanos, mais preocupada em promover treinamentos especficos para
desenvolver habilidades dos empregados, e passaram a permear toda a
organizao sob o nome de educao corporativa (VARGAS, 2002 apud
VARGAS; ABBAD, 2006, p. 150).
O fator decisivo para o surgimento da educao corporativa foi o

distanciamento entre a academia e as reais necessidades das empresas por perfis
profissionais com competncias bem especficas. Desta forma, as empresas criaram
seus prprios centros de capacitao, que tinham o objetivo de prover um maior
controle sobre o processo de aprendizagem e ao mesmo tempo vincular de maneira
mais estreita os programas de ensino ofertados aos colaboradores s propostas e
aos resultados estratgicos das organizaes (TARAPANOFF; ALVARES, 2011).
Nesse sentido a implementao da educao corporativa pelas organizaes requer
53
uma mudana cultural que deve proporcionar, entre outras, a diminuio das
distncias entre o mundo acadmico e o mundo organizacional (FUERTH;
MARTINS, 2008).
Segundo Closs e Antonello (2011), o caminho encontrado pelos gestores para
buscar novas aprendizagens envolve a educao formal, atravs da realizao de
cursos, da participao em workshop e eventos e universidade corporativa, dentre
outras atividades.
A educao corporativa configura-se nos conceitos de um processo
contnuo de ensino/aprendizagem definido a partir das estratgias
organizacionais, o que possibilita o desenvolvimento de competncias que
vo proporcionar uma base slida para a gerao de vantagens
competitivas nos negcios. A educao corporativa representa de fato uma
nova dimenso para o T&D, uma dimenso moldada para a era do
conhecimento, reconhecendo as necessidades cada vez maiores de se
agregar valor aos negcios (PEREIRA, 2007, p. 122).
Observando o aspecto gerencial, o fator determinante da educao

corporativa pode ser explicado com a introduo de conceitos ligados criao e
gesto do conhecimento. Vale destacar que com o tempo esses conceitos passaram
a ser vistos como as formas atravs das quais a corporao pode inovar e obter
vantagem
competitiva
(NONAKA;
TAKEUCHI,
1995,
apud
TARAPANOFF;
ALVARES, 2011). Outro fator com grande relevncia de natureza tecnolgica: so

as chamadas Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs) e as possibilidades
do aprendizado via web associadas a essas tecnologias (TARAPANOFF; ALVARES,
2011).
boli (2004, apud VARGAS; ABBAD, 2006, p. 151) destaca sete princpios e
prticas de sucesso aplicados a educao corporativa, mostrada no Quadro 6.
PRINCPIOS
PRTICAS
Obter o comprometimento e o envolvimento da alta cpula com os
sistemas de educao.
1 Competitividade
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de pessoas s

estratgias do negcio.
Implantar um modelo de gesto de pessoas por competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s estratgias do
negcio.
2 Perpetuidade
Ser veculo de disseminao da cultura empresarial.

Responsabilizar lderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Continua
54
Continuao
Adotar e implementar a educao inclusiva, contemplando o pblico

interno e o externo.
3 Conectividade
Implantar modelo de gesto do conhecimento que estimule o

compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de
experincias.
Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do conhecimento.
Criar mecanismos de gesto que favoream a construo social do
conhecimento.
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.
4 Disponibilidade
Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem mediada por

tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que favoream
a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
5 Cidadania
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:

a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
6 Parceria
a construo social do conhecimento organizacional.
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo processo de

aprendizagem de suas equipes, estimulando a participao nos
programas educacionais e criando um ambiente de trabalho propcio
aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com instituies
de ensino superior.
Tornar-se um centro de agregao de resultados para o negcio.
7 Sustentabilidade
Implantar sistema mtrico para avaliar

considerando-se os objetivos do negcio.
os
resultados
obtidos,
Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira do

sistema.
Quadro 6 - Os sete princpios de sucesso em educao corporativa e prticas associadas
Fonte: boli (2004 apud VARGAS; ABBAD, 2006, p. 151).
Dessa forma, tem que haver uma conscincia por parte dos profissionais de
gesto de pessoas que investir em educao corporativa fundamental e preciso
saber mensurar o retorno deste investimento (BASSETTO, 2008, p. 4). Para Pereira
(2007), a educao corporativa um investimento estratgico e constante com o
objetivo de desenvolver estratgias fundamentais para a rea de atuao da
organizao.
A educao corporativa no se configura como uma revoluo radical, mas
sim como uma evoluo incremental. Apropria-se de uma srie de princpios
filosficos, metodolgicos e empresariais j existentes nas estruturas de
T&D, adaptando-os e acrescentando outros novos princpios no sentido de
atender s novas necessidades das organizaes na era do conhecimento
(PEREIRA, 2007, p. 122).
A educao corporativa, na viso de Lima (2011), seria como uma caixa de
55
ferramentas contendo os recursos capazes de subsidiar as aes estratgicas da

organizao no sentido da superao dos desafios. Assim, segundo Fuerth e
Martins (2008), o conhecimento gerado pela educao corporativa deixa de ser
meramente individual para se tornar um saber coletivo. Nesse sentido, um nmero
considervel de organizaes vem criando suas prprias business schools, [...] pela
convico de que interessa empresa integrar o trabalho e a aprendizagem de
maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus recursos
humanos (FUERTH; MARTINS, 2008, p. 14). Vale destacar ainda o fato de que o
conhecimento obtido pela organizao deve ser mantido aps a substituio das
pessoas que a compem em um dado momento, da a importncia de se
desenvolver a memria organizacional em paralelo educao corporativa.
1.4 A CONCEPO DA MEMRIA ORGANIZACIONAL

A temtica envolvendo memria permite refletir sobre o pensamento de que
nenhum dilogo em relao ao passado ou presente neutro. De certa forma, a
memria pode ser compreendida como uma condio modificadora, estabelecendo
vnculos de conhecimentos que envolvem tanto o passado quanto as perspectivas
futuras.
Nesse contexto, a memria nos fornece invalidadores que representam as
razes para rejeitar uma crena anteriormente aceita. As pessoas, de alguma forma,
sempre procuram esses invalidadores para serem inferidos em etapas anteriores do
raciocnio. Essa percepo, quando aplicada s prticas gerenciais, tem implicaes
na memria organizacional, servindo como uma espcie de refinaria do
conhecimento (DEMIAN, 2004).
A memria organizacional um repositrio de conhecimento em um contexto,
ou seja, um repositrio de conhecimento externo contendo projetos anteriores da
corporao que tenta emular as caractersticas de uma memria interna, rica,
detalhada e contextualizada. A memria organizacional evolui medida que a
empresa desenvolve sua curva de aprendizagem (DEMIAN, 2004). Entretanto, para
a construo da memria organizacional, necessrio muito esforo e esse pode
56
depender do porte da empresa.

Segundo Dieng e outros (1998), so vrias as motivaes que levam as
organizaes a investirem em prticas que enfocam o contexto de memria
organizacional, tais como:
(a) evitar a perda do know-how de um especialista quando, por exemplo,
ocorrer sua aposentadoria ou desligamento;
(b) explorar experincias adquiridas em projetos ou negociaes anteriores,
evitando possveis erros;
(c) explorar o mapa do conhecimento empresarial para direcionar a estratgia
corporativa e reagir s mudanas;
(d) melhorar a circulao da informao e comunicao na empresa;
(e) melhorar a aprendizagem dos trabalhadores na empresa (tanto os novos
quanto os profissionais mais antigos);
(f) integrar os diferentes expertises de uma organizao.
Segundo Govindarajan e Trimble (2006, p. 48), quando comparadas
organizaes e indivduos, percebe-se que as organizaes tm memrias que so
mais poderosas do que as dos indivduos, devido ao fato que a memria da
organizao representa todo um contedo distribudo em vrios reservatrios,
repositrios ou caixas de reteno (RAO; ARGOTE, 2006, p. 78). Dessa forma, a
memria organizacional representa a soma de todo o conhecimento adquirido no
contexto organizacional e seus processos (codificao, armazenamento e
aplicaes, entre outros), e relaciona-se com a forma como o conhecimento
exercido sobre as atividades atuais da organizao (STEIN, 1995).
Segundo Walsh e Ungson (1991), so partes da memria organizacional o
indivduo, a cultura, as transformaes e processos, as estruturas e a ecologia.
Esses fatores so melhor descritos na figura 2.
57
Recursos
Externos
Memria Organizacional
Indivduo
Cultura
Transformaes e Processos
Estrutura
Ecologia
Captador
Banco de
Dados e Data
Warehouse
Compositor e
Construtor
Motor do
Conhecimento
Fomentador do
Conhecimento
Ambiente de
Aprendizagem
Navegador e Buscador do
Conhecimento
Gerentes
Desenvolvedores
Usurios Finais
Figura 2 Componentes da memria organizacional.

Fonte: Adaptado de Nilakanta e outros (2006 apud LaSPISA, 2007).
- Indivduo: a relao da aprendizagem organizacional, dos indivduos e da

memria organizacional est no fato de que as organizaes so sistemas de
pessoas interdependentes (PUGH; HICKSON, 2004, p. 162). Os indivduos e
organizaes mantm registros e arquivos que auxiliam a memria organizacional.
Destarte, os indivduos armazenam a memria organizacional em sua prpria
memria e a partir da articulam experincias embasadas em orientaes
cognitivas, que por sua vez so empregadas para facilitar o processamento de
informaes (WALSH; UNGSON, 1991). Dessa forma, o ser humano influencia os
objetivos da organizao em que se encontra e no apenas os mtodos utilizados
para atingi-los (PUGH; HICKSON, 2004, p. 162).
- Cultura: a cultura organizacional funciona como uma das instalaes de
reteno da memria organizacional (WALSH; UNGSON, 1991). Esta parte da
memria organizacional entendida como um conjunto de percepes, atitudes,
valores e comportamentos que so sintetizados numa ideologia organizacional, em
conhecimentos especficos e em comportamentos coletivos predominantes
(RODRIGUEZ, 2002, p. 171). No que se refere aprendizagem organizacional, a
cultura incorpora experincia que pode ser til para lidar com o futuro. Entretanto,
segundo Rodriguez (2002), quando se fala da cultura organizacional possvel que
58
esta seja alterada ao longo do tempo, mas, como a cultura algo j internalizado
nas pessoas, esta mudana lenta.
- Transformaes e Processos: observando o modelo de memria
organizacional, os fatores relacionados s transformaes e aos processos so
responsveis pelas informaes incorporadas nas muitas transformaes que
ocorrem nas organizaes. Por sua vez, essas representam a lgica que orienta a
entrada de matria-prima, ordem de servio, trainee ou um boleto de cobrana, em
uma sada de um produto acabado, servio prestado, profissional ou o pagamento
de um fornecedor. No que se refere s prticas gerenciais, as transformaes e
processos so disseminados a partir da concepo do trabalho, seleo efetiva dos
membros da equipe e da socializao (WALSH; UNGSON, 1991).
- Estrutura: a forma como a organizao se articula para desenvolver
suas atividades. No existe uma estrutura organizacional tima, ela precisa ser
flexvel para se ajustar ao momento que a organizao est vivenciando, a fim de
suprir suas necessidades (MEDEIROS et al., 2011, p. 5).
No que tange ao processo de aprendizagem organizacional e memria
organizacional, os aspectos relacionados estrutura organizacional representam as
relaes que existem entre os indivduos, envolvendo ainda a sua distribuio em
posies caracterizadas por diferentes atividades e/ou tarefas (diviso do trabalho),
normas, regulamentos e nveis de autoridade e responsabilidade (MLBERT;
MUSSI; ANGELONI, 2003). De um modo geral, as estruturas organizacionais
podem ser:
Mecnicas Nessas organizaes as atividades so divididas em tarefas
separadas por especialidades. A centralizao bastante evidente, til
como forma de assegurar a hierarquia de autoridades. A organizao possui
muitas regras, regulamentos e controles. A variabilidade humana e sua
personalidade so traduzidas como fonte de ineficincias e inconsistncias.
Organizao do tipo conservadora.
Orgnicas O trabalho desenvolvido em grupos ou equipes, que
recebem menos ordens, com a comunicao ocorrendo em todos os nveis
da organizao. A variabilidade humana utilizada para estimular a tomada
de decises. A superviso direta menor e a quantidade de regras formais
tambm. Como o trabalho em equipe privilegia a troca, o aprendizado
contnuo. Organizao do tipo flexvel (MEDEIROS et al., 2011, p. 6).
Muito embora a estrutura organizacional seja visualizada em um organograma

(DAFT, 2003), no que se refere aprendizagem e aos mecanismos da memria
59
organizacional, as organizaes devem se relacionar em suas diversas hierarquias

de maneira diferenciada, no sentido de interagirem e coordenarem suas
especializaes com mecanismos que proporcionem uma melhor integrao
(BOWDITCH; BUONO, 2012).
- Ecologia: a estrutura fsica real ou ecologia do local de trabalho na
organizao codifica (e portanto revela) uma boa dose de informaes sobre a
organizao (WALSH; UNGSON, 1991). Os mveis, salas, iluminao, nmero de
pessoas, assim como toda a situao e composio fsica do ambiente de trabalho
contm informaes sobre a organizao (LaSPISA, 2007, p. 40). Uma adequada
ecologia do local de trabalho pode favorecer a aprendizagem organizacional.
- Recursos Externos: as organizaes no so a nica fonte de manuteno
e reteno da memria organizacional. Parte da organizao encontra-se no
ambiente externo, como por exemplo, ex-colaboradores, banco de dados, manuais,
livros, fornecedores, clientes e concorrentes, entre outros (LaSPISA, 2007).
Conforme mostra a figura 2, uma srie de outros ambientes nos quais a
organizao atua pode contribuir para a aprendizagem e para a memria
organizacional (LaSPISA, 2007), tais como compositor e construtor, fomentador do
conhecimento e o ambiente de aprendizagem. Tais mecanismos atuam diretamente
sobre o motor do conhecimento da memria organizacional e representam para
gerentes, desenvolvedores e usurios finais um navegador e buscador do
conhecimento,
atuando
como
um
processo
contnuo
de
aprendizagem
organizacional.
Contudo, a memria organizacional est pautada na necessidade de
investigao sistemtica, particularmente por aqueles cujas preocupaes especiais
so as de melhorar os processos de aprendizagem organizacional e de tomada de
deciso (LPEZ; PEN; ORDS, 2006).
1.4 CONCLUSES DO CAPTULO

Esse captulo caracterizou e contextualizou a aprendizagem organizacional,
60
salientando as relaes entre organizaes e pessoas, o conceito de aprendizagem

organizacional, distino entre dois campos de estudos da aprendizagem a
aprendizagem
individual
organizacional,
processo
de
aprendizagem
organizacional, os facilitadores da aprendizagem organizacional e a concepo da

memria organizacional.
Para a realizao da pesquisa, essa reviso bibliogrfica colaborou para
elucidar o que de fato vem a ser aprendizagem organizacional. Destacam-se neste
captulo alguns pontos principais, a saber:
- a aprendizagem organizacional s possvel a partir da integrao da
gesto de pessoas com a viso estratgica da empresa;
- a distino existente entre os dois campos de estudos da aprendizagem tem
provocado um aprofundamento nas investigaes da aprendizagem organizacional e
dos processos envolvidos na aprendizagem;
- entender sobre os processos de aprendizagem individual e organizacional,
torna-se importante para o embasamento emprico da pesquisa;
- os facilitadores da aprendizagem organizacional, em que so apresentados
alguns dos fatores que contribuem para a aprendizagem organizacional;
- a educao corporativa como um dos conceitos de um processo contnuo de
ensino/aprendizagem a partir das estratgias organizacionais;
- a concepo de memria organizacional; embora no seja um tema de
estudo recente, ainda se encontra em formao, e esses conceitos so influenciados
por mltiplas cincias.
Contudo, a gesto de pessoas parte do dinmico motor do conhecimento
que trata a aprendizagem organizacional.
61
TREINAMENTO,
DESENVOLVIMENTO
APRENDIZAGEM
GERENCIAL
Tem-se observado que no h clareza e nem delimitao quanto ao uso
correto do tema treinamento. Percebe-se que dado o mesmo sentido para os
temas treinamento, desenvolvimento e educao, tratando-os como se fossem
semelhantes. Entretanto, de acordo com a literatura cientfica que abarca esses
conceitos, os objetivos referentes a cada tema so diferentes. Segundo Nadler
(1984) imprescindvel que haja essa diferenciao entre esses trs temas
conceituais, pois as atividades de cada uma so bem diferentes umas das outras.
De acordo com Masadeh (2012, p. 63) os termos de treinamento, educao,
desenvolvimento e aprendizagem muitas vezes podem ser usados como sinnimos,
porm o autor faz um alerta que, apesar dos significados estarem intrinsecamente
associados, enganosa a maneira como se utiliza com frequncia esses conceitos
como se fossem sinnimos.
Segundo Masadeh (2012), treinamento est associado com as habilidades de
aprender do indivduo em seu prprio local de trabalho, adquiridas para um
determinado papel; esta forma de trabalho mais conhecida como on-the-job.
J na educao, a viso voltada para uma situao acadmica mais formal.
Para Nadler (1984) a educao est relacionada s estratgias de aprendizagem
que so desenvolvidas para equipar o indivduo para um trabalho dspar do recente
em relao ao trabalho vindouro.
Masadeh (2012) salienta ainda que os conceitos podem ser bem distintos e
muito difceis de separar e que, portanto, profcuo que as organizaes adotem
definies que sejam mais precisas, com o objetivo de compreender com mais
clareza quais so os desafios e os resultados que podem ser esperados de maneira
mais concreta e pertinente a cada atividade.
No
vasto
campo
dos
estudos
sobre
organizaes,
expresso
Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) normalmente associada s

atividades de desenvolvimento, treinamento e educao TD&E (CAMPOS;
62
FONSECA, 2013).
Nesse sentido, Costa (2011, p. 305) afirma:
De modo geral, as definies sobre DRH enfatizam atividades de
aprendizagem planejadas, algumas, porm, do nfase ao processo de
aprendizagem. [...]. Mesmo no havendo concordncia na definio sobre o
DRH, nota-se que aquilo que, nas organizaes, entende-se como DRH,
est definitivamente ligado aprendizagem. Seja nas atividades planejadas
de treinamento, seja no processo de aprendizagem em si, percebe-se a
preocupao, por parte das organizaes, em abordar e desenvolver o
assunto. Nesse contexto, o desenvolvimento de recursos humanos que
pode colocar em prtica tais preocupaes da organizao.
Nadler (1984) traz as seguintes definies: treinamento a aprendizagem que

tm vnculo com o trabalho presente, na medida que, a educao aprendizagem
direcionada para equipar o indivduo para trabalhos futuros; por sua vez,
desenvolvimento aprendizagem voltada para o crescimento pessoal, porm, sem
vnculo com qualquer espcie de trabalho.
J na viso de Bohlander; Snell e Sherman (2003) o termo treinamento
utilizado de maneira ocasional em inmeras vezes para expor qualquer tentativa da
empresa no sentido de incentivar o aprendizado de seus colaboradores. Ainda
segundo esses autores, vrios especialistas fazem a seguinte distino: treinamento
mais focado e inculcado para situaes pertinentes ao desempenho no curtoprazo, enquanto o desenvolvimento mais voltado para aumentar as habilidades
das pessoas para exercerem responsabilidades futuras. Assim, de acordo com os
autores, os dois termos tendem a combinar-se numa nica frase treinamento e
desenvolvimento para indicar a combinao de atividades existentes nas
empresas que aumentam a base das habilidades dos funcionrios (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003, p. 134).
Nesse contexto, Marras (2000, p. 167) afirma que o treinamento prepara o
homem para a realizao de tarefas especficas, enquanto um programa de
desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macroviso de business,
preparando para voos mais altos, a mdio e longo prazo. Desta forma, de acordo
com essa viso o DRH faz a proposio de que [...] o aprendizado e o
desenvolvimento planejado de indivduos e grupos beneficiariam no somente o
negcio, mas tambm os aprendizes individuais (GARAVAN; BARNICLE;
OSUILLEABHAIN, 1999 apud COSTA, 2011, p. 305). Todavia, Macedo, Botelho e
63
Duarte (2010) afirmam que no campo de teoria e da prtica h uma crena de que a
aprendizagem do gerente no acontece em momentos especficos, como
treinamentos e programas de desenvolvimento gerencial, mas como uma imagem
de viso ampliada que ocorre em sua trajetria de vida, de convivncia com amigos,
famlia e colegas de trabalho.
Desse modo, se observa que o processo de aprendizagem de gestores
muito complexo, e consequentemente implica o desenvolvimento de programas de
aprendizagem que considerem o papel do contexto, da reflexo e da troca de
experincias entre os agentes nele envolvidos (SILVA, 2009, p. 164). Porm,
nesse contexto de complexidade que a aprendizagem gerencial surgiu, a partir da
necessidade de suprir um gap entre as teorias e as prticas do desenvolvimento
gerencial e da educao gerencial (FOX, 1997). Essas consideraes revelam que
o processo de aprendizagem gerencial multifacetado e complexo (SILVA, 2008,
p.29).
De acordo com Moraes, Silva e Cunha (2004) segundo a tradio a
aprendizagem gerencial sempre vista como produto, tanto da educao quanto do
desenvolvimento gerencial formal. Mas a aprendizagem gerencial no somente um
produto, que decorre da transferncia do conhecimento em pocas especificamente
planejadas e isoladas. Aprendizagem gerencial um processo que acontece ao
longo do tempo da carreira profissional, que por sua vez deriva e dependente de
um contexto social particular. No entanto, ainda h certo ceticismo sobre essa viso,
que tem como origem a efetividade dos programas de educao e desenvolvimento
gerencial, portanto o crescente interesse de pesquisa sobre este tema vem
consolidando a aprendizagem gerencial como uma rea de grande incremento de
pesquisa e prtica (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004).
Assim, Fox (1997) ressalta que o maior desafio para o campo de pesquisa da
aprendizagem gerencial formal certificar se os programas de aprendizagem
gerencial esto trabalhando direcionados no sentido da educao, bem como para o
desenvolvimento do gerente, de tal forma que possam desenvolver as competncias
necessrias para enfrentar os grandes desafios com que o gestor se depara em sua
prtica gerencial. Alm disso, o autor destaca a existncia de uma ligao estreita
entre a aprendizagem e a prtica gerencial.
64
Para Silva (2009) esses aspectos indicam que os programas direcionados

para a aprendizagem gerencial precisam considerar que os processos de
aprendizagem se do tambm por intermdio de relacionamentos, na troca de
experincias, na capacidade de reflexo, alm disso, necessrio observar um
modelo de gesto que possa favorecer a ocorrncia de aprendizagem. Logo, isso
sinaliza que um programa de aprendizagem gerencial no contexto organizacional
no abarca apenas a realizao de seminrios e cursos, mas tambm depender da
delimitao de um contexto que possa incentivar a aprendizagem.
Aps realizarem uma reviso bibliomtrica da literatura que trata sobre o tema
aprendizagem gerencial, Macedo, Botelho e Duarte (2010) constataram que esse
campo do conhecimento tem apresentado uma curvatura ascendente no volume de
publicaes internacionais. Isso ocorre devido importncia que a temtica vem
ganhando no interior das organizaes e das instituies de ensino ao redor do
mundo.
De acordo com Moraes, Silva e Cunha (2004), as investigaes realizadas no
Brasil sobre a temtica aprendizagem gerencial so consideradas incipientes,
embora a aprendizagem gerencial esteja consolidada como uma rea de pesquisa e
prtica no campo das organizaes. importante salientar que a aprendizagem nas
organizaes est correlacionada, especialmente, com uma necessidade de se criar
sistemas mais efetivos e que sejam responsveis pela dura tarefa de auxiliar os
executivos a aprender, de tal forma que eles tenham condies de enfrentar os
desafios cotidianos em seu trabalho.
Portanto, para Fox (1997), os processos de aprendizagem colaboram para a
prtica da gesto, includos tambm neste contexto a educao e o desenvolvimento
gerencial. Dessa forma, o treinamento e desenvolvimento permanecem sendo o foco
de fortssimas discusses e debates, tanto no meio acadmico quanto no contexto
emprico, principalmente quando se trata do mbito gerencial. Este assunto ser
tratado nas prximas sees.
65
2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Segundo Steil (2002), desde o incio do sculo XX pesquisadores e cientistas
que atuam nas reas sociais e humanas tm enfatizado a importncia do
treinamento, para o desenvolvimento de uma fora de trabalho hbil e para o
aumento da produtividade.
Entretanto,
ainda no
existe
uma definio
nica,
padronizada
ou
universalmente aceita para a definio de treinamento e desenvolvimento. Contudo,

quando a preocupao recai em relao ao aumento de produtividade ou dos
processos de inovao a aprendizagem entra em cena como um vis pautado pela
incorporao de mais [...] conhecimento para as organizaes (MACEDO;
BOTELHO; DUARTE, 2010, p. 635).
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o desenvolvimento de
pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizaes. Dessa forma, tem-se como objetivo a aquisio de novos
conhecimentos e habilidades, bem como a modificao de comportamentos e
atitudes.
De modo geral, as pessoas que colaboram para o sucesso das organizaes
[...] precisam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom
desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 134), independentemente do nvel hierrquico em que atuam.
Vale lembrar que o foco dessa pesquisa envolve um estudo com o nvel gerencial.
Segundo Pereira (2007, p. 115), existe uma
[...] tendncia em relacionar treino a um processo de aquisio ou
aperfeioamento de conhecimentos, habilidades e mudanas de atitude,
particularmente envolvidos com o desempenho de uma tarefa ou de um
cargo. Desenvolvimento seria, sobretudo, o processo voltado para o
crescimento integral do homem, observvel na mudana comportamental,
na expanso das suas habilidades e dos seus conhecimentos para a
soluo de novas e diferentes situaes ou problemas.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o treinamento um dos

principais arqutipos de desenvolvimento das pessoas, e tem como objetivo
primordial aprimorar o desempenho funcional, aumentar a produtividade e melhorar
66
as relaes interpessoais. Destarte, o treinamento possibilita que as pessoas sejam

preparadas para o desenvolvimento da funo por meio de um processo
permanente, buscando mant-las constantemente atualizadas com a tecnologia
utilizada na execuo de suas tarefas. O Quadro 7 apresenta algumas das vrias
definies encontradas na literatura sobre treinamento.
AUTOR
DEFINIES
Blundell e outros
(1991)
Treinamento designado para auxiliar indivduos a desenvolverem habilidades que

podem ser teis no trabalho.
Buick e Muthy
(1997)
Treinamento diz respeito a intervenes intencionais para auxiliar o indivduo (ou a

organizao) a se tornar competente (ou mais competente) em seu trabalho.
Camacho
(1984)
O treinamento um sistema que objetiva desenvolver habilidades no aprendiz para que

este atinja os padres de desempenho esperados.
Colarelli e
Montei (1996)
Treinamento diz respeito a atividades direcionadas aquisio de novas habilidades ou

ao aperfeioamento de habilidades existentes.
Leoccio
(1980)
Treinamento a ao exercida pela organizao com o objetivo de aumentar a

produtividade do trabalho humano e proporcionar ao trabalhador maior satisfao e bemestar.
Marras
(2000)
Treinamento o processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou

reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de
tarefas ou sua otimizao. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada profissional, uma vez que
implementa ou modifica a bagagem particular de cada um, pois toda pessoa possui uma
bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes sua trajetria.
McPhee
(2000)
Treinamento o processo de auxiliar os participantes da indstria (proprietrios e

colaboradores) a adquirir novas habilidades para alcanar as metas organizacionais ou
individuais.
Nist (2000)
Geta (2000)
Treinamento o processo de providenciar, assim como inserir ou matricular o

colaborador em um programa, curso, currculo, sistema, rotina de instruo ou educao
planejada, preparada e coordenada.
Pontual
(1980)
O treinamento indica a educao especfica que, conduzida na escola ou no, antes ou

durante o trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais. Ao
treinamento compete integrar o indivduo em seu trabalho, visando seu desempenho para
atender s necessidades da produo.
Rogers e
McIntire (1983)
Treinamento um mtodo utilizado pelas empresas para modificar o comportamento dos

seus colaboradores.
Roux
(1983)
Treinamento pode ser compreendido como uma modificao do comportamento das

pessoas visando uma melhor eficcia.
Vinten
(2000)
Treinamento diz respeito a um conjunto de aes organizacionais realizadas para garantir

que a base de habilidades da organizao seja adequada para o alcance das metas
organizacionais e para manter a qualidade.
Treinamento e desenvolvimento se referem ao esforo planejado de uma organizao

para facilitar a aprendizagem de comportamentos relacionados ao trabalho por parte dos
colaboradores.
Quadro 7 Definies e objetivos do treinamento
Fonte: Adaptado de Steil (2002) e Marras (2011).
Wexley e
Latham (1991)
Apesar dos vrios estudos a respeito do conceito de treinamento divergirem

em vrios aspectos, todas as definies convergem na mesma direo, indicando o
treinamento como um conjunto de mtodos utilizados pelas empresas visando o
desenvolvimento das habilidades dos colaboradores, para que estes possam
67
desempenhar suas tarefas eficazmente, buscando aumentar a produtividade e o

alcance das metas da organizao, de modo que as empresas se tornem cada vez
mais competitivas no mercado.
De acordo com Bitencourt (2010) a vital necessidade de desenvolvimento
permanente dos indivduos sugere que sejam adotados processos sistemticos de
desenvolvimento das aptides e habilidades das pessoas. Assim, aps discorrer
sobre alguns conceitos de treinamento, percebe-se que o treinamento vem se
tornando cada vez mais primordial para que as empresas modernas alcancem o
sucesso que tanto almejam (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Da mesma forma, importante destacar que o desenvolvimento de carreira,
que faz parte da funo de treinamento, deve levar em conta a preparao dos
funcionrios para que possam se desenvolver assumindo responsabilidades
inerentes aos cargos e que suas capacidades sejam absorvidas, se possvel na
mxima utilizao (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Alguns conceitos sobre desenvolvimento sob as perspectivas de alguns
autores so apresentados no Quadro 8.
AUTOR(ES)
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
Hanashiro, Teixeira
e Zaccarelli (2007)
Entende-se por desenvolvimento a capacitao do funcionrio

para alcanar novas posies ou a gerncia de negcios que
envolvam a obteno de resultados cada vez mais abrangentes.
O desenvolvimento tem como finalidade o aperfeioamento do
potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro.
Eboli (2004)
Dutra (2002)
Capacitar para
assumir novos
cargos e/ou
posies nas
empresas.
O desenvolvimento objetiva trabalhar as habilidades, o poder

fazer, isto , prepara para novos desafios na carreira, em mdio
prazo.
nfase no poder
de fazer.
Define o desenvolvimento da pessoa como capacidade para

assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de
complexidade.
Capacitar para
assumir novos
cargos com maior
complexidade
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar

as capacidades e motivaes dos funcionrios a fim de torn-los
futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento
inclui, alm do treinamento, a carreira e outras experincias.
Quadro 8 Conceitos de desenvolvimento.
Fonte: Froehlich e Scherer (2013, p. 140).
Milkovich e
Boudreau (2000)
PONTOS-CHAVE
nfase na carreira
profissional em
longo prazo.
Nas literaturas pesquisadas existem tambm muitas divergncias em torno do

tema desenvolvimento e at certa aproximao com treinamento. Contudo, o termo
68
desenvolvimento mais amplo e abrangente. Desta forma, possvel notar no

Quadro 8 que o conceito de desenvolvimento est voltado para a capacitao do
funcionrio para assumir novos cargos ou posies gerenciais, cujo objetivo
trabalhar as habilidades no poder de fazer, bem como capacitando as pessoas para
assumirem novos cargos de maior complexidade e, por fim, o foco na carreira
profissional em longo prazo.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), um plano de desenvolvimento
motiva as pessoas da empresa a terem perspectivas de crescimento, alm de
contribuir para a melhoria dos resultados. Fox (1997) cr que existe uma interrelao entre a educao e o desenvolvimento gerencial, entretanto alguns aspectos
so bem distintos, conforme o Quadro 9, a seguir, indica:
ASPECTOS
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
EDUCAO GERENCIAL
Prtica saber como fazer
Teoria saber o qu e por qu
Contedo
Desenvolve
os
conhecimentos
pessoais,
os
repertrios e
as
habilidades (ex.: gesto do tempo,
estresse
gerencial,
assertividade,
trabalho em equipe, negociao, entre
outros)
Desenvolve habilidades crticas e analticas

nas
disciplinas
relevantes
para
a
administrao (ex.: economia, gesto das
operaes e pesquisa, contabilidade, finanas,
marketing,
teoria
das
organizaes,
comportamento, estratgia)
Mtodos de
Ensino
Usa uma srie de mtodos focados na

ao
derivada de mtodos tradicionais (ex.:

leitura, seminrios)
Foco
Organizao
Mecanismos de mercado
Sistema educacional
Quadro 9 Diferenas entre desenvolvimento gerencial e educao gerencial.
Fonte: Fox (1997, apud SILVA, 2009 p. 154).
Para melhor contextualizar esta temtica, na prxima seo ser discutido o

desenvolvimento de gestores. Cabe lembrar que embora o termo treinamento seja
utilizado junto ao termo desenvolvimento, opta-se nessa pesquisa pela dicotomia,
dando nfase inicialmente ao desenvolvimento de gestores, sendo tratados
posteriormente os aspectos relativos ao treinamento.
2.1.1 Desenvolvimento de Gestores

O estudo da aprendizagem organizacional deve considerar a busca da
compreenso de como os gestores podem aprimorar suas habilidades (COSTA,
2011, p. 305). Uma viso simplista caracteriza como gerentes [...] aqueles
indivduos que supervisionam atividades de outros, ou seja, h pessoas que se
69
reportam a eles (ROBBINS, 2001, p. 29). Entretanto, o ambiente atual torna a

atividade dos gerentes muito mais complexa, demandando que atuem como
Coaches e Mentores (SILVA, 2009, p. 43).
Bitencourt (2010) observa que a preparao de um plano de desenvolvimento
de pessoas no envolve somente o gerente de RH, mas todos os gestores da
organizao, os quais, dentre outras funes, tambm so responsveis pelo
desenvolvimento das pessoas sob sua responsabilidade. O autor salienta ainda que
o plano de desenvolvimento tem que ser preparado com o objetivo de manterem
atualizadas todas as competncias dos funcionrios. Para isso, preciso identificar
os hiatos que existem entre as competncias atuais dos funcionrios e as demandas
do cargo ocupado.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) as organizaes do
preferncia ao treinamento de executivos, isto , em nvel gerencial, o que colide
com a ideia e a direo dadas pela organizao do futuro, ou at mesmo pelas
corporaes virtuais, de dar maior autoridade aos seus funcionrios. Logo, o
desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional no deve favorecer
apenas queles que exercem as funes de direo e superviso, mas tambm aos
demais que atuam nos diversos setores da cadeia produtiva.
Para Bitencourt (2010) a organizao tem que ser responsvel por dar
condies e tambm facilitar o desenvolvimento de cada gerente, entretanto,
depender do esforo individual de cada profissional o aproveitamento e a busca
pelas oportunidades de desenvolvimento. Alm de que, com as tecnologias
passando por transformaes cada vez mais rpidas, exige-se dos colaboradores o
aperfeioamento permanente de seus conhecimentos, habilidades, e aptides
(CHAs) para lidar com novos processos e sistemas. Desta forma, o treinamento
desempenha um papel que essencial no desenvolvimento, bem como no
fortalecimento dessas competncias, e com isso o treinamento passou a fazer parte
do eixo central da implantao de estratgias (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2003, p. 134).
Froehlich e Scherer (2013) ressaltam que um dos grandes problemas
enfrentados pelo processo de treinamento e desenvolvimento (T&D) est
70
relacionado mensurao clara dos resultados dos programas de treinamento e

desenvolvimento. Segundo os autores, h uma significativa preocupao por parte
dos profissionais que atuam na rea de RH com a avaliao de treinamento e
desenvolvimento. Isso decorrente, essencialmente, do crescimento dos recursos
de investimentos em T&D que so efetuados pelas organizaes e pela necessidade
de se mensurar a sua eficcia, tanto no nvel individual quanto no organizacional.
Levando em considerao a competitividade enfrentada cotidianamente pelas
organizaes, Meneses e Abbad (2009) salientam que os programas de T&D
passaram a ser primordiais para a sobrevivncia das empresas, alm de
representarem instrumentos eficazes de desenvolvimento de competncias
integrantes de um perfil profissional cada vez mais complexo e abrangente
(MENESES; ABBAD, 2009, p. 2).
Portanto, o grande desafio da atualidade como conseguir a ajuda dos
gestores nesse processo de avaliao, tendo em vista que os profissionais que
trabalham na rea de T&D no tm condies de controlar as atuaes dos gerentes
e alunos depois do trmino do curso. Desta forma, necessrio seduzir os gestores
para obter seu apoio nas quatro etapas do processo de T&D (FROEHLICH;
SCHERER, 2013).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) os programas de treinamento e
desenvolvimento eficazes ampliam a chance de que um gerente tenha condies de
ser um lder estratgico de sucesso. Ao trabalhar o conhecimento e as habilidades,
esses programas revelam um conjunto usual de valores e uma viso sistematizada
da organizao a serem desenvolvidos, fomentando dessa maneira uma perspectiva
com aderncia s estratgias da organizao.
Assim, so os planos de formao e desenvolvimento que tm a propenso
de se articularem de maneira direta com o plano estratgico da organizao. Porm,
mesmo estando ligados a uma dimenso estratgica, preciso que estes planos
assumam formas concretas como, por exemplo, iniciativas para resoluo de
problemas ou para desenvolvimento de novos projetos (ANTONELLO; RUAS, 2002,
p. 52).
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003) os gerentes por sua vez
71
devem se manter ligados s metas e estratgias da organizao a fim de que o

treinamento seja orientado em conformidade com elas. Mas lamentavelmente,
muitas organizaes jamais fazem este elo de ligao entre os seus objetivos
estratgicos e seus programas de treinamento.
O ponto de vista predominante que os objetivos e as atividades do
desenvolvimento
gerencial
precisam
estar
alicerados
em
uma
estratgia
organizacional, alm de alinhados a uma estrutura da organizao. Alm disso, eles

tambm devem ser maleveis o suficiente para mudarem com a organizao e com
o prprio desenvolvimento gerencial (ANTONELLO; RUAS, 2002, p. 39).
Bohlander, Snell e Sherman (2003) ressaltam que as transformaes
organizacionais e as revitalizaes estratgicas dependem de lderes, gerentes e
supervisores talentosos. O desenvolvimento gerencial o instrumento balizador para
que se possa desenvolver as habilidades e expectativas de que os gerentes tanto
necessitam para terem xito em suas atividades. Os autores citados enfatizam ainda
que embora existam vrias metodologias que so utilizadas para treinamento de
colaboradores no nvel bsico que tambm so utilizadas de igual modo no
treinamento de supervisores e gerentes, h outras metodologias que so especficas
para
desenvolvimento
de
gerentes.
Portanto,
vale
relembrar
que
desenvolvimento se diferencia um pouco do treinamento. O desenvolvimento de

gerentes tornou-se relevante e ascendeu na medida que as empresas tentam
competir por meio das pessoas que atuam em seu prprio local de trabalho.
Na concepo de Brando (2011) primordial que as organizaes
desenvolvam aes de desenvolvimento, educao, treinamento e instruo que
no sejam somente alinhadas estratgia organizacional, mas tambm que sejam
adequadas e atendam s necessidades de aprendizagem dos funcionrios.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 155) observando esse
mesmo contexto, alguns conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos
bastando ouvir e observar ou ler. Entretanto, outros devero ser obtidos em
decorrncia da prtica e das experincias reais. Ao mostrar aos gerentes as
oportunidades ao trabalharem sob presso e aprenderem com seus prprios erros,
as experincias de desenvolvimento no ambiente de trabalho so, portanto, algumas
72
das vrias tcnicas mais poderosas e normalmente utilizadas. Desta forma, as

experincias obtidas no ambiente de trabalho constituem-se o mais essencial do
treinamento e desenvolvimento de gerentes, todavia outras metodologias de
desenvolvimento podem ser empregadas fora do local de trabalho, a fim de
complementarem essas experincias (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Contudo, Antonello e Ruas (2002) observam que lamentavelmente, em muitas
situaes, a viso que se tem que as salas de aula e as experincias de
desenvolvimento na vida real tm caractersticas e autonomias prprias em relao
ao mundo gerencial. De certo modo, como se no se precisasse juntar a teoria e a
prtica. Por outro lado, a aprendizagem que alicerada na ao aglutina
propositalmente a teoria com a prtica e identifica o ponto no qual se transpe as
formas explcitas e tcitas de saber no nvel individual e grupal.
Alm disso, Antonello e Ruas (2002, p. 39) reconhecem que:
[...] a aprendizagem adquirida por meio da prtica e pode acontecer
enquanto se trabalha, atravs das tarefas ou de relaes. Nesta perspectiva
constata-se que a estratgia de aprendizagem parece ser to ou mais
importante que os contedos especficos das disciplinas e seminrios, pelo
menos no que se refere ao desenvolvimento de certo tipo de competncias.
Por exemplo, no caso dos cursos in company, as estratgias de
aprendizagem e os recursos didticos empregados poderiam voltar-se para
a troca de ideias, instigar a viso sistmica da organizao e o
estabelecimento de associao de experincias dos participantes teoria e
vice-versa.
De acordo com Bitencourt (2010, p. 40) o processo de desenvolvimento s

adquire algum sentido a partir do momento em que h a integrao do conhecimento
especfico e das habilidades concernentes ao papel particular e aos sentimentos,
intenes e aes do indivduo. Zabot e Silva (2002, p. 30) afirmam que um
programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas fundamentado de acordo
com alguns critrios primordiais, elencados a seguir:
a) Fomentar um processo formativo amplo, voltado para o
desenvolvimento da pessoa como ser humano integral e cidado, o que
significa ter respeito por si mesmo e conscincia social;
b) Planejar a capacitao tcnico-instrumental coerente com este contexto
de formao humana;
c) Superar a viso pedaggica tradicional, centrada no instrucionismo e na
ideia de ensino, em direo a uma concepo pedaggica
reconstrutiva, apoiada no paradigma da aprendizagem.
73
Na viso de Froehlich e Scherer (2013) a obrigatoriedade de programas de

treinamento
desenvolvimento
preparada
conforme
as
necessidades
organizacionais. Ou seja, medida que a organizao cresce, as necessidades

tambm iro mudar e por conseguinte, os programas de T&D devero atender essas
novas demandas. Portanto, para propiciar um alinhamento das aes de T&D com
os objetivos estratgicos da organizao, de suma importncia que haja
compreenso das disparidades entre os desempenhos efetivos, revelados pelos
indivduos e tambm pelo que as empresas esperam. Sendo assim, quanto mais
cedo houver o reconhecimento imediato e sistemtico destas discrepncias, maior a
chance de se obter sucesso com essas aes de treinamento e desenvolvimento.
Marcon (2007, p. 36) faz o seguinte alerta:
Altos investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento
podem resultar ineficazes se, ao regressarem dos eventos educacionais, os
profissionais encontrarem uma realidade organizacional pouco propcia ao
pensamento divergente e inovao. Estruturas hierrquicas rgidas,
processos decisrios demasiadamente verticalizados e unidades de
trabalho desintegradas e competitivas entre si so sinais de falta de suporte
organizacional transferncia de aprendizagem.
Desta forma, ocorre que inmeras aes de treinamento, de desenvolvimento

e de educao acabam apresentando resultados frustrantes, em razo de que no
concedida a ateno necessria s questes relativas ao ambiente organizacional,
bem como do ambiente pedaggico favorvel aprendizagem (SCARTEZINI, 2009).
Zabot e Silva (2002) enfatizam que apesar das qualificaes tcnicas serem
evidentemente essenciais, imprescindvel que sejam preparados programas que
sejam capazes de reproduzir nos funcionrios conhecimentos de natureza
especificamente metodolgica e terica.
Bitencourt (2010, p. 47) afirma que as organizaes devem comunicar
[...] as diferentes oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento de
carreira; avaliar a mudana de competncias requeridas para tipos
diferentes de funes e em diferentes nveis da organizao; revisar
currculos de treinamentos, desenvolvimento e educao, buscando
desenhar novos programas de desenvolvimento baseados nas mudanas
das necessidades organizacionais.
Garavan, Heraty e Barnicle (1999, apud COSTA, 2011, p. 305) indicam que
h crescentes indcios na literatura em relao DRH e est acontecendo um
grande
avano
dos
conceitos
individuais
tradicionais
de
treinamento
74
desenvolvimento para um conceito mais amplo e abrangente, denominado

aprendizagem. No obstante, os conceitos de aprendizagem que so usados em
Desenvolvimento de Recursos Humanos esto muito mais direcionados
aprendizagem e tambm formao gerencial.
Contudo, o desenvolvimento gerencial pode ser representado pelo conjunto
organizado de aes educacionais no sentido de desenvolver, entre outros
aspectos, as competncias gerenciais e a liderana, que sero discutidas nas
prximas sees.
2.1.1.1 Competncias e Habilidades Gerenciais

Houve grandes transformaes nos trabalhos que foram desenvolvidos pelos
gerentes ao longo do sculo passado, que evoluiu de um aspecto tcnico para um
aspecto mais estratgico, complexo e de mltiplas faces (SILVA, 2009). Esses
acontecimentos histricos com mudanas no mbito e no processo de gesto das
organizaes, culminaram com a necessidade de estudos sobre as competncias
gerenciais.
De acordo com Ruas (2001), o termo competncia tem sido simultaneamente
um dos mais utilizados e tambm um dos mais questionados no jargo usado pela
administrao contempornea. Para ele, tanto no meio empresarial como no
acadmico h diferentes interpretaes sobre o tema e da mesma forma nas
diferentes dimenses. O autor considerou a dimenso de competncias essenciais,
elaborada por Prahalad e Hammel (1990, apud RUAS, 2001), como a mais
abrangente, a qual exprime uma dimenso organizacional de competncias. O
enfoque seguinte foi a dimenso das competncias funcionais, as quais so
preponderantes para que haja o desempenho eficaz em reas vitais da organizao.
E por fim, as competncias individuais, que abrangem as competncias gerenciais.
Cabe ainda ressaltar que [...] a dimenso competncia gerencial cumpre do
mesmo modo uma funo essencial, que a mobilizao das outras dimenses das
competncias organizacionais: essenciais (mbito organizao como um todo),
funcionais (reas da empresa e grupos) e individuais (RUAS, 2001, p. 247). O
75
Quadro 10 aponta as trs dimenses propostas pelo autor em questo, as quais
NOES
ABRANGNCIA
Essenciais
So as competncias que diferenciam a

empresa perante concorrentes e clientes e
constituem a razo de sua sobrevivncia.
Devem estar presentes em todas as reas,

grupos e pessoas da organizao, embora em
nveis diferenciados.
Funcionais
So as competncias especficas a cada

uma das reas vitais da empresa (vender,
produzir, conceber, por exemplo).
Esto presentes entre os grupos e pessoas de

cada rea.
Individuais
DIMENSES ORGANIZACIONAIS DA
COMPETNCIA
contribuem para uma melhor compreenso dessa discusso.
So as competncias individuais e
compreendem as competncias gerenciais.
Apesar da dimenso individual, podem exercer

importante influncia no desenvolvimento das
competncias dos grupos ou at mesmo da
organizao. o caso das competncias
gerenciais.
Quadro 10 Dimenses organizacionais da competncia

Fonte: Ruas (2001, p. 248).
Para Rodriguez (2002) a competncia denota o potencial que h num

indivduo ou organizao e est relacionado s habilidades para solucionar um
determinado problema. O autor afirma ainda que uma pessoa pode ter uma extensa
competncia em uma rea definida do conhecimento, contudo no ter a capacidade
de transformar esta competncia em um fato ou evento.
Nesse sentido, Tarapanoff e Alvares (2011, p. 71) afirmam que de acordo
tanto com autores clssicos quanto na viso moderna de administrao a utilizao
do potencial humano ocupa lugar central. As organizaes precisam desenvolver
competncias que possam ser criticadas, ou seja, elas devem ser capazes de
analisar as qualidades ou defeitos para que assim possam contribuir para atender s
necessidades dos seus negcios, inserindo uma capacitao que seja alinhada
estratgia da empresa.
Ponchirolli (2005) complementa este ponto de vista argumentando que uma
competncia s evolui a partir de um fluxo permanente entre mentalidade prtica e
tarefa. Afirma tambm que mentalidade no competncia, pois esta s se
estabelece a
partir do
instante
que a
mentalidade transformada
em
comportamento.
Segundo Brando (2011), de modo geral, as competncias humanas no
76
trabalho so constitudas por: recursos e atributos do indivduo; conhecimentos,

habilidades e atitudes; reconhecimento social; pr-atividade versus desempenho
individual; meios de processos de aprendizagem, sejam eles naturais ou induzidos,
formais ou informais; estratgia organizacional; agregao de valor econmico e
social; competncias organizacionais; influncia de variveis, processos, medidas ou
indicadores de resultados que se manifestam em diferentes nveis da organizao e
influenciada pela cultura, estilos gerenciais do lder, treinamento, indivduo e
equipes de trabalho, entre outros fatores.
As prticas de aprendizagem organizacional so fortemente influenciadas
pelo desenvolvimento das competncias profissionais, principalmente dos gerentes.
Isso se d porque as competncias gerenciais so resultantes dos conhecimentos e
habilidades agregados ao longo do tempo, e essas habilidades permitem aos
gestores o desenvolvimento da capacidade de assumir responsabilidades e de ser
reflexvel (ALMEIDA; MOTTA, 2012).
Para Silva (2009, p. 161) [...] uma competncia adquirida ou potencializada
quando o gerente amplia as suas experincias, isto , conforme aumenta o tempo
de sua vivncia nas suas atuaes profissionais e, da mesma forma, na utilizao
dos conhecimentos adquiridos durante a sua formao educacional. Porm, tambm
se leva em conta as experincias vividas, tanto na vida pessoal como no trabalho.
A aprendizagem organizacional vai ao encontro do conceito de competncias
e profissionalismo (COSTA, 2011, p. 318). Dessa forma, a aprendizagem
organizacional influencia no desenvolvimento de competncias gerenciais, tendo em
vista que
Determinadas prticas organizacionais podem incentivar o desenvolvimento
de competncias [...]. O fato de a organizao estar imersa em uma lgica
por competncias sugere que: misso, viso, valores e cultura so
dinmicos e refletem um posicionamento da empresa no mercado; a
competitividade da organizao depende do potencial de desenvolvimento
de processos e pessoas; os conhecimentos, habilidades e capacidades
constituem-se requisitos para que a empresa tenha a sua vantagem
competitiva; a aprendizagem coletiva e organizacional alavanca os
processos de mudana (MOURA; BITENCOURT, 2006, p. 5).
essencial a integrao entre o desenvolvimento gerencial e a aprendizagem

organizacional, mesmo que para isso seja necessria uma redefinio de estratgias
e polticas, o monitoramento e mudanas dos padres culturais, um melhor
77
delineamento do perfil gerencial e, principalmente, investir na educao continuada

como poltica de desenvolvimento que norteia a estratgia de desenvolvimento das
competncias gerenciais (ALMEIDA; MOTTA, 2012).
O estudo de Silva (2009) faz referncia aprendizagem do gerenciamento
que tem como foco o desenvolvimento de competncias gerenciais (conhecimentos,
habilidades, valores morais) que ocorrem por meio de aes de desenvolvimento e
educao. Por outro lado, o gerenciamento da aprendizagem um processo que
ocorre na prtica gerencial, por meio de experincias vivenciadas no trabalho e na
vida pessoal. A partir disto, Silva (2009, p. 158) afirma: quanto mais reflexiva e
focada na ao for a prtica gerencial, maior a capacidade de potencializar o
desenvolvimento e a aprendizagem.
De acordo com Rodriguez (2002, p. 457) o adequado desenvolvimento de
pessoas, orientado aos objetivos da empresa, passa pela tangibilizao das suas
competncias. Assim, na viso do autor, a procura da pessoa certa para trabalhar
no ambiente certo (que antes era feita de forma bastante intuitiva e de maneira
subjetiva), agora necessita de sistematizao e organizao, para garantir que esse
procedimento seja feito de maneira igual para toda a organizao, pois em razo do
tempo no se pode apostar para no correr o risco de se cometer um erro.
Sobre a aprendizagem e o desenvolvimento gerencial, Scartezini (2009) relata
que quando a competncia est ligada diretamente ao aspecto do desenvolvimento
gerencial este fato sobressai, mas ao mesmo tempo as organizaes percebem que
esses investimentos nem sempre geram os resultados esperados.
Moura e Bitencourt (2006) acreditam que as competncias organizacionais se
dividem em competncias coletivas e individuais, logo possvel definir os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se espera dos gestores que possuem
competncias gerenciais. No nvel dos indivduos, o repertrio de conhecimentos,
habilidade e atitudes focados nas competncias organizacionais constitui as
competncias individuais (LIMA, 2011. p. 54). Assim elas podem ser concebidas por
meio de uma equipe e/ou grupo ou unidade, e da mesma forma podem ser
observadas quanto ao desempenho eficaz no nvel de trabalho. Na medida em que
forem exigidas essas funes gerenciais, recebem a abordagem de competncias
78
gerenciais (LIMA, 2011). Desta forma, segundo Moura e Bitencourt (2006, p. 5) a

abordagem das competncias gerenciais centrada exclusivamente em atributos
privilegia um modelo genrico, aplicvel a qualquer organizao, apesar das
diferenas culturais.
Bohlander; Snell e Sherman (2003, p. 199) afirmam que a competncia
tcnica primordial, entretanto h necessidade de que o funcionrio desenvolva
outras habilidades a fim de que alcance o sucesso. Sendo assim, o gerente s
conseguir lograr xito quando, como profissional, atingir o patamar mais elevado
de proficincia em reas importantes como comunicaes, gerenciamento do tempo,
automotivao, relacionamentos interpessoais e a rea mais ampla liderana.
2.1.1.2 Liderana e Gerncia

Segundo Silva (2009) h na literatura administrativa uma imensa variedade de
termos que envolvem os agentes que trabalham em uma atividade gerencial. Os
termos normalmente empregados so lder, gerente e chefe que podem ser usados
de maneira intercambivel e indicam pessoas que esto ocupando posies (e que
se presume que estejam exercendo o papel) de liderana, porm sem nenhuma
suposio se de fato o processo de liderana realmente ocorre (YUKL, 1998 apud
SILVA, 2009, grifo nosso).
As organizaes cada vez mais tm cincia da importncia de ter lideranas
gerenciais capazes de implementar as mudanas necessrias para o funcionamento
adequado dos processos organizacionais. Segundo Ponchirolli (2005), com o
objetivo de aumentar e melhorar a eficincia das organizaes foram criados na
produo e dentro do trabalho das empresas novos processos organizacionais. Em
razo disso, exigem-se desses lderes habilidades para trabalhar em equipe, pois
eles tero que se adaptar a diversas mudanas no tipo de atividade para a qual ser
designado, no intuito de exercer sua liderana.
O fator liderana adquire atualmente importncia fora do comum,
principalmente, dentro do contexto organizacional. As empresas podem ser
consideradas como predominantemente formadas de grupos de pessoas
que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a fim de que
as metas e os objetivos comuns sejam alcanados (BERGAMINI, 2010, p.
79
124).
A maioria dos lderes gerenciais compreende claramente que a forma de

operar em suas empresas significa fazer ajustes e desenvolver novos modelos
gerenciais para poder assim continuar a operar no decorrer do tempo. A exigncia
organizacional que a liderana exera suas funes observando as circunstncias
e que os lderes reconheam que esse tipo de liderana requer conhecimento das
caractersticas da empresa (FEIGENBAUM; FEIGENBAUM, 2003). A postura do
lder fundamental para a aprendizagem organizacional, e se os lderes no se
engajarem no desenvolvimento da aprendizagem, isso influenciar negativamente
no processo de aprendizagem dos indivduos (COSTA, 2011).
As discusses sobre a liderana tm existido naturalmente desde os tempos
mais remotos, e historicamente estas discusses vm sendo influenciadas pelas
reas poltica e militar (BRYMAN, 2004). Alm disso, a liderana tem sido h muito
uma grande rea de interesse entre cientistas sociais, e particularmente dos
psiclogos (BRYMAN, 2004, p. 257).
De fato, nenhum outro assunto como o da liderana parece, ao mesmo
tempo, ser to sutil e ter despertado o interesse de tantos. A cada dia surgem novas
pesquisas que tm por objetivo desvendar as mais diferentes facetas desse assunto
(BERGAMINI, 2010, p. 123). O Quadro 11 mostra alguns conceitos oriundos dessas
pesquisas.
AUTOR
Fiedler
(1967, p. 8)
Katz e Kahn
(1973, p.
342)
Cribbin
(1981, p. 13)
Kotter (1992,
p. 3)
Kouzes e
Posner
(1997, p. 33)
CONCEITO DE LIDERANA
O indivduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir e coordenar as
atividades relevantes do grupo ou que, na ausncia de um lder
designado, carrega a responsabilidade primria para executar essas
funes no grupo.
Liderana um conceito relativo que implica dois termos: o agente
influenciador e as pessoas influenciadas. Depende tambm da
situao.
Liderana um processo de influncia que permite aos gestores
conseguir que as pessoas faam bem e voluntariamente o que deve
ser feito. Mas este processo de influncia raramente unilateral. Se o
lder influencia as pessoas (os liderados), elas por sua vez tambm o
influenciam.
Liderana definida como o processo de mover um grupo (ou grupos)
em alguma direo atravs de meios no coercitivos na maior parte
das vezes.
Definimos liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes
queiram lutar por aspiraes compartilhadas.
ASPECTOS
CONSIDERADOS
Lder
Lder
Liderados
Situao
Influncia mtua
Lder
Liderados
Influncia do lder
Influncia do
lder
Continua
80
Continuao
Lopes (1997,
p. 3)
Davel,
Machado e
Grave (2000,
p. 10)
Vendramini
(2000, p. 17)
Benedetti,
Hanashiro e
Popadiuk
(2003, p. 1)
Cruz e
Freitas
(2004, p. 3)
A liderana pode ser encarada como um processo de influncia, ou

seja, o modo como algum pode orientar outros indivduos tendo em
vista atingir metas pr-definidas.
A liderana , fundamentalmente, um fenmeno psicossocial baseado
no relacionamento entre lder e seguidores, tendo por consequncia a
estruturao significativa de atividades, vises e relaes entre as
pessoas.
Liderana considerada a influncia interpessoal exercida pelo lder
para modificar o comportamento dos indivduos, implicando mudana
de preferncias. Ela uma interao entre os que exercem a liderana
e os seus seguidores. Estes consentem a autoridade, legitimando-a. A
influncia exercida vai alm da concordncia mecnica de instrues
rotineiras.
Lderes criam uma viso estimulante de futuro, em direo a um estado
superior de desempenho. Conseguem inspirar pessoas e alinhar as
demandas provenientes dos diferentes atores sociais. Lderes so
pessoas dotadas de um conjunto de conhecimentos, habilidades,
valores e outros atributos.
Pode-se associar o conceito de liderana ao processo de influncia
mtua entre lder e liderado, numa concepo de relacionamento
interpessoal de construo de sentido, no qual a motivao a
condio bsica para garantir xito para o atingimento dos objetivos e
mudanas organizacionais.
Liderana pode ser entendida como um processo de influncia,
geralmente por uma pessoa, por meio do qual outra pessoa ou grupo
orientado para o estabelecimento e o alcance de determinadas metas.
Bowditch e
Buono
(2006, p.
144)
Quadro 11 Conceitos de liderana e principais aspectos considerados
Fonte: Delfino (2011, p. 30).
Influncia do lder
Metas
Lder
Liderados
Influncia do lder
Liderados
Interao
Personalidade do
lder
Influncia do lder
Influncia mtua
Lder
Liderados
Influncia do lder
Metas
Por se tratar de um tema que envolve o comportamento humano dentro das

organizaes, o conceito de liderana sofreu modificaes com o tempo e com o
desenvolvimento dos estudos organizacionais sobre a temtica ou sobre assuntos
anlogos (DELFINO, 2011). Conforme pode se observar no Quadro 11,
[...] a liderana no um conceito de fcil definio. Seu costumeiro uso na
vida cotidiana como uma explicao afeta o modo como definida, e
provavelmente a torna mais difcil de definir do que um conceito que tivesse
sido criado, ab initio como uma abstrao. A maioria das definies de
liderana tende a aglutinar-se em torno de [...] trs elementos [...] que so
comuns em vrias definies: influncia, grupo e metas. Em primeiro lugar a
liderana vista como um processo de influncia pelo qual o lder tem
impacto sobre os outros ao induzi-los a ser comportar de certo de modo. Em
segundo lugar, o processo de influncia conceituado com base em seu
surgimento no contexto de um grupo. Os membros do grupo so
invariavelmente tidos como subordinados ao lder, portanto pessoas pelas
quais o lder responsvel [...]. Em terceiro lugar, o lder influencia o
comportamento dos membros do grupo na direo das metas estabelecidas
para o grupo (BRYMAN, 2004, p. 257).
Algumas teorias sobre liderana foram defendidas e consideradas adequadas

durante muito tempo, at serem questionadas e criticadas. Contudo, mesmo aps as
crticas, muitas so consideradas ainda hoje como norteadoras do tema, tais como:
81
Abordagem do trao pessoal, que busca determinar as qualidades e

caractersticas pessoais dos lderes. Implica na crena de que a liderana uma
caracterstica inata, e no uma habilidade aprendida nesse contexto a natureza
mais importante do que a educao (BRYMAN, 2004).
Gibson, Ivancevich e Donnelly Jr. (2006, p. 315) apontam que:
Os resultados de algumas pesquisas sugerem uma relao entre liderana
eficaz e traos de personalidade, como ateno, nvel de energia, tolerncia
ao estresse, maturidade emocional, originalidade, integridade pessoal e
autoconfiana. [...]. Quanto mais alto o nvel hierrquico, mais importante se
torna esse trao; os diretores-presidentes tm uma postura mais decisiva
que os gerentes intermedirios, que, por sua vez, so mais decididos que
os supervisores.
Entretanto, os mesmos autores salientam que a perspectiva da Teoria dos

Traos no mostra detalhes do trabalho executado pelo lder eficaz. Diante disto,
necessrio observar e descrever os comportamentos dos lderes eficazes e
ineficazes. Muito embora a Teoria dos Traos apresente aspectos negativos, ela no
considerada totalmente invlida (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY JR., 2006).
Abordagem do estilo: entre as teorias que explicam a liderana, atravs
dos estilos de comportamento, destaca-se a que utiliza trs estilos de liderana:
autocrtica, democrtica e a liberal ou laissez-faire (CAETANO, 2005, p. 55,
grifos do autor).
- Segundo Bateman e Snell (2006) na liderana autocrtica o lder decide
sozinho e depois a deciso divulgada ao grupo. Nessa perspectiva, o lder
centralizador, toma todas as decises e determina suas regras ao grupo (WHITE;
LIPPITT, apud CHIAVENATO, 2003). Maximiano (2008) afirma que na autocracia,
quanto mais centralizado for o poder de tomada de deciso do lder, maior a
tendncia de ele ter um estilo ou comportamento ainda mais autocrtico, podendo
at mesmo se tornar uma pessoa doentia e/ou prepotente.
- Por outro lado, na liderana democrtica a caracterstica do lder envolve
solicitar a participao dos seus subordinados para opinarem (BATEMAN, 2006). Na
liderana democrtica, o lder guia e d as orientaes ao grupo e tambm estimula
as
pessoas
participarem
democraticamente
(WHITE;
LIPPITT,
apud
CHIAVENATO, 2003). Nessa tica, quanto mais tomadas de decises estiverem
82
sendo influenciadas nas esferas do grupo, mais democrtico o lder (MAXIMIANO,

2008).
- Na liderana laissez-faire a caracterstica do lder de no tomar qualquer
deciso, o que acarreta atitudes muito mais negativas e consequentemente uma
performance mais baixa (BATEMAN, 2006). Nessa abordagem, o lder delega e
deixa totalmente por conta do grupo as decises (WHITE; LIPPITT, apud
CHIAVENATO, 2003). Na opinio de Bergamini (2010), o estilo de liderana laissezfaire uma espcie de liderana que no se manifesta em nenhum tipo de atividade,
ou seja, no h qualquer tipo de liderana. Essas situaes s ocorrem porque o
lder evita se responsabilizar e se envolver na soluo de problemas decorrentes de
desentendimentos, gerando uma insatisfao nos seguidores.
Maximiano (2008) ressalta que com o passar do tempo os estudos voltados
para
liderana
autocrtica
democrtica
evoluram,
desde
ento,
os
comportamentos dos respectivos tipos de liderana se caracterizaram de maneiras

distintas da forma clssica, evoluindo para: liderana orientada para a tarefa e
liderana orientada para as pessoas para, respectivamente, designar os dois estilos
bsicos (veja Quadro 12).
ESTILO ORIENTADO PARA AS PESSOAS
(DEMOCRTICO)
ESTILO ORIENTADO PARA A TAREFA

(AUTOCRTICO)
Estilo pessoas
Estilo tarefa
Liderana orientada para as pessoas
Liderana orientada para a tarefa
Liderana
humanas
relaes
Liderana orientada para a produo, para a

produtividade ou eficincia
Liderana orientada para a considerao ou

para o grupo
Liderana orientada para o planejamento e a

organizao
orientada
para
as
Quadro 12 Dois estilos bsicos de liderana
Fonte: Maximiano (2008, p. 288).
Os respectivos estilos abarcam formas distintas de comportamentos que

podem ser eficazes ou ineficazes, a depender de cada situao apresentada.
De acordo com Maximiano (2008), a liderana orientada para as pessoas
abrange os comportamentos que preenchem as condies do modelo democrtico.
Diante disso, possvel afirmar que o lder orientado para as pessoas cr que o
processo administrativo tem o compromisso de buscar condies para que haja um
ambiente que proporcione um clima favorvel e agradvel para as pessoas. Esse
83
lder tende a apresentar comportamentos da seguinte natureza:

- Focaliza o prprio funcionrio ou grupo, enfatizando as relaes humanas
e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
- Ouve e presta ateno.
- amigvel.
- Apoia os funcionrios (MAXIMIANO, 2008, p. 288).
Ainda de acordo com Maximiano (2008), a liderana orientada para a tarefa

abrange os comportamentos que preenchem as condies do modelo autocrtico.
Esse lder est mais preocupado com a execuo das tarefas do que com o prprio
grupo que a est executando. O lder orientado para as tarefas tende a apresentar
comportamentos da seguinte natureza:
- Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento
de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos.
- Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrncia ou o
desempenho passado.
- Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas
especficas (MAXIMIANO, 2008, p. 288).
Contudo, cada pessoa tem seu estilo de liderana, sendo esse representado
pelo padro caracterstico de comportamento exibido pelo lder no processo de
exercer autoridade e tomar decises (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Abordagem contingencial, na qual os fatores situacionais esto no centro
de qualquer entendimento da liderana, buscando especificar as variveis situacionais
que moderaro a efetividade das diferentes abordagens de liderana (BRYMAN,
2004). Dessa forma, as teorias situacionais de liderana sinalizam que a eficcia
da liderana consiste em fazer adequaes entre personalidade, poder, tarefas,
atitudes e percepes (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY JR., 2006, grifos dos
autores).
Existe uma vasta literatura sobre abordagens de liderana situacional sendo
publicada e estudada. Esse fato se deve ao fato da temtica da liderana situacional
ser extremamente interessante, embora sua implementao seja difcil. Contudo, a
fundamentao bsica dessa teoria aponta que o lder eficaz deve ser
suficientemente flexvel para se adaptar s divergncias e diferenas que ocorrem
84
entre os subordinados e as situaes (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY JR.,

2006).
Com o aumento do reconhecimento da importncia dos fatores situacionais
e da avaliao das foras pelo lder, as pesquisas sobre liderana tornaramse mais sistemticas, o que deu origem a modelos de liderana
contingenciais na literatura de gesto e de comportamento organizacional.
Cada modelo tem seus defensores e cada um tenta identificar os
comportamentos do lder mais adequados para uma srie de situaes de
liderana (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY JR, 2006, p. 321).
Segundo Bergamini (2010) as teorias sobre liderana parecem preocupar-se

com a inverso do processo, ou seja, no mais o comportamento do lder que
determina a direo que o grupo empreende e sim o grupo quem determina a
direo. Entende-se assim que a eficcia do lder ser determinada pela sua
habilidade em perceber e trabalhar a favor das necessidades de auto realizao e,
consequentemente, de autoestima das pessoas a quem lhe cabe dirigir.
De certo modo h controvrsias quando se conceitua os termos gerncia,
chefia e liderana. Alguns autores defendem que, todo lder um gerente, mesmo
quando o ttulo de gerente no esteja presente no nome do cargo ocupado
(RIBEIRO; ROCHA; BRANCO, 2012, p. 21). Embora algumas pessoas equiparem
liderana e administrao, vale lembrar que os dois conceitos no so sinnimos.
Alm disso, importante no negligenciar o fato de que a liderana necessria em
todos os nveis organizacionais e em todos os departamentos ou reas funcionais
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Nesse contexto, no interesse dessa
pesquisa distinguir ou separar gerentes de lderes, mas sim identificar fatores de
aprendizagem organizacional no desenvolvimento dos lderes e/ou gerentes.
Embora exista uma vasta literatura sobre liderana, algumas perguntas
permanecem a respeito dos papis de liderana compartilhada (no nvel do grupo),
liderana emergente (a nvel individual), bem como sua interao com os processos
formais de liderana, como a troca lder-membro (ZHANG; WALDMAN; WANG,
2012, p. 50). Destarte, diversas so as indagaes sobre o papel da liderana para a
aprendizagem organizacional.
85
2.2 PRTICAS DE TREINAMENTO E APRENDIZAGEM

O treinamento representa o ato intencional de fornecer meios para a
aprendizagem, ao passo que a aprendizagem pode ser caracterizada como um
fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo. A
aprendizagem uma mudana que ocorre no comportamento dos indivduos no dia
a dia. O treinamento deve orientar essas experincias de aprendizagem de forma
positiva, para que os profissionais de todos os nveis da empresa possam
desenvolver rapidamente seus conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que
isso beneficie simultaneamente empresa e colaboradores (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2009) destaca que o processo de treinamento deve ser
educacional e de curto prazo, proporcionando uma maneira sistemtica e
organizada de permitir que as pessoas desenvolvam conhecimentos, atitudes e
habilidades (CHA) em funo de objetivos definidos. Nesse contexto, o treinamento
envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes
frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de
habilidades. Dessa forma, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s
pessoas, organizao e aos clientes.
2.2.1 Etapas e Processos do Treinamento

Segundo Steil (2002), treinar profissionais para que estes desempenhem suas
atividades a partir de critrios preestabelecidos uma prtica que se equaciona com
o prprio desenvolvimento do trabalho sistematizado. Segundo Marras (2011), o
processo praticado pelas organizaes nos programas de treinamentos segue
algumas etapas, que so demonstradas na figura 3.
86
Figura 3 Processo de treinamento

Fonte: adaptado de Marras (2011).
Diagnstico do treinamento: esta a primeira etapa do processo, e

consiste no diagnstico de necessidades de treinamento, podendo ser definido
como o processo que tem por objetivo identificar as carncias de indivduos e
grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da
organizao (GIL, 1994, p. 64).
Segundo Gil (1994), o diagnstico de necessidades de treinamento
concebido como uma pesquisa que se desenvolve em trs nveis:
a) Anlise organizacional, que serve para identificar os nveis de eficincia e
eficcia da organizao e determinar as formas de treinamento que podero ser
usados para o seu crescimento;
b) Anlise de tarefas, que busca identificar as atividades que compem as
tarefas, assim como os requisitos pessoais necessrios para seu desempenho
eficaz; e,
c) Anlise dos recursos humanos, que busca identificar junto aos
colaboradores os nveis de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridos
para a execuo das tarefas.
87
Marras (2011) corrobora esse pensamento, apontando que o diagnstico da

situao representa o levantamento e a anlise que do subsdios ao plano de
treinamento, tendo como suporte duas questes principais: quem deve ser treinado
e o que deve ser aprendido. a partir desses questionamentos que a rea de T&D
faz sua primeira anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as
exigncias
organizacionais,
realizando
processo
de
levantamento
das
necessidades de treinamento (LNT).

Os mtodos usados para a realizao do LNT so mostrados no Quadro 13.
MTODO
DEFINIO E APLICABILIDADE
Avaliao do
desempenho
realizada com o intuito de medir a satisfao dos clientes em relao s tarefas

executadas pelos diversos setores da empresa.
Observao
verificada a ineficincia de trabalho, identificando equipamentos quebrados, atraso

em cronograma de produo, perda de matria prima, nmero elevado de problemas
disciplinares, altos ndices de absentesmo e rotatividade, entre outros.
Questionrio
um instrumento de pesquisa que permite evidenciar diversas necessidades de

treinamento. Pode ser utilizado tambm como checklist.
Solicitao pelos
supervisores e
gerentes
Na medida em que a necessidade de treinamento atinge o nvel mais alto, os prprios

gerentes e supervisores podem solicitar o treinamento para o seu pessoal.
Entrevistas com
supervisores e
gerentes
Os contatos feitos com supervisores e gerentes, referentes a problemas que possam

ser solucionados atravs de treinamento, so provenientes de entrevistas realizadas
com responsveis pelos vrios setores da empresa.
Reunies
interdepartamentais
Geralmente so discutidos assuntos ligados aos objetivos organizacionais, problemas

operacionais e outros assuntos administrativos.
Exame de
colaboradores
So os resultados obtidos atravs dos exames de seleo dos colaboradores, que

executam algum tipo de tarefa.
Modificao do
trabalho
Para qualquer modificao total ou parcial nas rotinas de trabalho dos colaboradores
necessria a aplicao de um treinamento a fim de padronizar as tarefas.
Entrevista de sada
Consiste em entrevistar os colaboradores que deixam a empresa. Atravs do resultado

dessa entrevista pode ser possvel detectar falhas no perceptveis no dia a dia.
Anlise de cargos
analisado o quadro de habilidades que o profissional deve possuir para ingressar na

organizao.
Relatrios
peridicos
So os relatrios emitidos pelos diversos setores da empresa, mostrando as possveis

deficincias, que podero tornar-se passveis de treinamento.
Quadro 13 Mtodos utilizados para a realizao do LNT.

Fonte: Carelli (1973, apud CHIAVENATO, 2014).
O LNT engloba a pesquisa e a respectiva anlise, detectando o conjunto de

carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho. O LNT detecta carncias
em dois diferentes cenrios, o reativo e o prospectivo. No cenrio reativo, h
problemas que trazem consequncias e demonstram carncias, sendo necessrio
realizar uma ao corretiva antes do treinamento. J no cenrio prospectivo, ao
contrrio do reativo, os treinamentos so tratados como aes preventivas, visando
88
atingir metas e objetivos, adiantando-se aos problemas e acontecimentos, retratando

assim um posicionamento proativo (MARRAS, 2011).
Planejamento e programao: um processo desenvolvido a partir da
realidade fornecida pelo diagnstico e que visa proporcionar com a mxima eficcia
possvel o desencadeamento das aes de treinamento (GIL, 1994, p. 70). O
processo sistematizado de planejamento e a programao podem ser realizados
tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da organizao.
O treinamento no ambiente interno realizado no local de trabalho, podendo
ser ministrado por colaboradores, supervisores ou especialistas de staff. O intuito
fazer com que o colaborador aprenda enquanto trabalha, no sendo necessrio
preparar um ambiente e/ou equipamentos especiais para o treinamento. Esta a
forma mais comum de se transmitir ensinamentos aos colaboradores, e apresenta
vrias modalidades: admisso de aprendizes a serem treinados em certos cargos;
rodzio de cargos; treinamento de tarefas; enriquecimento do cargo, dentre outras
(CHIAVENATO, 2014).
O treinamento fora do local de trabalho no est diretamente ligado ao
servio, mas pode complement-lo. Esta forma de treinamento possibilita ao
treinando uma dedicao maior, o que no possvel no local de trabalho devido s
tarefas. As tcnicas de treinamento nessa modalidade so: aulas expositivas; filmes;
dispositivos (slides); (estudos de caso); discusso em grupo; painis; debates;
dramatizao;
simulao
jogos;
instruo
programada,
dentre
outras
(CHIAVENATO, 2014).
Execuo do Treinamento: a terceira etapa do treinamento. Essa etapa
envolve a execuo do planejamento e programao, caracterizando a parte mais
prtica do processo. Segundo Marras (2011), nessa etapa so relevantes alguns
aspectos e determinados procedimentos, conforme demonstrado no Quadro 14.
Chiavenato (2014) complementa esse pensamento, relatando que a execuo
do treinamento depende dos seguintes fatores: adequao do programa de
treinamento s necessidades da organizao; a qualidade do material de
treinamento apresentado; a cooperao dos lderes e dirigentes da empresa; a
qualidade e preparo dos instrutores; e, por fim, a qualidade dos aprendizes.
89
ASPECTOS
PROCEDIMENTOS
Didtica dos
instrutores
A comunicao dos instrutores, bem como a didtica, deve ser clara e rpida, pois de
grande importncia para a assimilao das informaes por parte dos treinandos.
Preparo tcnico
fundamental que o instrutor tenha uma experincia prtica com o tema de aprendizado,
pois assim, os treinandos passaro a identificar-se mais com o instrutor, tornando mais
fcil a assimilao do treinamento.
Lgica do
mdulo
Uma exposio transparente do treinamento, logo no incio, contribui para que os

treinandos assimilem melhor a lgica de abordagem, pois o programa de treinamento
deve garantir que o treinando tenha comprometimento no aprendizado e motivao para
continuar aprendendo. Como consequncia, os treinandos passaro a perceber solues
viveis aos problemas que precisam resolver no dia a dia.
Qualidade dos
recursos
Todo mdulo de treinamento est sustentado por um planejamento prvio, e de suma

importncia a escolha correta dos recursos a utilizar como slides, vdeos, computador,
televiso, recursos de udio e demais recursos visuais disponveis. A qualidade desses
recursos pode ter um peso decisivo no resultado do treinamento.
As tcnicas utilizadas pelos instrutores na execuo do treinamento variam conforme a

situao, o objetivo e o grupo de treinandos. Dentre as principais tcnicas utilizadas
destacam-se: aula expositiva, onde o instrutor transmite o contedo aos treinandos de
Tcnicas
forma oral; estudo de caso, onde os treinandos fazem uma anlise de um case (casoutilizadas
problema); painel, tcnica que utiliza apresentao e discusso de trabalhos
apresentados por especialistas sobre assuntos especficos; e brainstorming (tempestade
de ideias).
Quadro 14 Aspectos e procedimentos de treinamento
Fonte: Adaptado de Marras (2011).
Avaliao do Treinamento: essa a ltima etapa do processo de

treinamento, e pretende identificar se o treinamento atingiu os objetivos e os
resultados esperados pela organizao, e tambm se foi executado como planejado.
Segundo Marras (2011, p. 159), a avaliao do treinamento
[...] tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente
quilo que foi planejado e esperado pela organizao. Para que essa etapa
consiga cumprir a sua finalidade, todo o mdulo de treinamento deve ser
previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja a
possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condio,
cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da
efetividade do trabalho realizado.
Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010) propem quatro nveis de avaliao de

treinamento, conforme figura 4, adiante:
a) Avaliao da reao; busca-se a reao dos treinandos quanto aos
mdulos aplicados, quanto ao contedo, aos instrutores e s condies de aplicao
dos mdulos;
b) Avaliao do aprendizado; a avaliao prtica do que foi absorvido
pelos treinandos, comparando-se com o resultado que os mesmos obtinham antes
do treinamento;
c) Avaliao do comportamento; analisa o comportamento do profissional
90
aps o treinamento, com o intuito de verificar os resultados produzidos na prtica do

seu trabalho. A avaliao do comportamento se faz necessria porque o treinamento
pode ter uma boa aceitao por parte dos treinandos, mas estes podem no aplicar
na prtica o aprendizado;
d) Avaliao de resultados finais; faz comparaes levando em conta as
metas da organizao e as melhorias notadas aps o treinamento, como reduo do
absentesmo (faltas) e da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais e da
qualidade, entre outros.
Nveis
Tipo de Avaliao (o
que medido)
Avaliao, descrio
e caractersticas
Exemplos de
instrumentos de
avaliao e mtodos
Relevncia e
aplicabilidade
Avaliao de reao.
REAO
Como os participantes
sentem-se sobre a
formao ou
experincia.
Rpido e muito fcil de

obter. No onerosos
para recolher ou
analisar.
Avaliao da
aprendizagem a
medida do aumento
do conhecimento
antes e depois.
Tipicamente
avaliaes e testes,
antes e aps o
treinamento.
Entrevistas ou
observao podem
ser utilizados
Relativamente simples
de configurar, claro
para competncias
quantificveis. Menos
fcil para a
aprendizagem
complexa
Avaliao de
comportamento o
grau de aprendizagem
aplicada na volta ao
trabalho
implementao.
Observao e
entrevistas ao longo
do tempo so
necessrias para
avaliar a mudana,
sua relevncia e
sustentabilidade.
Medio de mudana
de comportamento
tipicamente requer
cooperao e
habilidades dos
gestores de linha.
Mede o efeito prtico

do treinamento no
negcio.
Normalmente s
medidas j esto em
vigor atravs de
sistemas de gesto e
de comunicao o
desafio se relacionar
com o participante.
Avaliar
individualmente no
difcil, ao contrrio de
avaliar toda a
organizao; o
processo deve ter
responsabilidades
claramente definidas.
APRENDIZAGEM
COMPORTAMENTO
RESULTADOS
Figura 4 Nveis de avaliao do processo de treinamento

Fonte: Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010).
Observa-se que um programa de treinamento e desenvolvimento envolve

etapas que devem ser seguidas para assegurar que se tenha o sucesso desejado
91
nesta fase. As organizaes que realizam todas as etapas do treinamento, alm de

mensurar sua importncia, passam a ter um perfil mais apurado de seus
colaboradores, o que contribui para sua competitividade no mercado. Com o
aumento da competitividade, as exigncias do mercado e os avanos tecnolgicos,
as organizaes cada vez mais se veem na obrigao de se manterem atualizadas,
e passam a se preocupar mais com o aperfeioamento de seus colaboradores. O
treinamento produz um conjunto de informaes importantes para auxiliar o
crescimento da organizao de modo geral.
2.3 APRENDIZAGEM E FORMAO GERENCIAL

Embora na literatura sejam discutidas diversas tcnicas e mtodos sobre
treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, poucas pesquisas tratam de fato
essas tcnicas e metodologias aplicadas formao gerencial, ou ainda a
aprendizagem desses profissionais.
A aprendizagem gerencial vem sendo uma das preocupaes das
empresas que desenvolvem programas internos de formao na inteno
de abastecer o nvel de entrada de profissionais na organizao [...].
Dissemina-se, dessa forma, os programas de trainee, quase como uma
extenso da graduao universitria no campo da administrao de
empresas (COSTA, 2011, p. 305).
Portanto, percebe-se que as instituies de ensino de graduao esto mais

voltadas para uma educao e formao terica do que para formarem futuros
profissionais com condies de chegarem ao mercado de trabalho com a
capacidade e as habilidades necessrias para saberem aplicar e usar as prticas
gerenciais. Nesse ponto, observa-se esta lacuna, ou seja, apesar da formao dos
profissionais novatos que chegam ao mercado de trabalho, ainda assim
necessrio que as organizaes desenvolvam programas de aprendizagem
gerencial para esses profissionais, a fim de que possam atender s demandas
especficas de cada empresa.
A aprendizagem gerencial discutida especificamente em uma rea de
pesquisa emergente da teoria das organizaes. Esta rea notadamente se
preocupa com a investigao de como o aprendizado gerencial ocorre, abarcando
os temas referentes educao e ao desenvolvimento gerencial (BOTELHO, 2011).
92
Nesse sentido, Silva (2009, p. 157, grifo nosso) destaca alguns aspectos primordiais
para implementar um programa de aprendizagem gerencial, que ele denomina
trade educao, desenvolvimento e prtica gerencial para que se possa estimular
a reflexo na ao. Essa estrutura de aprendizagem gerencial mostrada na figura
5.
APRENDIZAGEM GERENCIAL
Mundo das
Prticas do
Desenvolvimento
Gerencial
Mundo das
Prticas da
Educao
Gerencial
Mundo da prtica Gerencial

Figura 5 Escopo da aprendizagem gerencial
Fonte: Fox (1997, p. 23).
Conforme observado na figura 5,

A aprendizagem gerencial uma abordagem que procura integrar a
educao, a experincia e o contexto da ao gerencial. Suas bases
epistemolgicas esto enraizadas na Psicologia, na Educao, na
Sociologia e na Teoria das Organizaes (SILVA, 2008, p. 50).
A aprendizagem gerencial o estudo do gerenciamento dos processos de
aprendizagem, especialmente aqueles que contribuem para a prtica do
gerenciamento, incluindo a educao e o desenvolvimento gerencial (FOX,
1997, p. 34).
Silva (2009) afirma que o gerente deve primar pelas boas prticas na
aplicao do que foi aprendido, pois caso o gerente no consiga realizar essa ao
com eficincia e eficcia todo o processo de aprendizagem pode ser comprometido.
O gerente deve encarar a aprendizagem como dinmica, contextualizando-a no seu
ambiente da prtica. Portanto, compatibilizar educao, desenvolvimento de
competncias e prtica gerencial contribui para um efetivo processo de
aprendizagem gerencial (SILVA, 2009, p. 156).
93
O gerente rotineiramente se depara com inmeras adversidades e mudanas

constantes no mbito da organizao, e muitas vezes o gestor fica apegado
somente execuo da sua atividade gerencial, em detrimento da prtica gerencial.
Dessa forma, segundo Silva (2009, p. 94), um gerente deve se preocupar mais com
o processo do que com o contedo da atividade gerencial. Isso o que caracteriza a
prtica gerencial o foco na ao.
Cabe salientar que a prtica gerencial envolve criar condies de dilogo
entre a certeza e incerteza, as partes e o todo, a ordem e desordem, o simples e o
complexo (SILVA, 2009, p. 80). Assim, o maior desafio a ser encarado pelos
programas de aprendizagem gerencial como harmonizar a educao e o
desenvolvimento do gestor, para que ele possa conseguir desenvolver as
competncias que so imprescindveis para o desempenho de sua profisso (SILVA,
2009).
Esta pesquisa coaduna com a exposio feita pelo autor, pois de fato os
programas de aprendizagem gerencial tm se defrontado com essa dificuldade para
conseguir encontrar a consonncia ideal da educao e o desenvolvimento dos
gestores em relao ao desenvolvimento das competncias destes. Portanto, fica
evidenciado que h a necessidade de encontrar este equilbrio para possibilitar que
esses profissionais possam desenvolver suas competncias e assim tenham
condies plenas de desempenharem bem suas funes.

Esse
captulo
abordou
os
temas
treinamento,
desenvolvimento
aprendizagem gerencial dando nfase ao treinamento e desenvolvimento de

pessoas, desenvolvimento de gestores, competncias gerenciais, liderana e
gerncia, prticas de treinamento e aprendizagem, etapas e processos de
treinamento, alm da aprendizagem e formao gerencial.
Na realizao da pesquisa deste captulo, foi efetuada uma reviso
bibliogrfica que contribuiu para explanar e salientar a distino que h entre os
temas treinamento, desenvolvimento e aprendizagem gerencial. Destacam-se neste
94
captulo alguns pontos principais, a saber:

- O treinamento est mais ligado s habilidades de aprendizagem do indivduo
em seu prprio ambiente de trabalho para desempenho no curto prazo, enquanto o
desenvolvimento est atrelado ao aumento das habilidades das pessoas que iro
exercer uma funo futura. Ambos os conceitos tendem para uma juno dos temas
numa nica frase (ou seja, treinamento e desenvolvimento), e finalmente a
educao, que tem uma viso mais atinente s questes acadmicas mais formais.
- O treinamento e o desenvolvimento de pessoas enfatizam a importncia do
treinamento para o desenvolvimento das pessoas a fim de que se possa obter novas
habilidades, novos conhecimentos e a modificao de comportamentos e atitudes.
- O desenvolvimento de gestores um instrumento balizador e mostra como
os gerentes podem aprimorar e desenvolver seus conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs), bem como o fortalecimento dessas competncias.
- So destacadas as dimenses da competncia gerencial no contexto
organizacional; o captulo mostra tambm as diversas interpretaes sobre o tema.
- No contexto da literatura administrativa sobre liderana e gerncia
demonstrada a imensa variedade de termos que envolvem os agentes que
trabalham em uma atividade gerencial. Os termos normalmente empregados so
lder, gerente e chefe, que podem ser usados de maneira intercambivel.
- As prticas de treinamento e aprendizagem se caracterizam pelo
treinamento, que representa o ato intencional de fornecer meios para a
aprendizagem. Por sua vez, a aprendizagem pode ser caracterizada como um
fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo.
- As etapas e processos do treinamento so apresentadas, e tambm alguns
mtodos usados para a realizao do levantamento das necessidades de
treinamento.
- Aprendizagem e formao gerencial envolvem aspectos que so primordiais
para implementar um programa de aprendizagem gerencial; o captulo mostra ainda
o que denominado por Silva (2009, p. 157, grifo nosso) de trade educao,
95
desenvolvimento e prtica gerencial para que se possa estimular a reflexo na

ao.
96
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa cientfica o conjunto de procedimentos sistematizados,
baseados em raciocnio lgico, na busca de solues para os problemas nas
diversas reas, utilizando metodologia cientfica (FERRO, 2003).
Uma pesquisa cientfica , sobretudo, um procedimento racional e sistemtico
que tem como objetivo proporcionar resposta a um problema proposto (GIL, 2002). A
comunicao dos resultados de uma pesquisa deve responder a uma reflexo, que
versa sobre um tema igualmente delimitado. Contudo, importante mencionar que a
cincia um processo cumulativo, e no deve ser encarada como verdade absoluta,
nem por status a nica verdade (SANTOS, 2000).
A pesquisa cientfica deve ser elaborada com diretrizes metodolgicas,
tcnicas e lgicas (SEVERINO, 1999), tentando identificar a verdade sobre o fato, a
partir da cincia. Dessa forma, nessa seo sero apresentadas as metodologias
utilizadas para essa pesquisa, identificando a classificao metodolgica da
pesquisa, realizando uma breve descrio da pesquisa de campo com o estudo de
caso realizado, caracterizando o instrumento para coleta de dados e identificando a
populao e a amostra.
3.1 CLASSIFICAO METODOLGICA

A elaborao de uma pesquisa requer metodologias adequadas. Assim
sendo, a metodologia empregada para a construo desta pesquisa pode ser
classificada como:
- Pesquisa exploratria, pois esse o primeiro passo de todo trabalho
cientfico. As finalidades de uma pesquisa exploratria so: proporcionar maiores
informaes sobre um determinado assunto; facilitar a delimitao de um tema de
trabalho; definir os objetivos ou formular suposies e hipteses de uma pesquisa.
Assim, com a pesquisa exploratria possvel avaliar a possibilidade de se
desenvolver uma boa pesquisa sobre um determinado assunto (ANDRADE, 2001).
97
[...] seu planejamento tende a ser bastante flexvel, pois interessa

considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenmeno
estudado [...]. Em virtude dessa flexibilidade, torna-se difcil, na maioria dos
casos, rotular os estudos exploratrios, mas possvel identificar
pesquisas bibliogrficas, estudos de caso e mesmo levantamentos de
campo que podem ser considerados estudos exploratrios (GIL, 2010, p.
27).
Portanto, a pesquisa exploratria foi para o pesquisador uma oportunidade de

melhoria no entendimento da temtica a ser pesquisada. Esse mtodo pode ser
percebido quando a pesquisa ainda encontrava-se na fase de pr-projeto, momento
em que o pesquisador buscava amadurecimento sobre a temtica. Esse
amadurecimento parte do ato exploratrio dessa metodologia, que guiou as
pesquisas bibliogrfica e qualitativa realizadas na pesquisa de campo.
Todavia, sobre a pesquisa exploratria, h que se destacar ainda a evoluo
representada pelas inmeras verses da pesquisa produzida, quer seja pelo
momento de avaliao das orientaes ou pela sistemtica da qualificao e defesa.
Embora na maioria das vezes o ato exploratrio esteja relacionado a livros e outros
conhecimentos explcitos, as orientaes, qualificao e defesa somam para a
pesquisa, unindo a explorao do mestrando ao conhecimento apresentado pelos
docentes.
- Pesquisa bibliogrfica, uma vez que utiliza o conhecimento disponvel a
partir das teorias publicadas em livros, dissertaes, teses, artigos cientficos,
peridicos e sites, para melhor desenvolver e explicar o problema de pesquisa. Na
pesquisa bibliogrfica, o investigador levanta o conhecimento disponvel na rea,
identificando as teorias j produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuio na
compreenso ou explicao do problema objeto da investigao (KCHE, 1997). A
principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente (GIL, 2010, p. 30).
Percebe-se a metodologia bibliogrfica empregada principalmente nos dois
captulos iniciais da pesquisa, por se tratar de argumentaes fundamentadas em
reviso da literatura. O captulo inicial dessa dissertao traz, enquanto pesquisa
bibliogrfica, argumentaes sobre a aprendizagem no contexto organizacional, ao
passo que o segundo captulo retrata o treinamento, o desenvolvimento e a
98
aprendizagem gerencial. Dessa forma, a pesquisa bibliogrfica colabora para

alcanar o objetivo geral da pesquisa e responder ao problema central.
- Estudo de caso, que uma forma de pesquisa usada de maneira ampla
nas cincias biomdicas e sociais (GIL, 2010). Quando utilizado como mtodo de
pesquisa, o estudo de caso empregado em diversas situaes com o objetivo de
contribuir para o conhecimento dos fenmenos individuais, grupais, organizacionais,
sociais, polticos e relacionados (YIN, 2010, p. 24). Ainda de acordo com este autor,
o mtodo do estudo de caso mais adequado para as questes como e por qu,
porquanto a sua funo esclarecer, de maneira precisa, a caracterstica de suas
questes de estudo e enfocar acontecimentos contemporneos, haja vista que o
pesquisador tem pouco (ou nenhum) domnio sobre o(s) fenmeno(s) pesquisado(s)
(YIN, 2010).
Segundo Yin (2010) o estudo de caso tem o carter de uma investigao
emprica que averigua com muita profundidade um determinado fenmeno
contemporneo que ocorre num mbito da realidade. Para essa pesquisa o estudo
de caso resulta de uma pesquisa de campo metodologia a ser discutida a seguir,
realizada a partir de um estudo com gestores no Bandes.
- Pesquisa de campo, que utilizada para gerar conhecimentos relativos a
um problema, testar uma hiptese, ou provocar novas descobertas em uma
determinada rea (FERRO, 2003). A pesquisa de campo
[...] aquela utilizada com o objetivo de conseguir informaes e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma
resposta, ou de uma hiptese que se queira comprovar, ou, ainda, de
descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles. Consiste na
observao de fatos e fenmenos tal como ocorrem espontaneamente, na
coleta de dados a eles referentes e no registro de variveis que se presume
relevantes, para analis-los (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 169).
O investigador tem o papel de observador e explorador na pesquisa de

campo, com o objetivo de coletar os dados diretamente no local (campo) onde
ocorreram ou surgiram os fenmenos. Esse trabalho de campo tem a caracterstica
de ter um contato direto com o fenmeno de estudo (BARROS; LENFELD, 2007).
Para essa dissertao, conforme anteriormente mencionado, a pesquisa de
campo foi realizada com gerentes do Bandes no perodo de 12 de agosto a 26 de
99
setembro de 2014. Esse mtodo ser melhor descrito nas prximas sees, sendo
detalhado tambm o local de aplicao da pesquisa, as fases da pesquisa de campo
e o instrumento de coleta de dados.
- Pesquisa quantitativa, que usa a representao matemtica como uma
linguagem, a qual usada para descrever as causas de um fenmeno, as relaes
entre variveis, etc. O papel da estatstica estabelecer a relao entre o modelo
terico proposto e os dados observados no mundo real (TEIXEIRA, 2013, p. 136).
Dado o tamanho da amostra pesquisada (11 participantes), os dados
coletados no so trabalhados estatisticamente, sendo apenas apresentados em
grficos e discutidos imediatamente a seguir.
- Pesquisa qualitativa; existem diversos mtodos de pesquisa que podem
adotar essa abordagem (SEVERINO, 2007). Nesse tipo de pesquisa o pesquisador
tenta diminuir no s a distncia que h entre a teoria e os dados, mas tambm a
existente entre o contexto e a ao, utilizando para isso a lgica da anlise
fenomenolgica, ou seja, o entendimento dos fenmenos pela sua representao
e interpretao. Diante disto, torna-se preponderante que o pesquisador possua
experincias pessoais que lhe confiram a capacidade de analisar e compreender os
fenmenos estudados (TEIXEIRA, 2013).
A pesquisa qualitativa facilmente percebida na tabulao dos dados,
principalmente quando observadas as falas dos gestores descritas nos quadros, ou
as anlises com as respectivas ponderaes sobre essas falas.
3.2 LOCAL DE APLICAO DA PESQUISA DE CAMPO

O local de desenvolvimento da pesquisa de campo o Banco de
Desenvolvimento do Esprito Santo (Bandes), situado na Avenida Princesa Isabel,
nmero 54, Centro de Vitria (ES). A instituio foi fundada em 1967 como
Companhia de Desenvolvimento do Estado do Esprito Santo (CODES), e somente
em junho de 1969 tornou-se o Banco de Desenvolvimento com a denominao de
Bandes
(nica
sede/unidade
no
Brasil),
passou
ter
atribuies
100
responsabilidades delimitadas pelo Banco Central do Brasil. O Bandes atua como

agente financeiro de investimentos privados e pblicos, de fomento e de promoo
da competitividade da economia capixaba e agente de formulao e de articulao
de interesses governamentais, setoriais, regionais e empresariais. No nvel ttico
e/ou operacional, trata o mercado de maneira segmentada atuando no rural, urbano
e corporativo e se destaca na cesso de crdito agricultura familiar e no
microcrdito urbano. O Bandes tambm um repassador de recursos do BNDES e
faz a gesto de diversos fundos pblicos de fomento (BANDES, 2014, grifo nosso).
O Bandes d apoio pessoa jurdica e pessoa fsica, no campo e na
cidade. A instituio financia a implantao, a ampliao e a modernizao de
empresas e empreendedores dos diversos setores da economia (agricultura,
agronegcio, indstria, comrcio e servios). Alm disso, disponibiliza recursos sob
a forma de financiamentos e tambm cumpre papel de articulador do Governo junto
iniciativa privada e s entidades no-governamentais. O Bandes tem atuado ainda
na captao de investimentos, oferecendo, quando necessrio, suporte tcnico e
administrativo ao Governo do Estado em articulaes com empresas que tenham
interesse em se instalar no Esprito Santo (BANDES, 2014).
Desta forma, para poder realizar a misso de desenvolver o Esprito Santo,
primeiro foi preciso investir em treinamento e desenvolvimento dos gestores e
funcionrios do banco. Para tanto, as polticas e prticas de Recursos Humanos
passaram a espelhar essa preocupao. Portanto, a poltica de T&D tem o objetivo
de estimular o desenvolvimento e crescimento profissional dos colaboradores, dando
melhores condies de atuao e, principalmente, o de promover a capacitao
necessria para o alcance das estratgias organizacionais. Essa poltica conta com
o apoio do Bandes por meio do custeio parcial ou integral para realizar cursos de
pequena, mdia e longa durao, alm de promover treinamentos in company e de
realizar treinamentos prprios, de acordo com as necessidades da instituio
(BANDES, 2014, grifo nosso).
Alm disso, como o Bandes no tem redes de agncia para atender grande
capilaridade de municpios em todo o Estado do Esprito Santo, o banco trabalha
com um sistema de credenciamento de parceiros-consultores num total de 196,
sendo 89 do segmento urbano e 107 do rural e tambm com agentes nossocrdito,
101
atuando em todo o Estado e que desempenham um papel muito importante na

misso de promover o desenvolvimento do Esprito Santo. Esses parceirosconsultores so empresas ou profissionais com experincia na elaborao de
solicitaes e projetos de financiamento (BANDES, 2014).
O Bandes comeou a fazer mudanas profundas a partir de 2003, quando
uma pesquisa de imagem constatou insatisfaes e reclamaes por parte dos
clientes e dos consultores. Uma deciso tomada foi contratar a Fundao Dom
Cabral, instituio de ensino de Belo Horizonte, para executar o primeiro Programa
de Desenvolvimento Gerencial. Tambm foi preciso construir uma nova identidade
para o Bandes, e por isso foi realizado o plano institucional e estratgico 2004/2006,
com a viso voltada para a sociedade, em favor do mercado, da clientela e dos
parceiros. No incio aconteceu a criao da Gerncia de Desenvolvimento e
Planejamento (Gedep), que aproveitando-se do Programa de Desenvolvimento
Gerencial, preparou o referido plano (BANDES, 2014).
Em 2006, foi criada a Gerncia de Inovao Institucional (Gerin) com uma
estrutura direcionada para a gesto de projetos e para o desenvolvimento de
solues inovadoras em processos e metodologias operacionais, cujo objetivo
garantir a continuidade das mudanas atravs de mecanismos que promovam a
inovao, a aprendizagem e as melhorias contnuas. Entre todas as mudanas
implementadas, uma se destaca: o Frum de Aprendizagem (BANDES, 2014, grifo
nosso).
Em seguida, aps o incio da execuo do Processo Operacional Integrado de
Atendimento (POPI) o banco obteve timos desdobramentos, especialmente com a
implantao da Gesto Estratgica com o uso da metodologia Balanced Scorecard
(BSC), que avanou com a aprovao do Plano Estratgico 2007/2010. J em 2009,
com a gesto estratgica implantada, o banco incorporou melhorias em seu
processo, resultando em uma reviso na qual foi preparado o Plano Bandes
2010/2014. Com um sistema de gesto estratgica estruturado, moderno e
contemporneo
banco
pde
cuidar
da
formulao,
da
execuo,
do
acompanhamento, da comunicao e do aprendizado estratgico. At o final de

2014, o banco tem a inteno de ser reconhecido como financiador e articulador do
desenvolvimento sustentvel e referncia como banco de fomento (BANDES, 2014,
102
grifo nosso).
Tambm outras aes nortearam a nova gesto: foram aprovados o Plano
Estratgico de Recursos Humanos e suas atuaes, bem como a primeira poltica
de remanejamento; houve tambm a implementao do projeto estratgico
Semearh, que culminou na poltica de treinamento e desenvolvimento, nos rumos
de sucesso e na poltica de crescimento. O banco estabeleceu ainda dez
competncias organizacionais para que os objetivos estratgicos sejam alcanados;
realizou uma pesquisa de clima organizacional; e aprovou as diretrizes para o
crescimento profissional, visando, sobretudo, acompanhar o desempenho de cada
colaborador, reconhecendo os que mais se destacam individualmente (BANDES,
2014, grifo nosso).
O Bandes criou ainda o Comit de Recursos Humanos (COREH), formado
por gestores de diferentes reas, e permitiu que as decises sobre gesto de
pessoas sejam discutidas e efetivadas de maneira compartilhada. Implantou-se
tambm uma Clula de Gesto de Pessoas, especializada em promover e
transformar potencialidades em talentos e competncias, considerada uma inovao
at nas grandes empresas privadas. Com tantas mudanas sendo implementadas o
projeto Parcerias veio para estruturar as relaes de negcios entre o banco e os
consultores, os quais so tambm estruturadores de operaes de crdito e
divulgadores de linhas e produtos do banco (BANDES, 2014).
Com isso, expandiu-se o crdito para empreendedores de negcios de micro
e pequeno porte, incentivou-se a descentralizao do crdito em favor do
desenvolvimento das regies interioranas e as aes foram reestruturadas e
modernizadas, com vistas a tornar o banco contemporneo e gil no atendimento ao
cliente. Enfim, o Bandes transformou-se num banco moderno, voltado para os
pequenos empreendimentos e para o interior do Estado (BANDES, 2014).
Dessa forma, o Bandes vem implementando o Plano Estratgico denominado
Via Bandes 2013-2016, constitudo por mapa estratgico, objetivos estratgicos,
indicadores de desempenho, metas de longo prazo, plano de metas anual e
iniciativas estratgicas (BANDES, 2014).
103
3.3 DETERMINAO DA AMOSTRA

A populao do Bandes representada por profissionais que atuam em uma
instituio do segmento financeiro bancrio no Estado do Esprito Santo. O quadro
total de pessoal do Bandes composto de 260 pessoas. Esse total compreende 3
diretores, 14 gerentes, 184 colaboradores e 59 estagirios. Os diretores executivos
esto assim alocados: um Diretor Presidente (PRESI), um Diretor de Administrao
e Finanas (DIRAF) e um Diretor de Crdito e Fomento (DICRE);
Este estudo leva em considerao as percepes dos gestores do banco no
que se refere aos processos de aprendizagem organizacional e s aes de
treinamento e desenvolvimento praticadas pelo Bandes, visando o desenvolvimento
gerencial. Portanto, a amostra escolhida se concentra apenas nos 14 gerentes, que
so os objetos de estudo dessa pesquisa e esto alocados conforme o Quadro 15.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIRETOR PRESIDENTE PRESI
DIRETOR DE ADMINISTRAO E
FINANAS - DIRAF
DIRETOR DE CRDITO E
FOMENTO DICRE
Gerncia Financeira GEFIN
Gerncia de Controladoria
GECON
Gerncia Comercial e de
Relacionamento GECOR
Gerncia de Tecnologia da
informao GETEC
Gerncia de Anlise de
Crdito GECRE
Gerncia de Recursos Humanos

e Servios Administrativos
GERHA
Gerncia de Anlise de
Crdito Urbano e Rural
GERUR
Gerncia de
Acompanhamento de
Projetos GERAC
Gerncia de Operaes
Especiais GEOPE
Secretaria da Presidncia
SEPRE
Gerncia de
Desenvolvimento,
Planejamento e Inovao
GEDEP
Auditoria Interna AUDIT
Gerncia Jurdica GEJUR
Gerncia de Riscos e Controles

Internos GERCI
Quadro 15 Estrutura Organizacional do Bandes

Fonte: Adaptado do Bandes (2014).
3.4 FASES DA PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo foi realizada em cinco fases, a saber:
- Solicitao de permisso para a realizao do estudo de caso. A
104
solicitao foi encaminhada ao diretor de administrao e finanas no dia 19 de

dezembro de 2013, obtendo autorizao para a pesquisa no dia 20 de dezembro de
2013, conforme apndice A. Na mesma data da autorizao, o diretor solicitou por email que fosse feito contato com a gerente de recursos humanos da instituio
pesquisada, com o objetivo de se fazer um agendamento com a gestora, visando
uma melhor conduo e validao da pesquisa.
- Agendamento para conduo e validao da pesquisa. Nesta reunio,
realizada no dia 06/03/2014, verificou-se tanto as perguntas quanto a forma de
aplicao do questionrio. Diante disto, a gestora de RH tambm foi favorvel
realizao da pesquisa, porm, sugeriu que antes da aplicao do questionrio se
fizesse uma reunio de conscientizao com os gestores.
- Pr-teste do questionrio. No intuito de validar o instrumento de pesquisa,
foi realizado um pr-teste, que contribuiu significativamente, quer seja na
reestruturao do questionrio com a diminuio do nmero de questes, quer seja
na adequao das questes. O pr-teste foi realizado entre os dias 08 e 14 de
agosto de 2014 e envolveu uma ex-gestora e atual consultora interna do Bandes e
um psiclogo sem vnculo com o Banco. A verso final usada na coleta de dados
apresentada no apndice C.
- Reunio para conscientizao dos respondentes. Essa fase foi realizada
no dia 12 de agosto de 2014, atravs de uma palestra de aproximadamente 20
minutos para os gestores do Bandes. O intuito principal era apresentar a temtica.
Dessa forma, oportunamente o autor exps a proposta de sua dissertao de
mestrado e esclareceu algumas dvidas dos gerentes quanto ao preenchimento do
questionrio de pesquisa. Para essa integrao, foram convidados os 14 gestores,
entretanto, apenas 11 participaram.
- Aplicao do questionrio. O questionrio foi enviado para os 14 gestores
no dia 12 de agosto de 2014, logo aps a reunio de conscientizao, sendo
enviado
internamente
pela
Gerncia
de
Recursos
Humanos
Servios
Administrativos (GERHA) e pela Coordenadora da Clula de Gesto de Pessoas e,

externamente, pelo pesquisador, tendo os respondentes o prazo de 07 dias para
reenvio dos questionrios respondidos. Concomitantemente foram ainda entregues
105
gestora de RH os termos de consentimento livre e esclarecido (conforme Apndice

B) contendo informaes sobre o estudo e o objetivo da pesquisa. A gerente ficou
incumbida de coletar as assinaturas de cada participante. Uma pequena parte dos
gestores respondeu os questionrios no prazo estabelecido, ao passo que a maioria
enviou as respostas aps o trmino do prazo previsto (mais precisamente no dia 26
de setembro de 2014), devido a uma solicitao de adiamento do prazo por parte
dos respondentes. Ainda assim, obteve-se as respostas de apenas 11 gestores,
sendo 10 participantes da reunio de conscientizao e 1 no participante dessa
fase.
3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para a realizao da pesquisa de campo foi aplicado um questionrio, que se
apresenta como
[...] um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada
de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do
entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionrio ao informante,
pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado
devolve-o do mesmo modo (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 184).
O questionrio uma metodologia de coleta de dados que efetuada no

campo, interagindo com o campo que composto por uma srie ordenada de
questes acerca de variveis e situaes em que o pesquisador ambiciona
investigar. As questes so apresentadas a um determinado respondente, por
escrito,
para
que
este
responda
tambm
dessa
mesma
maneira,
independentemente de ser a apresentao e a resposta em papel ou em um

computador. A escolha do meio sempre do pesquisador (VERGARA, 2009, p. 39).
O questionrio (veja Apndice C) formado por trs partes, a saber:
Caracterizao do respondente, Processos de aprendizagem e Aes de
treinamento e desenvolvimento gerencial e os facilitadores da aprendizagem
organizacional. A primeira parte formada por questes abertas e fechadas que
visam analisar os inquiridos quanto ao seu setor, cargo, faixa etria, escolaridade,
sexo, tempo no qual atua no Bandes e tempo de exerccio na sua funo.
106
A segunda parte composta por questes abertas e visa identificar no

Bandes os processos de aprendizagem, bem como a gerao, a compreenso, a
disseminao e a institucionalizao do conhecimento por meio da aprendizagem. A
expectativa identificar a percepo dos gestores acerca dos processos de
aprendizagem e sua aplicabilidade dentro do contexto organizacional. Sendo assim,
decidiu-se escolher o roteiro de entrevista de Delfino (2011), que em seus estudos
observou esses processos de aprendizagem atravs de entrevistas com os gerentes
de agncias das unidades do SEBRAE/PB. Em seu estudo foram identificados
aspectos determinantes da aprendizagem em cada processo, de modo que,
utilizando este roteiro como ponto de partida, as questes foram reestruturadas e
adaptadas antes de serem aplicadas aos gestores do Bandes, tendo em vista tratarse de um segmento de mercado diferente: o financeiro bancrio.
A ltima parte do questionrio realizada a partir de uma escala Likert de 5
pontos, com a variao de concordo totalmente (5) at discordo totalmente (1),
onde o inquirido dever indicar sua percepo acerca das aes de treinamento e
desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes; os resultados das aes de
treinamento e desenvolvimento dos gestores; e por fim realizar um paralelo quanto
aos facilitadores da aprendizagem nas aes de treinamento e desenvolvimento. No
que tange aos facilitadores da aprendizagem organizacional foram trabalhados o
imperativo de analisar o meio externo, o gap de desempenho, atitude experimental,
clima de abertura, educao continuada e perspectivas sistmicas, por entender que
esses facilitadores guardam maior relao com a temtica pesquisada. No final
desse instrumento de pesquisa foi ainda disponibilizado um campo para diversas
sugestes, caso os participantes quisessem se manifestar livremente.

Todo o arcabouo terico proporcionado pela pesquisa bibliogrfica aguou e
embasou o estudo de caso, contribuindo significativamente para a resoluo da
problemtica apresentada na pesquisa. O processo metodolgico, de maneira geral,
foi organizado com o intuito de promover maior excelncia no conhecimento do
tema, alm de constituir procedimento bsico para a temtica proposta na
107
dissertao.
Por ser realizada em fases, a pesquisa emprica permitiu ajustes no
instrumento de pesquisa. Alm disso, a reunio para conscientizao permitiu um
melhor contato com os gestores, proporcionando sanar possveis dvidas que
poderiam ocorrer durante a aplicao e devolutiva do questionrio.
Contudo, as experincias adquiridas a partir de todas as metodologias
aplicadas superaram as expectativas. Ainda assim, h de se relatar principalmente a
ateno e o comprometimento da instituio pesquisada com todo o processo de
pesquisa emprica.
108
4 TABULAO E ANLISE DOS DADOS

O primeiro passo aps a aplicao do questionrio envolveu a substituio
dos nomes dos respondentes. Assim, adotou-se o critrio de substituir o nome do
gerente pela abreviatura Ger., acrescido de um nmero que indicava a ordem de
chegada dos e-mails com os questionrios respondidos. importante mencionar
que este nmero servir tambm para determinar o gestor. Aps este procedimento,
os dados foram tabulados e analisados, e em seguida as respostas dos gestores
com relao a cada processo de aprendizagem foram tabuladas e transcritas
literalmente para os quadros, conforme demonstrado na prxima seo. No
questionrio, inicialmente, foi realizada a caracterizao dos respondentes, na qual
levou-se em considerao os seguintes atributos: a) setor e cargo; b) sexo; c) faixa
etria; d) escolaridade; e) data de admisso; e f) tempo na funo. Parte dessa
caracterizao demonstrada na Figura 6.
Figura 6 Caracterizao dos respondentes por sexo, faixa etria, escolaridade e tempo de funo,
respectivamente
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
109
a) Setor e cargo este item foi aplicado a gerentes de diversas reas, a

saber: gerncia de operaes especiais, auditoria interna, gerncia de riscos e
controles internos, gerncia de recursos humanos e servios administrativos,
gerncia financeira, gerncia de anlise de crdito urbano e rural, gerncia de
controladoria, gerncia jurdica, gerncia de tecnologia da informao, gerncia de
planejamento e gerncia de acompanhamento de projetos. Nesse sentido, vlido
destacar que o intuito desta pesquisa est voltado para o desenvolvimento gerencial,
o que justifica a restrio da aplicao do instrumento de pesquisa apenas para esse
pblico. Cabe ressaltar ainda a diversidade de gerncias e setores que participaram
da pesquisa, o que aumenta a relevncia dos resultados obtidos.
b) Sexo o contingente de profissionais homens e mulheres equilibrado,
tendo apenas 10% de homens a mais do que as mulheres.
c) Faixa etria foram previamente criadas cinco faixas etrias: at 20 anos:
no sendo encontrados gestores nesta faixa; de 21 a 30 anos: a instituio possui
somente um gestor; de 31 a 40 anos: nesta faixa etria o banco possui seis
gestores; de 41 a 50 anos, faixa na qual foi identificado apenas um gestor; e acima
de 50 anos, com trs gestores. A faixa etria de maior representatividade,
prevalecendo com o percentual de 55%, foi a faixa etria de 31 a 40 anos, o que
retrata uma gesto formada por pessoas relativamente jovens.
d) Escolaridade nesse quesito foram identificados 2 gestores com
graduao completa, e 6 gestores com especializaes completas; 2 gestores com
mestrado completo e 1 gestor com mestrado incompleto. No tocante a este item,
sobressaem os gestores que possuem especializaes completas com 55%, e
tambm os que possuem mestrado completo, com 18%. Dessa forma, 73% do
quadro de gestores da organizao possuem elevado nvel de escolaridade, o que
denota
a possibilidade desses gestores possurem maior facilidade para
compreender (e aplicar) os processos de aprendizagem.

e) Admisso no que concerne a este item, observa-se que 3 gestores
possuem entre 6 e 10 anos de tempo de emprego, enquanto 8 possuem acima de
10 anos de emprego. possvel que a maioria destes gestores, com mais de 10
anos de emprego, tenham adquirido vasto conhecimento, alm de terem passado
110
tambm por vrios processos de aprendizagem, tendo em vista que em 2003 o

banco iniciou mudanas profundas em vrias reas, a comear pela implementao
do programa de desenvolvimento gerencial. Esses fatores podem contribuir para a
aprendizagem e tambm beneficiar o compartilhamento do conhecimento para
outras reas da organizao.
f) Tempo na funo no tocante a este perfil, nota-se que 3 gestores
possuem at 2 anos na funo, representando 18% do tempo de atuao; a
instituio possui 4 gestores com 3 a 5 anos na funo, o que perfaz 37%; foi
identificado que o banco possui tambm 2 gestores entre 6 a 10 anos na funo, o
que representa 18%; e, por fim, acima de 10 anos, existem 2 gestores,
representando 27% de seu tempo de atuao. Percebe-se que h um certo
equilbrio de distribuio do tempo de atuao no exerccio da funo dos gestores.
Pode-se inferir que o Bandes adote uma poltica na qual o gestor, para exercer a
funo gerencial, precisa ter mais experincia profissional, o que pode tambm
contribuir para a aprendizagem organizacional. Faltam dados nesta pesquisa,
contudo, para confirmar ou refutar esta hiptese, que foge ao escopo deste estudo.
A segunda parte do questionrio visa analisar os seguintes processos de
aprendizagem identificados na pesquisa do Bandes:
- Processo de Gerao, com as questes Q1 a Q4, contemplando 4 Quadros
em sua tabulao;
- Processo de Compreenso, envolvendo as questes Q5 a Q7 com 3
Quadros em sua tabulao;
- Processo de Disseminao, incluindo as questes Q8 a Q12 perfazendo um
total de 5 Quadros;
- Processo de Institucionalizao, com as questes Q13 a Q18 envolvendo
um total de 6 Quadros de tabulao.
Cabe ressaltar uma vez mais que o foco das indagaes, bem como das
aplicaes dos questionrios, foi apenas o quadro de gestores da instituio. Os
relatos desses respondentes foram transcritos literalmente, sendo tabulados e
apresentados nos 18 quadros abaixo. J as anlises e interpretaes foram
111
realizadas aps cada quadro, extraindo-se de modo geral o entendimento de cada

resposta. Contudo, os quadros contm argumentos positivos e negativos que devem
ser observados na sua ntegra.
Desta forma, as questes relacionadas ao processo de gerao do
conhecimento tratam dos seguintes aspectos: aquisio e atualizao do
conhecimento; incentivo a aprendizagem; incentivo criatividade; e inovao e
recompensas. O Quadro 16 inicia as discusses da forma como ocorre o processo
ID
Q1. Como os Gestores do Bandes adquirem e atualizam seus conhecimentos? Como

esse conhecimento pode ajudar a organizao?
RESPOSTAS
Ger.01
Os conhecimentos, sejam de gestores ou tcnicos, so adquiridos/atualizados atravs de outros

colaboradores, por dedicao prpria ou no dia a dia.
Ger.02
Por meio de treinamentos conciliados ao Plano Anual de T&D promovido pela GERHA para incluso no
oramento. O gerente tambm pode solicitar um treinamento especfico durante o ano, o qual
submetido aprovao da Diretoria. Embora haja participao de todos os gestores na elaborao do
plano anual, ocorre que todos os treinamentos se revestem de um cunho operacional voltado para o
preenchimento de uma lacuna ocasional, carecendo de um direcionamento da gerncia de recursos
humanos quanto ao atendimento de uma educao em nvel estratgico voltando as opes para
aprimoramento profissional dentro do contexto concorrencial do sistema financeiro. Os benefcios dos
treinamentos poderiam ser melhor absorvidos a medida que haja um direcionamento para o
aprendizado dos produtos financeiros existentes no mercado, do funcionamento do SFN e at mesmo
na exigncia de certificao em nvel CPA.
Ger.03
A aquisio e atualizao dos conhecimentos se d principalmente a partir dos treinamentos a que so

submetidos, promovidos pela instituio ou por terceiros, ou ento por estudos individuais de literatura
apropriada. O conhecimento adquirido/atualizado permite que o gestor execute suas funes de
maneira mais eficiente e eficaz, e tambm possa cobrar essas eficincias/eficcia dos colaboradores
subordinados ao mesmo.
Ger.04
Os gestores podem usar as ferramentas disponibilizadas pelo Bandes e

buscando leitura, troca de experincias, prticas de mercado e criando
conhecimento adquirido contribui na aplicao do mesmo nas rotinas
aprendizado proporciona o desenvolvimento tcnico e comportamental.
conhecimento, melhor a qualidade e credibilidade do servio prestado.
Ger.05
Atravs de cursos, demandados por eles ou indicados pela rea de recursos humanos, participaes
em comits etc. Conhecimento vital para o desempenho de toda e qualquer funo e no seria
diferente aqui. Tambm atravs de iniciativas pessoais como participaes em workshops, seminrios,
feiras, leitura de peridicos, livros, etc.
Ger.06
Os conhecimentos so adquiridos atravs de treinamento e pesquisas na internet. Ajudam a

desempenhar melhor as atividades e orientar os subordinados.
Ger.07
O Bandes possui um planejamento de treinamentos feito pela GERHA no comeo de cada ano. Neste
planejamento, podemos elencar as necessidades do gestor e da equipe. O que est ocorrendo que
este planejamento no est sendo efetivado. Vou citar o exemplo de 2014: a equipe esteve na GECON
e fiz questo de apresentar por escrito todas as necessidades da rea, bem como propostas de
instrutores e tambm treinamentos que caberiam as mais diversas reas sob a forma de in company.
Ocorre que nada foi realizado. No vou entrar nos mritos, mas o que entendo que o Bandes est
bloqueado para a promoo de capacitaes para algumas gerncias da Instituio. O que resta aos
gestores/colaboradores, que no so agraciados com validao de suas propostas, procurar
atualizaes por si mesmo, tais como: mestrados em Instituio pblica, palestras gratuitas, inscries
em chats para debate com outras pessoas, pesquisas por e-mail a outras instituies, normativos de
revistas eletrnicas, etc.
Ger.08
Realizando cursos e treinamentos voltados para suas atividades no Bandes, bem como troca de
informaes e experincias com gestores de outras instituies similares. Esses conhecimentos
auxiliam na obteno de atualizao de mtodos e processos da instituio.
Gerao
Processo
de gerao no nvel individual, trazendo a seguir duas questes concomitantemente:
tambm por iniciativa prpria,

redes de relacionamentos. O
de trabalho, uma vez que o
Acredito que quanto maior o
Continua
112
Continuao
Ger.09
Atravs de treinamentos e aes da GERHA. Na integrao ou disseminao de novos ou

aperfeioamento de conhecimento.
Ger.10
Treinamentos/capacitaes. Tambm h aprendizagem ao participar de comits. Ajuda oxigenando a

forma de pensar e de agir da instituio.
Ger.11
Atravs de cursos, seminrios, palestras, treinamentos.
Quadro 16 Processo de gerao. Respostas dos Gestores referentes Questo 1.

Fonte: Pesquisa de campo (2014).
No que se refere primeira parte da questo Q1, de modo geral, os

participantes argumentaram que os gestores do Bandes adquirem e atualizam seus
conhecimentos por meio de capacitaes, treinamentos promovidos pela instituio
ou por terceiros, por iniciativas prprias, reunies informais com outros gestores
(colaboradores), publicaes especficas da rea, pesquisas na internet, seminrios,
palestras, cursos, workshops, participaes em comits, entre outros. Entretanto, os
respondentes no deixaram claro se essas aes ocorrem por iniciativas de cada
gestor ou do Bandes. Cabe destacar dois relatos que chamam a ateno, porque
so totalmente diferentes dos relatos dos demais gestores. O Ger.02 faz uma
ressalva de que todos os treinamentos tm um cunho operacional, mas carecem de
uma educao em nvel estratgico. Como esse fato no foi apontado pelos demais
respondentes e aparentemente trata-se de uma situao pontual, talvez seja porque
o treinamento recebido por esse profissional faa parte de casos especficos em que
o gestor exerce alguma funo com tarefas operacionais. Esta percepo pode ser
observada nos estudos de Kim (1998), que afirma que a aprendizagem operacional
est representada por nvel de procedimentos, nos quais h aprendizado em todas
as etapas para completar uma determinada tarefa especfica. J o Ger.07 salienta
que as capacitaes s contemplam algumas gerncias e para outras esto
bloqueadas e que por causa disso, os gestores afetados so obrigados a adquirir
conhecimento por conta prpria. Assim como no caso do Ger.02, h indcios de que
o Ger.07, tambm no contemplado nos principais treinamentos como os demais
gerentes. Diante disso, em razo desses dois relatos dspares, importante que o
banco verifique o que est ocorrendo e em seguida, caso se mostre necessrio, faa
a correo de rumo mais adequada. Cabe destacar ainda o relato de um
planejamento de treinamento realizado no incio de cada ano, entretanto esse
planejamento precisa ser melhor implementado.
A segunda pergunta relacionada com a questo Q1 visava identificar como
113
esse conhecimento pode ajudar a organizao. Para esse questionamento surgiram

afirmativas bastante relevantes para a pesquisa. A gerao do conhecimento em
prol da organizao, quando observada a fala do respondente Ger.03, pode
proporcionar a eficincia e eficcia tanto do gestor quanto dos colaboradores. Esse
fato j demonstra certa preocupao com a aprendizagem coletiva e com a
responsabilidade do gestor de transmitir e, ao mesmo tempo, cobrar do colaborador
o que outrora foi aprendido.
Alm disso, segundo o Ger.04 o conhecimento que adquirido pelos gestores
ajuda nas suas atividades de trabalho do cotidiano, bem como o aprendizado
contribui para o desenvolvimento tcnico e comportamental. O gestor destaca ainda
que quanto mais conhecimento adquirido, melhor ser a qualidade e credibilidade do
servio prestado.
O novo conhecimento adquirido, segundo o relato do respondente Ger.09,
serve para integrar, disseminar e aperfeioar. Contudo, vale destacar que o
respondente Ger.10 relatou que o novo conhecimento adquirido pelo gestor
representa uma forma de oxigenar o pensar e o agir da instituio. Por outro lado,
na concepo do Ger. 02 os treinamentos poderiam trazer melhores resultados para
os gestores, desde que o foco do aprendizado fosse voltado, por exemplo, para
produtos e servios bancrios.
Ao analisar as respostas dos gestores mencionadas no processo de gerao
do Quadro 16, constatam-se que a maioria dos gestores responderam inmeras
maneiras pelas quais adquirem e atualizam os seus conhecimentos, e ao rever o
conceito de Huber (1991) o autor afirma que a aquisio de conhecimento a
maneira pela qual o conhecimento se obtido. Todavia, logo no incio das anlises
desse processo devem ser observados dois relatos discordantes e bem distintos
dessa maioria.
O Quadro 17 d prosseguimento s discusses sobre o processo de gerao
no nvel individual.
Q2. Como o Bandes procura incentivar a aprendizagem do Gestor?

ID
RESPOSTAS
Ger.01
Entendo que o Bandes no procura incentivar a aprendizagem/atualizao do Gestor. O Bandes pode,

se atendidos alguns critrios, apoiar a participao do Gestor em cursos, treinamentos, palestras, etc.
Ger.02
Desconheo a existncia efetiva de uma poltica de RH do Banco que proporcione um ambiente de

governana, ou seja, de conduzir a um resultado que facilite o conhecimento, o aprendizado e o
atendimento s diretrizes internas e ao mesmo tempo gere valor ou inovao, bem como de qualificao
para trabalhar em qualquer instituio financeira.
Ger.03
O Bandes apoia a realizao de treinamentos para os assuntos pertinentes s atividades das diversas
unidades, podendo ser sugeridos pelo prprio Banco ou pelo gestor, caso identifique alguma
necessidade de capacitao/reciclagem.
Ger.04
O Bandes possui uma poltica de Treinamento e Desenvolvimento que incentiva a capacitao dos
gestores e colaboradores. Alm disso, permite a aquisio de livros e assinaturas de peridicos. Outra
importante fonte de aprendizado so as assinaturas de boletins jurdicos, contbeis e trabalhistas.
Ger.05
Organizando eventos com nossa participao, sugerindo cursos etc.
Ger.06
Atravs de treinamento.
Ger.07
O Bandes disponibiliza a possibilidade de solicitao de treinamento de curta e mdia durao a ser

solicitado pelo colaborador/gestor. Repito aqui as mesmas consideraes acima, adicionando que a
partir de 2014 foi acrescentado mais uma etapa na concesso do beneficio. Todas as solicitaes
devem ser avaliadas previamente pela GERHA, enquanto no passado eram feitas diretamente pelo
Diretor que possua total conhecimento das reas sob sua responsabilidade, podendo assim direcionar
melhor o treinamento. Ressalto que este novo passo, dificultou a autorizao da solicitao, uma vez
que as pessoas que analisam estas solicitaes desconhecem as reais atribuies e necessidades das
reas.
Ger.08
Poltica de Treinamento e Desenvolvimento, que oferece subsdio em cursos de ps-graduao, bem

como incentivo participao em outros cursos, seminrios, etc.
Ger.09
O Bandes disponibiliza para os seus Gestores uma poltica de treinamento que propicia condies de
aprendizagem de fcil acesso.
Ger.10
Por meio da interligao entre a estratgia definida para o ciclo de desenvolvimento da instituio e um
conjunto de treinamentos que se fazem necessrios para o alcance da estratgia. Bem como por meio
de levantamento de demandas por qualificaes das reas.
Ger.11
Disponibilizando poltica de treinamento, onde cada gestor identifica o curso de interesse, ou indicando
Gestores para treinamentos especficos indicados pelo setor de RH.
Gerao
Processo
114

De acordo com o Quadro 17, observa-se nessa questo que dentre 11

gestores, 9 afirmam que o Bandes procura incentivar a aprendizagem, ou seja, a
maioria. Destacam-se os relatos dos respondentes Ger.04, Ger.08, Ger.09 e Ger.11,
que apontam que o banco possui uma poltica de Treinamento e Desenvolvimento e
de certo modo, o incentivo capacitao dos gestores e colaboradores parte
dessa poltica. Nesse sentido, vale lembrar os trs nveis de aprendizagem
propostos por Silva (2009); o incentivo aprendizagem individual, quer seja a partir
de prticas de treinamentos ou outros mecanismos, facilita o desenvolvimento da
aprendizagem no nvel de grupo e organizacional.
Cabe destacar as duas negativas presentes no Quadro 17. Quanto ao fato
das polticas de incentivos estarem devidamente implementadas e se os gerentes
115
conheciam essas polticas, dois gestores chamam ateno por suas respostas, que
do margem a interpretaes. O Ger.01 afirma que tais polticas no so
incentivadas e o Ger.02 diz que as desconhece, o que pode indicar tanto a falta de
interesse por parte dos respondentes em conhecer tais polticas quanto falta de
divulgao adequada destas polticas dentro da instituio.
O Quadro 18 continua contemplando as discusses do processo de gerao
Gerao
Processo
no nvel individual.
Q3. Como o Gestor adquire conhecimento dentro do Bandes?

ID
RESPOSTAS
Ger.01
Como indicado no Q1, os conhecimentos so adquiridos atravs de outros colaboradores, por dedicao
prpria ou no dia a dia.
Ger.02
O Bandes possui uma arquitetura organizacional que por meio da existncia de comits temticos
privilegia a deliberao e deciso dos mais variados assuntos inerentes ao desenvolvimento do negcio.
Outro processo que podemos mencionar o contato informal com os outros gerentes que explicam o
funcionamento das tarefas sob sua responsabilidade e apresentam as experincias ocorridas naquele
determinado assunto que por ventura estejamos discutindo. Essencialmente no debate nos comits
que podemos adquirir conhecimento de outras reas. Nossa estrutura normativa no propicia o registro
de informaes com o intuito de gerar resultados eficientes nas operaes e reter o conhecimento
gerado.
Ger.03
Principalmente a partir do contato com as demais unidades, em especial durante a participao nos
comits temticos, que discutem os diferentes assuntos afetos instituio, e onde so compartilhadas
informaes relevantes para o aprimoramento dos processos, critrios, sistemas, etc.
Ger.04
Alm do que j foi citado anteriormente, o BANDES tambm possui biblioteca e informalmente ocorrem
trocas de experincias entre gestores com maior tempo de empresa e os que esto iniciando.
Ger.05
Participando de comits, grupos de trabalho, workshops, cursos internos, internet etc.
Ger.06
Pesquisa na internet, trocando experincia com outros colaboradores que possuem o conhecimento de
que preciso e com os diretores.
Ger.07
Hoje o gestor tem muito mais que correr atrs em meio externo do que ter suporte das outras reas
conforme j explicitado anteriormente.
Ger.08
Cursos in company e troca de informaes com demais gestores.
Ger.09
Da forma acima estabelecida.
Ger.10
Treinamentos/capacitaes. Tambm h aprendizagem ao participar de comits. Ajuda oxigenando a

forma de pensar e de agir da instituio.
Ger.11
Atravs de consulta a normativos e manuais disponibilizados na intranet, e rgos fiscalizadores,

reguladores ou provedores de recursos.

De acordo com o exposto no Quadro 18, observa-se que os gestores, de

maneira geral, obtm o conhecimento dentro do Bandes e, segundo quatro
respondentes (Ger.02, Ger.03, Ger.05 e Ger.10), uma das formas por meio da
participao de comits temticos que propiciam discusses sobre os mais variados
assuntos inerentes ao desenvolvimento do negcio, sendo que as informaes
relevantes so compartilhadas para o aprimoramento dos processos.
116
Cabe salientar que existem ainda outras formas de obteno do

conhecimento observadas dentro do Bandes. O Ger.02 relata que uma delas ocorre
por meio de contato informal com os outros gerentes, os quais explanam o
funcionamento das tarefas sob sua responsabilidade. O Ger.02 faz ainda o seguinte
destaque: essencialmente no debate nos comits que podemos adquirir
conhecimento de outras reas. Diante disso, constata-se que os gestores aprendem
informalmente, o que pode ser ratificado pelos estudos de Watkins e Marsick (1992,
apud ANTONELLO, 2011), quando afirmam que a aprendizagem informal
decorrente das atividades de trabalho, a qual pode ser planejada ou no, porm,
envolve de certa maneira algum grau de conscincia do indivduo que est
aprendendo.
Ainda existem as seguintes consideraes relatadas pelos gestores a respeito
desse questionamento: o Ger.05 cita os grupos de trabalho, workshops, cursos
internos, internet; o Ger.08 menciona os cursos in company; o Ger.10 aponta os
treinamentos e capacitaes; o Ger.04 cita a biblioteca e a existncia informal de
trocas de experincias entre os gestores com maior tempo de organizao, bem
como com os novos gestores; o Ger.06 registra o papel da troca de experincia com
outros colaboradores e com os diretores que proporcionam a obteno do
conhecimento; j para o Ger.08, a troca de informaes com demais gestores.
Todavia, o Ger.11 faz uma meno diferente sobre este questionamento, ou seja,
por meio de consulta a normativos e manuais que esto disponveis na intranet, bem
como pelos rgos fiscalizadores, reguladores ou provedores de recursos que se
obtm o conhecimento dentro do Bandes.
De acordo com os relatos apresentados, identificou-se que a aquisio de
conhecimento obtida dentro do Bandes de diversas formas e de maneira bem
ampla. E essa constatao encontra apoio nos estudos de Lustosa, Silva e Zago
(2009), que afirmam que esse processo de aprendizagem abarca diversas
dimenses e fatores, de tal maneira que a organizao possui processos formais e
informais e estruturas para aquisio e compartilhamento, e a utilizao de
conhecimentos e habilidades.
Vale destacar a resposta do Ger.07, que radicalmente diferente do que foi
relatado pelos demais gestores, mencionando que hoje o gestor tem muito mais
117
que correr atrs em meio externo do que ter suporte das outras reas; e tambm
do Ger.02, que faz a ressalva de que a estrutura normativa no propicia o registro
de informaes com o intuito de gerar resultados eficientes nas operaes e reter o
conhecimento gerado. De acordo com a maioria dos respondentes, o banco
assegura e propicia para que os gestores obtenham conhecimento, muito embora
dois gestores tenham destoado em suas colocaes dando a entender que buscam
o desenvolvimento profissional por conta prpria. Validando esse contexto,
Bitencourt (2010) alerta que a organizao tem que ser responsvel e tambm tem
que dar condies para facilitar o desenvolvimento de cada gerente. Todavia,
depender do esforo individual de cada profissional aproveitar e procurar as
oportunidades de desenvolvimento.
No Quadro 19 finaliza-se as discusses sobre o processo de gerao no nvel
Gerao
Processo
individual com as duas questes a seguir:

Q4. Como a organizao incentiva o Gestor a ser criativo e desenvolver novas ideias?
Como o banco recompensa esse Gestor?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
Desconheo uma poltica da organizao para incentivar/recompensar o Gestor a ser criativo.
Ger.02
Idem resposta Q2.
Ger.03
A partir do planejamento estratgico, onde so estabelecidos os objetivos da instituio para um

perodo, sendo desdobrados em metas, indicadores e projetos estratgicos, estimulando a adoo de
prticas mais eficientes para o alcance desses objetivos. Os objetivos so desdobrados tambm em
metas individuais e em competncias desejadas, que compem a avaliao de desempenho, e que
resultam na identificao de eventuais necessidades de capacitaes, bem como em acrscimo na
remunerao.
Ger.04
Anos atrs havia na estrutura organizacional do Bandes uma gerncia de inovao que promovia
anualmente campanhas com premiaes. Atualmente esta gerncia foi extinta, no tendo mais um
programa estruturado para esta finalidade. No entanto, o banco possui 10 competncias
organizacionais, que norteiam o perfil desejado do profissional para a Instituio, dentre elas est a Pratividade e Gesto da Informao, ambas importantes para um processo de inovao. Alm disso, h
um direcionamento da Diretoria para que o corpo gerencial seja inovador e busque constantes
melhorias. No h recompensas por prticas de inovao.
Ger.05
No percebo isso no BANDES.
Ger.06
Dando liberdade de atuao. No existe remunerao.
Ger.07
Este incentivo no mais ocorre. At 2011, a Gerncia de Inovao Institucional (GERIN) era responsvel
pelo Prmio Bandes de Inovao, que consistia em eventos anuais que possuam dois focos: o primeiro,
proporcionar a disseminao da informao e segundo, propiciar um ambiente em que fosse possvel e
incentivador o desenvolvimento de ideias/inovaes para a Instituio que eram recompensadas. A
partir de 2012, o prmio foi desarticulado e a GERIN foi extinta em 2013 pela atual administrao.
Caso queira saber mais informaes sobre este assunto, fui gestora da rea em questo por 02 anos e
posso responder mais questionamentos sobre a atividade.
Ger.08
Atualmente no h esse tipo de incentivo.
Ger.09
No h na prtica do Bandes. Vale pela iniciativa individual de cada um.
Ger.10
No h um processo formalizado para incentivar o gestor a desenvolver novas ideais. No h um

sistema de recompensa atualmente.
Continua
118
Continuao
Ger.11
No vejo uma poltica definida para esta situao, neste caso cabe ao seu superior imediato ou a
necessidade constatada induzi-lo inovao, e no h uma recompensa direta, somente o
reconhecimento de seu superior hierrquico.

No que concerne primeira parte da questo Q4, os respondentes, de

modo geral, alegam que os gestores do Bandes no possuem mais um programa
estruturado para esta finalidade. Porm, os participantes Ger.04 e Ger.07 fazem a
ressalva de que j existiu uma estrutura com tal finalidade, denominada Gerncia de
Inovao Institucional (GERIN), que promovia campanhas anuais com premiaes e
que possua dois focos. O primeiro proporcionava a disseminao da informao e o
segundo propiciava um ambiente incentivador em que fosse possvel o
desenvolvimento de ideias e/ou inovaes para a instituio. Os mesmos gestores
ressaltam que havia recompensas, mas a partir de 2012 o prmio foi desarticulado e
em 2013 a GERIN foi extinta pela atual administrao.
Os relatos indicam que no h incentivo por parte do banco para que os
gestores sejam criativos no desenvolvimento de ideias. H de se reconsiderar esta
questo, uma vez que no ambiente no qual o banco est inserido h constantes
mutaes em diversas reas, e necessrio que a instituio tenha condies de
reagir com rapidez a essas mudanas. Ademais, o banco j contou com uma
estrutura voltada para o desenvolvimento de solues inovadoras at pouco tempo
atrs, o que facilitaria a retomada desta prtica.
Corroborando esse pensamento (Dodgson, 1993) afirma que a organizao
tem que ter capacidade de transmitir redirecionamentos permanentes que possam
capacit-la a conviver em um ambiente em mudanas cada vez mais velozes. Sendo
assim, para que a organizao possa enfrentar os desafios propostos pelas grandes
mudanas em seu ambiente, o ideal que os gestores sejam estimulados
apresentarem novas ideias. Garvin (2000) defende esta concepo, ao afirmar que
os facilitadores de aprendizagem so influenciados por esses estmulos e que
algumas empresas buscam tais prticas no ambiente externo organizao, ao
passo que outras incentivam culturas que sejam criativas e estimulam os
funcionrios para que assumam riscos e continuem mostrando novas ideias.
119
No entanto, cabe salientar que o Ger.04 faz o seguinte destaque: o banco

possui 10 competncias organizacionais, as quais norteiam o perfil ideal do
profissional para a organizao, dentre as quais est a pr-atividade e a gesto da
informao, sendo ambas importantes para um processo de inovao e ainda,
que h um direcionamento da diretoria para que o corpo gerencial seja inovador e
busque constantes melhorias. Infelizmente, o relato no esclarece se o Bandes
estimula ou no o gestor a ser criativo no desenvolvimento de novas ideias,
entretanto, independente do banco possuir ou no tais competncias, o incentivo
tem que ser dado pela organizao aos seus gestores para que estes possam
colaborar na gerao de conhecimento, e para isso os profissionais precisam ter as
suas competncias individuais alinhadas com a competncia organizacional.
Nesse sentido, esta percepo pode ser validada nos estudos de Tarapanoff
e Alvares (2011), quando os autores afirmam que as organizaes tm que
desenvolver competncias que possam ser criticadas, isto , capazes de terem suas
qualidades ou defeitos analisados para que desta forma sejam capazes de contribuir
para atenderem s necessidades dos seus negcios, inserindo uma capacitao que
seja alinhada estratgia organizacional.
Na segunda pergunta que se refere questo Q4, os gestores tambm
alegaram de modo geral que no h recompensas criatividade ou no percebem
isso no Bandes. Dessa forma, ao analisar os relatos contidos nos Quadros 16, 17,
18 e 19, que apresentam as formas como o processo de gerao no nvel individual
(gestor) no Bandes acontece, percebe-se que de modo geral os gestores adquirem e
atualizam seus conhecimentos por meio de cursos, seminrios, treinamentos e
capacitaes, comits, troca de informaes de diversas formas, por conta prpria e
entre outros, os quais so realizados por iniciativa prpria; promovidos e
disponibilizados pela instituio ou participando por terceiros. Assim, ao reexaminar
o conceito desse processo pode-se concordar com Huber (1991), que aponta a
aquisio de conhecimento ocorrendo por meio da educao, treinamento, na
utilizao de sistemas de informaes, entre outros.
Para Starkey (1998) a gerao e difuso da aprendizagem envolvem no s a
coleta de dados externos, mas tambm buscam estimular a gerao de novas
ideias, enquanto Crossan e outros (1998) complementam este pensamento
120
descrevendo esse processo como intuio, afirmando que trata-se de um

comportamento exclusivamente individual, porm, essa aquisio pode ocorrer tanto
num grupo ou no contexto organizacional. Ainda assim, deve-se ter sempre em
mente que este comportamento procede do indivduo. Desta forma, de acordo com
os relatos dos gestores pode se afirmar que o Bandes promove o processo de
gerao da aprendizagem, ainda que tenha apresentado alguns fatores negativos
apontados pelos gestores.
As questes relacionadas ao processo de compreenso ou interpretao das
informaes abordam os seguintes aspectos: tratativa de insights e ideias;
compartilhamento
de
informaes
rotineiras
de
novas
informaes;
compartilhamento de experincias.
O Quadro 20 inicia as discusses sobre o processo de compreenso ou
Compreenso
Processo
interpretao no nvel de grupo.

Q5. Como os insights ou ideias so discutidos com os Gestores?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
No caso da DICRE, a princpio, as ideias so discutidas com os Gestores em reunies ordinrias semanais.
Se verificado que o assunto demanda maior aprofundamento, cria-se um frum especfico para tratar do
assunto.
Ger.02
Primeiro cabe ao gerente identificar uma oportunidade de gerar valor e evitar desperdcio. Depois levar ao
conhecimento de seu diretor para sentir a receptividade da ideia perante a Administrao e ento iniciar a
articulao com outros gerentes para certificar da exequibilidade e de possveis impactos em outras
unidades de negcio. Uma ferramenta em desuso no Bandes a criao de Grupo de Trabalho (GT) com
carter multidisciplinar que estude e planeje a ideia dentro de uma metodologia de projeto.
Ger.03
Principalmente atravs dos comits temticos, ou grupos de trabalho institudos para tratar de assuntos
especficos. Tambm muitas ideias so discutidas a partir de contato direto espontneo entre os gestores
das unidades afetas ao assunto em questo.
Ger.04
O banco possui vrios comits formados por diferentes grupos de gerentes conforme o tema, que se
renem periodicamente para tomadas de decises e encaminhamento de recomendaes para aprovao
de Diretoria. Alm disso, a Gerncia de Planejamento e Desenvolvimento juntamente com a Diretoria
realizam reunies para discusso e nivelamento dos projetos estratgicos, incluindo neste momento
sugestes e ideias inovadoras.
Ger.05
Quando surgem, atravs de reunies.
Ger.06
Atravs de reunies.
Ger.07
No h procedimento definido e no vejo hoje o incentivo institucional a este tipo de discusso. Acredito
que seja bem peculiar de cada rea este tipo de procedimento. Na minha rea, sempre que os
colaboradores nos procuram com algum tipo de ideia, procuramos debater, avaliar custo x benefcio,
possibilidade de implantao e etc. Notamos que grande parte das inovaes passam pelo campo da
tecnologia e que a instituio no encontra-se em um momento propcio para implemento de nenhuma
inovao tecnolgica.
Ger.08
Havia uma Gerncia de Inovao que foi extinta. Atualmente as ideias dos colaboradores podem ser
repassadas aos seus respectivos gestores. Entre os gestores as ideias podem ser discutidas no mbito dos
comits.
Ger.09
Hoje os diversos Comits servem para estas discusses esto sendo pouco utilizados.
Continua
121
Continuao
Ger.10
No h um processo formalizado atualmente (j existiu). Entretanto, sempre h canais de dilogos internos

nas gerncias para que colaboradores expressem suas ideias.
Ger.11
Quando a demanda por inovao identificada, geralmente so identificadas pessoas que estariam
diretamente ligadas ao processo, forma-se um grupo, e atravs de reunies peridicas as ideias so
discutidas.
Quadro 20 Processo de compreenso. Respostas dos Gestores referentes Questo 5.

Nota-se neste quadro o relato do Ger.01, segundo o qual os insights e ideias

so discutidos em alguns casos em reunies semanais e que, se constatado que o
assunto demanda maior aprofundamento cria-se um frum especfico para trat-lo.
J o Ger.02 relata que cabe primeiramente ao gerente identificar uma oportunidade,
para em seguida levar a ideia ao conhecimento de seu diretor. Diante disto que se
far a articulao com os demais gerentes para certificar-se da viabilidade e dos
possveis impactos que possam causar em outras unidades de negcio. O Ger.03
acrescenta que as discusses de insights e ideias ocorrem principalmente por meio
dos comits temticos ou grupos de trabalho criados para discutir assuntos
especficos e tambm a partir de contato espontneo entre os gestores das
unidades que tm algum assunto em comum.
De acordo com essa linha de pensamento os Ger.04 e Ger.11 fazem
menes semelhantes ao que foi relatado pelo Ger.03. Contudo, o Ger.04 relata que
o banco possui vrios comits formados por diferentes grupos de gerentes, os
quais fazem reunies periodicamente a fim de tomar decises e encaminhar
recomendaes para aprovao da diretoria. Destaca ainda que a Gerncia de
Planejamento e Desenvolvimento e a Diretoria efetuam reunies para discusses de
nivelamento dos projetos estratgicos e para sugestes e ideias inovadoras.
Nesse contexto, percebe-se nas rotinas dirias dos gestores que as
mudanas so constantes no tocante aos processos e prticas gerenciais, alm dos
inmeros tipos de demandas que surgem no mbito das respectivas reas
gerenciais do Bandes, que precisam de aes e respostas rpidas dos gestores
para que possam tomar decises. Assim, na busca por solues inovadoras, a
gerao de ideias e insights so frequentes e ocorrem de diversas maneiras e o uso
das prticas gerenciais envolve criar condies de dilogo entre a certeza e
incerteza, as partes e o todo, a ordem e desordem, o simples e o complexo (SILVA,
2009, p. 80).
122
O Ger.11 tambm relata que quando a demanda por inovao identificada

por pessoas que so ligadas a um determinado processo, comumente forma-se um
grupo para discutir as ideias. Nesse mesmo contexto os Ger.05 e Ger.06
mencionam que as ideias tambm so discutidas por meio de reunies. Por outro
lado, o Ger.08 diz que as ideias dos colaboradores so encaminhadas para os seus
respectivos gestores, e esses gestores podem discutir essas ideias entre si.
Segundo os relatos dos Ger.08 e Ger.09 as ideias so discutidas no mbito dos
comits, porm o Ger.09 faz uma ressalva de que os comits esto sendo pouco
utilizados.
Nesse contexto, destacam-se os argumentos de Simon (1997) que relaciona
o aprendizado organizacional com o crescimento de insights e ideias, argumentando
ainda que as reestruturaes bem sucedidas dos problemas enfrentados pelas
organizaes ocorrem a partir do estmulo e compensaes de novos insights e
ideias. Ademais, como foi dito por Costa (2011) se os lderes no se engajarem no
desenvolvimento da aprendizagem, isso influenciar no processo de aprendizagem
dos indivduos. Estimular os insights e a gerao de ideias faz parte do engajamento
da liderana, quer esta esteja ou no no nvel gerencial.
Cabe salientar que devido s negativas observadas no Quadro 20 e a
importncia de estimular os insights e a gerao de ideias, o Bandes precisa
aprimorar os mecanismos de que dispe para estimular essas prticas.
No Quadro 21, dar-se- o prosseguimento aos debates sobre o processo de
compreenso no nvel de grupo. Considerando o Quadro 21 e a questo em pauta,
observam-se as semelhanas de relatos dos respondentes Ger.01, Ger.03, Ger.04,
Ger.05, Ger.06, Ger.08, Ger.10 e Ger.11, os quais relatam que as informaes so
compartilhadas por meio de diversos instrumentos de comunicao interna do
banco, quais sejam, painel informativo em cada andar, intranet, canais institucionais,
Portal RH, webmails, conversas formais ou informais, atravs de bate-papos, de
reunies formais e peridicas entre o gerente e os colaboradores, nas reunies de
comits, grupos de trabalho e mediante outras reunies. Nos relatos desse processo
fica evidenciado que o aprendizado informal dos gestores no mbito de trabalho do
Bandes muito peculiar. Para respaldar esse pensamento, o estudo de Gherardi
citado por Souza-Silva (2009) alerta que a aprendizagem ocorre de outras maneiras
123
informais no ambiente organizacional que praticamente so desprezadas, ou seja,

essas outras formas de aprender informalmente entre as pessoas devem ser
Compreenso
Processo
aproveitadas para compartilhamento.

Q6. Como as informaes rotineiras e as novas informaes so compartilhadas pelos
Gestores com os colegas de trabalho?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
Por meio de conversas formais ou informais, ou e-mails.
Ger.02
Podemos dizer que parte institucionalizado por meio da publicidade na Intranet de polticas, normas e
atos da administrao. Outro costume existente so as reunies peridicas dos diretores com os
gerentes e dos gerentes com os colaboradores, mas dependente do perfil administrativo de cada gestor.
Os comits so importantes fontes de informao para os gerentes. Em relao conformidade das
operaes, o Bandes no possui claramente definida uma Funo Compliance especificamente definida
para gerir o surgimento de normativos, ou seja, embora exista um gerenciamento de riscos e uma
auditoria interna o pilar Compliance que permita a normatizao de procedimentos e a manualizao e
principalmente auxilie na disseminao e reteno do conhecimento.
Ger.03
O compartilhamento de informaes rotineiras e novas informaes se d atravs dos diversos

instrumentos de comunicao interna do Banco, por conversas informais, via comits ou por grupos de
trabalho.
Ger.04
O banco possui diversas ferramentas de comunicao que auxiliam neste compartilhamento, tais como:
painel informativo em cada andar, intranet, Portal RH, webmail, etc. Alm disso, cada gestor tem
autonomia para realizar reunies peridicas de nivelamento das informaes. No caso de novas regras e
procedimentos, estes so registrados no Compliance e amplamente divulgados para toda a casa.
Ger.05
Atravs de bate-papos, reunies, e-mails, etc.
Ger.06
Atravs de reunies formais e peridicas entre o gerente e os colaboradores e tambm em conversas

informais.
Ger.07
Na GECON temos acessos a algumas assinaturas eletrnicas que so encaminhadas s reas quando
possuem assuntos pertinentes. Em caso de alguma mudana, encaminhado e-mail para a rea em
questo com os novos procedimentos. Em casos especficos, chamamos uma reunio para discutir
determinados pontos. H de se mencionar tambm mudanas no BNDES, sobre as quais recebemos
circulares que percorrem toda a Instituio.
Ger.08
Mediante reunies e troca de e-mails.
Ger.09
O Bandes mantm canais adequados de comunicao.

O banco possui mecanismos de compartilhamento de informaes como os comits e uso de e-mails.
Alm disso, h canais mais institucionais como o Painel Bandes e e-mails especficos de gerncias-meio
como GERHA Informa e GETEC Informa. H o mail Clipping BANDES de notcias que tem foco mais na
imagem da instituio (como estamos aparecendo na mdia). H reunies internas nas gerncias em
que gestores compartilham com os colaboradores informaes afetas as suas reas.
Ger.10
O banco possuiu uma experincia interessante, que nestes ltimos dois anos tem sido pouco utilizada
(ou no utilizada) que so os fruns de aprendizagem (Conversa Com). Neste frum, um colaborador
ou gestor especialista no tema/funo/produto do banco apresenta a um grupo de colaboradores e
gestores. uma forma de compartilhar/disseminar conhecimento muito rica e proveitosa.
Na mesma linha, o banco possui o Caf Com Valor, um frum em que um especialista (externo) em
determinado tema relevante para o banco convidado para uma apresentao a gestores e grupo de
colaboradores selecionados. Tambm foi pouco utilizado nos ltimos dois anos.
Ger.11
E-mails, atravs nas reunies de comits.

Entretanto, no tocante ao Ger.02, h a meno de que as informaes (as

polticas, normas e atos da administrao) so compartilhadas por meio da
publicidade na intranet, bem como pelas reunies dos diretores com os gerentes e
dos gerentes com os colaboradores, mas isso depende do perfil de cada gestor.
124
Vale salientar ainda que o Ger.02 destaca que os comits so importantes fontes
de informao para os gerentes. Por outro lado, esse mesmo respondente alega no
que se refere conformidade das operaes que o Bandes no possui claramente
definida uma funo Compliance especialmente para gerenciar os normativos, bem
como deveria propiciar a normatizao dos procedimentos e a manualizao desses
normativos a fim de auxiliar na disseminao e reteno do conhecimento. J o
Ger.04 ressalta que cada gestor tem autonomia para realizar reunies peridicas de
nivelamento das informaes e, em caso de se ter novas regras e procedimentos,
estes so registrados no Compliance e so divulgados de forma abrangente para
toda organizao. O Ger.07 tambm relata que em caso de mudanas em algumas
reas do banco, so encaminhados e-mails para essas reas informando os novos
procedimentos. Destaca ainda que em casos especficos convocada uma reunio
para discutir determinados assuntos pontuais.
Constata-se nos relatos dos gestores que o compartilhamento das
informaes se d de diversas formas, principalmente por meio dos comits (grupo),
que interpretam as informaes e geram conhecimento, e tm contribudo para o
aprendizado de cada gestor e de suas equipes. Para respaldar esse pensamento
oportuno relembrar em parte o conceito de Preskill e Torres (2001), que
estabeleceram vrios aspectos que contribuem para que ocorra a aprendizagem
individual e organizacional, porm colocam algumas condies, com as quais existe
a oportunidade para compartilhar conhecimentos, habilidades tcnicas e criativas
que geram novos entendimentos e significados. E ainda, o acesso aos dados e s
informaes ajuda a promover um conhecimento muito proveitoso, uma vez que a
informao interpretada coletivamente.
Cabe destacar que o Ger.10 enfatiza que o banco tambm possua os fruns
de aprendizagem Conversa Com que, nos ltimos dois anos, tm sido pouco ou
nada utilizados. Segundo o mesmo respondente, neste frum um colaborador ou
gestor, especialista em uma determinada rea de atuao do banco, apresenta um
tema, funo ou um produto a um grupo de colaboradores e gestores, em [...] uma
forma de compartilhar e/ou disseminar conhecimento que muito rica e proveitosa.
Este mesmo gestor salienta ainda outro meio de compartilhar as informaes e que
tambm foi pouco utilizado nos ltimos dois anos: o Caf Com Valor, um frum em
que um especialista externo convidado pelo banco para apresentar um tema
125
especfico da rea do conhecimento que seja relevante para os gestores e um grupo

de colaboradores selecionados.
Para este questionamento vale relembrar tanto o modelo proposto por Fox
(1997) quanto as argumentaes de Silva (2008), que tratam da aprendizagem e do
mundo da prtica gerencial como uma abordagem que integra a educao, a
experincia e o contexto da ao gerencial. Nesse contexto, as informaes
rotineiras e as novas informaes, quando devidamente compartilhadas pelos
gestores, podem estimular o mundo das prticas gerenciais proporcionando o
desenvolvimento do gestor.
Nesse sentido percebido a partir do Quadro 20, que o Bandes possui
mecanismos formais e informais que visam promover a compreenso ou
interpretao no nvel grupal. Por sua vez, o Quadro 22 finaliza os debates sobre o
Compreenso
Processo
processo de compreenso no nvel de grupo, fazendo dois questionamentos.

Q7. Os Gestores compartilham experincias e conhecimentos no ambiente de
trabalho? Em caso afirmativo, como essas experincias so compartilhadas?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
No caso da GEOPE sim. O conhecimento e experincias so compartilhados atravs de conversas,

formais ou informais, sobre o assunto.
Ger.02
Este compartilhamento de informaes acontece nas reunies peridicas explicitadas acima. Entretanto
deve ocorrer o necessrio aprimoramento para que todos entendam seu papel dentro do sistema de
controles internos, onde o gerente funcional a primeira linha de defesa dos riscos e o responsvel pela
criao e acompanhamento de procedimentos.
Ger.03
Principalmente nos comits temticos, podendo ocorrer tambm em reunies especficas e grupos de
trabalho.
Ger.04
Esse compartilhamento feito informalmente, conforme a necessidade, busca-se a pessoa que

reconhecida como referncia no assunto ou que j vivenciou situao parecida.
Ger.05
Na forma j citada acima.
Ger.06
Conforme dito na pergunta anterior, as experincias so compartilhadas atravs de reunies ou

informalmente.
Ger.07
Os grandes fruns presenciais existentes para compartilhamento de experincias e informaes so os

Comits Temticos que versam sobre diversos assuntos da Instituio. Entretanto nem todos os
gestores participam de todos os comits. A GECON neste ltimo ano foi retirada de dois comits
perdendo acesso a informaes e conhecimentos.
Ger.08
Sim. Em reunies especficas sobre alguns temas e nos comits de gestores.
Ger.09
No compartilham. No temos a prtica. Somente aplicamos quando o assunto afeta as diversas reas.
Sim. Mas de uma maneira geral, no um processo institucionalizado.
Ger.10
Fruns como o Conversa Com e Caf com Valor so formas interessantes de compartilhar
experincias e conhecimentos entre gestores e colaboradores. Ainda que fosse por meio de Gestor
replicar aos colaboradores que no participaram do frum.
Ger.11
Sim. Geralmente em momentos informais que precedem reunies com a participao de vrios gestores.

126
De acordo com as respostas apresentadas no Quadro 22 sobre compartilhar

ou no experincias e conhecimentos, os respondentes Ger.01, Ger. 02, Ger.04 e
Ger.06 informaram que essas experincias so compartilhadas por meio de
conversas formais e informais, reunies peridicas dos diretores com os gerentes e
dos gerentes com os colaboradores. J os comits temticos foram mencionados
pelos Ger.03 e Ger.07 e os grupos de trabalho e reunies especficas pelo Ger.03.
As reunies especficas foram lembradas pelo Ger.08, o qual ainda acrescentou os
comits de gestores. O Ger.05 menciona os bate-papos, reunies, e-mails e os
momentos informais que precedem as reunies, com a participao de diversos
gestores, como tambm foi relatado pelo Ger.11.
De acordo com os relatos, percebe-se que ocorre aprendizagem entre os
gestores quando eles compartilham suas experincias, o que leva a crer que a
organizao tambm se beneficia desse processo. Essa observao pode ser
constatada no conceito de Kim (1998), que afirma que o processo de aprendizagem
individual est correlacionado ao que os indivduos aprendem, de que maneira
compreendem e aplicam aquilo que aprenderam, levando em considerao a
importncia desse processo para as organizaes.
Todavia, o Ger.10 desperta ateno pelo fato de relatar que de uma maneira
geral este processo no institucionalizado, e salienta que os fruns como o
Conversa Com e Caf com Valor so muito interessantes para compartilhar
experincias e conhecimentos entre os gestores e colaboradores. A alegao desse
respondente que no est em sintonia com as demais deve ser verificada pela
instituio, pois como argumentam Levitt e March (1991), o aprendizado
organizacional somente realizado quando se faz dedues obtidas da experincia
que so incorporadas nas rotinas que norteiam os comportamentos.
Nesse contexto, cabe ainda destacar as ressalvas de alguns respondentes. O
primeiro o Ger.02, que relatou a existncia do compartilhamento de informaes,
mas salientou que necessrio que haja o aprimoramento desse processo, a fim de
que todos entendam perfeitamente o seu papel dentro do sistema de controles
internos. A seguir o Ger.07, que argumenta que nem todos os gestores participam
de todos os comits. E por ltimo, o Ger.09, que dentre todos os relatos do Quadro
22 chama ateno de maneira especial, pois diverge de todos os demais ao relatar
127
que os gestores no compartilham experincias e conhecimentos, e ressalta ainda

que o banco no tem essa prtica, sendo aplicada somente quando o assunto afeta
vrias reas. Nesse sentido, essas ltimas respostas subentendem que as trocas de
experincias e conhecimentos ocorrem entre os gestores que tem atividades afins e
que no h um processo formal que ajude nessas trocas.
O referencial terico proposto nas discusses de Levitt e March (1991) e
Dibella e Nevis (1999), entre outros, destaca a importncia da troca de experincias
para a aprendizagem organizacional. Os autores associaram essa dinmica com a
melhoria da performance organizacional. Nesse sentido, percebe-se que o Bandes
possui
processos
formais
informais
para
compartilhar
experincias
conhecimentos, o que pode auxiliar o gestor e a sua equipe na interpretao das

informaes.
Sendo assim, aps a anlise dos relatos contidos nos Quadros 20, 21 e 22,
que discutem como ocorre o processo de compreenso ou interpretao no nvel de
equipes (grupos) no Bandes, identificou-se em vrios relatos que o processo de
interpretao acontece de vrias maneiras, principalmente, por informaes que so
compartilhadas por meio de diversos instrumentos de comunicao interna do
banco. O uso de e-mails foi destacado pelos respondentes, assim como o
compartilhamento de pastas e o uso de um sistema integrado como recursos de
tecnologia da informao, que so utilizados para a troca e a distribuio das
informaes entre os gestores e os demais setores do banco. Mas ainda assim
preciso estimular os insights e as ideias a fim de possibilitar uma melhor
interpretao das ideias, para depois poder compartilh-las. Alguns gestores
apontam que esse processo no est institucionalizado no banco.
Dessa forma, importante rever e salientar ao menos dois pensamentos
relativos a esse processo: o de Silva (2009), que argumenta que esse nvel contribui
para estabelecer o pensamento sistmico e tambm de outros objetivos comuns; e o
de Huber (1991), que salienta que o procedimento pelo qual a informao
distribuda gera um ou mais entendimentos e tambm d outras margens de
interpretaes. Contudo, observando todos os relatos possvel dizer que o Bandes
promove o processo de compreenso da aprendizagem, apesar de alguns aspectos
falhos destacados pelos gestores, os quais devero ser revistos e alinhados pelo
128
banco.
A seguir, destacado o processo de disseminao da informao e
explanadas algumas consideraes relativas ao processo de disseminao; sistema
de informatizao; troca e distribuio das informaes entre os gestores e setores
do banco; da intranet ou de outro sistema de base de dados. O Quadro 23 inicia os
Disseminao
Processo
debates atinentes ao processo de disseminao no nvel de grupo.
ID
Q8. Como ocorre o processo de disseminao de informao no Bandes (circulares,

memorandos, manuais, correio eletrnico, telefone, intranet, solicitaes formais,
conversas informais)?
RESPOSTAS
Ger.01
As informaes podem ser disseminadas por meio de correio eletrnico, telefone, intranet,
Painel Bandes, workshops, conversas informais e formais.
Ger.02
Este processo ocorre por meio da publicidade dos atos da administrao na Intranet, que
numa cultura de governana especfica desta administrao vem recentemente incluindo no
rol de atos disponibilizados na intranet. Entretanto isto no institucionalizado.
Ger.03
Na intranet so disponibilizadas todas as normas e decises internas e outras informaes

relevantes relacionadas execuo da estratgia. Tambm so divulgados clippings de
notcias via e-mail, painel de notcias disponibilizado nos andares. Quando necessrio, so
realizados treinamentos/palestras internas para disseminao de informaes de cunho
geral.
Ger.04
O banco possui todas as opes mencionadas na pergunta, alm de publicar portarias e

utilizar o painel Bandes. Outro recurso muito utilizado o descanso de tela dos
computadores e campanhas internas.
Ger.05
Todos os instrumentos citados.
Ger.06
Da mesma forma da resposta ao item 7.

O Bandes possui algumas ferramentas para encaminhamento de documentos aos
colaboradores, tais como: e-mail com portarias, Painel Bandes com agenda e algumas
notcias da Instituio, Portal RH focado em parte trabalhista, metas, desempenho e
documentos, Intranet com linhas de financiamento, compliance, gesto estratgica. O
NUMAC tambm encaminha algumas notcias da mdia sobre a Instituio.
Ger.07
Falando sobre a realidade, a maioria dos documentos e etc. so simplesmente

disponibilizados, no h nenhuma ao estruturada de debate, at para que o colaborador/
gestor entenda que aquele determinado documento atinge sua rea e etc. Com relao ao
NUMAC, o Bandes j possuiu um processo bem mais estruturado de envio de notcias sobre
diversos assuntos, que ficava a cargo do CDM.
Se quiser saber mais sobre todas as atividades desenvolvidas pelo CDM que foram de
grande importncia para a Instituio e no mais so desenvolvidas, favor entrar em contato.
Ger.08
Principalmente por correio eletrnico, painel BANDES fixado em cada andar e intranet.
Ger.09
De forma positiva e tempestiva.
Ger.10
O banco possui o instrumento chamado Portaria que indica a deciso da Diretoria a respeito
de algum assunto/processo. Esta Portaria publicada na Intranet e divulgada por e-mail.
Todos do banco tm acesso. Quando uma portaria ou alguma outra deciso altera uma
diretriz/poltica/governana da instituio, o Cdigo Bandes Compliance alterado e este
tambm est disponvel a todos na intranet.
O correio eletrnico bastante utilizado para difundir informaes. H grupos de mail em
cada gerncia (que inclui o gestor e seus colaboradores e estagirios) e grupos de mail de
comits que reuni os gerentes (ex.: Comit de Crdito, Comit de Planejamento, Comit de
Continua
129
Continuao
RH etc.). Tambm h o grupo de e-mail empregados.
Assuntos que precisam ser formalizados so tratados entre gerncias e entre diretorias por
meio de Comunicao Interna (CI). Alm da figura do Despacho, normalmente que se coloca
algum texto maior, com explicao mais tcnica que a abordada numa CI.
Painel nos andares com informaes de interesse coletivo, portarias, correio eletrnico, e
conversas informais.
Quadro 23 Processo de disseminao. Respostas dos Gestores referentes Questo 8.
Ger.11
No Quadro 23, as respostas ficaram muito similares, de modo que as anlises

sero apresentadas de maneira coletiva. Verifica-se que o processo de
disseminao das informaes no Bandes realizado de vrias formas, sendo a
principal a diviso em grupos de correio eletrnico, envolvendo e-mails por cada
gerncia (gestor e suas respectivas equipes), e-mails pelo gestor de cada comit e
tambm o grupo de mails dos empregados, intranet (disponibiliza as normas e
decises internas e informaes referentes execuo estratgica), telefone,
descanso de tela dos computadores (recurso muito utilizado), entre outros; e por
mecanismos de comunicao tradicional, tais como workshops, conversas formais e
informais.
Observou-se ainda que as disseminaes ocorrem ocasionalmente por meio
de palestras internas ou treinamentos para tratar de algum assunto de mbito geral,
bem como os temas que necessitam ser formalizados so tratados entre as
gerncias e as diretorias por meio de comunicao interna. Percebe-se tambm que
alguns normativos so institucionalizados, como por exemplo os que so enviados
por e-mails, as decises inseridas no painel Bandes e emisso de portarias. De
acordo com os relatos dos gestores, essas formas de disseminao da informao
podem contribuir para o processo de aprendizagem na organizao.
No que se refere ao modelo proposto por Zardo (2005), vale destacar que a
organizao demonstra que o modo de realizar a disseminao das informaes no
segue uma estrutura rgida. Alm disso, quanto aos fatores facilitadores da
aprendizagem, existe um clima de abertura para a troca de informaes.
Contudo, merecem destaque as reas responsveis pela disseminao das
informaes citados pelo Ger.07: o Ncleo de Marketing e Comunicao (NUMAC)
mais voltado para envio de notcias de mdia sobre a instituio e o Centro de
Documentao e Memria (CDM), muito embora o CDM no esteja mais ativo,
130
segundo o respondente. Essas reas tambm podem contribuir para o processo de

institucionalizao da aprendizagem. Alm disso, observando a estrutura de
memria organizacional proposta por Nilakanta e outros (2006, apud LaSPISA,
2007), esses setores podem contribuir significativamente para a estruturao do
modelo (caso venha a ser implementado), facilitando o desenvolvimento de um
banco de dados e um data warehouse.
Visando verificar as tecnologias de informao aliadas ao processo de
disseminao, a pesquisa desenvolve questes especficas para os sistemas
informatizados. O Quadro 24 d prosseguimento a respeito do processo de
disseminao no nvel de grupo, sendo realizadas trs indagaes que se
Processo
complementam.
ID
Q9. O Bandes possui sistema informatizado, que possibilite a troca e a distribuio

das informaes entre os gestores e os demais setores do banco? Possui intranet ou
algum outro sistema interno de base de dados em rede? Descreva a contribuio de
cada um deles.
Disseminao
RESPOSTAS
Ger.01
Sim, todos os colaboradores possuem uma conta de e-mail, o que permite a

troca/distribuio de informaes entre os colaboradores e Gestores do Bandes. A
organizao possui uma intranet, com acesso para todos os colaboradores, onde podem ser
encontradas diversas informaes, como portarias, normativos, compliance, linhas de
financiamento, etc. Conta ainda com uma pgina na internet, que traz informaes sobre o
Bandes, linhas de financiamento, etc. Existem, ainda, pastas que so criadas e
disponibilizadas para acesso a relatrios, normativos, legislao, etc.
Ger.02
Se a pergunta for no sentido de conhecimentos, o que existe so sistemas informais de

comunicao (telefonemas, e-mails, bate papo). Caso se deseje saber em relao ao fluxo
de informaes necessrias para a tomada de deciso de operaes corriqueiras da
organizao como, por exemplo, aprovao de crdito, pagamento de fornecedores, etc.,
ento existe o sistema corporativo informatizado.
Ger.03
O sistema informatizado totalmente integrado, possibilitando aos gestores acessar as

informaes sobre diferentes fases do processo instantaneamente, gerando relatrios que
possam ser disponibilizados aos demais gestores ou alta administrao, fundamentais
para a tomada de deciso no nvel ttico e operacional. A intranet meio de comunicao
geral, principalmente das normas e decises internas e da execuo da estratgia,
fundamental para execuo da rotina e das aes no nvel ttico da gesto.
Ger.04
Sim. O meio mais utilizado o correio eletrnico, no entanto, todas as polticas e

regulamentos ficam disponibilizados no Portal RH e na Intranet. Alm disso, existem
acessos compartilhados pelos gestores em pastas no servidor.
Ger.05
Possui sistema informatizado que de vital importncia no contato e disseminao de

informaes. Possui intranet, correio interno, pastas com assuntos diversos e de todas as
reas salvas em servidor, etc. A utilizao de todas essas ferramentas muito importante
para disseminao de informaes j que o contato pessoal s vezes complicado em
virtude de nossa estrutura fsica (as reas so separadas por andares) e tambm pela
correria do dia a dia.
Ger.06
Sim.
Continua
131
Continuao
Ger.07
O que utilizamos com frequncia so pastas compartilhadas com unidades relacionadas e

tambm a criao de grupos de e-mails para determinados assuntos. Porm isto feito na
GECON, no um processo institucionalizado e tambm no saberia dizer como feito em
outras reas da Instituio. Possumos tambm o BI, amplamente utilizado pela GECON
para extrao customizada de nmeros. Esta ferramenta no utilizada por mais ningum
no Bandes por desconhecimento de como funciona. No possumos nenhuma plataforma
de dados atualmente, antigamente tnhamos o Portal de Inovao que no representava um
produto acabado, mas uma tentativa de promover a gesto do conhecimento caso houvesse
interesse da instituio.
Ger.08
Sim. Intranet, onde est o Cdigo Compliance, portal RH e portarias do Banco. Pastas de
arquivos compartilhadas no servidor, acessvel aos gestores.
Ger.09
Sim. Todos se complementam e de boa qualidade.
Ger.10
O banco possui um sistema corporativo. Assim, boa parte das tramitaes entre gerncias
ocorre via sistema. Exemplo, uma operao de crdito passar, via sistema pelas gerncias
da rea de crdito e aps a contratao, tambm via sistema, passa a envolver as
gerncias da rea financeira contbil.
O sistema acaba sendo uma referncia de procedimentos (processos) que supre a ausncia
de uma rea de Organizao e Mtodos no banco.
Possui intranet com informaes de compliance e regulamento operacional e linhas,

Sistema RH com todas as informaes referentes s questes de pessoal, e ainda um
sistema integrado com toda parte operacional financeira e contbil do banco.
Ger.11
Conforme mencionado pelos respondentes, sobre o Bandes possuir ou no

um sistema informatizado e intranet para auxiliar no processo de disseminao da
informao, o Ger.03 menciona que o sistema do banco informatizado e
totalmente integrado, e os respondentes Ger.05, Ger. 08 e Ger.11 relataram que a
instituio possui intranet que abrange portarias, normativos, informaes de
compliance, linhas de financiamento, regulamento operacional, decises internas,
execuo da estratgia, etc. Segundo o Ger.05 o sistema informatizado de vital
importncia no contato e disseminao de informaes. Sendo destacado ainda
pelos respondentes o uso do e-mail, o compartilhamento de pastas e o uso de um
sistema integrado como recursos de tecnologia da informao utilizados para a troca
e a distribuio das informaes entre os gestores e os demais setores do banco.
Cabe destacar que o estmulo aprendizagem a partir de sistemas
informatizados, quando observados Nilakanta e outros (2006, apud LaSPISA, 2007)
colabora tambm com a memria organizacional. O Bandes possui uma ferramenta
de business intelligence (BI) mencionada pelo respondente Ger.07, alm do cdigo e
informaes de Compliance. A maioria dos gestores sinalizam que o banco possui
sistemas informatizados. Entretanto, quanto solicitao para descrever a
contribuio de cada uma das tecnologias utilizadas no processo de disseminao
132
da informao, os respondentes no argumentaram diretamente sobre a indagao,

mas est explcito que algumas tecnologias so de uso comum e outras destinadas
a uma gesto especfica, como por exemplo, o BI.
No Quadro 25 ainda se discute o processo de disseminao no nvel de
Disseminao
Processo
grupo.
Q10. Na sua opinio como a estrutura fsica da organizao pode favorecer a
disseminao de informaes e o contato entre os Gestores?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
Entendo que a estrutura fsica no afeta a disseminao de informaes e contato entre

gestores.
Ger.02
Se a pergunta pairar sob a alegao de que o Bandes est em um edifcio, entendo que
esta estrutura fsica no compromete a disseminao de informaes, mesmo porque o
banco no pode possuir agncia em outros municpios, sendo tudo centralizado no mesmo
prdio na capital do Estado. Existe um mito de que a comunicao do Bandes prejudicada
por estarmos em um edifcio. Possumos estrutura tecnolgica de comunicao de dados e
informaes, bem como h a institucionalizao da comunicao interna com um
colaborador formado em jornalismo embora haja dependncia de existir nos cargos de
diretoria pessoas que comuniquem a estratgia organizacional.
Ger.03
A estrutura em prdio nico, vertical, favorece a interlocuo entre as reas, dada a

proximidade e facilidade de acesso inter-unidades.
Ger.04
Favorece quando possui espaos disponveis para reunies, auditrios que caibam todo o
corpo funcional para que a comunicao seja feita ao mesmo tempo para todos. Acredito
que uma estrutura de edificao horizontal facilite o contato, ou at mesmo salas amplas
sem divisrias.
Ger.05
A estrutura fsica do BANDES no facilita em nada esta integrao pois somos separados
por andares. Acredito que esta integrao seria maior se tivssemos uma estrutura fsica
mais horizontalizada.
Ger.06
A estrutura vertical (caso do BANDES) prejudica a disseminao, mas contornamos esta

dificuldade com reunies de alinhamento.
Ger.07
A estrutura fsica da organizao o que temos de fator mais contributivo nas aes. Por
estarmos em um nico prdio no precisamos de grandes ferramentas digitais que podem
ter valores elevados, ou de gastar valores com deslocamentos das pessoas. barato e
enriquecedor reunies de alinhamento, fruns de aprendizagem, conversas sobre
determinados temas envolvendo vrias reas, seminrios, treinamentos in company e etc.
Ger.08
O ideal que cada gerncia rena todos os seus colaboradores e respectivo gestor em um
mesmo andar, para facilitar a comunicao e o contato interpessoal.
Ger.09
A estrutura fsica no favorece, mas a comunicao do BANDES j foi estruturada para esta
deficincia. Atualmente esta condio da estrutura no tem importncia para disseminao
da informao.
Ger.10
A estrutura fsica atual muito boa. H salas de reunies nos diversos andares e h dois
auditrios no prdio. Existem equipamentos disponveis nestes auditrios (e mesmo em
algumas salas de reunio) para apresentaes. As reunies dos comits temticos
favorecem a disseminao de informaes e contato entre gestores.
Ger.11
No, apesar de ser um nico prdio, a diviso por andares acaba distanciando os gestores.
Conforme as respostas apresentadas no Quadro 25, o Bandes possui uma
133
estrutura fsica verticalizada em um nico prdio. Sobre esse aspecto, um percentual

significativo dos gestores (45%) argumentou que essa estrutura no colabora para a
disseminao da informao. Nesses relatos, demandada a necessidade de uma
estrutura fsica horizontalizada. Por outro lado, outro grupo de gestores apoia a
estrutura fsica verticalizada e em um nico prdio, argumentando, por exemplo, que
existe uma proximidade e facilidade de acesso entre as unidades (Ger.03). Alm
disso, essa estrutura fsica, segundo o respondente Ger.07 no requer grandes
investimentos em tecnologia e pessoas.
Embora o modelo proposto por Nilakanta e outros (2006, apud LaSPISA,
2007) descreva uma estrutura voltada para o organograma da empresa e a ecologia,
essa pesquisa direcionou o questionamento para a estrutura fsica, tendo em vista
que perguntas direcionadas hierarquia poderiam gerar certo receio ou
constrangimento aos respondentes. Assim, praticamente todos os gestores
concordaram que o Bandes possui ferramentas que visam amenizar possveis
entraves no processo de disseminao da informao, tais como salas de reunies e
auditrios equipados, que comportam os colaboradores.
Alm da tecnologia e estrutura fsica, o dilogo e aes coletivas entre os
gestores so aspectos fundamentais para a disseminao da informao. Sobre
essa tica, o Quadro 26 d prosseguimento em relao ao processo de
Disseminao
Processo
disseminao no nvel de grupo.
ID
Q11. Em sua opinio como o dilogo e as aes coletivas dos Gestores podem auxiliar
na disseminao de informaes entre eles? Como a organizao estimula essa troca
de experincias?
RESPOSTAS
Ger.01
O dilogo e aes coletivas entre os gestores permitem que estes tomem conhecimento de
situaes e decises que devero ser observadas no dia a dia. No meu entendimento a
organizao no estimula essa troca de experincia, ela ocorre naturalmente.
Ger.02
Os comits temticos so ferramentas de ao coletiva de disseminao de informaes,

porm no so geridos de maneira que possam proporcionar o aprendizado e a
disseminao de conhecimento que existe nas pessoas que o compe. No h uma
metodologia institucionalizada de conduo desses trabalhos, primando pelo nivelamento
quanto a natureza do assunto tratado no mbito do comit e pelos princpios da governana.
Entendo que nos comits que o processo de aprendizado poderia ser iniciado.
Ger.03
O dilogo entre os gestores e as reunies formais ou informais favorece a disseminao de

informaes, pois permitem uma anlise multidisciplinar sobre os diferentes temas, bem
como a uniformizao de entendimentos e de critrios adotados pela instituio. O estmulo
a essa troca de experincia vem principalmente a partir da estrutura de gesto por comits
temticos, ambiente propcio a essa troca de informaes.
Continua
134
Continuao
Ger.04
Pode auxiliar por demonstrar que h um entendimento nico e nivelamento a respeito de

determinado assunto. A estimulao informal e ocorre de forma espontnea.
Ger.05
Vejo como vital esta troca de informaes no somente entre gestores mas com todos os
integrantes da instituio. Creio que o principal estmulo seja a gesto atravs de comits
onde todas as reas afeitas ao tema so demandadas.
Ger.06
Os gestores incentivam os colaboradores a passar os seus conhecimentos aos demais.
Ger.07
Como j mencionado anteriormente, o retorno das reunies ordinrias dos Comits

Temticos seria uma boa oportunidade. Reunies peridicas de alinhamento e de resultado
tambm so bem interessante. Hoje nem o resultado de Plano de Metas comunicado aos
gestores/ colaboradores. Ainda com relao aos comits seria necessrio que novamente
eles voltassem a abranger o maior nmero possvel de membros, com o objetivo justamente
de promover o intercmbio de informaes/assuntos/diretrizes.
A alta administrao deveria se reunir mais com os gestores, pois estes so porta voz dos
rumos da Instituio.
Ger.08
Realizao constante de comits de gestores, para nivelamento de informaes e troca de

experincias.
Ger.09
Bastante positivo. Atravs de Comits.
Ger.10
Essa troca de experincia ocorre mais de maneira institucionalizada cada rea

respondendo por suas atribuies nos comits. A instituio no faz novos estmulos alm
daquele de que os comits esto previstos nas polticas de governana da instituio. E, na
minha opinio, as aes coletivas dos gestores auxiliam na disseminao da informao ao
propiciar a troca de experincia e as indicaes de como j se resolveu determinada
situao antes e, principalmente, trazer informaes de que em outras instituies, situaes
similares tiveram determinado tratamento. Diferentes gestores participam de grupos
temticos na Associao Brasileira de Desenvolvimento (ABDE), que congrega os bancos de
desenvolvimento e as agncias de fomento do pas que uma fonte de aprendizagem e de
intercmbio de experincias importante para nossa instituio.
Ger.11
No meu entender as reunies de comits temticos contribuem para essa funo.

Conforme o Quadro 26, o Ger.01 menciona que os dilogos e aes coletivas

por parte dos gestores auxiliam no processo de disseminao das informaes, pois
permitem que os gestores tenham conhecimento das rotinas dirias e tambm das
decises. O Ger.02 v os comits temticos como ferramentas que favorecem esse
processo, mas faz uma ressalva de que os mesmos no so geridos de maneira
adequada para que possam proporcionar o aprendizado e a disseminao do
conhecimento.
J para o Ger.03 so as reunies (formais ou informais) que auxiliam na
disseminao de informaes, as quais permitem uma anlise multidisciplinar sobre
os diferentes temas, bem como a padronizao de entendimentos e critrios
adotados pelo banco, o que tambm foi relatado pelo Ger.04. Por sua vez, os Ger.08
e Ger.11 apontam que a estrutura de gesto por comits temticos favorece a
disseminao da informao entre os gestores. Na opinio do Ger.10 as trocas de
experincias propiciam a disseminao da informao, de modo que quando
135
ocorrem determinados problemas, os mesmos so resolvidos baseando-se em

situaes anlogas que j ocorreram anteriormente.
Entretanto, os gestores divergem em suas falas relativas ao estmulo a esse
aprendizado pela organizao. Os respondentes Ger.01 e Ger.02 entendem que no
existe uma metodologia formalizada que estimule a disseminao das informaes.
A fala do respondente Ger.04 retrata que a estimulao informal. Para o Ger.05 o
principal estmulo a gesto por meio de comits. A percepo que se tem desses
relatos que no existe um estmulo direto por parte do banco.
De acordo com esse contexto, se o dilogo e as aes coletivas dos gestores
ocorrerem, isso poder contribuir de forma significativa para o processo de
disseminao, que foi chamado por Crossan e outros (1998) e Starkey (1998) de
processo de integrao. Esse processo requer o desenvolvimento de uma
compreenso que seja compartilhada e com aes coordenadas por um grupo de
trabalho, mediante a distribuio das informaes. Alm disso, a troca de
experincias pode favorecer o lder, principalmente sob a tica da liderana
situacional relatada por Gibson e outros (2006).
Nesse sentido, as negativas de alguns gestores podem ocorrer pelo fato do
Bandes no formalizar e/ou institucionalizar as aes coletivas. Talvez seja
necessrio melhorar a comunicao sobre essas aes no intuito de fazer com que
todos os gestores as entendam como algo institucionalizado.
A seguir, o Quadro 27 finaliza as discusses sobre o processo de
Disseminao
Processo
disseminao no nvel de grupo.

Q12. Em sua opinio, como a disseminao de informaes promove a aprendizagem na
organizao?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
A disseminao de informao permite que gestores e colaboradores tomem cincia de

determinada situao ou procedimento, e busquem o conhecimento necessrio a fim de seguir
as orientaes definidas.
Ger.02
O compartilhamento de informaes , e sempre ser, importante fonte de conhecimento para

os gerentes porque com seus pares que se tem a oportunidade de conhecer de matrias que
no fazem parte do seu cotidiano. Porm esta disseminao no Bandes realizada de maneira
informal ou desarticulada pela Administrao, proporcionando a oportunidade de se conhecer
determinado assunto apenas quando do surgimento de algum fato especfico que necessite de
Continua
136
Continuao
deliberao. Neste contexto o aprendizado s ocorre com o passar do tempo, quando os
gestores se deparam, em algum dia, na necessidade de decidir determinado assunto.
Ger.03
A disseminao de informaes permite a uniformizao de entendimentos e de critrios

adotados pela instituio, favorecendo o processo de aprendizagem e reteno de
conhecimento, bem como de melhoria de processos.
Ger.04
Promove aprendizado quando d oportunidade a todos de conhecerem sobre o assunto e

desperta o interesse em saber mais.
Ger.05
Atravs da troca de experincias, ideias etc.
Ger.06
No respondeu.
Ger.07
Como tenho simpatia pelo assunto, acredito que esta uma das melhores maneiras (barata e
rpida) de se conseguir alavancar o conhecimento da Instituio. E o Bandes possua
ferramentas para tal. Explicitar como agem as reas, como so feitos os processos, qual
importncia de cada atividade, alm de aproximar as pessoas, tambm leva com que os
colaboradores/gestores se preocupem com todas as atividades elencadas no processo e no
somente com o seu quadrado.
Se for do seu interesse, podemos nos reunir e verificar todas as ferramentas que possumos
sobre o assunto e que no esto mais em uso.
Ger.08
Mediante a troca de experincias e informaes entre reas distintas, visando enriquecer o

debate.
Ger.09
A informao sempre acrescenta aprendizagem, porm a informao oficial somente

dissemina o processo. A informao da inovao, esta sim faria o diferencial.
Ger.10
Promove e acelera a aprendizagem. Indica fontes de pesquisas/leitura sobre temas afins a

instituio. Indica experincias exitosas em outras instituies que no estejam publicadas.
Ger.11
Quando h um registro e um acompanhamento da informao repassada.
Quando analisado o Quadro 27, pode-se verificar que os respondentes, de

modo geral, compreendem a disseminao de informaes como promotora da
aprendizagem na organizao, no sentido de tornar pblico (dar cincia sobre)
determinado fato ou situao, alm de proporcionar a troca de experincias e ideias,
bem como a acelerao da aprendizagem, entre outros. Contudo, parece que a
maioria dos gestores deu uma resposta mais conceitual ao invs de efetivamente
responder como esse processo promovido (ou no) no Bandes. Talvez esse
questionamento tenha possibilitado essa compreenso. Por outro lado, dois gestores
foram enfticos em suas respostas com relao a essa questo. O Ger.02 relata que
esta disseminao no Bandes realizada de maneira informal ou desarticulada pela
administrao. J para o Ger.07, o Bandes possua ferramentas para tal.
De acordo ainda com as respostas observadas no Quadro 27, constata-se
que os gestores concordam com a necessidade e com a importncia da
disseminao da informao, independentemente de ela ocorrer de maneira formal
ou informal.
137
Diante desse contexto, nota-se que aparentemente essa prtica no

institucionalizada no banco. Sendo assim, seria interessante para o banco
restabelecer esta prtica, a fim de no comprometer o aprendizado das reas
gerenciais e de suas respectivas equipes. Desta forma, esses relatos podem ser
ratificados com o reexame do estudo de Huber (1991) que chamou esse processo
de distribuio de informaes, pois de acordo com seu entendimento o processo
pelo qual as informaes de distintas fontes so compartilhadas e com isso so
geradas novas informaes e compreenses.
Assim sendo, aps a anlise dos relatos que constam nos Quadros de 23 a
27, detalhando como ocorre o processo de disseminao da informao no nvel de
equipes (grupos) no Bandes, verificou-se que o processo ocorre de vrias maneiras,
em especial pela diviso em grupos de correio eletrnico, intranet, telefone,
descanso de tela dos computadores, painel Bandes, estrutura de gesto por comits
temticos, workshops, conversas formais e informais, entre outros.
Vale rever e destacar as argumentaes de Starkey (1998) e Silva (2009).
Starkey (1998) afirma que para que seja feita a incorporao de novas informaes
no contexto organizacional necessrio que haja a integrao de todos os
envolvidos, para que dessa forma se possa disseminar o conhecimento por toda a
organizao. A seu tempo, Silva (2009) argumenta que esse nvel de grupo contribui
para a institucionalizao de novos processos, procedimentos e comportamentos.
Destarte, constata-se nos relatos dos gestores que, de modo geral, o
processo de disseminao no Bandes ocorre de diversas maneiras, muito embora
tenham sido identificadas algumas divergncias nas respostas por parte de alguns
respondentes. Esses casos devero ser verificados pelas respectivas reas
responsveis do banco.
E por fim, apresentado o processo de institucionalizao da aprendizagem
(conhecimento incorporado) abrangendo as informaes geradas pelos processos
de trabalho que so armazenadas na organizao; a forma como as aes e as
prticas gerenciais so estabelecidas pelos gestores; a concepo das estratgias e
procedimentos definidos pelo banco e os participantes desse processo; as prticas
gerenciais institucionalizadas; o conhecimento gerado e compartilhado que resulta
138
em algum tipo de mudana; os processos institucionalizados e sua contribuio para

aprendizagem dos gestores. O Quadro 28 apresenta os primeiros debates sobre o
Institucionalizao
Processo
processo de institucionalizao no nvel da organizao.

Q13. Como as informaes geradas cotidianamente pelos processos de trabalho so
armazenadas na organizao para serem utilizadas por todos?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
No caso da DICRE, as informaes geradas cotidianamente so armazenadas em sistemas

ou em pastas pblicas na rede.
Ger.02
No existe esta institucionalizao da memria do Bandes. Existem atitudes de alguns

colaboradores, que por estas iniciativas acabam se destacando no ambiente de trabalho,
que utilizam o sistema corporativo de informtica para conhecer o histrico de algum
processo. Entendo que uma resposta afirmativa a esta pergunta seria a existncia efetiva da
Funo Compliance na cultura. Para isso, necessrio primeiramente a sua
institucionalizao que traria maior transparncia ao corpo funcional para o desenvolvimento
de suas tarefas e maior eficincia ao processo de controle atravs de manuais internos.
Haveria um cenrio de prticas uniformes, normatizao e eficincia nos procedimentos,
com instrues claras e precisas de cada atribuio, integrada ao organograma, consolidada
em uma estrutura de documentos e registros que forneam as evidncias da execuo das
atividades dentro e fora da organizao.
Ger.03
A alta integrao do sistema, no qual ficam armazenadas grande parte das informaes
geradas no processo de trabalho, favorecem a anlise do desempenho das unidades e dos
colaboradores, a partir de relatrios de fcil gerao, subsidiando a tomada de deciso nos
diversos nveis.
Ger.04
Todas as decises, polticas, regulamentos e portarias so divulgados em meios eletrnicos

acessveis a todos, seja no Portal RH, na Intranet, etc. O Bandes possui ainda o Centro de
Documentao e Memria que arquiva a histria do banco e suas principais realizaes,
sendo importante fonte de aprendizado.
Ger.05
Temos uma rea no sistema informatizado que chamamos de servidor onde podem ser
armazenadas n informaes sobre processos, relatrios etc. que ficam acessveis aos que
tiverem acesso. Com isso podemos sempre aprender sobre as outras reas e ampliarmos
sempre nossa viso do negcio e tambm as prticas de gesto.
Ger.06
O nosso sistema abriga as informaes principais, as demais incentivamos os colaboradores

a manualizarem as suas tarefas.
Ger.07
No vejo nenhuma metodologia organizada institucionalmente com este fim. Na GECON,

utilizamos de pastas compartilhadas com os membros desta gerncia para compartilharmos
tais informaes. No sei como operam outras gerncias.
Ger.08
Pastas de arquivos compartilhadas entre todos os gestores contendo informaes,

documentos, planilhas e apresentaes das diversas reas sobre diversos assuntos de
interesse comum.
Ger.09
Compliance o mais importante documento de trabalho do Bandes, entre outros. Estabelece

e define regras para gesto.
Ger.10
Em nossa gerncia fazemos arquivos em Word com passo a passo simplificado (tutorial)
sobre os procedimentos que se repetem, principalmente em relao ao o que utilizamos no
sistema SISBANDES. Isto porque os manuais de sistema so muito pesados (centenas de
pginas). Isto vlido para aes que no so feitas rotineiramente (diria ou semanal) e
sim, em perodos que se repetem, mas com espao de tempo maior (meses). Os relatrios
de atividade tambm servem, de alguma forma, para indicar como foi feito algo.
No vejo este processo sistematizado no Bandes, o que ocorre que as informaes

cotidianas so passadas de maneira informal at que surja uma situao que leve a
formalizar tal situao.
Quadro 28 Processo de institucionalizao. Respostas dos Gestores referentes Questo 13.
Ger.11
139
De acordo com o Quadro 28, a maioria dos respondentes afirma que existe o
processo da questo supracitada. Porm, h gestores que divergem ao afirmarem
que o processo no existe ou desconhecem sua existncia. O respondente Ger.01
diz que as informaes geradas so armazenadas em sistemas ou em pastas
pblicas na rede, enquanto que o Ger.03 retrata que a alta integrao do sistema
possibilita a armazenagem de grande parte das informaes geradas no processo
de trabalho, favorecendo assim a tomada de deciso dos gestores em diversos
nveis.
No relato do Ger.04, o respondente cita que h meios eletrnicos acessveis
e, alm disso, salienta que o banco possui o Centro de Documentao e Memria
que arquiva a histria do banco, o qual uma fonte de aprendizado. J o Ger.05 cita
o servidor como fonte de armazenamento de informaes sobre processos,
relatrios e outros documentos.
Entretanto, o Ger.06 relata que o sistema s abriga as informaes principais,
no entanto o banco incentiva os colaboradores para que desenvolvam manuais.
Nesse contexto, o Ger.08 cita que as pastas de arquivos contendo informaes,
documentos, planilhas e apresentaes das diversas reas de interesse comum so
compartilhadas entre todos os gestores. Vale ressaltar que os Ger.08 e Ger.09 no
esclarecem onde so armazenadas as informaes e apenas o Ger.09 menciona
que o Compliance o mais importante documento de trabalho do Bandes. De
acordo com o Ger.10, na gerncia em que atua, so feitos arquivos em Word com
passo a passo (tutorial) sobre os procedimentos, principalmente aqueles utilizados
no SISBANDES. O mesmo respondente justifica esse procedimento, alegando que
os manuais do sistema so muito pesados, apesar de fazer algumas ressalvas
conforme pode ser observado no Quadro 28.
O
Ger.02
diverge
da
maioria,
afirmando
que
no
existe
esta
institucionalizao da memria do Bandes. Para ele, existem somente as atitudes

de alguns funcionrios de utilizar o sistema corporativo de informtica para
conhecerem melhor algum processo, e que por isso acabam tendo certo destaque
no seu local de trabalho. Seguindo a mesma lgica, o Ger.07 diz que no v [...]
nenhuma metodologia organizada institucionalmente com este fim, entretanto, no
sabe como operam outras gerncias. Por sua vez, o Ger.11 relata que no v este
140
processo sistematizado no Bandes, contudo, algumas informaes cotidianas so

tratadas de maneira informal at que surja uma situao que exija sua formalizao.
Sobre
necessidade
de
institucionalizar
as
informaes
geradas
cotidianamente pelos processos de trabalho, vale destacar Starkey (1998), que

aponta que a aprendizagem pode promover novas perspectivas para a organizao,
e Crossan e outros (1998), que delimitam a institucionalizao como a incorporao
de aprendizagem realizada pelos indivduos e os grupos no interior da organizao.
Dessa forma, visvel que o Bandes precisa melhorar a sua dinmica de
institucionalizao da aprendizagem (tendo em vista as negativas encontradas
nesse quesito), mas ressalta-se que a organizao j possui algumas ferramentas
para a institucionalizao da aprendizagem.
O Quadro 29 d continuao sobre o processo de institucionalizao no nvel
Institucionalizao
Processo
da organizao fazendo dois questionamentos.

Q14. As prticas gerenciais estabelecidas e as aes de cada Gestor so claras e
explcitas? De que forma?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
Entendo que as prticas gerenciais e aes so definidas por cada gestor, dependendo de
sua funo, e so transmitidas a seus subordinados no dia a dia. No h um documento que
explicite essas prticas e aes, mas o Cdigo Bandes de Compliance que define regras a
serem observadas.
Ger.02
Alguns gerentes podem afirmar positivamente que existem processos de normatizao e

aprendizado nas atividades de sua rea, porm se analisarmos sob a tica da governana e
da cultura de controles internos podemos auferir que est longe de existir um sistema claro
de definio de responsabilidades e atribuies entre os colaboradores do Bandes.
Ger.03
Boa parte das prticas est explicitada, principalmente nos normativos e manuais internos,
em geral disponveis a todos os colaboradores na intranet. A ocorrncia de prticas no
explcitas minimizada pelo fato do contato muito prximo entre os gestores, favorecida
tanto pela estrutura fsica quanto de gesto.
Ger.04
Os gestores atuam de forma autnoma com suas equipes com direcionamento para uma
gesto comunicativa e transparente. Muitas prticas gerenciais so embasadas nas polticas
internas e normas que so de conhecimento de toda a empresa, pois ficam disponibilizadas
no Portal RH e na Intranet.
Ger.05
De forma macro temos tudo institucionalizado no Compliance; porm cada gerente se

adequa da melhor forma para tocar seu dia a dia.
Ger.06
Sim.
Ger.07
As atribuies de cada rea esto explicitas no Compliance disponibilizado na intranet.
Ger.08
Nem sempre, varia de gestor para gestor.
Ger.09
So claras e explicitas atravs dos instrumentos de gesto, entretanto a aplicabilidade,

principalmente em relao a processos, envolve diferena de postura.
Continua
141
Continuao
Ger.10
De uma maneira geral, as prticas e aes so claras e previstas nas polticas (Compliance)
da instituio para cada rea/gerncia. Portanto, so explcitas.
Parcialmente, no h um registro formal de prticas, a no ser as regulamentadas por

rgos fiscalizadores, regulamentadores, ou provedores de recursos.
Ger.11
No Quadro 29 constata-se que boa parte dos respondentes acredita que as

prticas gerenciais so bem definidas e claras, como por exemplo na fala do Ger.03,
que diz que boa parte dessas prticas esto explicitadas, principalmente nos
normativos e manuais internos que esto disponveis na intranet para todos. J o
Ger.04 relata que os gestores atuam de forma autnoma com suas equipes e que
muitas dessas prticas gerenciais so embasadas nas polticas internas e normas
que so de conhecimento de todos e disponibilizadas no Portal RH e na intranet.
Ainda de acordo com esse contexto, o Ger. 05 destaca que de forma macro o
banco tem tudo institucionalizado no Compliance, porm cada gerente se adequa da
melhor forma para tocar seu dia a dia. O Ger.06 respondeu de forma simplista
dizendo que sim. O Ger.07 menciona que as atribuies de cada rea esto
explcitas no Compliance e disponibilizadas na intranet. Os Ger.09 e Ger.10 relatam
que de modo geral as prticas gerenciais e as aes so claras e explcitas por meio
de instrumentos de gesto e previstas nas polticas e no Compliance da instituio
para cada rea ou gerncia. Entretanto, o respondente Ger.09 faz uma ressalva de
que a aplicabilidade depender da postura de cada gestor.
Por outro lado, o respondente Ger.01 entende que as prticas gerenciais e
aes somente so definidas por cada gestor e que dependem da funo desses
gestores. O mesmo respondente salienta que no h um documento que explicite
essas prticas e aes, porm destaca que o cdigo Bandes de Compliance define
as regras. J o Ger.02 contundente ao afirmar que alguns gerentes podem at
afirmar que existem processos de normatizao, porm se estes processos forem
analisados sob o ponto de vista da governana e da cultura de controles internos,
para ele no existe um sistema que seja claro com as respectivas definies de
responsabilidades dos colaboradores do Bandes. Por sua vez, o Ger.08 apenas diz:
nem sempre, varia de gestor para gestor e o Ger.11 menciona que isso ocorre de
forma parcial, pois no existem registros formais de prticas gerenciais, exceto
142
aquelas regulamentadas por rgos fiscalizadores ou provedores de recursos.

Em relao ao exposto no Quadro 29, no que se refere s prticas gerenciais
estabelecidas e s aes de cada gestor, Walsh e Ungson (1991) ressaltam que
essas prticas so disseminadas a partir da concepo do trabalho, da seleo
efetiva dos membros da equipe e da socializao. Portanto, percebe-se que os
gestores de modo geral entendem que essas prticas no Bandes so bem
consolidadas, porm, nem todas as prticas esto descritas e formalizadas: isso
depende de cada rea gerencial. Conclui-se ento que o Bandes tem necessidade
de aprimorar o estabelecimento dessas prticas.
Institucionalizao
Processo
O Quadro 30 trata da institucionalizao com dois questionamentos.

Q15. O Bandes possui estratgias e procedimentos bem definidos? Como eles se
originam e quem participa desse processo?
ID
RESPOSTAS
Ger.01
Entendo que o Bandes no possui estratgias bem definidas. H um objetivo maior, porm a
estratgia para alcanar esse objetivo no muito clara, sendo alterada (e no ajustada) para
atender a determinadas demandas, em detrimento de outras. No sei precisar (acredito que
deva ser a rea de planejamento juntamente com a Diretoria Executiva) como a estratgia (e
eventuais alteraes) definida e quem participa desse processo.
Ger.02
Existe um processo de planejamento estratgico que traduz o direcionamento que o Governo

do Estado quer empreender para a organizao. Este planejamento dividido em aes e
metas que so acompanhadas constantemente. Aps o plano de governo e a LOA definir
nosso papel na sociedade, o corpo gestor juntamente com a alta administrao constri e
acompanha este planejamento. Este planejamento composto de plano estratgico, objetivos
e metas, oramento anual e acompanhamento.
Ger.03
A estratgia parte das encomendas do governo do Estado para o Bandes, as quais so

traduzidas internamente pela Diretoria, com apoio do corpo gerencial, e so desdobradas em
objetivos, metas, indicadores e projetos estratgicos, posteriormente disseminados e
esclarecidos a todos os colaboradores. Quanto aos procedimentos, h um nvel razovel de
normatizao/manualizao, cujos efeitos negativos so minimizados pelo fato dos processos
serem executados quase sempre dentro do sistema, que acaba por determinar o fluxo. As
normas e procedimentos internos se originam, via de regra, da unidade, mas afeta ao
assunto, sendo discutidos no mbito do comit temtico relacionado, e submetidos deciso
superior da Diretoria e/ou do Conselho de Administrao.
Ger.04
Sim. O Banco possui planejamento estratgico implantado embasado na metodologia do

BSC, sendo a Gerncia de Planejamento e Desenvolvimento responsvel pela sua gesto e
atualizao. A Diretoria e o corpo gerencial foram envolvidos no momento da implantao, e
quando h alteraes na estratgia por demanda da Diretoria, os gestores fazem parte das
atualizaes.
Ger.05
Conforme acima atravs do Compliance.
Ger.06
Sim, atravs de reunies informais ou nos comits, os participantes so os gerentes e

diretores.
Ger.07
Sinceramente hoje no vejo esta definio estrategicamente muito bem delineada. Estamos
em uma fase de transio de modelos e j entendemos isto, entretanto nos falta maiores
informaes sobre resultados futuros destas novas aes e sobre a perenidade da Instituio
face grande perda de receita. Em perodos passados as Diretrizes Estratgicas eram
Continua
143
Continuao
decididas com a alta administrao e gestores, sempre sendo avaliadas as informaes
relevantes de cada rea.
O ltimo Mapa Estratgico e Plano de Metas apenas foi comunicado aos gestores, tendo sido
decidido pela alta administrao. Se cabe crtica, alguns conceitos esto completamente
equivocados justamente por no procurarem a fundamentao nas reas competentes.
Com relao a procedimentos, tnhamos o mapeamento de processos refletindo no sistema,
principalmente no que tange a rea operacional. Neste momento, no estamos com estes
procedimentos to bem delineados e com uma cultura imposta pela alta administrao de
atipicidade do momento, o que propicia algumas voltas nos processos. Com relao
GECON ainda estamos guardando bastante procedimento da era parametrizada.
Ger.08
Em alguns assuntos sim em outros no. Normalmente so originados da Diretoria Executiva e

envolvem primeiramente os gestores e depois os colaboradores.
Ger.09
Sim, possui. Na maioria das vezes bastante participativo.

O banco possui metodologia para definir suas estratgias corporativas. O conjunto de
procedimentos do planejamento estratgico da instituio institucionalizado e se renova ou
passa por reviso a cada novo mandato de diretoria. Assim a origem ocorre com o novo
mandato do acionista majoritrio da empresa o Governo do Estado. Ou quando ocorre a
troca de presidente do Bandes.
Ger.10
As diretrizes estratgicas so dadas pela alta direo, que estar imbuda das diretrizes
indicadas pelo governo do Estado. Por meio de entrevistas com os diretores e de apropriao
do plano de governo naquilo que tem interface com a atuao do banco, so construdas as
diretrizes para o novo ciclo de planejamento estratgico.
A validao (aprovao) de todo o processo da alta direo e submetida ao Conselho de
Administrao (que representa o acionista da empresa). A participao do nvel gerencial
ocorre como instncia consultiva e que contribui para indicar os caminhos para alcanar os
desafios colocados pela nova diretoria.
Os colaboradores no participam da elaborao do plano estratgico. Entretanto, so
comunicados e motivados a contribuir com o alcance dos novos desafios a cada etapa de
construo do plano estratgico.
Sim, originam de estudos e discusses entre diretorias e gerncias, coordenados pela

gerncia de planejamento, resultado um documento com plano e metas definidas.
Ger.11
No que concerne ao Bandes possuir estratgias e procedimentos bem

definidos, foram encontradas 3 percepes negativas. Observando as falas desses
respondentes, parece que a instituio passa por reformulaes ou mudanas.
Provavelmente, essas reformulaes ou mudanas ocorrem devido ao fato que
embora as organizaes do setor pblico no sejam qualitativamente distintas das
organizaes do setor privado, elas atuam em um ambiente bem mais difcil, o que
torna seu funcionamento e administrao mais complexos (FINGER; BRAND, 2001).
Ainda de acordo com Finger e Brand (2001, p.169) as organizaes do setor
pblico esto, portanto, sujeitas s mesmas presses do setor privado. Nesse
sentido, o Bandes pode ser afetado diretamente pelas diretrizes do governo
estadual, poltica macroeconmica do governo federal, ou por outros fatores.
Os respondentes que afirmaram que o Bandes possui uma estratgia bem
definida no associaram essa estratgia institucionalizao do conhecimento. De
144
modo geral, as respostas apenas apontaram uma metodologia ou foram bem

simplistas em respostas. Ainda assim, vale destacar o que argumenta o Ger.03, que
relata a existncia de um nvel razovel de normatizao / manualizao, bem
como o Ger.10, que cita haver na organizao um ciclo de planejamento
estratgico.
Nesse sentido, a partir das repostas obtidas, a interpretao que se faz que
alguns gestores parecem conhecer mais a estratgia da organizao do que outros.
Possivelmente, isso ocorre devido ao setor e ao cargo de alguns respondentes, em
relao aos setores e cargos de outros respondentes. Contudo, vale lembrar que os
colaboradores so comunicados e motivados a contribuir, segundo o Ger.10. Desta
forma, no possvel compreender a negativa de alguns gestores.
No que se refere origem das estratgias e dos procedimentos, bem como
de quem participa desse processo, no foi possvel compreender as respostas dos
gestores. Contudo, quanto estratgia, entende-se que existe uma diretriz do
Governo do Estado, que por sua vez est baseada no plano de governo e na Lei
Oramentria Anual (LOA), e essa diretriz repassada para o Bandes. A instituio
usa a metodologia de BSC, sendo de responsabilidade da Gerncia de
Planejamento e Desenvolvimento [...] sua gesto e atualizao (Ger.04). Entretanto,
destaca-se que o processo de institucionalizao, de modo geral, impacta na
memria organizacional, principalmente quando se avalia a definio das estratgias
e dos procedimentos da organizao como um todo.
Huber (1991) ressalta que a estruturao da memria organizacional muito
importante para a concepo da aprendizagem organizacional, e por isso todos os
procedimentos tem uma contribuio fundamental para a ocorrncia e abrangncia
de maior intensidade de aprendizagem organizacional, embora isso dependa de
como este conhecimento est sendo guardado na memria organizacional. Percebese no Quadro 30 que a maioria dos gestores entende que as estratgias e
procedimentos esto bem definidas e armazenadas na memria organizacional,
envolvendo normalmente a diretoria executiva, os gestores, e em alguns casos os
colaboradores. Entretanto, uma minoria d a entender que nem todos os
procedimentos so descritos e que os processos no esto suficientemente claros,
gerando assim dvidas.
145
O Quadro 31 prossegue apresentando os discursos que tratam do processo

de institucionalizao, no nvel da organizao em relao s prticas gerenciais
Institucionalizao
Processo
institucionalizadas.
Q16. Quais as prticas gerenciais institucionalizadas no Bandes?

ID
RESPOSTAS
Ger.01
No caso da GEOPE podemos citar como prticas gerenciais: atendimento personalizado ao

cliente, ambiente colaborativo, respeito diversidade de opinies, tolerncia a erros e
liberdade de comunicao. possvel que haja outras que no lembrei ou no soube
classificar como prtica gerencial.
Ger.02
De forma incipiente temos o cdigo de compliance. Ele aborda as questes normativas de

forma muito macro e abstrata. Porm ao se analisar operacionalmente, temos que as
prticas gerenciais esto institucionalizadas naquelas situaes gerais como, por exemplo,
horrio de trabalho, programao de frias, atividades de crdito.
Ger.03
As principais prticas gerenciais associadas aprendizagem institucional so os feedbacks

de desempenho, feitos pelos gestores aos colaboradores, as discusses no mbito de
comits temticos, e os treinamentos internos para disseminao de prticas e informaes,
a exemplo do ingressando (treinamento introdutrio pra novos colaboradores).
Ger.04
Entendo como prticas gerenciais institucionalizadas: Comits temticos para recomendao

de determinados assuntos a serem validados pela Diretoria, Gesto de Desempenho
(definio de metas, monitoramentos e feedbacks), reunies denominadas Conexo
(atualizao dos projetos estratgicos).
Ger.05
Atuao atravs de comits, utilizao da ferramenta de gesto de desempenho etc.
Ger.06
Comits.
Ger.07
O que o Bandes chama de prticas gerenciais no so institucionalizadas. So

combinaes entre rea (s) que so colocadas em prtica pelo grupo e no so colocadas
em Compliance porque podem ser alteradas a qualquer tempo e sem nenhuma dificuldade.
Caso sejam institucionalizadas a mudana se torna mais burocrtica. Esta prtica da forma
como est sendo trabalhada no Bandes representa um perigo para qualquer Instituio. A
GECON possui exemplos de que em momento de mudana dos responsveis por estas
prticas por outras pessoas, essas combinaes se perderam no espao.
Ger.08
Comits de gestores por tema.
Ger.09
Comits, reunies de planejamentos, escritrio de projetos, etc. Ainda que estejam

institucionalizados esto sendo pouco utilizados.
Achei a pergunta muito ampla. Acho que no teremos tempo de entend-la melhor.
Ger.10
Respondendo: as prticas gerenciais tpicas de qualquer empresa possuem regulamentos

aprovados e disponibilizados na intranet (procedimentos para treinamentos, viagens,
aquisies, relaes de trabalho, manutenes de instalaes, solicitaes de ajustes em
sistema Sisbandes, etc.). As funes das gerncias esto descritas no Cdigo Bandes
Compliance. Ao se identificar necessidade de mudanas, melhorias em procedimentos etc.,
so feitas proposies que passam diretoria a que se vincula. Essa diretoria, sendo o
caso/alada, prope o voto.
So prticas relacionadas com a questo de conduo de pessoal orientadas pelo RH, e

prticas regulamentadas e orientadas por rgo fiscalizadores reguladores e repassadores
de recursos.
Ger.11
De acordo com o Quadro 31, o Bandes possui algumas prticas gerenciais

institucionalizadas, entre elas: o cdigo de Compliance, cujo objetivo alinhar
processos e assegurar o cumprimento de normas e procedimentos; e os comits de
146
gestores. As informaes do Bandes que so institucionalizadas ficam disponveis

na intranet da instituio. Sobre esse questionamento, identificou-se apenas uma
negativa, do respondente Ger.07. Na percepo desse gestor, o Bandes no possui
prticas gerenciais institucionalizadas, mas sim combinaes entre reas.
Em relao s prticas gerenciais que so institucionalizadas no nvel
organizacional, Silva (2009) argumenta que o gerente deve esmerar-se na
aplicabilidade das boas prticas, pois caso no consiga realizar essas aes com
eficincia e eficcia poder comprometer todo o processo de aprendizagem. Diante
disso, o gerente precisa enfrentar a aprendizagem de maneira dinmica no seu
ambiente da prtica. Observa-se no Quadro 31 que o Bandes possui algumas das
prticas gerenciais, as quais de modo geral contribuem para o processo de
institucionalizao, que por sua vez ir impactar no processo de aprendizagem.
Demian (2004), a esse respeito, destaca que a memria organizacional amplia
medida que a organizao desenvolve sua curva de aprendizagem.
O Quadro 32 d continuao aos debates sobre o processo de
Institucionalizao
Processo
institucionalizao no nvel da organizao com relao s mudanas geradas.
ID
Q17. Qual conhecimento gerado e compartilhado no Bandes resulta em algum tipo de

mudana nas prticas gerenciais, na tecnologia, nos valores da organizao, entre
outros?
RESPOSTAS
Ger.01
Se identificado que o conhecimento gerado e compartilhado importante para o

desenvolvimento das atividades, ele pode levar mudana nas prticas gerenciais e em
tecnologia, porm entendo no alterar, naquele momento, os valores da organizao.
Ger.02
No.
Ger.03
Sim. O compartilhamento de informaes pode resultar na identificao de necessidades de

aprimoramento ou desenvolvimento de processos, produtos, sistemas, ou mesmo nas
normas e critrios utilizados.
Ger.04
Sim. Um bom exemplo a ser citado foi a criao da Clula de Gesto de Pessoas, que
devido a um estudo feito sobre prticas de RH, originou mudanas na estrutura
organizacional e implantao de novas polticas. Da mesma forma na tecnologia. Em relao
a valores, considero um processo mais a longo prazo para percepo de mudanas.
Ger.05
O conhecimento sempre resulta em alteraes no status quo agregando valores e a

tecnologia vem somar a este esforo de sempre fazer mais com menos.
Ger.06
Sim.
Ger.07
Sinceramente hoje as nicas alteraes que vejo serem feitas, por demanda legal ou por
solicitao da alta administrao. No vejo nenhum conhecimento, ideia de baixo para
cima.
Continua
147
Continuao
Ger.08
Podem resultar, conforme a necessidade e possibilidade, bem como interesse da Diretoria

Executiva.
Ger.09
Sim, quando utilizado. Resulta em aperfeioamento.
Ger.10
Sim, resultam. Na minha opinio, o banco possui uma estrutura de governana pesada e
bem regulamentada por ser um banco. Ainda assim, todos os procedimentos que temos
aladas de deciso (na gerncia, na diretoria especfica, na diretoria executiva ou no
CONAD) quando so necessrios, conseguimos colocar em prtica isto , so debatidas
com reas afins e submetidas aprovao das aladas.
Sim, todo novo procedimento ou informao relevante de prticas adotadas gera impacto na
tecnologia e nas prticas gerenciais.
Ger.11
Sobre as possveis mudanas nas prticas gerenciais, na tecnologia e nos

valores da organizao, entre outros resultantes do conhecimento gerado e
compartilhado no Bandes a partir do processo de institucionalizao, foram obtidas
negativas por parte dos gestores Ger.01, Ger.02 e Ger.07. Contudo, na percepo
da maioria dos respondentes, ocorrem mudanas significativas nas prticas
gerenciais a partir da institucionalizao do conhecimento gerado. Entre essas
mudanas foram citadas as melhorias no processo, sistemas e normas (Ger.03).
Entretanto, sobre as mudanas nos valores do Bandes, o Ger.03 argumenta que
essa talvez seja uma mudana a longo prazo.
Sobre o conhecimento gerado e compartilhado no Bandes resultar em algum
tipo de mudana nas prticas gerenciais, vale destacar a anlise de Puhl (2006),
quando argumenta que a mudana e o processo de aprendizagem devem ocorrer de
forma sistemtica, sendo necessrio que os lderes organizacionais sejam
responsveis pelo processo. Alm disso, Puhl (2006) tambm retrata que a
aprendizagem organizacional deve criar mecanismos para que os lderes tenham
habilidades na conduo das suas equipes, no intuito de tornarem o aprendizado
produtivo quando ocorrem mudanas.
Nessa tica do retorno ao referencial terico se faz necessrio retomar
tambm a discusso de Sherer (2009), que afirma que a aprendizagem
organizacional representa a vantagem competitiva e que o indivduo o principal
elo, pois somente as pessoas so capazes de promoverem mudanas.
Observando as negativas e as indecises de alguns respondentes, percebese que h um certo isolamento de alguns gestores, de modo que cabe a sugesto
148
para que o Bandes desenvolva melhor os mecanismos de compartilhamento do

conhecimento gerado, para que esses de fato possam provocar, estimular e/ou
proporcionar mudanas significativas que gerem aprendizagem e vantagem
competitiva. Nesse sentido, o melhor agente de mudana so os gestores, da a
importncia da participao de todos estes profissionais.
Institucionalizao
Processo
O Quadro 33 faz o ltimo questionamento do processo de institucionalizao.
ID
Q18. De que maneira os processos institucionalizados pelo Bandes contribuem para a

aprendizagem dos Gestores do banco?
RESPOSTAS
Ger.01
Os processos institucionalizados facilitam a aprendizagem, pois [...] no do margem a

dvidas.
Ger.02
De uma maneira imprecisa e amadora.
Ger.03
Favorecem a uniformizao de critrios e prticas, fundamentais para a eficincia e eficcia

dos processos.
Ger.04
Entendo que a contribuio ocorre pelo fato de serem processos institucionalizados e

praticados, facilitando o aprendizado, pois so de entendimento comum, pr-definidos, esto
disponveis e podem ser discutidos entre os gestores para aprimoramento.
Ger.05
Norteiam o que pode e que no pode ser feito, nos dando respaldo nas decises do dia a
dia.
Ger.06
Atravs da troca de experincia dos participantes.
Ger.07
No s para os gestores, mas para todos os colaboradores do Bandes. Notamos nos ltimos
tempos uma grande rotatividade na Instituio, vrios colaboradores mais antigos se
desligando e muitos colaboradores novos chegando. Se no tivermos processos
institucionalizados e em alguns momentos tambm parametrizados no sistema corporativo,
corremos vrios riscos. O primeiro risco a informao se perder, pois estava somente na
cabea de um pequeno grupo de pessoas. Como segundo risco, elenco a execuo de
alguma tarefa errada por falta de informao correta. O terceiro a confuso e demasiada
perda de tempo na execuo dos trabalhos por no saber atribuir as responsabilidades a
cada rea pertinente. Em quarto lugar elenco a falta de gerenciamento total da atividade.
Acredito que seja urgente a execuo de um projeto estratgico na Instituio de
mapeamento de processos, para em um segundo momento podermos trabalhar os gargalos,
com redesenho das atividades.
Ger.08
Os processos, como por exemplo, os comits, incentivam a troca de informao entre os

gestores das diversas reas do banco, possibilitando disseminao do conhecimento e
aprendizagem comum.
Ger.09
A participao no grupamento de gestores e quando aplicada todas as ferramentas, o

aprendizado continuo e constante.
Ger.10
Pela caracterstica de ser banco e ter governana regulamentada e um cdigo compliance

que busca abarcar as polticas utilizadas na instituio, o aprendizado dos gestores conta
com esse conjunto de conhecimento explcito (publicado). E os comits temticos
contribuem para disseminar o conhecimento tcito da instituio.
Os fruns de aprendizagem tambm so importantes e devem ser retomados como
mecanismo de disseminao do conhecimento/aprendizagem.
Como fonte de busca de informaes e orientao para instruo de novos colaboradores ou

de novos gestores ou at mesmo quando gestores alteram de cargos dentro da organizao.
Ger.11
149
Com relao ao Quadro 33, a maioria dos gestores argumentou que so

vrias as contribuies para a aprendizagem quando esse est institucionalizado,
sendo obtida apenas uma negativa, do Ger.02. Entre as argumentaes favorveis,
so citadas: facilitam a aprendizagem; uniformizao de critrios e prticas; norteia o
respaldo nas decises; disponibilidade das informaes; a contribuio para novos
colaboradores; a preparao para enfrentamento de riscos; a troca de informao;
possibilita a disseminao do conhecimento e aprendizagem, entre outros e o
Ger.10 menciona que o banco disponibiliza para os gestores o cdigo Compliance,
[...] e diz ainda que, o aprendizado dos gestores conta com esse conjunto de
conhecimento explcito (publicado). E os comits temticos contribuem para
disseminar o conhecimento tcito da instituio. O respondente destaca tambm a
necessidade de serem resgatados os fruns de aprendizagem, os quais contribuem
para a disseminao do conhecimento e aprendizagem. Nesse sentido, no que
concerne ao conhecimento tcito e conhecimento explcito, Nonaka e Takeuchi
(1997, p. 65) fazem a seguinte distino: O conhecimento tcito pessoal,
especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o
conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em
linguagem formal e sistemtica.
Cabe salientar o relato do Ger.07, de que nos ltimos anos tem havido uma
grande
rotatividade
no
banco,
com
colaboradores
mais
antigos
pedindo
desligamento e com a entrada de novos colaboradores. Esse respondente diz ainda

que se o banco no tiver processos institucionalizados e parametrizados corre-se
vrios riscos, conforme registrado no Quadro 33, dentre eles o de se perder a
informao. Diante disso, esse gestor sugere que se faa urgentemente o
mapeamento de todos os processos da instituio.
Essa resposta se associa
proposta de Garvin (2000) sobre os fatores facilitadores da aprendizagem e a

Nilakanta e outros (2006, apud LaSPISA, 2007), que trata a memria organizacional
como um conjunto formado por indivduos, cultura, transformaes e processos,
estrutura e ecologia. De acordo com esse contexto no h condies de depender
somente do conhecimento que est guardado na mente das pessoas, tendo em vista
que so muitas informaes e processos, dentre outros, que transitam no interior da
organizao. Sendo assim, importante que o banco disponha de memria
organizacional para que se possa fazer a reteno desse conhecimento.
150
Os gestores responderam a esta questo de forma genrica, possivelmente

devido ao fato do questionamento possibilitar essa forma de resposta. Entretanto, de
modo geral os gestores concordam acerca da necessidade dos processos serem
institucionalizados. Sobre a contribuio para a aprendizagem dos gestores,
Bohlander, Snell e Sherman (2003) observam que alguns conhecimentos,
habilidades e atitudes so decorrentes da prtica e das experincias in company,
sendo essas essenciais para o treinamento e desenvolvimento dos gerentes.
Ademais, Bitencourt (2010) argumenta que a organizao deve proporcionar
condies para o desenvolvimento dos gestores, mas o autor tambm lembra que o
esforo individual desses profissionais muito importante.
Dessa forma, aps anlise das respostas dos gestores registradas nos
Quadros 28 a 33, que demonstram como ocorre o processo de institucionalizao da
aprendizagem (conhecimento incorporado) no nvel organizacional, identificou-se na
maioria dos relatos que esse processo ocorre, embora com pouca intensidade. Isto
evidenciado pelas respostas de alguns gestores que afirmam que determinadas
partes do processo no so consolidadas, isto , nem todo conhecimento est
sendo guardado na memria organizacional ou institucionalizado no banco, porm,
isso depende de cada rea gerencial. Sendo assim, recomenda-se que o Bandes
reveja e identifique em que parte (ou partes) desse processo est havendo os
entraves e efetuar os ajustes necessrios, pois se no fizer as devidas correes, o
banco corre o risco de comprometer o processo de institucionalizao da
aprendizagem.
Cabe rever e salientar os conceitos desse processo, iniciando pela
argumentao de Huber (1991) de que a memria organizacional um reservatrio
ou local em que o conhecimento guardado para ser usado no futuro. Na
concepo de Crossan e outros (1998), esse processo tambm abrange as
estruturas, estratgias, sistemas e procedimentos organizacionais. Para Silva
(2009), essa dinmica de aprendizagem no nvel organizacional promove mudanas
nos processos operacionais e gerenciais, na tecnologia, alm de propor ajustes na
estratgia ou na cultura, sobretudo nos artefatos e valores. Contudo, os processos
institucionalizados podem contribuir significativamente com a aprendizagem dos
gestores.
151
A terceira parte do questionrio trata das aes de treinamento e

desenvolvimento gerencial e os facilitadores da aprendizagem organizacional. Nessa
parte da pesquisa, o instrumento possui uma interface quantitativa atravs de uma
escala Likert, com 5 graus de concordncia, considerando (5) para concordo
totalmente, (4) para concordo em parte, (3) para no concordo nem discordo, (2)
para discordo em parte, e (1) para discordo totalmente.
O questionrio est estruturado em trs blocos principais, a saber: Q19:
Quanto s aes de treinamento e desenvolvimento proporcionado pelo Bandes;
Q20: Quanto aos resultados das aes de treinamento e desenvolvimento dos
Gestores; e Q21: Quanto aos facilitadores da aprendizagem organizacional nas
aes de treinamento e desenvolvimento proporcionado pelo Bandes. Para cada um
desses questionamentos foram levantadas outras quatro questes e tabuladas em
um conjunto de Grficos. A figura 7 mostra o primeiro bloco de questes.
Figura 7 - Q19. Quanto s aes de treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes.
Q19: Aes de T & D proporcionadas pelo Bandes:

- Na primeira questo desse bloco os gestores so indagados sobre
152
possurem
iniciativa
pessoal para
participar
das
aes de
treinamento
desenvolvimento, sendo que 5 dos respondentes concordaram totalmente em ter

iniciativa para participar; esse mesmo nmero de respondentes concorda em parte; e
apenas 1 no concordam nem discordam.
- Na segunda questo desse bloco perguntado ao gestor se sua
participao nas aes de treinamento e desenvolvimento fundamental para o
crescimento da sua carreira, e 5 dos respondentes declararam que concordam
totalmente; 3 declararam que concordam em parte; 1 no concordam e nem
discordam; e 2 dos gestores discordam em parte.
- Outra indagao realizada nesse bloco buscou saber se o Bandes capaz
de identificar as reais necessidades de qualificao dos gestores. Sobre esse
aspecto, 1 dos respondentes concordaram totalmente; 5 concordam em parte; 2 no
concordam e nem discordam; e 3 dos gestores discordam em parte.
- A ltima questo desse bloco questiona se participar em aes de
treinamento e desenvolvimento gera mais vantagens do que desvantagens para os
gestores. Em relao a essa pergunta, 6 dos respondentes assinalaram concordar
totalmente; 3 concordam em parte; 1 no concordam e nem discordam e 1
discordam totalmente.
Ao confrontar as respostas obtidas com as orientaes para aprendizagem no
modelo proposto por Zardo (2005), percebido que existe envolvimento da liderana
(gestores) em iniciativas de treinamento e desenvolvimento. Entretanto, quando se
refere organizao, observa-se que so necessrios alguns ajustes, levando em
considerao que o percentual entre a neutralidade e a discordncia foi muito
significativo. Nesse sentido, vale destacar uma sugesto realizada pelo Ger.07: o
gestor deve possuir mais autonomia nas solicitaes de treinamento pessoais e para
a equipe, sem interferncia de reas que desconhecem as reais necessidades de
cada gerncia. A seguir, o segundo bloco de questes tabulado na figura 8.
153
Figura 8 Q20. Quanto aos resultados das aes de treinamento e desenvolvimento dos gestores.
Q20. Quanto aos resultados das aes de treinamento e desenvolvimento dos

gestores, torna-se importante relatar que esse bloco de questionamento no
visa medir resultados de treinamentos realizados na instituio pesquisada,
mas sim identificar a opinio dos gestores se as aes de treinamento e
desenvolvimento podem colaborar para o desenvolvimento gerencial dos
gestores.
- Na primeira questo desse bloco indagado se participar de treinamentos e
desenvolvimento propicia o aperfeioamento do desempenho dos gestores. Frente a

esta questo, 7 dos respondentes declararam concordar totalmente; 3 dos
respondentes concordam em parte; e 1 discordam totalmente.
- Na segunda questo desse bloco perguntado ao gestor se as aes de
treinamento
desenvolvimento
colaboram
para
desenvolvimento
das
competncias gerenciais. Sobre essa indagao, 9 dos respondentes declararam

que concordam totalmente; 1 no concordam e nem discordam; e esse mesmo
154
nmero de gestores discorda totalmente. Quando ranqueadas as indagaes dessa

parte do questionrio, essa questo obteve o maior nmero de concordncia.
- Outra indagao realizada nesse bloco, foi se as aes de treinamento e
desenvolvimento contribuem com o uso de prticas gerenciais pelos gestores.
Mensurando o grau de concordncia, identificado que 7 dos respondentes
ponderaram que concordam totalmente; 2 concordam em parte; 1 no concordam e
nem discordam; e 1 dos gestores discordam totalmente.
- Na ltima questo desse bloco busca-se saber se as aes de treinamento e
desenvolvimento so essenciais para o desenvolvimento da liderana dos gestores.
Em relao a essa pergunta, 7 dos respondentes assinalaram que concordam
totalmente; 2 concordam em parte; 1 no concordam e nem discordam; e 1
discordam em parte.
Nessa parte do questionrio, as indagaes obtiveram o maior ndice de
concordncia. Na opinio dos gestores, quando avaliados os resultados das aes
de treinamento e desenvolvimento no tocante se essas aes podem colaborar para
o desenvolvimento gerencial, a maioria dos gestores concordam totalmente, portanto
perceptvel que as aes colaboram em muito com a aprendizagem, no que tange
o
uso
das
prticas
gerenciais,
desenvolvimento
de
competncias,
aperfeioamento do desempenho e o desenvolvimento da liderana dos gestores.

Entretanto, destaca-se a sugesto apresentada pelo Ger.07: a gesto do
Bandes deveria retornar as atividades que demonstrassem uma maior transparncia
nas atividades desempenhadas. Apresentaes peridicas de resultados e de metas
seriam interessantes.
O ltimo bloco de questes tabulado na figura 9.
155
Figura 9 Q21. Quanto aos facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento
e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes.
Q21. Quanto aos facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes

de treinamento e desenvolvimento proporcionado pelo Bandes.
- A primeira questo desse bloco indaga se as oportunidades de treinamento
e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes permitem aos gestores reunirem
informaes
sobre
condies
prticas
exteriores
(ambiente
externo
organizao), sendo que 2 dos respondentes declararam concordar totalmente; 3

dos respondentes concordam em parte; 2 no concordam e nem discordam; e 4
discordam em parte.
- A segunda questo desse bloco busca identificar se nas aes de
treinamento e desenvolvimento so proporcionadas estratgias de experimentao,
nas quais so verificadas as tentativas e/ou erros dos gestores. Sobre essa
indagao, 2 dos respondentes concordam totalmente; 3 dos respondentes
concordam em parte; 3 no concordam e nem discordam; e esse mesmo nmero de
156
gestores discordam apenas em parte.

- Outra indagao realizada nesse bloco foi se o acesso informao com a
criao de canais de comunicao abertos dentro da organizao facilita as aes
de treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes. Mensurando o grau
de concordncia, identificado que 1 dos respondentes concordam totalmente; 5
concordam em parte; 2 no concordam e nem discordam; 2 discordam em parte; e 1
dos gestores discordam totalmente.
- Na ltima questo desse bloco questionado se as aes de treinamento e
desenvolvimento representam uma forma de educao continuada no Bandes. Em
relao a essa pergunta, 1 dos respondentes assinalaram que concordam
totalmente; 5 concordam em parte; 1 no concordam e nem discordam; e 4
discordam em parte.
As indagaes dessa parte do questionrio obtiveram o menor ndice de
concordncia, principalmente, no que se refere a reunir informaes sobre
condies e prticas do ambiente externo e da educao continuada. Vale destacar
ainda que, quando observado o quesito neutralidade, esse bloco de questo
tambm possui a maior neutralidade dos respondentes.

Esse captulo Esse captulo apresentou os resultados da pesquisa de campo
realizada no Bandes com as pessoas que ocupam cargos em nvel gerencial. Com
relao ao perfil dos respondentes, identificou-se que o contingente de homens e
mulheres do corpo gerencial bem equilibrado, sendo a maioria composta por
jovens de 40 anos ou menos. Alm disso, 73% dos gestores entrevistados possuem
elevado nvel de escolaridade e bastante tempo de servio na organizao.
Ao analisar e observar as percepes dos gestores da instituio pesquisada,
a pesquisa emprica permitiu identificar os processos de gerao, compreenso,
disseminao e institucionalizao da aprendizagem, alm de tambm encontrar
fatores determinantes de aprendizagem em todos os processos, os quais sero
melhor detalhados nas consideraes finais deste trabalho. Por outro lado, uma
157
pequena parte dos gestores afirma que determinadas partes dos processos de
aprendizagem no so consolidadas, conforme descrito nos relatos apresentados e
nas consideraes finais a seguir.
Por outro lado, no que concerne s aes de treinamento e desenvolvimento
gerencial e aos facilitadores da aprendizagem organizacional, foram verificados
alguns aspectos relacionados s aes que o Bandes proporciona aos gestores.
Analisou-se as opinies dos gestores (quanto aos resultados) se as aes de
treinamento e desenvolvimento voltadas para o desenvolvimento dos gestores
podem colaborar para o desenvolvimento gerencial; por fim, o captulo descreve os
facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento e
desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes.
158
5 CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa teve como objetivo realizar um estudo junto aos gestores sobre os
processos de aprendizagem organizacional e as aes de treinamento e
desenvolvimento praticadas pelo Bandes, visando o desenvolvimento gerencial.
Nesse contexto, soma-se a reviso de literatura ao estudo de caso com a aplicao
do questionrio de pesquisa, que proporcionou uma diversidade de opinies dos
gestores sobre os processos de aprendizagem organizacional, aes de treinamento
e desenvolvimento e os facilitadores de aprendizagem organizacional.
No primeiro captulo dessa dissertao possvel perceber a complexidade
da dinmica das relaes de aprendizagem organizacional, grupal e individual.
Ademais, as aes humanas esto carregadas da personalidade individual,
comportamental e psicolgica, bem como de vrios outros fatores internos e
externos, como por exemplo os impactos que o Bandes (enquanto banco estatal de
desenvolvimento) sofre por causa das particularidades do sistema financeiro
bancrio. Alm disso, o banco deve estar alinhado s diretrizes do governo estadual,
bem como poltica macroeconmica do pas, principalmente no que se refere ao
repasse de recursos do BNDES. Desta forma, as diretrizes e instrues emanadas
so muitas e provocam mudanas constantes, que podem influenciar diretamente o
processo de aprendizagem organizacional.
A aplicabilidade da aprendizagem ao contexto organizacional emerge sob
duas ticas de discusses: a primeira envolve a aprendizagem organizacional, que
segundo Tsang (1997) segue uma forma descritiva, cuja ideia principal seria a
anlise de como a organizao aprende, assim como de que forma construdo e
utilizado o conhecimento; e a segunda salienta as organizaes de aprendizagem,
que na concepo desse mesmo autor envolve uma abordagem prescritiva, cujo
objetivo seria oferecer instrumentos para que as organizaes tenham condies de
aprender. Essa pesquisa teve como foco analisar os processos da aprendizagem
organizacional, e mais especificamente esse contexto aplicado aos gestores do
Bandes. Assim, optou-se por utilizar a abordagem de aprendizagem organizacional
como objetivo de pesquisa, conforme justificativa na seo 1.2.1 deste trabalho.
No
segundo
captulo
da
pesquisa
se
discute
treinamento,
159
desenvolvimento e a aprendizagem gerencial, dando nfase ao desenvolvimento de

gestores, de competncias e de habilidades gerenciais. O intuito era definir estas
prticas como promotoras do desenvolvimento gerencial e da aprendizagem
organizacional. O treinamento est voltado principalmente para as atividades
desempenhadas no curto prazo, ao passo que o desenvolvimento est mais atrelado
capacidade de aumentar as habilidades das pessoas que iro desempenhar
funes futuras (incluindo as habilidades de liderana), da a importncia do
referencial terico envolvendo o gestor inserido nesse contexto.
De modo geral foram identificados na reviso de literatura quatro processos
de aprendizagem que influenciam na aprendizagem organizacional, a saber:
gerao, compreenso, disseminao e institucionalizao. Sendo assim, adotou-se
a estrutura de referncia proposta por Silva (2009), a qual mostrou aderncia ao
contexto da organizao, pois ajudou a identificar, analisar e compreender como
ocorrem todos esses processos de aprendizagem no Bandes. Destarte, foram
identificados fatores determinantes em todos os processos analisados, fatores estes
que segundo Silva (2009) podem contribuir ou inibir os processos de aprendizagem
organizacional. Os fatores Estrutura, Estratgia, Tecnologia, Cultura e Processos
Gerenciais podem influenciar a forma como os indivduos, os grupos e as
organizaes aprendem.
Assim, vale retomar a abordagem de Crossan, Lane e White (1999) que
compreendem a aprendizagem organizacional como um processo dinmico, que
acontece ao longo do tempo entre os trs nveis (individual, grupal e organizacional)
e resulta de uma tenso entre assimilar uma nova aprendizagem (feedforward) e a
utilizao do que j foi aprendido (feedback). O fluxo do processo de aprendizagem
ocorre em ambos os sentidos: a partir do indivduo para a organizao e, no fluxo
inverso, da organizao para o indivduo.
Embora a aprendizagem no Bandes seja complexa e ocorra em todos os
nveis da organizao, no nvel de grupo que o processo acontece com mais
intensidade, especialmente por motivos como os relatados pelos gestores: o dilogo
entre os gestores e as reunies formais ou informais favorecem a disseminao de
informaes [...], principalmente, a partir da estrutura de gesto por comits
temticos. Em outro discurso: essencialmente no debate nos comits que
160
podemos adquirir conhecimento de outras reas. Por outro lado, ao se verificar o

percurso da aprendizagem no sentido do indivduo para a organizao, constatamse poucos indcios de que a aprendizagem adquirida pelos gestores (indivduos) seja
transferida para os grupos ou equipes (feedforward), para ser incorporada e
posteriormente institucionalizada para a organizao.
Como mencionado por alguns gestores, no nvel de grupo, parte dos
processos no so consolidados pelo banco, ou seja, parte do conhecimento no
est sendo incorporada no nvel organizacional, logo, no institucionalizada. No
nvel organizacional, identificou-se que o Bandes transfere o conhecimento para os
grupos/equipes e para o gestor (indivduo), assim sendo, esse o fluxo
predominante da aprendizagem no banco: da organizao para o indivduo
(feedback).
No tocante s aes de treinamento e desenvolvimento e os facilitadores da
aprendizagem organizacional, constata-se que existe envolvimento da liderana
(gestores) em iniciativas de treinamento e desenvolvimento, porm no que diz
respeito ao Bandes observa-se que so necessrios ajustes para que seja dada
mais nfase ao desenvolvimento dessas prticas. Quanto aos resultados das aes
de treinamento e desenvolvimento, percebe-se que, na opinio dos gestores, as
aes podem colaborar substancialmente para o desenvolvimento gerencial.
Por outro lado, as questes referentes aos facilitadores da aprendizagem
organizacional nas aes de treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo
Bandes obtiveram o menor ndice de concordncia dentre os respondentes. O que
se observa nesse quesito que este aspecto dessas aes proporcionadas pelo
banco no tem sido suficientemente favorvel para a aprendizagem dos gestores.
A concepo da parte terica e a pesquisa emprica colaboraram para se
obter possveis respostas ao problema central dessa pesquisa Qual a percepo
dos gestores sobre os processos de aprendizagem organizacional e as aes
de treinamento e desenvolvimento praticados pelo Bandes? Nesse sentido,
destacam-se algumas ponderaes relevantes:
No que tange ao perfil dos respondentes, a maioria dos gestores so pessoas
maduras com idades superiores a 31 anos; alm disso, 55% dos respondentes
161
possuem especializao lato sensu e 18% possuem especializao stricto sensu.

Essa maturidade colaborou para a coleta de dados primrios, tanto no perodo
preparatrio (reunio para conscientizao) quanto na aplicao e devolutiva do
questionrio. Alm disso, o elevado nvel de escolaridade apresentado, bem como o
tempo de servio, permite inferir que esses gestores possuem maior facilidade para
compreender e aplicar os processos de aprendizagem.
No que concerne segunda parte da pesquisa, iniciando-se pelo processo de
Gerao de conhecimento, conclui-se que a aquisio e atualizao do
conhecimento dos gestores ocorrem internamente e externamente, por meio de
treinamentos promovidos tanto pela instituio quanto por terceiros, ou ainda por
iniciativa prpria. Entretanto, o meio pelo qual os gestores mais buscam informaes
a participao em comits temticos, que geram conhecimentos e aprendizagem.
Assim, as informaes mais relevantes so compartilhadas para as melhorias dos
processos.
Por outro lado, observa-se que a aprendizagem promovida pelo banco no
contempla uma parte dos gestores, apesar de haver um plano de treinamento
elaborado anualmente pela GERHA. Tambm h uma carncia no desenvolvimento
gerencial direcionado para produtos e servios bancrios, e ainda nota-se que no
h incentivo por parte do banco para que os gestores sejam criativos no
desenvolvimento de ideias. Ainda assim, apesar desse processo apresentar alguns
pontos desfavorveis apontados por alguns gestores, sua importncia e seus
benefcios so visveis. Desta forma, no nvel individual os fatores determinantes
do processo de gerao da aprendizagem identificados foram treinamentos e
capacitaes (internos e externos), cursos in company e participaes em comits
temticos.
No processo de compreenso ou interpretao da informao constatouse que o banco possui diversos comits que so formados por distintos grupos de
gerentes. Os insights (ou gerao de ideias) so discutidos de vrias maneiras,
como, por exemplo, por meio dos comits temticos ou grupos de trabalho (pouco
utilizados) e em alguns casos em reunies semanais; dependendo do assunto, criase um frum especfico. Porm, os insights, as ideias e a inovao precisam ser
mais amplamente discutidos com os gestores, visando uma melhor formalizao. A
162
compreenso e o compartilhamento das informaes novas e rotineiras ocorrem de

diversas formas, principalmente por meio dos comits (grupos), que interpretam as
informaes e geram conhecimento. Outras formas utilizadas so os diversos
instrumentos de comunicao interna do banco, como, por exemplo, e-mail (o mais
destacado), intranet e canais institucionais, entre outros.
O compartilhamento de experincias e conhecimentos ocorre por meio de
conversas formais e informais, reunies peridicas dos diretores com os gerentes e
reunies dos gerentes com os colaboradores. Nesse processo fica evidenciado que
o aprendizado informal dos gestores e equipes muito peculiar, especialmente
quando as informaes so partilhadas e discutidas entre os grupos de gerentes.
Assim, esse processo tambm perceptvel, apesar de alguns apontamentos
levantados pelos gestores, os quais devero ser revistos e alinhados pelo banco.
Sendo assim, no nvel de grupo os fatores determinantes do processo de
compreenso ou interpretao encontrados foram os canais de dilogos e
discusses formais e informais, e tambm instrumentos de comunicao interna.
Quanto ao processo de disseminao de informao, embora tenham sido
constatadas algumas divergncias na percepo dos respondentes, pode-se apontar
que esse processo ocorre de vrias formas, principalmente pela diviso em grupos
de correio eletrnico (muito utilizado), Painel Bandes e Portal RH. O sistema do
banco informatizado e totalmente integrado com um sistema corporativo, onde boa
parte das tramitaes de procedimentos e processos entre gerncias ocorrem. A
instituio possui intranet (que o meio de comunicao principal), que abrange
desde as normas e decises internas e da execuo da estratgia, que so
fundamentais para a execuo das rotinas e das aes no nvel ttico da gesto, at
portarias, normativos, informaes de compliance, linhas de financiamento e
regulamento operacional. O banco possui ainda uma ferramenta de business
intelligence (BI), mas nem todos tem acesso.
Os gestores de algumas reas do banco tambm participam de grupos
temticos na Associao Brasileira de Desenvolvimento (ABDE), que uma fonte de
aprendizagem. De maneira geral, observa-se que os gestores compreendem a
disseminao de informaes como promotora da aprendizagem organizacional,
entretanto, os relatos indicam que atualmente cada gestor age por conta prpria
163
para disseminar as informaes. Assim, ainda no nvel de grupo os fatores

determinantes do processo de disseminao de informaes encontrados foram:
grupos de correio eletrnico, Painel Bandes, Portal RH, Intranet e ABDE.
Finalmente, apesar de argumentos contraditrios de alguns gestores,
constata-se
que
(conhecimento
processo
incorporado)
de
ocorre
Institucionalizao
quando
as
da
informaes
aprendizagem
geradas
so
armazenadas em sistemas ou em pastas pblicas na rede. Alm disso, h outros

meios como o servidor, que fonte de armazenamento de informaes sobre
processos, relatrios e outros documentos. A alta integrao do sistema possibilita a
armazenagem de grande parte das informaes geradas nos processos de trabalho,
favorecendo assim a tomada de deciso dos gestores em diversos nveis. Todavia,
os relatos indicam que esse processo no acontece na sua totalidade; somente
partes do processo so consolidadas, isto , nem todo conhecimento est sendo
guardado na memria organizacional do banco. H gestores que chegam a afirmar
que a institucionalizao inexistente, conforme relatos registrados no Quadro 28.
Contudo, segundo Karawejczyk (2014), pode ocorrer de o processo de
institucionalizao no capturar todas as aprendizagens que se desenvolvem nos
nveis individual e de grupo, porque leva algum tempo para se realizar transferncias
do nvel individual para o grupal e do grupal para o organizacional. Assim,
necessrio levar em considerao os processos informais de aprendizagem que
fazem parte do cotidiano organizacional.
Conforme os relatos obtidos, as prticas gerenciais esto institucionalizadas e
so bem definidas e claras, principalmente por normativos e manuais internos. As
atribuies de cada rea so explicitadas por meio de instrumentos de gesto e
previstas nas polticas descritas no Compliance, disponvel na intranet. Entretanto,
existem argumentos contrrios que constam no Quadro 29. Com relao s
estratgias e procedimentos, percebe-se que a maioria dos gestores entende que as
estratgias e os procedimentos esto bem definidos e armazenados na memria
organizacional, porm, no Quadro 30 existem relatos contrrios a esse respeito. Os
mecanismos de tecnologia da informao e outras ferramentas e polticas existentes
no Bandes podem contribuir muito para a memria organizacional, propiciando a
institucionalizao da aprendizagem. Desta forma, no nvel organizacional os
164
fatores determinantes do processo de institucionalizao do conhecimento

identificados foram sistemas de armazenagem, pastas pblicas na rede e servidor.
Diante do exposto imprescindvel que o Bandes identifique nos quatro
processos (principalmente no ltimo) se h deficincias, e caso haja, quais so os
gargalos que esto ocorrendo, pois se estes gargalos no forem corrigidos h um
srio
risco
de
comprometimento
da
institucionalizao
da
aprendizagem
organizacional, alm de poder trazer srios transtornos nos processos operacionais

e gerenciais, na tecnologia ou at mesmo na estratgia, entre outros.
Os resultados encontrados permitiram as anlises dos processos de
aprendizagem organizacional que so praticados no banco, especificamente os
voltados para os gestores. De modo geral, o total de gestores que responderam de
forma positiva s indagaes sobre os processos de aprendizagem organizacional
se sobrepe s negativas encontradas. Mas como foram encontradas percepes
negativas, provavelmente a poltica organizacional relacionada aprendizagem
organizacional precisa ser melhor discutida e/ou institucionalizada.
A ltima parte da pesquisa analisou as aes de treinamento e
desenvolvimento gerencial e os facilitadores da aprendizagem organizacional. No
tocante ao primeiro bloco das questes, verifica-se que praticamente metade dos
gestores afirma possuir iniciativa para participar de aes de treinamento e
desenvolvimento, veem tais aes como fundamentais para o crescimento da
carreira, alm de obter mais vantagens do que desvantagens ao participar de aes
de treinamento e desenvolvimento. Entretanto, a organizao pesquisada precisa
melhorar os mecanismos de identificao das reais necessidades de qualificao
dos gestores, tendo em vista o relato de alguns gestores que levantaram pontos
importantes a este respeito.
Com relao ao segundo bloco das questes quanto aos resultados das
aes de treinamento e desenvolvimento (que avalia a percepo da opinio dos
gestores no tocante se as aes elencadas na questo podem colaborar para o
desenvolvimento gerencial), constata-se a concordncia da maioria dos gestores.
Diante disso, possvel afirmar que os gestores tm cincia do quanto importante
participar das aes de treinamento e desenvolvimento para que possam exercer
165
bem as suas funes.

Sobre a importncia de se participar dessas aes de treinamento e
desenvolvimento, vale lembrar alguns autores, iniciando por Bohlander, Snell e
Sherman (2003), que afirmam que os indivduos que colaboram para o sucesso das
organizaes necessitam ter algum tipo de treinamento no trabalho para manter um
bom desempenho ou adequar-se a novas formas de trabalho. J a competncia
gerencial cumpre do mesmo modo uma funo essencial que a [...] mobilizao
das outras dimenses das competncias organizacionais: essenciais (mbito
organizao como um todo), funcionais (reas da empresa e grupos) e individuais
(RUAS, 2001, p. 247).
Em relao prtica gerencial, Fox (1997) salienta que existe uma ligao
estreita entre a aprendizagem e a prtica gerencial, e o maior desafio garantir que
os programas de aprendizagem gerencial estejam trabalhando direcionados no
sentido da educao, bem como auxiliando o desenvolvimento dos gestores, de tal
maneira que estes possam desenvolver as competncias necessrias para enfrentar
os grandes desafios com que se deparam em sua prtica gerencial. Por fim (mas
no menos importante) a liderana, que segundo Bergamini (2010) adquire uma
importncia fora do comum, especialmente dentro do ambiente organizacional. As
organizaes podem ser consideradas como formadas principalmente por grupos de
pessoas que necessitam ser coordenadas em seus esforos individuais, com o
propsito de que as metas e os objetivos comuns sejam cumpridos.
Finalmente, o terceiro e ltimo bloco de questes, que trata dos facilitadores
da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento e desenvolvimento. Este
grupo de questes obteve o menor ndice de concordncia, especialmente no
tocante a reunir informaes sobre as condies e prticas do ambiente externo
organizao e sobre a educao continuada. Cabe destacar ainda que quando se
trata do quesito neutralidade, esse bloco de questes tambm apresenta a maior
neutralidade por parte dos gestores. Nesse contexto, vale relembrar os facilitadores
da aprendizagem organizacional propostos por Nevis, DiBella e Gould (1995, apud
PIOVESANA et al., 2011) que impactam na aprendizagem e nas aes de
treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes. O primeiro o
imperativo de analisar o meio externo, que tem o objetivo de identificar e reunir
166
informaes sobre as condies e prticas do ambiente externo organizao, no

sentido de melhor compreender o ambiente competitivo das organizaes para que
assim se tenha condies de responder de maneira mais adequada a este mesmo
ambiente. O segundo a atitude experimental, que denota a preocupao de
estimular
experimentao
possibilitando
dessa
forma
tentativa
reconhecimento do erro. Essa postura importante, pois tem o objetivo de

desenvolver novos desafios, bem como estimular a curiosidade, a aceitao e a no
punio das falhas.
A terceira o clima de abertura, que tem o intuito de promover o acesso s
informaes com a criao de canais de comunicao abertos dentro do ambiente
organizacional. Nessa dimenso, os problemas e erros so compartilhados, bem
como os debates e conflitos so permitidos por serem formas aceitveis de soluo
de problemas. Nesse sentido estimulada a aprendizagem informal proporcionada
por situaes cotidianas e finalmente a educao continuada que retrata o
compromisso da organizao na manuteno da aprendizagem para todos os
colaboradores em distintos nveis laborais e em diversas reas. Ainda de acordo
com esses autores, os lderes devem estar ativa e verdadeiramente envolvidos e
comprometidos com a implementao dos processos de aprendizagem, colaborando
assim para que esses processos faam parte da viso estratgica organizacional.
Sendo assim, conforme o contexto, esse bloco de questes forneceu informaes
importantes que permitiram lanar luz sobre esse foco de discusso, e assim ajudar
a responder e esclarecer os questionamentos.
Entrementes,
independentemente
da
hierarquia,
aprendizagem
organizacional pode ser promovida beneficamente pelas organizaes, sendo

impactada pelos fatores facilitadores da aprendizagem, desde que se observe o
clima de abertura, o processo de educao continuada, os envolvimentos das
chefias e lderes, entre outros, bem como as prticas de treinamento e
desenvolvimento associadas a esses facilitadores.
Desta forma, as aes de treinamento e desenvolvimento devem ser
compreendidas como integrantes da aprendizagem organizacional, sendo a
aprendizagem um fator preponderante para as organizaes na atualidade; essa a
interpretao que se faz a partir do questionamento central dessa pesquisa e das
167
respostas proferidas pelos gestores, sendo necessrio para a organizao

pesquisada buscar o melhor know how para o gerenciamento dessas prticas em
benefcio do desenvolvimento gerencial. Cabe relembrar as abordagens de dois
autores: Fox (1997) afirma que os processos de aprendizagem colaboram para a
prtica da gesto, includos tambm neste contexto a educao e o desenvolvimento
gerencial, e Almeida e Motta (2012), que argumentam que essencial a integrao
entre o desenvolvimento gerencial e a aprendizagem organizacional, mesmo que
para isso seja necessria uma redefinio de estratgias e polticas, monitoramento
e eventuais mudanas dos padres culturais, um melhor delineamento do perfil
gerencial e, principalmente, investir na educao continuada como poltica de
desenvolvimento que norteia a estratgia de desenvolvimento das competncias
gerenciais.
Dessa forma, a instituio no pode perder o foco da aprendizagem contnua,
que segundo Tarapanoff e Alvares (2011) deve estar atrelada aos objetivos, s
estratgias e gesto do conhecimento da organizao. Assim, o que torna a
educao corporativa verdadeiramente corporativa a sua conexo com a
estratgia da organizao. Assim sendo, aceita-se entre as mdias e grandes
corporaes que a estratgia depende da aprendizagem, e esta por sua vez do
desenvolvimento de competncias organizacionais e individuais especficas.
No contexto da organizao pesquisada, foi possvel constatar que o Bandes
tem se preocupado e se empenhado em investir no treinamento e desenvolvimento
dos gestores e colaboradores, a fim de alinhar a estratgia com as necessidades
dos negcios. Entretanto, cabe salientar uma vez mais que o banco precisa rever os
processos de aprendizagem organizacional e o desenvolvimento gerencial.
Em resumo, o modelo de estrutura de referncia proposto por Silva (2009)
revelou contribuies importantes na compreenso dos processos de aprendizagem
organizacional, e em conjunto com as demais revises de literatura, (principalmente
sobre treinamento e desenvolvimento), possibilitou entender como os processos de
aprendizagem colaboram para o desenvolvimento gerencial. Salienta-se ainda que a
escolha da abordagem qualitativa se mostrou adequada no aprofundamento da
investigao desta pesquisa. A seguir, sero feitas propostas para pesquisas
futuras.
168
5.1 PROPOSTAS PARA PESQUISAS FUTURAS

Considerando a pesquisa bibliogrfica e os dados obtidos na pesquisa
emprica, so desenvolvidas as seguintes sugestes para trabalhos futuros:
Ampliar a pesquisa para outros nveis e/ou colaboradores na hierarquia
organizacional do Bandes ou de outra instituio financeira bancria;
Embora o instrumento de pesquisa tenha sido ajustado e testado, foram
obtidas algumas respostas genricas dos gestores, possivelmente devido ao fato do
questionamento ter possibilitado esse entendimento. Alm disso, o tamanho final
das respostas se mostrou extenso, o que pode cansar o respondente e reduzir a
qualidade de algumas respostas. Assim, o instrumento de pesquisa precisa ser
melhorado, corrigindo estas fragilidades;
Pelo fato do Bandes ser muito fortemente impactado por foras polticas e
econmicas vigentes, torna-se importante realizar estudos pretritos comparativos
em relao a diferentes governos e a aprendizagem organizacional;
Ampliar os estudos sobre aprendizagem organizacional e sobre as aes de
treinamento para a rede de parceiros, incluindo os consultores de projetos do
Bandes;
Ampliar o debate para a aprendizagem inter-organizacional do mesmo
segmento e/ou de segmentos similares com estudos comparativos.
Finalizando, cabe salientar que h um interesse crescente nessa linha de
pesquisa, muito embora ainda existam poucos trabalhos nesta rea, principalmente
referentes ao setor de organizaes pblicas no segmento financeiro bancrio.
5.2 LIMITAES DA PESQUISA

Tomando por base o referencial terico e o estudo de caso so identificadas
algumas limitaes dessa pesquisa:
169
Essa pesquisa est constituda por 78% de literaturas de autores nacionais e

22% de literaturas estrangeiras sobre a temtica. Dessa forma, considera-se esse
fator uma limitao, entretanto vale ressaltar que essa limitao no representa um
agravante, tendo em vista que diversas literaturas consideradas como nacionais so
obras traduzidas para o portugus;
Detectou-se
nas
pesquisas
de
literaturas
referentes
ao
tema
desenvolvimento gerencial em relao aprendizagem organizacional que so raros

os estudos correlacionando estas reas;
Outra limitao observada na pesquisa envolve o fato do estudo de caso ter
sido aplicado em apenas uma organizao e somente para os nveis gerenciais.
Ainda assim, considera-se atendidos os objetivos e a problemtica propostos nessa
pesquisa.
importante relatar que toda e qualquer pesquisa possui limitaes. Dessa
forma, essa dissertao no pretende encerrar todas as possibilidades de
pesquisas, mas sim representar a realizao de um estudo limitado a uma
instituio, em um perodo de tempo determinado e com atores especficos.
Enquanto pesquisador pretende-se continuar investigando esse e outros
temas relacionados aprendizagem organizacional, identificando outros objetivos,
problemas, metodologias e encontrando novos resultados de pesquisas.
Finalizando de uma maneira que possa contribuir, almeja-se que este trabalho
possa proporcionar um processo de melhoria e alinhamento nas discusses e
debates em todos os nveis gerenciais do banco, a fim de que a aprendizagem
organizacional e o desenvolvimento gerencial beneficiem simultaneamente o
Bandes, os gestores e demais pesquisadores da rea.
170
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183
APNDICES
184
APNDICE
A:
TERMO
DE
CONSENTIMENTO
LIVRE
ESCLARECIDO BANDES
Prezado Sr.
Diretor de Crdito e Fomento do Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo.
De acordo com seu consentimento no e-mail recebido do dia 20/12/2013 fui autorizado a
efetuar no Bandes a pesquisa descrita abaixo:
A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento Gerencial: Estudo de Caso no Banco
de Desenvolvimento do Esprito Santo (Bandes).
A pesquisa que est sendo desenvolvida faz parte da dissertao de Mestrado do
pesquisador Alcides Oliveira Pinto, e a finalidade da referida ser analisar como os
processos de aprendizagem organizacional e as aes voltadas para o desenvolvimento
gerencial desenvolvidos pelo Bandes podem vir a contribuir para o uso das prticas
gerenciais dos gestores do Bandes.
Os entrevistados nesta pesquisa no tero seus nomes divulgados no trabalho, sendo
identificados somente com um cdigo. Desta forma, s o pesquisador ter conhecimento
dos dados pessoais, assegurando assim total sigilo. Todos os registros efetuados no decorrer
desta investigao sero usados para fins unicamente acadmico-cientficos e apresentados
na forma de dissertao e artigo cientfico, no sendo utilizados para outros fins.
Assim, no intuito de formalizar o acordo, solicito a confirmao para divulgao do perfil e do
nome da organizao pesquisada. Agradeo uma vez mais a sua valiosa colaborao e a fim
de dar credibilidade pesquisa me comprometo a disponibilizar ao Bandes os resultados
obtidos nesta pesquisa, tornando-os acessveis a todos os participantes.
Desta forma, peo por gentileza que preencha os campos abaixo e assine as duas vias do
termo, e com isso declara que recebe uma cpia deste termo de consentimento livre em
participar da pesquisa.
_________________, ____ de _____________ de 2014.
_____________________
Alcides Oliveira Pinto
(Pesquisador)
______________________________________
Assinatura do Responsvel pelo Consentimento
(Bandes)
185
APNDICE
B:
TERMO
DE
CONSENTIMENTO
LIVRE
ESCLARECIDO GESTOR
Pesquisa A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento Gerencial: Estudo de Caso
no Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo (Bandes).
Prezado Sr. (a),
Convidamos a participar da pesquisa A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento
Gerencial: Estudo de Caso no Bandes, que faz parte da Dissertao de Mestrado do
pesquisador Alcides Oliveira Pinto. A pesquisa tem como objetivo analisar como os
processos de aprendizagem organizacional e as aes voltadas para o desenvolvimento
gerencial desenvolvidos pelo Bandes podem vir a contribuir para o uso das prticas
gerenciais dos gestores do Bandes. Para tanto, gostaramos de contar com sua
colaborao, que consistir em responder os questionrios de entrevista. O preenchimento
dos questionrios que j esto em sua posse no lhe causar qualquer tipo de prejuzo e/ou
desconforto como participante desta pesquisa.
As respostas s perguntas devem ser enviadas para o e-mail do pesquisador. O participante
poder, seja qual for o momento (antes, no decorrer ou aps o preenchimento do
questionrio), receber mais esclarecimentos que julgar necessrios, bem como tem o direito
de se recusar a participar da pesquisa ou de se retirar em qualquer fase da mesma sem que
haja quaisquer penalidades ou prejuzos pessoais. Os entrevistados nesta pesquisa no
tero seus nomes divulgados no trabalho, sendo identificados somente com um cdigo.
Desta forma, s o pesquisador ter conhecimento dos dados pessoais, assegurando assim
total sigilo e anonimato. Todos os registros efetuados no decorrer desta investigao sero
usados para fins unicamente acadmico-cientficos e apresentados na forma de dissertao
e artigo cientfico, no sendo utilizados para outros fins.
Sendo assim, se voc estiver devidamente esclarecido (a) sobre a finalidade da pesquisa e
se concorda em participar desse estudo, solicitamos que assine nas duas vias deste termo
no local abaixo indicado e na primeira pgina rubrique. Desde j agradecemos sua
colaborao e nos comprometemos a disponibilizar ao Bandes os resultados que sero
obtidos nesta pesquisa, tornando-os acessveis a todos os participantes.
Declaro ainda que recebi uma cpia deste termo de meu consentimento livre em participar
da pesquisa.
_____________________________
Alcides Oliveira Pinto (Pesquisador).
_____________________________
Nome e Assinatura do Participante
_________________, ____ de _____________ de 2014.
186
APNDICE C: QUESTIONRIO DE PESQUISA
O propsito deste questionrio verificar a percepo dos gestores em relao aos processos de aprendizagem organizacional e as aes
de treinamento e desenvolvimento praticadas pelo Bandes, visando o desenvolvimento gerencial.
Sua resposta muito importante para essa pesquisa.
Aceito
No Aceito
PRIMEIRA PARTE: CARACTERIZAO DO RESPONDENTE
SETOR
CARGO
SEXO
FAIXA ETRIA
ESCOLARIDADE
Masculino
ADMISSO
Feminino
TEMPO NA FUNO
At 20 anos
Fundamental
Compl.
Incompl.
At 2 anos
At 2 anos
De 21 a 30 anos
Mdio
Compl.
Incompl.
Entre 3 a 5 anos
Entre 3 a 5 anos
De 31 a 40 anos
Graduao
Compl.
Incompl.
Entre 6 a 10 anos
Entre 6 a 10 anos
De 41 a 50 anos
Especializao
Compl.
Incompl.
Acima de 10 anos
Acima de 10 anos
Acima de 50 anos
Mestrado
Compl.
Incompl.
Compl.
Incompl.
Doutorado
SEGUNDA PARTE: PROCESSOS DE APRENDIZAGEM

GERAO
Q1. Como os Gestores do Bandes adquirem e atualizam seus conhecimentos? Como esse conhecimento pode ajudar a organizao?
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q2. Como o Bandes procura incentivar a aprendizagem do Gestor?

_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q3. Como o Gestor adquire conhecimento dentro do Bandes?

_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q4. Como a organizao incentiva o Gestor a ser criativo e desenvolver novas ideias? Como o banco recompensa esse Gestor?
_________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
INTERPRETAO
187
Q5. Como os insights ou ideias so discutidas com os Gestores?

_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q6. Como as informaes rotineiras e as novas informaes so compartilhadas pelos Gestores entre os colegas de trabalho?
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q7. Os Gestores compartilham experincias e conhecimentos no ambiente de trabalho? Em caso afirmativo, como essas experincias so
compartilhadas?
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
DISSEMINAO
Q8. Como ocorre o processo de disseminao de informao no Bandes (circulares, memorandos, manuais, correio eletrnico, telefone,
intranet, solicitaes formais, conversas informais)?
_________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q9. O Bandes possui sistema informatizado, que possibilite a troca e a distribuio das informaes entre os gestores e os demais setores
do banco? Possui intranet ou algum outro sistema interno de base de dados em rede? Descreva a contribuio de cada um deles.
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q10. Na sua opinio, como a estrutura fsica da organizao pode favorecer a disseminao de informaes e o contato entre os Gestores?
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q11. Na sua opinio, como o dilogo e as aes coletivas dos Gestores podem auxiliar na disseminao de informaes entre eles? Como a
organizao estimula essa troca de experincias?
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_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q12. Na sua opinio, como a disseminao de informaes promove a aprendizagem na organizao?

_________________________________________________________________________________________________________________
188
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
INSTITUCIONALIZAO
Q13. Como as informaes geradas cotidianamente pelos processos de trabalho so armazenadas na organizao para serem utilizadas por
todos?
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_________________________________________________________________________________________________________________
Q14. As prticas gerenciais estabelecidas e as aes de cada Gestor so claras e explcitas? De que forma?
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_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q15. O Bandes possui estratgias e procedimentos bem definidos? Como eles se originam e quem participa desse processo?
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Q16. Quais as prticas gerenciais institucionalizadas no Bandes?

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_________________________________________________________________________________________________________________
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Q17. Esse conhecimento gerado e compartilhado no Bandes resulta em algum tipo de mudana nas prticas gerenciais, na tecnologia, nos
valores da organizao, entre outros?
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_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Q18. De que maneira os processos institucionalizados pelo Bandes contribuem para a aprendizagem dos Gestores do banco?
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_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
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189
TERCEIRA PARTE: AES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E FACILITADORES DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Assinale com X o seu Grau de Concordncia: Considere (5) para Concordo totalmente; (4) para Concordo em parte; (3) para No concordo
nem discordo; (2) para Discordo em parte; e, (1) para Discordo totalmente.
Q19. Quanto s aes de treinamento e desenvolvimento proporcionado pelo Bandes:
Possuo iniciativa pessoal para participar

A participao fundamental para o crescimento na carreira
O Bandes capaz de identificar as reais necessidades de qualificao dos Gestores
Participar das aes de treinamento e desenvolvimento gera mais vantagens do que desvantagens para os
Gestores
Q20. Quanto aos resultados das aes de treinamento e desenvolvimento dos Gestores:
Participar de aes de treinamento e desenvolvimento propicia o aperfeioamento do desempenho dos
Gestores
As aes de treinamento e desenvolvimento colaboram para desenvolvimento das competncias gerenciais
As aes de treinamento e desenvolvimento contribuem para o uso de prticas gerenciais pelos Gestores
As aes de treinamento e desenvolvimento so essenciais para o desenvolvimento da Liderana dos Gestores
Q21. Quanto aos facilitadores da aprendizagem organizacional nas aes de treinamento e desenvolvimento
proporcionadas pelo Bandes:
As oportunidades de treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes permitem aos gestores
reunir informaes sobre condies e prticas exteriores (ambiente externo organizao)
Nas aes de treinamento e desenvolvimento so proporcionadas estratgias de experimentao, onde so
verificadas as tentativas/erros dos gestores
O acesso informao com a criao de canais de comunicao abertos dentro da organizao facilita nas
aes de treinamento e desenvolvimento proporcionadas pelo Bandes
As aes de treinamento e desenvolvimento representam uma forma de educao continuada no Bandes
Sugestes:

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