Liderazgo Educativo

A. Liderazgo
El liderazgo en un sentido general puede definirse como la cualidad que posee una persona
para dirigir, decidir y motivar a un grupo de personas para luchar por un objetivo en comn.
Segn el autor Richard L. Daft, define el liderazgo como:
La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder,
influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.
(Daft, 2006)
Los autores Alfredo Rojas y Fernando Gaspar exponen: que el liderazgo se refiere al arte de
conducir hombres y mujeres hacia el futuro y los/las lderes son personas (o conjuntos de
personas) competentes en el arte de conducir hacia el futuro. (Rojas & Gaspar, 2006).
Quien ejerce el liderazgo es conocido o llamo Lder y un lder es la persona que se distingue
de las dems por poseer la capacidad de transmitir sus ideas, tomar decisiones, de inspira e
influir sobre las dems personas para que trabajen juntos para alcanzar un objetivo o meta en
comn.
Para que haya liderazgo la influencia tiene que provenir del ejercicio razonable de, las
propias cualidades del lder, o de su grado de conocimiento y experiencia como para poder
ofrecer orientaciones a los dems. (Educacion, 2013)
Dentro de las cualidades que debe de tener un lder estn: el conocimiento del mbito donde
trabaja, carisma, toma de decisin,

capacidad de influir, comunicacin, saber dirigir y

organizar, desarrollar estrategias, ser diplomtico, ser honesto, tener empata y ser disciplinado
A travs de la historia han habido lderes reconocidos algunos con fines positivos como:
Jess, Papa Juan Pablo II, Madre Teresa de Calcula, Nelson Mandela, Gandhi, Martin Luther
King y otros con fines negativos como Adolf Hitler, Joseph Stallin, Benito Mussolini, Sadam
Husein, Hugo Chvez, Osama Bin Laden, Kim Jong-un, entre otros.

B. Estilos de Liderazgos.
Los estilos de liderazgo es un tema comentado por muchos autores, segn lo establecido por
Roberto Carlos Jurez Campos en su tesis titulada Estilos de Liderasgo de Directores de
Instituciones Educativas, los ms relevantes son los siguientes: (Campos, 2010)
Segn lvarez Fernndez aunque no existe una manera correcta de dirigir, es posible
identificar los estilos ms comunes de direccin y cmo afecta la forma en que funcionan los
grupos bajo distintas circunstancias. La mayora de los lderes tienden a ser, ya sea con
orientacin hacia el deber (autoritario), o con orientacin hacia la gente (democrticos).

El lder orientado hacia el deber ejerce de una manera ms directa el control sobre la
agrupacin. Los lderes de la visin determinan la presentacin del tema. Realizarn el
anlisis del procedimiento y manifestarn de qu manera proceder el grupo para llegar
a una decisin. Es probable que reseen las tareas especficas para cada miembro del

equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.
El lder democrtico o con orientacin hacia las personas puede proponer matrices del
tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en
cada faceta del debate, el lder con orientacin hacia la gente promueve la participacin
del grupo para determinar lo que en efecto se llevar a cabo. Todos se sienten con la
libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del lder. Lo que el grupo
realice con el tiempo se determinar por l mismo. Estos lderes tienden a escuchar,
estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el anlisis final, sin embargo, es el grupo el que
decide.

Para Jimnez Eguizbal (2001), el nuevo estilo de liderazgo se definir por los siguientes
principios:
Liderazgo de subsidiariedad. El nuevo liderazgo deber delegar en sus colaboradores
las responsabilidades propias de su cargo, que se distribuirn en funcin de la
capacidad y de resultados, no en funcin de la fidelidad.
Liderazgo de prestigio. El liderazgo se va a fundamentar en el principio de prestigio
que proporciona el poder de la pericia, del conocimiento, de la competencia, que en el

fondo son los que generan resultados y la satisfaccin del cliente y del trabajador, es
decir, el prestigio del xito.
Liderazgo del cambio. La capacidad de incentivar a los colaboradores para adaptarse
permanentemente a los ritmos de innovacin, que van a exigir los tiempos nuevos.
Segn Palomo (2000):
Estilo autocrtico: este estilo de liderazgo se caracteriza por ser aquel que da rdenes
sin haber consultado previamente, slo espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme.
Mantiene una relacin vertical con todo el grupo y de superioridad respecto a las
componentes de la institucin. Las relaciones son de desconfianza, miedo y pasividad.
Usa grupo para imponer su voluntad y no presta atencin a las opiniones de los dems.
Brinda informacin incompleta segn su propio inters. Palomo (2000), establece
dicha caractersticas del lder como estilo patronal, solamente da importancia al
cumplimiento de las tareas, existiendo un control excesivo de los inferiores.
Estilo liberal o permisivo: este tipo de lder usa muy poco el poder, concede a los
subordinados un elevado grado de independencia en sus tareas. Este estilo de lder
depende de sus subalternos para fijar las actividades y tareas. Es el lder que considera
que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles informacin y
comportndose como un contacto con el entorno del grupo. Es til cuando hay
madurez en el grupo, cuando son hbiles y ms seguros que su propio lder, pero se
sita al margen y no da cohesin al grupo. Demanda siempre participacin de los
dirigidos, sabe escuchar pero se despreocupa de las responsabilidades que ha asumido.
Estilo democrtico o participativo: consulta, persuade a los subordinados y tambin
alienta a su participacin. Este es el estilo ms recomendado en las acciones educativas
y administrativas. La relacin que se establece es democrtica y el lder se sita como
uno ms dentro del grupo. Promueve las relaciones de amistad, confianza y dilogo.
Crea un clima que permite los integrantes expresar libremente sus ideas. Las
actividades se plantean segn sus deseos y posibilidades de los 20 integrantes,
negociando as su trabajo, comparte de manera eficiente la informacin que ha
recibido. Lo contraproducente para Palomo, en este estilo de liderazgo, es que puede
llegar a despreocuparse de las dificultades que puedan surgir, en resistirse a delegar

algn trabajo que le guste en particular o proporcionar explicaciones escasas cuando no

lo amerita.
Estilo de liderazgo situacional: es la integracin de tres conceptos, el estilo de
liderazgo del lder, el nivel de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe
cmo se comportan las personas y analizan el estilo eficaz para tratar distintas
situaciones, todo ello en funcin del desarrollo y madurez del colaborador.
Siguiendo con Hersey y Blanchard (1969), su proposicin bsica es que entre ms trate un
gerente de adaptar su estilo en las necesidades a una determinada situacin y a las necesidades
de sus subordinados, ms efectivo ser en alcanzar los fines personales y organizacionales.
Los cuatro modos de ejercer el liderazgo (Dirigir, Persuadir, Participar y Delegar) se
manifiestan en cuatro posibilidades para combinar la cantidad de tarea y la cantidad de
relacin que debe darse en funcin de los niveles de madurez de los colaboradores:
a. El estilo de liderazgo Autoritario, la conducta de elevada tarea y escasa relacin la
denominamos DIRIGIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicacin
unilateral descendente, mediante la cual el lder decide el papel de los seguidores y les
dice qu tarea deben realizar, cmo, cundo y dnde han de realizarla.
b. El estilo de liderazgo Persuasivo, la conducta de elevada tarea y elevada relacin la
denominamos PERSUADIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicacin
bilateral y el apoyo socioemocional persuadir psicolgicamente al colaborador sobre el
trabajo u objetivo que ha de llevarse a trmino.
c. El estilo de liderazgo Participativo, la conducta de elevada relacin y escasa tarea la
denominamos PARTICIPAR, porque en este estilo lder y colaborador.
Aunque Puedan existir diferentes criterios referentes a los estilos de liderazgo, no hay un solo
estilo segn los autores que asegure un cien por ciento que al aplicarla lograra que una
empresa, organizacin u institucin llegue al xito, si no que la clave es aplicar el estilo
adecuado a las necesidades de las mismas.

C. Liderazgo educativo

En la actualidad no existe una definicin concreta de lo que es el liderazgo educativo.

Pero la nocin que se tiene del mismo, establece que el liderazgo educativo es el factor
esencial para el desarrollo en la enseanza aprendizaje; liderazgo que recae sobre el
director del centro educativo
En el referido programa (Improving School Leadership) promovido por la OCDE, la
mejora del liderazgo escolar pasa por cuatro grandes lneas de accin: (re)definir
las responsabilidades; distribuir el liderazgo escolar; adquirir las competencias
necesarias para ejercer un liderazgo eficaz; y hacer del liderazgo una profesin
atractiva. Dicho informe seala que las responsabilidades del liderazgo escolar
han

de

ser

redefinidas

para

un

mejor

aprendizaje

de

los

estudiantes,

reconociendo que el liderazgo para el aprendizaje es el carcter fundamental del

liderazgo escolar (Pont et al., 2008, p. 10). Una de las tareas centrales de la
direccin escolar, hasta ahora entendida como alejada de su competencia, es
contribuir a mejorar

las prcticas docentes y

actuacin

profesional

del

profesorado, con el objetivo ltimo del incremento de aprendizajes del alumnado,

es

decir,

un

liderazgo

centrado

en

apoyar,

evaluar

desarrollar

la

calidaddocente se reconoce ampliamente como un componente esencial del

liderazgo eficaz (Pont et al., 2008, p. 44) Las prcticas de liderazgo han
cambiado dramticamente en las dos ltimas dcadas, particularmente en
contextos de poltica educativa donde los centros educativos tienen mayor
autonoma y, paralelamente, una mayor responsabilidad por los resultados
escolares (Stoll y Temperley, 2009).
A

medida

que

el

mejoramiento

se

torna

ms

dependiente

de

cada

establecimiento educacional y ste, con mayores cotas de autonoma, debe dar

cuenta de los resultados obtenidos, el liderazgo educativo de los equipos
directivos adquiere mayor relevancia. Si bien pueden ser discutibles las formas y
usos de la evaluacin de establecimientos escolares en funcin del rendimiento
de sus estudiantes, lo cierto es que estn incidiendo gravemente en la direccin
escolar (Elmore, 2005). Por eso, un liderazgo para el aprendizaje toma como
ncleo de su accin la calidad de enseanza ofrecida y los resultados de

aprendizaje alcanzados por los alumnos. De hecho, ms all de resolver los

asuntos cotidianos de gestin, los equipos directivos estn desarrollando ya
nuevas prcticas acordes con las demandas actuales.

D. El director escolar como lder

El autor Roberto Carlos Jurez Campos, cita a Bass el cual establece que:
El director escolar es el administrador de la organizacin llamada escuela. Entre las funciones que
le competen se encuentra una que es esencial: ejercer liderazgo. Independientemente del estilo de
direccin que se desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia
significativa, ya que su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el
comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la
planificacin, supervisin de la tarea y personal y otros. (Campos, 2010)

Es de conocimiento general que la figura de lder en un centro educativo recae sobre el

director, el cual debe de auxiliar a los miembros de la comunidad educativa y el de proponer
soluciones innovadoras a retos o situaciones que se hayan o van a presentar y a su vez debe
incentivar y reforzar el desarrollo de las capacidades profesionales de los docentes.
Para que un centro educativo pueda posicionarse como uno de los mejores establecimientos es
necesario que cuente con un lider (director) activo, positivo, efectivo, que tenga capacidad de
resolucin de problemas, que pueda crear un buen clima laboral y educativo, para que este
venga hacer un cambio radial en las actitudes y desempeos tanto en alumnos como en los
docentes.
Segn Bass citado por Roberto Carlos Jurez Campos, expone que:
Una de las caractersticas de las escuelas eficaces es el liderazgo vigoroso del director. Las
actitudes, valores, metas y comportamientos de ste son factores importantes en la
aportacin importante que realiza para tener una escuela exitosa en el logro de sus metas
educativas. Una definicin de lo que es una escuela eficaz es: una escuela en la que todos
se siente involucrados en el aprendizaje y el rendimiento, donde existen grandes
expectativas, y la mejora educativa es una preocupacin constante. (Campos, 2010)

As mismo Pascual citado por el autor antes mencionado establece que: de las cualidades y
comportamientos que caracterizan a los directores de las escuelas eficaces, es la siguiente:
Los directores eficientes tienen una visin clara de lo que pueden ser sus escuelas, y
motivan a todo el personal a trabajar en la materializacin de esa visin.
Tienen expectativas elevadas tanto sobre el desempeo del alumno como del trabajo
del profesorado.
Observan a los profesores en el saln de clases y les ofrecen una retroalimentacin
positiva y constructiva, con el propsito de solucionar los problemas y mejorar la
enseanza.
Fomentan la utilizacin eficaz del tiempo de enseanza y disean procedimientos
para reducir al mximo las interrupciones.
Emplean creativamente los recursos materiales y humanos.
Dan seguimiento y evalan continuamente el rendimiento colectivo de los alumnos, y
emplean la informacin para guiar la planificacin docente. (Campos, 2010)
Y Por ltimo Lorenzo Delgado citado por Jurez establece que hay tres ideas bsicas, ligadas a
este liderazgo del director en la enseanza, son:
Los directores eficientes tienen asumida una imagen o una visin de lo que quieren
conseguir.
Esta visin orienta a los directores en la gestin y la direccin de sus escuelas.
Los directores eficientes centran sus actividades en la enseanza y en la actuacin de
los profesores en el saln de clases. (Campos, 2010)
De conformidad con lo expuesto anteriormente, para que un centro educativo sea exitoso
tanto en el rea administrativa como acadmica es necesario que el director (lder) no solo
cuente con las caractersticas anteriormente dichas as que tambin involucre a sus docentes
dndoles la libertad de tomar decisiones idneas sobre su rea de trabajo.

E. La profesin Docente
Anteriormente en los estudios realizados sobre el liderazgo educativo, se centraba nicamente
en la figura del director, actualmente ha venido a cambiar ese enfoque dando a conocer que no
solo el director es el lder sino que tambin el docente.
El papel que juegan los profesores y las profesoras no es menor; al
contrario,

es

fundamental.

Ellos

son

los

depositarios

de

los

conocimientos que la sociedad en su conjunto quiere transmitir en las

escuelas a sus miembros ms jvenes. Sin apelar a una suerte de
apostolado ni sacrificio, los docentes cumplen un sentido especfico y
de suma importancia en toda colectividad. Ellos son los encargados de
transformarse en un referente para los alumnos y alumnas que le
ayuden a obtener una serie de aprendizajes que sern esenciales en su
vida. Nios, jvenes, padres, autoridades, directivos, confan en ellos y
en que cumplirn adecuadamente su trabajo. (Rojas & Gaspar, 2006)
Se considera este liderazgo no solo como el acoger, por delegacin del director,
una serie de funciones, o participar en el equipo directivo, sino ms bien como
una cuestin especfica de la agencia del profesor. Cuando los profesores, con su
aportacin, influyen ms all de las clases a colegas, padres y otros agentes
educativos, ejercen su liderazgo. (Martnez de Soria & Ibarrola Garca, 2015)
Advertimos dos modos de comprender el liderazgo del profesor: liderazgo en el
aula y liderazgo en el contexto educativo. No son dos perspectivas incompatibles,
ya que podran verse el aula y el contexto como dos caras de la misma moneda
el liderazgo del profesor, aunque tambin hemos comprobado en la bibliografa
revisada que se puede incidir ms en un aspecto que en el otro. (Martnez de
Soria & Ibarrola Garca, 2015)

El docente juega un papel muy importante en el liderazgo ya que es la persona que est casi
todo el tiempo con los alumnos por lo que debe ser un lder activo y positivo. No importa la
edad ni el tiempo laboral del docente si no lo importante es que tenga las cualidades de lder
para que pueda ser un buen facilitador y motivador para los alumnos con el fin de que estos

formen un criterio propio para poder analizar y solucionar los retos que se le presenten no solo
en lo que conduce en la enseanza aprendizaje si no en la vida.
Los docentes tiene el compromiso de desarrollar en cada alumnos las capacidades que vea en
ellos con el objeto de formar lideres para cumplir con el deber social entregar a la misma
buenos cudanos que puedan contribuir en el futuro en un cambio y mejoramiento social.

CONCLUSION
El liderazgo educativo no recae nicamente en la figura del director del establecimiento si no
que, para que exista un verdadero liderazgo educativo este debe ser asumido por cada
miembro de la comunidad educativa, haciendo con esto que el establecimiento pueda tener un
funcionamiento exitoso.
El liderazgo educativo no solo se enfoca nicamente en la direccin de la escuela si no en
Mejorar la enseanza aprendizaje porque el fin de este es ensear y estimular a aprender a los

alumnos para que en un futuro estos sean personas creativas, conocedoras, emprendedoras
capaces de vivir en un mundo cambiante. Es decir que el liderazgo educativo es aquel que
ensea a pescar y no a darles el pescado en la mano a los alumnos.
El liderazgo educativo anteriormente era un liderazgo estructurado de forma jerrquica, en la
actualidad de conformidad con las investigacin, estudios y aportes realizadas sobre la misma
se ha llegado a dar conocer que para que sea funcional o ms efectivo el liderazgo educativo
tiene que ser de una forma distribuido, compartido, democrtico centrados en el aprendizaje
para el bien social.

Palabras Calve: Liderazgo, lder, director, docente, centro educativo

Introduccion
El liderazgo escolar importa Al graduarse, los nios y los jvenes en las escuelas
de todo el mundo se enfrentarn a un futuro muy diferente del de las
generaciones anteriores. Los avances tecnolgicos y los descubrimientos
cientficos estn acelerando de manera significativa la cantidad de conocimiento
e informacin disponible. Ahora vivimos en una comunidad internacional cada vez
ms interdependiente, en la que el xito o el fracaso de un pas tiene
consecuencias para muchos otros. Hay una creciente preocupacin con respecto
a que la funcin del director escolar, diseada para la era industrial, no ha
evolucionado para tratar los complejos desafos para los cuales las escuelas
preparan a nios y jvenes a enfrentar en el siglo XXI. A medida que las
expectativas de lo que los lderes escolares deberan lograr cambian, as deben
hacerlo la definicin y distribucin de las funciones de liderazgo escolar. La
planificacin de la sucesin es tambin una alta prioridad para asegurar que se
cuente con lderes escolares de buena calidad para el futuro. Este contexto
rpidamente cambiante para las escuelas hace surgir una serie de temas a los

cuales deben responder la poltica y la prctica del liderazgo escolar. La

enseanza y el aprendizaje necesitan mejorar Los estndares de la enseanza y
el aprendizaje necesitan mejorar y hacerlo de manera continua para que las
escuelas consigan asegurar que los nios y los jvenes puedan ser exitosos en el
futuro. Los lderes escolares desempean una funcin clave en la mejora de los
resultados escolares al influir en la motivacin y la capacidad de los maestros y
afectar el ambiente y el entorno en el cual trabajan y aprenden. Para aumentar su
influencia, los lderes escolares necesitan desempear un papel ms activo en el
liderazgo educativo al: Supervisar y evaluar el desempeo de los maestros.
Realizar y organizar la instruccin y la tutora. Planificar la formacin profesional
del maestro. Organizar el trabajo de equipo y el aprendizaje colaborativo.