OBJETIVO

Analizar el papel estratgico de la gestin del capital humano y su

contribucin a la creacin de la ventaja competitiva de la empresa, as como el
estudio de los modelos organizacionales formales, para que conciba la gestin
de capital humano ms all de la parte operativa.
1.1. Concepto e importancia de la Gestin estratgica.
Concepto:
La Gestin Estratgica puede ser vista como:
El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el
propsito de crear permanentemente estrategias encargadas de conducir a la
empresa a un futuro deseado.
La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia,
integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia) a la
vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementacin estratgicos.
Es un proceso de decisin continuo que modela el desempeo de la
organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta
en su propio medio, adems de las fuerzas y debilidades de la organizacin
misma.

Importancia
El reto para los Gerentes del Capital Humano es entender las necesidades de sus
clientes para hacer una contribucin relevante y tangible al negocio que responda a
sus problemas, retos y oportunidades especficas.
Siempre una estrategia tiene que ver cambios y un lder debe saber visualizar los
mismos. Algunas estrategias duran mucho tiempo, pero no duran eternamente.

1.2. El proceso de la Gestin Estratgica.

Corresponde a la alta direccin de organizacin.
Es ella quien debe fijar el rumbo del mediano y largo plazo, mediante unos
instrumentos (misin, visin, plan estratgico o plan de desarrollo) que orienten

la gestin de los procesos del sistema de gestin integral.

Plan estratgico. Definicin de las decisiones estratgicas de largo alcance: la
misin, visin, propsito estratgico (misin + visin) y los valores corporativos.

Etapa I Misin
Segn el profesor Rafael Muiz Gonzlez, autor del libro Marketing en el siglo
XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus

actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en

la toma de decisiones estratgicas".
La misin debe contestar tres preguntas bsicas:
Qu? (Necesidad que satisface o problema que resuelve)
Cmo? (Forma en que ser satisfecha la necesidad que pretende atacar)
Para quin? (Clientes a quienes se pretende alcanzar)
Misin de la empresa: Proteger el patrimonio de los propietarios de vehculos
automotores asegurados en Qulitas, brindndoles seguridad y tranquilidad ante los
daos que pudieran sufrir sus vehculos.
Visin: Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill,
2000) como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de
aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cmo
deseamos que sea la empresa ms adelante.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:
Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?
Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?
Visin de la empresa: Ser lderes en la calidad del servicio, superando las
expectativas de nuestros clientes, estableciendo con ellos relaciones de largo plazo,
as como con autoridades y proveedores de bienes y servicios, basados en la
equidad, honestidad y mutua confianza.
Valores: Cmo puedo definir los valores de mi empresa? Es una
pregunta que pocas veces es formulada, pero que vive escondida en la mente de
muchos directivos y dueos de empresas
Haga una lista de las cosas que son importantes para su empresa.
Ejemplos ser puntuales, no robar, ser honesto.
Jerarquice su lista.
Jerarquizar significa ordenar los elementos de su lista segn alguna prioridad.

Los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa.
Valores de la empresa
Honestidad, Confianza, Responsabilidad, Respeto, Cordialidad y Entrega Personal.
Etapa II
Determinar los objetivos: Como las organizaciones siempre persiguen ms de un
objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y
prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad.
Para lograr los objetivos deben formar una cadena o jerarqua, de tal manera
que todo el personal conozca con claridad cual es su parte de responsabilidad en el
logro de la meta organizacional.
Los objetivos a largo plazo son formulados para un periodo de 3 a 5 aos, que suelen
estar basados en expresiones genricas, y que una vez alcanzados suelen definir el
rumbo de la empresa.
Los objetivos
siguientes:

ms

comunes

de

las

empresas

son generalmente los

Ser la empresa lder del mercado.

Innovar y creatividad en los productos.
Incrementar las ventas.
Generar mayores utilidades.
Lograr una mayor participacin en el mercado.
Ser una marca reconocida en el mercado.
Etapa III Crear estrategias. Anlisis del entorno FODA
FACTORES INTERNOS: FORTALEZAS (POSITIVOS )
Son las cosas que la empresa hace muy bien, mejor que muchos otros.
Es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta.
El C. H. est comprometido con la empresa y con la visin a futuro.
DEBILIDADES (NEGATIVOS)
Poca o nula experiencia en las negociaciones
Exceso de problemas operativos internos

 Instalaciones obsoletas
Falta de experiencia y de talento gerencial
FACTORES EXTERNOS:
OPORTUNIDADES (POSITIVOS)
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento.
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran adaptarse
para hacerlo.
Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio
que tu empresa puede aprovechar
AMENAZAS (NEGATIVOS)
Existen muchos competidores de mejor forma que la empresa.
Obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta el negocio.
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios.
Anlisis FODA Coca Cola
FORTALEZAS (POSITIVOS)
Campaas de marketing y publicidad enormes
Mayor cadena de distribucin de bebidas
Poder para negociar los precios con los proveedores
DEBILIDADES (NEGATIVOS)
Concentracin en la produccin de bebidas carbonatadas
El fracaso de la introduccin de nuevas marcas
Posesin de marcas que no aportan Suficientes ingresos
OPORTUNIDADES (POSITIVOS)
Crecimiento en el consumo de agua embotellada
Crecimiento de la demanda de
AMENAZAS (NEGATIVOS)
Cambio en los hbitos de consumo
La escasez de agua
Dlar demasiado fuerte
Alimentos y bebidas saludables
Competencia
Expansin a travs de adquisiciones

PepsiCo

Etapa V
La siguiente etapa en el proceso de la gestin estratgica consiste en formular,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las
condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una
estrategia bien definida.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:
1.- Evaluar los resultados del anlisis externo y del anlisis interno. el enunciado de la
Misin, la Visin y los valores, los objetivos genricos, y las estrategias utilizadas
anteriormente.
2.- Formular estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el
punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los
que cuenta la empresa.
3.- Evaluar las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas,
costos y beneficios de cada una.
4.- Seleccionar las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a
su prioridad o atractivo.
Ejemplos de estrategias siguientes:
La bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de mercado).
La incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).
La mejora de los productos (desarrollo del producto).
El lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).
La venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).
La ofertas de nuevos productos (promocin).
Diseos de planes estratgicos
Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos
son:
Objetivos a corto y mediano plazo: objetivos formulados para un periodo de
hasta 3 aos, ms especficos que los de largo plazo) que permitirn alcanzar los
objetivos a largo plazo.

Estrategias especficas o cursos de accin: sern las estrategias especficas o

cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a
corto y mediano plazo.
Diseo e implementacin de planes estratgicos
Responsables y encargados:
Quines
sern
los responsables y encargados de la implementacin o
ejecucin de las estrategias.
Estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.
Plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o ejecutarn las
Inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.
Etapa VI
Control y evaluacin de estrategias
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias, con
el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo
establecido en los planes estratgicos.
Tomar medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan
errores en la implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso
del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluacin).
Proceso para evaluar las estrategias es:
a) Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas como bases de las estrategias actuales.
b) Medicin del desempeo que incluye la comparacin de los resultados esperados
con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias.
c) Realizacin de acciones correctivas; en la cual se hacen cambios para convertir a
una empresa en una entidad competitiva en el futuro, es tomar medidas correctivas
1.3. El papel de la Gestin del capital humano en la creacin de una
ventaja competitiva.
Las empresas constantemente buscan formas de competir que puedan
durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales.
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organizacin. Segn la Teora de Recursos y Capacidades, los recursos son el

elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja

competitiva.
Capital Humano, hoy da es considerado una fuente de ventaja competitiva,
por lo que ya no son un gasto, si no un recurso que hay que cuidar a travs de planes
de formacin, desarrollo e inventivos.
En la actualidad las organizaciones han descubierto que su personal hace la
diferencia al ser responsables de movilizar las metas u objetivos estratgicos y
hacerlos realizables.
1.3.1. Administracin estratgica de la gestin del capital humano
La administracin del Capital Humano es un factor estratgico para cualquier
empresa, ya que la optimizacin de la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los
sistemas, en suma el logro de los objetivos depende del personal.
El capital humano est integrado por personas, que proporcionan a la organizacin
talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la realizacin de los objetivos.
1.3.2. Desafos estratgicos de la gestin del capital Humano.
Identificar Desafos
Explicar el propsito y los objetivos de la Gestin del Capital Humano
Sintetizar las principales actividades Gestin del Capital Humano
La administracin de Capital Humano como sistema
Organizacin del rea de Capital Humano
Exigencias del entorno
Vienen dadas por fuerzas externas que estn fuera de control de la direccin pero
que influyen en la organizacin.
Exigencias organizativas
Vienen dadas por cuestiones o problemas internos. Sin embargo suelen derivarse de
fuerzas externas del entorno, ya que ninguna empresa funciona en forma aislada.
Exigencias individuales
Hace referencia a las decisiones ms pertinentes respecto de los empleados
concretos.
1.4. Creacin del sistema de gestin del capital humano.

El Sistema de Gestin del Capital Humano es un Sistema que integra el conjunto

de objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos,
herramientas y tcnicas que permiten la integracin de los procesos de gestin de
capital humano y externa con la estrategia de la organizacin, a travs de
competencias laborales, de un desempeo laboral superior y el incremento de la
productividad del trabajo.
1.4.1. El sistema de trabajo de alto desempeo.
Sistema de trabajo de alto desempeo
Lograr la misin.
Superar normas, estndares y expectativas.
No desperdicios.
Mxima repercusin a la calidad de vida.
El cuadro de mando integral balanced score card
Enlaza misin, visin y estrategia al desempeo
Mide desempeo corporativo
Controla avances
El cuadro de mando integral balanced score card Poderoso
instrumento que
mide el desempeo corporativo, ha demostrado ser la herramienta ms
efectiva para enlazar visin y estrategia a medidas de desempao.
Resultados financieros.
Satisfaccin de clientes (Internos y externos).
Operacin interna (procesos)
Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados.
Desarrollo de los empleados (competencias).
1.4.2. Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de capital humano.
Las Polticos y Prcticas del Capital Humano, la seleccin de empleados,
capacitacin, evaluacin del desempeo y relaciones-obrero patrones, influyen en la
eficiencia de una organizacin.
Prcticas de Seleccin. El objetivo de una seleccin eficaz es ver la caracterstica
de un individuo (capacidad, experiencia, etc.) con los requisitos del trabajo que va a
realizar.

La prctica de seleccin determinar a quien se contrata. La seleccin apropiado

aumentara
la posibilidad de escoger a la persona adecuada para cubrir una
vacante.
1.5. Modelos de organizaciones formales del departamento del capital humano.
Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeo
de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo as un mejor desempeo.
El departamento de Capital humano es esencialmente de servicios, sus funciones
varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez
asesora, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones se destacan las siguientes:
Ayuda y presta servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerente y
empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona.
Evala el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Brinda ayuda psicolgica al empleado para mantener la armona entre ellos.
Desarrolla un marco personal basado en competencias.
Recluta el personal idneo para cada puesto.
LA GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO
2.1. Concepto e importancia de la planeacin del Capital Humano.
Concepto de la planeacin del Capital Humano
Es
un
proceso
a
travs
del
cual
se establecen estrategias y
programas en relacin con el personal necesario para lograr los objetivos
organizacionales, su finalidad es prever la
fuerza
laboral
y
el
talento
humano necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin.
Importancia de la planeacin
La eficiencia del orden, para evitar la improvisacin.
Se hacen planes sobre la forma en que una accin habr de coordinarse.
Los planes se detallan para que puedan ser realizados integral y eficazmente.

Todo plan, tiende a ser econmico.

Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.
Importancia de la planeacin
Como ejecutivo, es probable que entienda que no hay dos empleados que tengan
exactamente las mismas necesidades de desarrollo. Sin embargo, usted puede no
saber el papel crtico que juega en el xito de su organizacin el poder diferenciar
entre los empleados (en trminos de su desempeo y potencial).
Qu es el Capital Humano?
Es un valor intangible, porque su valor reside en el conocimiento que puedan tener las
personas una vez que este comprenda que en la medida que se entrena y actualizan
sus conocimientos, esto a su vez aumenta su crecimiento personal y se le abren
nuevas oportunidades en el exigente mercado laboral.
Un recurso humano es un diamante en bruto, necesita ser trabajado para lograr su
esttica, mientras que un capital humano es un diamante tallado, atractivo por su
esttica, solo requiere de mantenimiento para que brille permanentemente.
Distinguir entre los empleados le permite:
Responder debidamente a las expectativas de desempeo. Lo que es una expectativa
realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si comparten el mismo
cargo.
Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos empleados pueden
necesitar slo estirar las metas que les proporcionen desafos, otros pueden necesitar
objetivos dirigidos para mejorar su desempeo.
Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La adaptacin de un
programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades especficas de los
empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de xito en el lugar de trabajo, tanto
en sus puestos de trabajo actuales como futuros.
A construir una base para el xito de su organizacin. Saber quines son sus
empleados de alto desempeo ayuda a su organizacin a concentrar sus esfuerzos
de retencin.
2.2 Etapas del proceso de planeacin del Capital Humano.

Cualquier empresa, por pequea que sea, requiere determinar anticipadamente qu

personal va a requerir para desempaar el trabajo.
Definicin de la misin, objetivos, estrategias, programas y presupuestos del
rea de recursos humanos.
Definicin de las competencias bsicas de la empresa.
Determinacin de la cantidad necesaria de personal, asignndole a los diversos
cargos de la organizacin.
Diagnstico y programacin de la capacitacin y rotacin del personal para el
desempeo de los puestos.
Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazo.
Aplicacin de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la excelencia
organizacional.
Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con
personal
altamente satisfecho y comprometido, optimizar y aprovechar las capacidades,
talento, experiencia y conocimiento personal.
El desarrollo eficaz de los empleados depende de su habilidad para hacer coincidir las
oportunidades de crecimiento de los empleados con las necesidades de la
organizacin.
Aunque usted es responsable de orientar el desarrollo de sus subordinados
directos, sus empleados necesitan ser dueos del proceso de la gestin de sus
carreras.
Como ejecutivo, su papel consiste en:
Guiar a sus empleados, ayudando para que sus habilidades, intereses
comerciales y valores de trabajo coincidan con oportunidades de trabajo
Realizar discusiones frecuentes sobre las necesidades de desarrollo.
Dar feedback oportuno y especfico sobre el desempeo de un individuo frente a
las expectativas establecidas.
Proporcionar oportunidades de coaching si es necesario
Actuar como un mentor informal al ser consciente de los comportamientos y
actitudes que usted representa como modelo.
Trabajar con sus empleados para elaborar planes de desarrollo individual.
2.2.1 Premisas y pronsticos.

Las premisas son suposiciones que se deben considerer ante aquellas circunstancias
o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser
desarrolladas a lo largo del mismo.
Para realizar una premisa se ve por qu seda la situacin que se vive. Pueden ser
internas y externas.
Internas: Cundo se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de
personal, accidentes, innovaciones, accidentes, robos, incendios, fallecimientos,
secuestros, huelgas.
Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que puede tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Las premisas externas pueden ser:
De carcter Poltico: Estabilidad poltica del pas, Sistemas de gobierno, intervencin
estatal en los negocios, restricciones a la importacin y exportacin.
De carcter Legal: Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artculos o
servicios. Tendencias en la legislacin: Laboral, mejora del ambiente.
Econmicas: Deuda pblica. nivel de salarios, poder adquisitivo de la
poblacin.
Sociales: Crecimiento y distribucin demogrfica, movilidad de la poblacin, empleo y
desempleo.
Pronsticos: Es emitir enunciados sobre lo que es probable que ocurra en el futuro,
basndose en el anlisis y en consideraciones de juicio. Son predicciones con base a
informacin. Para determinar pronsticos se necesitan preguntas con base a las
premisas.
Como pronosticar las necesidades de personal Debemos tomar en cuenta varios
aspectos. Desde el punto de vista prctico, la demanda esperada para su producto o
servicio es fundamental. Por consiguiente, primero estimaramos las ventas.
Pronsticos
La rotacin de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los
despidos)

 La calidad y las habilidades de los empleados (en relacin con las

necesidades cambiantes que espera para su organizacin.
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos
o servicios,
o para entrar a nuevos mercados.
Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de
productividad.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.
2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro.
Auditoria de los recursos de capital humano.
Evala las actividades de administracin de capital humano en la organizacin con el
objetivo de mejorarlas. Permite identificar las reas en que se requieren mejoras, las
que estn funcionando bien y las que han permitido alcanzar xitos notables.
Sus beneficios son:
Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de recursos de
capital humano a la organizacin.
Ayuda a dar claridad en actividades y responsabilidades del equipo de trabajo.
Contribuye a la alineacin de la estrategia corporativa con las capacidades del
capital humano y da direccin a la organizacin.
Facilita la uniformidad de las practicas y las polticas de trabajo
Auditoria de la administracin de capital humano.
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la
administracin de capital humano, y asegurarse de:
Identificar quin es responsable de llevar a cabo cada actividad.
Determina los objetivos que persigue cada actividad.
Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar objetivos.
Verificar los registros del sistema de informacin de capital humano, para
determinar si las polticas y procedimientos se estn siguiendo adecuadamente.
Preparar un informe que refleje los objetivos, polticas y procedimientos
adecuados.
Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos, polticas y
procedimientos.
Formular un seguimiento para el plan de accin.
2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano.

El plan de desarrollo que elabore del Capital Humano debe contener la siguiente
informacin:
Metas especficas, junto con un calendario para alcanzarlas.
Medidas prcticas, que pueden incluir:
Formacin
Coaching
Tareas o asignaciones de trabajo desafiantes
Una vez que el plan haya sido completado, busque el compromiso del C.H. para
alcanzar los objetivos, medidas, y el cronograma establecido en el plan. Recuerde
que debe establecer un programa de seguimiento para garantizar la rendicin de
cuentas.
2.2.4 Inventario de competencias del capital humano.
Para desarrollar con eficacia a sus empleados, usted debe tener ciertas habilidades,
como la capacidad de buscar oportunidades, establecer metas, y proporcionar
feedback. Igualmente importante es su compromiso de cultivar el potencial de sus
empleados.
Cules son las habilidades del empleado? Describa las habilidades de sus
empleados y el conocimiento que l o ella ha desarrollado. Estas competencias se
dividen en varias categoras, desde direccin a la gestin a las capacidades
analticas.
Este
inventario permite
conocer las experiencias, las habilidades,
los
conocimientos y los intereses de los
empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo.
Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden
ser de extraordinaria vala para ella y la organizacin.
Incluye antecedentes personales, escolaridad, conocimientos, experiencia,
competencias, habilidades, pruebas psicomtricas, y de personalidad, puestos que
han desempeado dentro y fuera de la empresa as como detalle de sus
evaluaciones, ascensos y vida laboral. Este sistema de informacin es bsico para la
tomas de decisiones en el rea de personal as como para los planes de carrera.
2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y planes de reemplaza
Planes de carrera

Es el proceso continuo por el cual el individuo establece sus metas de carrera; las
empresas as mismo deben apoyar a sus empleados en la planeacin de su
carera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.
El proceso de evaluar en qu punto se encuentra en su vida laboral, decidir dnde
quiere estar y luego, hacer los cambios necesarios para llegar ah, se llama desarrollo
de carrera. Es un proceso continuo que usted orquesta.
Gestionar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un
camino o una direccin, ms que como un punto o un cargo. Su carrera no es algo
que se decida de una sola vez despus de la graduacin, sino ms bien un proceso
iterativo que usted define y redefine a medida que crece profesionalmente.
Algunas organizaciones contemplan en sus planes de carrera solamente a los niveles
ejecutivos altos, es decir gerencias y direcciones. En funcin del diagnstico disean
planes especficos de capacitacin, de rotacin interna de puestos, de incremento de
las responsabilidades del puesto, de crecimiento de las responsabilidades del puesto
del candidato analizado, de estmulos y reconocimientos. Otras organizaciones
contemplan planes de carrera para toda la organizacin, principalmente son
programas de formacin gerencial
que
contemplan
el
desarrollo
de
supervisores, gerentes y directores en las habilidades de liderazgo, que van desde
capacitaciones de supervisin, formacin de equipos de trabajo,
toma
de
decisiones, anlisis de problemas, comunicacin ejecutiva, etc.
Ambos tipos de programa contemplan como objetivos el asegurar la continuidad
gerencial y desarrollar un estilo de liderazgo que refuerce las metas estratgicas de la
organizacin
Sin embargo, podemos notar claramente un cambio de tendencias en la planeacin
de carrera dentro de las organizaciones:
a).- De planear la carrera de los altos niveles a incluir a todos los miembros de la
organizacin.
b).- De hacer una planeacin con caminos perfectamente definidos a presentar
caminos flexibles, adaptados a las distintas reas, niveles y personas.
c).- De slo tomar en cuenta la planeacin de los que tienen alto potencial a
desarrollar programas para todos.
d). De considerar la planeacin de carrera como un beneficio o prestacin a
considerarla como una forma de dirigir el capital humano de la empresa.

Actualmente, las empresas tanto grandes como pequeas, se dan cuenta que para
seguir siendo competitivas en este mundo que cambia tan rpido, necesitan
empleados que:
Estn comprometidos con la idea de la educacin continua.
Evalen regularmente sus intereses, valores y destrezas a fin de saber para qu
tipo de trabajo estn mejor capacitados.
Estn comprometidos con el xito de la empresa.
Comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa requerir en un
futuro y estn dispuestos y puedan responder rpidamente y con flexibilidad.
Puedan moverse fcilmente, sean capaces de ser flexibles entre sus labores
regulares y los proyectos especiales.
2.3. Mercado laboral competitivo.
La realidad es que hoy en da el mercado laboral es cada vez ms exigente.
La competencia en el mercado laboral es cada vez ms fuerte. Las empresas siempre
buscan que su personal sea
el
mejor. Es
importante
mostrar ciertas
caractersticas para llegar a ser contratado.
A continuacin se mencionan una serie de consideraciones para que tengas en
cuenta si lo que deseas es ser un profesional competitivo en el mercado laboral
actual.
Destaque el trabajo voluntario en su CV: Muchas empresas buscan trabajadores que
tengan orientacin al servicio y que puedan ser capaces de organizarse con distintas
actividades paralelas al trabajo.
Preprese para entrevistas y ms entrevistas.
Investigue sobre la empresa: una forma de destacar sobre los dems candidatos es
conocer mejor que ellos a la empresa y a su mercado.
Fuera los llaneros solitarios: las mejores empresas quieren gente que trabaje en
equipo. El entrevistador prefiere escuchar nosotros, y no yo.
Est abierto a aprender cosas nuevas: muestre pasin por aprender, hable sobre las
habilidades que quiere adquirir o pulir.
No se rinda a la primera: muchas empresas llevan un registro de los medalla de
plata (aquellos que estuvieron a punto de ser contratados), y les alerta sobre nuevas
oportunidades.