Planeación de La Mercadotecnia

UNIVERSIDAD FRAY LUCA PACCIOLI
GUA DE ESTUDIO
DE EDUCACIN SUPERIOR
PLANEACIN DE
MERCADOTECNIA
Primera edicin 2010.

Derechos reservados.
Esta obra es propiedad de la Universidad Fray Luca Paccioli.
Calle Zarco No.8, Col. Centro. Cuernavaca, Mor., Mxico.
Elaborada por el Departamento Editorial de la UFLP.
Queda prohibida la reproduccin parcial o total de esta obra sin
autorizacin expresa de sus propietarios.
Impreso en Mxico.
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FUNDAMENTOS
DE
C O N TA B I L I D A D
NDICE
PRESENTACIN............................................................................................................... 6
OBJETIVO GENERAL...................................................................................................... 9
PRIMERA UNIDAD
PLAN DE MERCADOTECNIA
1.1. Plan estratgico de mercadotecnia .........................................................................10
1.2. Misin, visin y filosofa ...........................................................................................11
1.3. Anlisis FODA ............................................................................................................
1.4. Anlisis de la situacin de mercado y necesidades del consumidor...........................
1.5. Anlisis del ciclo de vida del producto o servicio.........................................................
1.6. Anlisis Benchmarking................................................................................................
1.7. Ventaja competitiva.....................................................................................................
1.8 Objetivos de mercadotecnia........................................................................................
1.9. Mercado meta.............................................................................................................
1.10. Estrategias de la mezcla mercadolgica...................................................................
SEGUNDA UNIDAD
EL PLAN ESTRATGICO DE VENTAS
2.1. El plan de ventas y su importancia ..........................................................................23
2.2. Proyeccin del plan de ventas .................................................................................27
2.3. Pronsticos de ventas .............................................................................................
2.4. Presupuestos de ventas ...............................................................................
2.5. Programa anual de ventas ...............................................................................
2.6. Creacin del volumen de ventas ..........................................................................
2.7. Sistemas de control de ventas .........................................................................
2.7.1 Supervisin efectiva ........................................................................................
2.7.2 Diseos de instrumentos de control ................................................................
TERCERA UNIDAD
PLAN DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD
3.1. Plan de promocin................................................................................................... 39
3.1.1 Estructura y elementos del plan ......................................................................
3.2. Plan de publicidad ................................................................................................... 41
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3.2.1 Estructura y elementos del plan ......................................................................

3.2.2 Perfil del consumidor y de la audiencia meta ..................................................
3.2.3 Presupuesto ....................................................................................................
CUARTA UNIDAD
APLICACIN DE ESTADSTICAS DE MERCADOTECNIA
4.1. Porsentaje de ventas ...............................................................................................55
4.2. Promedio de ventas ................................................................................................. 58
4.3. Anlisis comparativo de ventas ...............................................................................66
4.4. Mezcla de ventas .................................................................................................... 67
4.5. Absorcin de ventas ................................................................................................ 67
4.6. Participacin de mercado ........................................................................................ 73
4.7. Porcentaje de cobertura de ventas ..........................................................................75
4.8. Producto ptimo en el punto de venta .................................................................76
4.9. Clculo del promedio de clientes por ruta de ventas ...............................................77
4.10. Rotacin de inventarios ptimos ........................................................................
4.11. Frecuencia de visitas a clientes .........................................................................
4.12. Frecuencia de servicio .......................................................................................
4.13. Indicador de distribucin ....................................................................................
QUINTA UNIDAD
EL PRESUPUESTO ANUAL DE MERCADOTECNIA (PAM)
5.1. Importancia de su elaboracin.................................................................................83
5.2. Alcances del PAM .................................................................................................... 84
5.3. Normativas .............................................................................................................. 87
5.4. Elementos que integran el PAM .............................................................................90
5.5. Aplicacin de recursos en cada rea que integra la venta.......................................90
5.6. Comparativa de resultados con la aplicacin del PAM ............................................90
5.7. Evaluacin de la efectividad del PAM en el mercado ..............................................91
BIBLIOGRAFA GENERAL.......................................................................................... 139
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FUNDAMENTOS
DE
PRESENTACIN
La voraz e inequitativa competencia en el marco del neoliberalismo
demanda, cada vez ms, de las empresas gestiones creativas de operacin
pero, sobre todo, de comercializacin. Con gran vrtigo, las campaas
promocionales y de publicidad desatan verdaderas guerras en los medios de
comunicacin. Cada vez ms frecuentemente se da paso a la duda sobre la
efectividad de los anuncios comerciales.
Por lo anterior es que existe la gran necesidad de desarrollar, lo ms
profesionalmente posible, planeaciones que no escapen a realidad y slo llenen
las arcas de las agencias de publicidad y medios.
Esta gua aborda tal situacin mostrando a grandes rasgos las
principales situaciones por las que una organizacin ha de pasar a, en varias
ocasiones, a lo largo de su existencia.
Un plan estratgico de meradotecnia debe contar con basta informacin
que le gue en la tomade decisiones. La primera unidad de este trabajo se centra
en dicha tarea, de la cual se derivan las siguientes dos unidades que hablan, la
segunda, sobre las estrategias de comercializacin y la tercera explica las
prcticas comunicacionales (promocin y publicidad) que se deben emplear para
darle a conocer al pblico los productos.
La cuarta unidad retoma el tema de las ventas pero desde una
perspectiva ms calculadora, la de las estadsticas. Y finalmente, se explican las
lneas ms genrales de los mecanismos de obtencin de recursos econmicos
para llevar a cabo todas las acciones includas en las estrategias explicadas
anteriormente.
Jos Ral de la Loza Ortega
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OBJETIVO GENERAL
Describir las funciones de ventas en operaciones comerciales de
unidades de negocios, a travs del anlisis del plan estratgico de
mercadotecnia que permitan desarrollar planes de ventas, promocin y
publicidad.
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FUNDAMENTOS
DE
PRIMERA UNIDAD
PLAN DE MERCADOTECNIA
Objetivo Particular
Al finalizar la unidad, el alumno conocer e identificar los conceptos
bsicos de planificacin y estrategia de mercadotecnia. Analizar un modelo de
proceso para la planificacin estratgica de una empresa.
1.1. Plan estratgico de mercadotecnia
Es el mecanismo mediante el cual se determinan los recursos que sern
asignados para que con la aplicacin de diversas estrategias, provean o generen
una rentabilidad deseada, en un tiempo determinado. Como lo entiende Kotler,
se trata de Proceso que permite crear y conservar el encuadre estratgico de
las metas y capacidades de la organizacin ante las oportunidades de
mercadotecnia cambiantes (122). A lo largo de ese proceso se toman
decisiones tendientes a modificar las condiciones actuales de la organizacin
para colocarla en una situacin de mejora y crecimiento. Para lo anterior se
establecen objetivos claros y procedimientos adecuados para alcanzarlos. Para
Goodstein, Nolan y Pfeiffer es el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo (Applied Strategic Planning: An Overview, 53).
El inicio del Plan estratgico de mercadotecnia se encuentra en la
esencia propia de la empresa. Su visin, misin y filosofa delinean sus rasgos
generales a partir de los cuales su campo de accin se extiende hasta los lmites
establecidos por los productos y servicios (tecnologa) ofrecidos en los mercados
atendidos (clientes) para generar necesidades satisfechas (beneficios).
Posteriormente es necesario realizar una serie de anlisis: FODA, de la
situacin de mercado y necesidades del consumidor, del ciclo de vida del
producto o servicio y Benchmarking. El propsito de lo anterior es identificar los
factores estratgicos que afecten profundamente su operacin en la situacin
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actual de la empresa o que puedan beneficiar o perjudicar en el futuro las

acciones que se emprendern o los objetivos que se persiguen.
Existen otros elementos que se deben incluir en el Plan estratgico de
mercadotecnia. Es imprescindible determinar cual es la ventaja competitiva del
producto o servicio que ofrece la organizacin; adems, fijar los objetivos de
mercadotecnia de acuerdo al mercado meta correspondiente y, con ello, delinear
las estrategias de la mezcla mercadolgica.
La planeacin incluye a los factores externos a la empresa, mismos que
se encuentran fuera de su control: entornos econmico, demogrfico, social; el
sector productivo en el que se participa y la competencia. Los factores internos
tambin son parte de esta tarea, y stos si son controlables por la organizacin
pues se trata de la operatividad y administracin propias.
El Plan estratgico de mercadotecnia busca obtener la informacin
adecuada para emplearla en el diseo de estrategias, de ah que la calidad y
significado de los datos reunidos es de la mayor importancia.
1.2. Visin, misin y filosofa

La fundacin de una empresa se da en el marco de una sociedad dada,
cuyas caractersticas responden a una lgica de interrelacin de las
organizaciones y la poblacin en general. En esa lgica, por ser parte de dicha
sociedad, debe fincarse la parte ideolgica de la empresa y para ello ha de
desarrollar estos tres componentes de esa ideologa: misin, visin y filosofa.
La misin seala la forma en que la organizacin ha de obtener y
consolidar su ideologa empresarial, su razn de ser. Indica las prioridades y
directrices de las acciones a emprender, determina los nichos de mercado
convenientes, los clientes a los que se dirigir y los productos que ha escogido
para satisfacer las necesidades elegidas. Adems define la imagen de la
organizacin que ha de proyectarse pblicamente.
Los elementos de la misin son la definicin del tipo de empresa elegida,
su visin sobre la posicin propia en la sociedad y los preceptos filosficos que
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FUNDAMENTOS
DE
le regirn. Estos elementos contextualizan a los componentes: negocio, razn de

supervivencia, propsito, objetivos y los elementos diferenciales; por ejemplo:
La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades
energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y
productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus
accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales (Tomado del
portal
oficial
de
Gas
Natural
http://portal.gasnatural.com/servlet/ContentServer?gnpage=1-302&centralassetname=1-30-3-1-2-4).
Por su parte, la visin de una organizacin es un grupo de ideas que

normalmente se refieren a conceptos y situaciones abstractas, a partir de las
cuales se deriva un marco de referencia sobre lo que dicha organizacin desea e
intentar conseguir en lo futuro, dentro de la sociedad a la que pertenece.
La visin debe ser formulada por los lderes de la organizacin, fijando
una dimensin temporal precisa. La visin ha de ser integradora de todos los
aspectos, elementos y situaciones de la empresa. En ella se han de manifestar
de manera amplia y detallada la posicin y las aspiraciones de los propietarios
pero, siempres, siendo realistas, posibles y consistentes con la realidad que se
viva. Finalmente, la visin debe ser difundida tanto al interior de la empresa
como al exterior de la misma.
La redaccin de la visin ha de aclarar el hecho de reflejar una posicin
especfca, empleando para ello, cuando menos en una ocasin, el verbo ver. Por
ejemplo:
Nos vemos distribuyendo nuestro producto en las ciudades de
Morelia, Guadalajara, Monterrey, Sonora, Puebla, Veracruz y
Tuxtla Gutirrez; con infraestructura propia y la mejor atencin a
nuestros clientes.
Con tecnologa de punta en los procesos de produccin y con
sistemas administrativos integrados.
Con precios accesibles a las mayoras y la mejor calidad en
acabados.
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Nos vemos como una importante opcin para la satisfaccin del

mercado nacional con innovacin y capacidad de res`puesta a las
fluctuaciones de la demanda.
Nuestra visin es la de estar entre los principales proveedores de
servicios de informtica para el Poder Judicial Federal.
Para ello, deberemos proveer los sistemas y software ms
novedosos, as como realizar las actualizaciones de los mismos al
tiempo en que se presenten en el mercado internacional.
Asumimos el ms alto compromiso con todos los sectores conque
nos relacionamos para ser dignos y confiables proveedores de
una dependencia tan importante para el pas.
En tanto que, en terminos empresariales la filosofa es un conjunto de
verdades, valores y creencias que dan origen, nutren y direccionan la naturaleza
de los deseos y aspiraciones sobre lo que ha de ser una organizacin. Para
Fernndez la filosofa se refiere a la forma en que una empresa trabaja, la
comunicacin y espritu que existe en la misma y la adopcin de valores que
trata de transmitirle a los empleados. Los preceptos filosficos de la empresa le
dan base, apoyo y proyeccin a la visin y estructura a la misin.
La tarea social de la empresa, as como su propia existencia adquieren
sentido a partir de su filosofa, ya que analiza los fundamentos que se
encuentran en su estructura, les da forma y matiza sus actividades.
1.3. Anlisis FODA
El acrnimo FODA hace referencia a Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que se pueden dar en el entorno empresarial. Su
finalidad es detectar y estudiar los cuatro conceptos sealados, a partir de la
informacin que se rene sistemticamente como parte del plan estratgico de
mercadotecnia. Es un anlisis que ha de llevarse a cabo para alimentar, a su
vez, el registro de datos empleados para la toma de decisiones del mismo plan.
Procesa la informacin tanto interna como externa con el propsito de
acrecentar las fortalezas y aprovechar las oportunidades, por un lado, y por otro,
eliminar, o cuando menos reducir, las debilidades y enfrentar con inteligencia las
amenazas.
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FUNDAMENTOS
DE
Al exterior de la organizacin existe una gran cantidad de factores que se

encuentran fuera de su control y pueden afectarla, cuando su influencia es
positiva se les considera oportunidades como las condiciones o circunstancias
ventajosas; pero cuando la afectacin es negativa como las de las tendencias
del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales, son vistos
como amenazas.
Respecto a los factores internos de la organizacin, en primer lugar hay
que sealar que stos son controlables por la misma empresa. Conocer y
manejar adecuadamente esos factores permite convertirlos en fortalezas que
contribuyen en la obtencin de los objetivos, y eliminar a aquellos que slo
representan debilidades y que obstaculizan alcanzar las metas trazadas. Los
recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos son parte de esos
factores internos que pueden representar fortalezas y debilidades.
En este rubro se acostumbra hacer un registro de la informacin de
aquellos factores externos (oportunidades y amenazas) y los internos (fortalezas
y debilidades) en un sencillo cuadro como el siguiente:
Anlisis
Interno
Externo
Positivo
Fortalezas
Oportunidades
Negativo
Debilidades
Amenazas
Anlisis FODA, fuente propia
Hacer la distincin de las dimensiones del cuadro anterior implica

considerar, no tan slo las condiciones fsicas de los factores internos y externos,
sino que adems el control que se tenga sobre ellos. A partir de la visin de
sistemas se distinguen los lmites: interno es aquello que afecta a la empresa
pero que es controlable por ella misma, en tanto que lo externo se reconoce en
lo que tambin afecta a la organizacin pero que se encuentra fuera de su
control.
Al conocer fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se est en
condiciones de disear una estrategia tendiente a maximizar fuerzas y
oportunidades y eliminar las debilidades y amenazas. Con esta depuracin de
las condiciones del campo de accin de la organizacin se pueden tomar
decisiones ms acertadas en el resto de la aplicacin del programa estratgico
de mercadotecnia.
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1.4. Anlisis de la situacin del mercado y necesidades del consumidor

El hecho de conocer a fondo la situacin en la que se desarrolla el
mercado en el que una empresa, su pblico consumidor y sus competidores
interactuan, permite adquirir los conocimientos necesarios del contexto
econmico de ese entorno en el que se encuentran, adems, factores polticos,
culturales y otros ms. Y al conocerlos se est en posicin de estudiar con
objetividad las caractersticas de las distintas situaciones que pudieran
obstaculizar los planes mercadolgicos realizados. Tambin se le llama entorno
de marketing.
El anlisis del entorno de marketing abarca, principalmente, tres
secciones:
Condiciones generales: Influyen en la totalidad del plano
econmico y pueden ser de orden tecnolgico, social, geogrfico,
poltico, legal, cultural, etc. Inflacin, dficit pblico, contribuciones
fiscales, concertacin social, tasa de inters del crdito,
exportaciones, entre otras; son de las ms significativas.
Condiciones de la competencia: Representan un riesgo para los
intereses de la empresa. Se han de identificar a los principales
para determinar su participacin y posicin en el mercado, as
como sus estrategias y poder competitivo.
Condiciones de la propia empresa: Como la competencia, la
propia empresa se encuentra en el mismo mercado y se debe
concoer su posicin en l, para con ello, poder saber si existe
posibilidad de expansin con el o los actuales productos o con el
desarrollo de algunos nuevos.
Se le llama entorno del marketing porque contempla a los participantes y
fuerzas del exterior que afectan al potencial del marketing para entablar
negociaciones frutferas con su mercado objetivo. Este entorno es de suma
importancia empresarial porque puede influenciarlo tanto positiva como
negativamente. Por ello, la investigacin sobre este entorno tan cambiante, es
de vital importancia.
A su vez, el entorno del marketing se estructura con dos sub entornos:
micro y macro entornos. Al primero lo representan las instancias cercanas a la
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organizacin que afectan a su capacidad de satisfaccin a los consumidores, a

saber: la compaa, los canales de mercadotecnia, sus consumidores, la
competencia. En tanto que el macro entorno, est formado por los fuertes
poderes de la sociedad que ejercen fuerte influencia en todo el microentorno:
polticos, econmicas, tecnolgicas, demogrficas, naturales y culturales.
En cuanto a los consumidores, stos se dividen en mercados:
De consumo: estn integrados por personas que adquieren bienes
y servicios para su consumo familiar y personal.
Industriales: empresas que para producir sus propios artculos,
consumen otros productos o servicios.
De revendedores: se trata de comercializadoras o distribuidores
de productos nuevos. Otro sector lo forma el de compradores de
productos usados para venderlos a otro tipo de compradores.
De gobierno: dependencias gubernamentales que compran
productos y servicios para realizar la obra social que les
corresponde.
Internacionales: contempla a todos los anteriores pero que residen
fuera del pas.
Su profundo conocimiento aportar informacin relevante para incluirla en
la planeacin pues los consumidores forman parte primordial de los objetivos de
marcadotecnia ya que son ellos los que comprarn los bienes o servicios que
produce la empresa. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y
amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa,
cada uno de ellos tendr unas caractersticas especiales que exigirn un
cuidadoso anlisis del vendedor (Makens, 76).
1. 5. Anlisis del ciclo de vida del producto
Este anlisis supone que los productos y servicios cuentan con un lmite
de existencia. Despus de su inicial creacin (nacimiento) crecern hasta
determinado tiempo y condicin para retirarse del mercado (muerte).
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DE
El Ciclo de Vida de un producto o servicio es el proceso a lo largo del cual

las mercancas que se colocan en el mercado, experimentan varias etapas que
van desde la novedad que representan al ser concevidas hasta que es necesario
que desaparezcan para dar paso a otros productos de reciente actualizacin y
satisfacen de mejor forma las necesidades y perspectivas de los consumidores.
Esta condicin obliga a que se investigue cul es el camino que ha de
seguir algn producto cuando se estn haciendo proyecciones de inversin y
mercadeo.
Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o servicios
durante un perodo determinado, se descubre que el patrn de ventas
ms comn sigue una curva consistente de Introduccin, Crecimiento,
Madurez y Declinacin (Como se muestra en el grfico). Es obvio que al
principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma
gradual y luego comienzan a decrecer (Ricoveri M@rketing, 1).
Son seis las etapas por las que pasa un producto en su ciclo de vida:
etapa previa, introduccin, crecimiento, madurez, declinacin y desaparicin y
retiro.
Etapa previa.
En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los
siguientes procesos de la vida del producto: concepcin de la idea,
desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su produccin
masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc.
Etapa de introduccin.
En esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa
se ocupa a travs del rea de marketing de todas las actividades
necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin original
previsto en los objetivos del proyecto.
Etapa de crecimiento
En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo,
consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participacin en el
mercado.
Etapa de madurez
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Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible y

pronosticada de su evolucin en el mercado, se ha llegado a la etapa
denominada de madurez.
Etapa de declinacin
Despus de una meseta de alta participacin y muy buenas ventas y
utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo,
tiende a decrecer en su evolucin.
Etapa de desaparicin y retiro
En su ltima fase de declinacin, el producto est en la empresa pero
no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribucin lo dan de
baja en su comercializacin, porque no existe demanda. Los
compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus
expectativas y deseos (Ricoveri M@rketing, 1).
1. 6. Anlisis Benchmarking
El anlisis benchmarking es una herramienta de mercadotecnia
indispensable en la planeacin estratgica, ya que con la informacin que aporta
se est en posibilidad de obtener un perfil claro de las debilidades y fortalezas de
la empresa para evaluarla eficientemente, pues se le comparar con los mejores
competidores y/o lderes del mercado. De esa manera se podrn fijar los
objetivos mercadolgicos de manera clara, pues se sabr que tan cerca o lejos
se est de llegar a ser como los mejores, y cunto costar el diseo, la
aplicacin y actualizacin de las acciones especficas que superarn el actual
desempeo.
El autor del libro Benchmarking, Michael J. Spendolini seala que esta
tarea
es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos y
servicios, los procesos de trabajo y los resultados econmicos de las
organizaciones que son reconocidas como de las mejores prcticas, con
el propsito de realizar evaluaciones y cambios en la propia
organizacin (15).
Inicialmente se debe tener mucha claridad en cuanto a los parmetros

que se deben establecer, es decir, qu es lo que se desea comparar. A
continuacin, se ha de determinar el tipo de anlisis benchmarking que ha de
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DE
aplicarse, ya que existen tres: interno, competitivo y funcional ( o benchmarking

genrico).
En ocasiones, es recomendable hacer anlisis comparativos entre
matrices, sucursales y/o afiliados paa contrastar las operaciones comerciales al
interior de la propia organizacin. Esta prctica de benchmarking interno se da,
principalmente, en la empresas multinacionales, ya que trabaja en varias
naiones. Las experiencias individuales sulen ser ricas en informacin sobre sus
prcticas de mercadeo que el resto del corporativo pueda desconocer. De esta
manera se iniciar el proceso de obtencin de informacin que ser empleada
en el plan estratgico de marketing.
Por lo que corresponde al benchmarking competitivo
es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms
sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa
porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor
afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y
observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo
un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos
emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y
las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se
transfieren, por lo general, con mucha facilidad.
Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo
ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores.
(Secretara de Economa, 1).
Sin embargo, este anlisis no es sencillo de realizar pues requiere de

informacin especial como:
Balances y el PyG, con las notas a los estados financieros, el nmero
de empleados y sus caractersticas, la estructura de organizacin, las
estadsticas de ventas, clientes y produccin; las inversiones de capital,
la ecaluacin de la accin en el mercado (se est inscrita) y los
procesos de capitalizacin. Es deseable acompaar esta informacin
con opiniones de analistas calificados, con los comentarios en los
medios de comunicacin y en las agencias u oficinas de investigacin,
incluyendo las calificadoras de riesgos, si estn disponibles (Meja, 1).
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Como se puede apreciar, la obtencin de la informacin sealada por

Meja se dificulta en la medida en que son los propios competidores los que la
poseen. Y como el anlisis comparativo siempre demandar elegir a lo mejor del
mercado, los obstculos para lograr aquel objetivo se incrementan. En ocasiones
se puede recurrir a reportes publicados por las mismas organizaciones o por
empresas especializadas en calificacin de efectividad y riesgos. No obstante,
no se puede afirmar que ser tarea sencilla realizar el benchmarking competitivo.
Como ya se mencion, el analsis comparativo se ha de realizar con
aquellas organizaciones lderes en el mercado en que la empresa propia
compite. La intencin es evaluar sus prcticas y procedimientos para realizar un
diagnstico de los propios y encontrar vas de mejoramiento. Sin embargo, no
hay que caer en la tentacin de aplicar las estrategias y acciones de la
competencia, tal cual lo hacen en su contexto especfico y nico; el saber cmo
lo estn haciendo debe servir para entender la situacin de competencia y hayar
las propias soluciones para, as, poder planear mejores condiciones de
comercializacin del producto propio.
Para Meja, hay que estudiar a la competencia en cuatro niveles de
eficiencia de sus recursos, a saber:
La eficiencia comercial: es decir, la evolucin de sus productos en el
mercado, lo cual significa estudiar su crecimiento y participacin, el
xito de sus campaas y estrategias, su fuerza de ventas, sus canales
de distribucin y sus sistemas de promocin.
La eficiencia financiera: o sea, el uso de los recursos propios y
ajenos, sus niveles de endeudamiento, liquidez y solvencia, y el monto
de los activos improductivos que estn presentes en su balance. Son
muy significativos su flujo proyectadode caja, la estructura y la
madurez de vencimientos de sus activos y sus pasivos.
La eficiencia administrativa: se refiere a la eficiencia (costo) y
productividad (cantidad de produccin) de sus procesos internos. Muy
importantes en trminos de liderazgo es la generacin de innovaciones
en productos, en procesos o en organizacin.
La eficencia en la administracin de sus riesgos: lo cul se refiere a
que el balance se puede ver afectado por los fenmenos de: liquidez,
alto endeudamiento y costos financieros, incapacidad de absorber
costos fijos, riesgos de cartera, inversiones no rentables, propiedades
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DE
poco valorizables, etc. Adems se examina qu tanto esos riesgos

estn protegidos ante eventuales contingencias (2).
Todos los anteriores datos deben ser analizados en tanto que son parte
de la estrategia de la competencia y, entenderla ofrece la oportunidad de
compararla con las propias posibilidades para determinar qu es lo mejor que se
tiene en casa para buscar mejores rendimientos en los esfurezos que son
viables dentro de una estrategia propia.
El objetivo final no debe ser superar o eliminar a la competencia, sino
mejorar la posicin que actualmente tiene la propia empresa. Si dentro de las
posibilidades reales de mejoramiento propio se encontrara la superacin de los
logros de los competidores, ello sera ms que deseable; pero primero hay que
ver el panorama real y dar un paso a la vez. En muchas ocasiones el objetivo ha
de ser crecer par que a largo plazo se pueda competir mejor, incluyendo la
superacin de lo que hacen los dems.
1. 7. Ventaja competitiva
Uno de los factores que pueden contribuir en mucho para disear un plan
estratgico de mercadotecnia eficaz, es la ventaja competitiva. Ya que se trata
de caractersticas, procedimientos, personal o cualquier otra condicin que no
posean los competidores y que hagan destacar frente a ellos, y, por ende,
colocarse en una posicin competitiva en el mercado.
El producto, la marca, la atencin al cliente, los costos, la tecnologa, la
logstica, la infraestructura, la ubicacin, etc.; son tambin elementos que
pueden marcar una diferencia como ventaja competitiva; por ejemplo.
Al contar con una determinada tecnologa que le permite producir
productos de muy buena calidad.
Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir
costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.
Al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar
y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida
atencin.
Al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite
llegar a ms puntos de ventas.
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Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente

servicio al cliente.
Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un
ambiente cmodo y agradable a sus clientes.
Al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor
visibilidad para los consumidores (Crece negocios, 1).
Es indispensable que la organizacin procure contar con al menos una

nueva ventaja, y que vigile constantemente las obtenidas con anterioridad para
preservarlas y aprovecharlas estratgicamente.
La diferenciacin es una forma de generar una ventaja competitiva frente
a los dems productores. Un artculo innovador que satisfaga mejor alguna
necesidad que como lo hacen los productos existentes, generara una ventaja
competitiva. Tambin se puede lograr, realizando una modificacin en el diseo
del envase para eliminar los problemas de manejo o aplicacin del producto. La
constante capacitacin del personal en el rengln de atencin al cliente, puede
marcar una diferencia significativa para que los consumidores prefieran el
servicio de la empresa a la de los competidores
La ventaja competitiva deber reflejarse en la planeacin estratgica de
mercadotecnia, pues contribuye a generar oportunidades de negocio. Ello debe
ser contemplado para sumarlo a las estrategias que se desarrollarn ya que los
esfuerzos aislados no proporcionan los mismos buenos resultados que cuando
se trabaja de manera integral.
1. 8. Objetivos de mercadotecnia
La razn de existir de una empresa se encuentra en el contexto social. La
produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de algunos
sectores sociales, posibilita que los propietarios generen rentabilidad de sus
actividades empresariales. En esta lgica de la comercializacin, generar mayor
riqueza debera ser una actividad que fuera acompaada por la preocupacin de
eliminar carencias sociales y contribuir al desarrollo integral de las personas.
Esa es la visin, cuando menos en la teora, que se tiene cuando se fijan
los objetivos en el plan estratgico de mercadotecnia. Varias son las
20 |
FUNDAMENTOS
DE
modalidades del propsito mencionado, rentabilidad y desarrollo social

integrado. Incremento del volumen de ventas, expansin geogrfica,
participacin en nuevos mercados, son algunos ejemplos con los que se puede
concretizar la rentabilidad.
El plan estratgico fija una serie de metas a conseguir gradualmente
durante el desrrollo del mismo, en las que se describen con mayor precisin a
dichos objetivos ya que es condicin prioritaria el que sean precisos y medibles.
Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si

han sido alcanzados. Suele ser necesario, tambin, establecer
varias metas intermedias, acompaadas por sus fechas
correspondientes, para saber si se va por buen camino para la
consecucin de los objetivos principales en el plazo previsto.
Adems ese plazo ha de ser adecuado.
Deben ser factibles: Su consecucin en el plazo previsto debe
ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del
proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que
lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se
hubiese conseguido.
Deben constituir un reto para las personas que participen en el
Plan: Si son demasiado fciles de alcanzar o rutinarios, los
sujetos implicados perdern motivacin y no se aprovechar
bien el Talento Humano disponible (Makens, 176).
Es preciso conocer con exactitud lo que se persigue, cmo se piensa

lograr y cuanto tiempo se tomar obtenerlo. El planteamiento de los objetivos
debe incluir, aunque sea de manera superficial, los procedimientos y recursos as
como el tiempo que se emplearn para llegar hasta donde se pretende,
plantendolo de un manera factible.
1. 9. Mercado meta
El estudio del macro entorno es de vital importancia para conocer las
fuerzas externas que pueden insidir en el desarrollo econmico de la industria o
comercio en el que a empresa se desenvuelve. Una parte de ese contexto lo
forma el mercado meta, el segmento de los consumidores en el que la
organizacin enfocar sus esfuerzos. En este rubro es necesario determinar con
precisin las caractersticas y formas de vida de quienes sern los consumidores
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PACCIOLI
del producto o servicio que se planea colocar en el mercado. Jmnez considera

que:
El significado de Mercado Meta se relaciona con las necesidades que
tienen las empresas de seleccionar de un segmento de mercado, la
poblacin o grupo de consumidores a los cuales se quiere llegar.
AL MERCADO META tambin se le conoce como MERCADO OBJETIVO o
TARGET.
Los Mercados Metas son seleccionados para que sean cubiertas sus
necesidades, en ocasiones cuando son lanzados los planes de
Mercadotecnia
hay
productos
que
buscan
alcanzar
diversos TARGETS, sin embargo este tipo de estrategia complica en
general la actuacin del producto o marca ante los ojos del consumidor,
debido principalmente a que no se logra un posicionamiento claro (1).
La ubicacin concreta que se pretende para la empresa, est

estrechamente relacionada con quien comprar lo que la organizacin vender,
en qu lugar, as como la manera como lo hace, con qu frecuencia y por qu
razones lo hace as; ya sea que se trate del consumidor directo, un detallista u
otro productor que utilice el artculo correspondiente como materia prima o algn
otro tipo de insumo.
La determinacin del mercado meta se realiza mediante la aplicacin de
criterios geogrficos, sociogrficos, demogrficos, psicolgicos, y estilo de vida.
Lograr un posicionamiento es uno de los objetos del Mercado Meta, al
aglutinar a consumidores con las mismas caractersticas psicogrficas y
de actitudes, necesidades y gustos es ms fcil delimitar las
caractersticas del producto o marca, as como las necesidades que va a
cubrir.
Cuando se realiza el plan de marketing, y se selecciona el Mercado
Meta es necesario delimitar el mercado, en los trminos que permitan
tomar decisiones (Jimnez, 1).
1. 10. Estrategias de mezcla de mercadotecnia
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FUNDAMENTOS
DE
La mercadotecnia cuenta con una de las ms eficientes herramientas

para delinear las acciones que se pondrn en marcha, la mezcla de marketing o
mezcla de mercadotecnia. Es un mecanismo tctico de marketing formado por
cuatro lneas de accin controlables: producto, plaza, precio y publicidad que la
organizacin emplea de manera combinada para generar la respuesta acertada
en el mercado meta. Seala el camino que habr que recorrer para obtener los
objetivos propuestos inicialmente.
La estrategia de mezcla mercadolgica representa la parte activa del plan
de marketing. Constituye la fuerza que colocar en el mercado elegido a los
bienes y servicios que sern lanzados.
Producto. La tarea principal de todo producto o servicio es la de dar
completa satisfaccin al consumidor ante una necesidad o deseo, de no hacerlo,
est destinado a desaparecer. Para cumplir eficientemente su cometido, emplea
su manera de presentarse ante el consumidor, los beneficios que le ofrece, el
desempeo con que acta y la exclusividad que se puede encontrar en l; las
siguientes son algunas estrategias de producto:
Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo.

Ampliar o consolidar la lnea.
Agregar accesorios.
Ofrecer nuevas gamas de colores.
Hacerlo ms seguro.
Aumentar su calidad.
Incrementar su vida o eficiencia.
Introducir nuevos productos que satisfagan necesidades
provocadas por cambios en el estilo de vida o nuevas
tecnologas.
Relanzar su producto en base a nuevas regulaciones
municipales, gubernamentales o ecolgicas.
Redisearlo para ahorrar tiempo o dinero al consumidor.
Hacerlo ms compatible con la gama de accesorios ofrecida por
la competencia.
Puede comprar un producto y revenderlo (en lugar de
fabricarlo), y viceversa.
Puede comprar un producto semi elaborado y terminar su
produccin.
Puede requerir que otros le fabriquen bajo su marca u otorgar
licencia para que otro fabrique bajo su marca.
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Comprar derechos para fabricar bajo otras marcas, mediante

licencia o regala.
Comprar las instalaciones de un competidor o fabricante de un
producto complementario al suyo (Aldana, 40).
Precio. Adems de ser el conducto de la rentabilidad del negocio,

adquiere un carcter de variabilidad a fin de establecer armona y equilibrio con
los dems elementos de la mezcla para emplearlo como factor directo de
competencia, generar compatibilidad con el volumen de ventas deseado,
establecer una mayor rentabilidad o para contribuir en la segmentacin del
mercado. Las estrategias que se pueden poner n marcha son:
24 |
Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribucin

masiva.
Establecer programas especiales para ventas estacionales o
para liquidar inventarios.
Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacerse
ms selectivo.
Elevar su precio para cubrir los costos de mejores servicios post
venta o de una garanta ampliada.
Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad a travs
de un mayor volumen de unidades.
Reducir el precio de su producto, cambiando el diseo, el
empaquetado, los materiales o frmulas utilizados.
Programar ofertas a los clientes.
Otorgar descuentos por volmenes o mezclas de compras.
Ofrecer accesorios gratuitamente.
Establecer un programa de premios a los compradores.
Establecer escalas de precios, va descuentos, en funcin de los
niveles de compra.
Organizar ofertas a travs de cadenas de tiendas, de
supermercados, etc.
Ofrecer un mejor margen de ganancias o de descuentos en
determinados productos a fin de lograr una mejor mezcla de
sus ventas.
Ofrecer trminos de pago ms amplios.
Establecer facturas diferidas.
Ofrecer descuentos por pronto pago (Aldana, 42).
FUNDAMENTOS
DE
Plaza. El acceso al producto sin dificultad alguna por parte del

consumidor debe estar garantizado. Para ello la empresa debe de asegurarse de
que el artculo se distribuya adecuadamente en los lugares en los que se le
necesita. La plaza corresponde al lugar en el que se vender el producto y hay
que conocer la conveniencia o inconveniencia de colocarlo en una ciudad
determinada. Debern elegirse lugares en donde se le demande y se pueda
adquirir, agregando los servicios post venta. Proporcionarle al consumidor la
asistencia tcnica correspondiente o al menos informacin al respecto, eliminar
las dificultades para su uso u operacin, proporcionarle mantenimiento y
reparacin. Existen estrategias para la Plaza como:
Cambiar su canal de distribucin adecundolo a los patrones

de actitudes del consumidor.
Agregar o reducir mayoristas.
Organizar un canal de ventas externo o consolidar la fuerza de
ventas propia.
Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega.
Proveer servicios especiales de ingeniera a sus compradores.
Hacer que sea ms fcil para sus intermediarios el almacenar,
manejar o inventariar sus productos.
Vender a travs de catlogo o correo directo.
Dar diez das gratis de prueba para sus productos.
Establecer una red de centros de servicios.
Proveer un servicio de asistencia ms rpido para emergencias.
Organizar planes de arrendamiento para sus productos.
Agregar vendedores.
Reestructurar sus zonas de ventas en funcin de territorios o
tipos de clientes o productos.
Asignar hombres claves para la atencin de clientes especiales
(Aldana, 45).
Publicidad. Ninguna de las estrategias anteriormente sealadas seran

efectivas si no son dadas a conocer al consumidor potencial. La publicidad es
comunicacin persuasiva y utiliza a los medios comunicativos de carcter
masivo, principalmente, para facilitar la difusin de informacin sobre las
caractersticas y bondades del producto, propiciando que el conocimiento sobre
l se consolide. Adems, forma o refuerza una actitud positiva hacia la
mercanca, inclusive puede cambiar las actitudes de quienes prefieren a la
competencia. Posicionar el producto en la mente de la gente es el objetivo
central de la publicidad y utiliza algunas estrategias como las siguientes:
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Establecer un buen programa de publicidad.

Aumentar los incentivos publicitarios a sus intermediarios.
Proveer sus productos de estuches promocionales.
Ofrecer incentivos en mercaderas para los compradores.
Descuentos especiales para los primeros compradores de un
producto nuevo.
Incentivos especiales para compradores fuera de la regin.
Establecer un programa de material de exhibicin para el punto
de venta.
Empaquetar su producto ms convenientemente o de manera
ms atractiva.
Mejorar los argumentos de ventas a los clientes potenciales.
Ofrecer seminarios de entrenamiento para los usuarios de sus
productos o servicios.
Crear programas especiales para captar clientes especiales.
Motivar o interesar grupos de consumidores especficos.
Suministrar a sus clientes empaquetados de demostracin.
Facilitar muestras de sus productos.
Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos
de clientes, o en ferias y exposiciones (Aldana, 47).
Una equilibrada seleccin de estrategias de la mezcla de mercadotecnia,

ser aquella que se base en la informacin restante del plan estratgico. Como
ya se ha mencionado, los esfuerzos aislados slo pueden alcanzar el fracaso, o
mnimos triunfos.
Una estrategia implica integrar todos los frentes de accin para crear un
cerco e impedir que algn factor involucrado pueda afectar negativamente las
acciones que se emprendern y que requerirn de una inversin econmica,
misma que hay que garantizar que no sea empleada intilmente.
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FUNDAMENTOS
DE
Preguntas de Reflexin
Primera Unidad
La administracin de una empresa no se consibe sin las aportaciones
que ofrece la mercadotecnia. El sostenimiento de las organizaciones tiene su
base en la comercializacin de sus productos o servicios y stos han de
venderse entre la sociedad.
La comercializacin de productos y servicios no puede, si se esperan
resultados exitosos, ignorar el alto grado de competencia que actualmente se
experimenta. Uno de los principales problemas que enfrentan las no mu
grandes, medianas y, sobre todo, las pequeas empresas, es la tendencia hacia
el corporativismo, la cual ofrece a una empresa el soporte econmico del
corporativo si sus ventas cayeran y, por lo tanto, sus finanzas estuvieran en la
quiebra.
Por lo anterior se hace imperiosa la necesidad de contar con talento
profesional que logre mantener a su empresa, cuando menos, con presencia en
el mercado. La eleaboracin cuidadosa y profesional de un plan estrtegico de
mercadotecnia para cada ciclo anual o fiscal, es prioritario para seguir
existiendo.
Hasta qu punto una empresa puede traicionarse a s misma si se
olvida de sus preceptos filosficos y se concentra en tan slo la rentabilidad?
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Ser necesario continuar enfrentando la voraciad de los grandes

consorcios para que las empresas no sucumban ante las prcticas desleales
que se acostumbran?
Qu otras opciones puede ofrecer el plan estrtegico de mercadotecnia,
sobre todo pensando que todas las organizaciones lo pueden emplear?, todas
podran ser exitosas al mismo tiempo frente a las dems?
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FUNDAMENTOS
DE
Esquema Resumen
Primera Unidad
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Actividades de Trabajo
Primera Unidad
Elabore un mapa mental en el cual se describa el plan estratgico de
mercadotecnia.
Elabore un cuadro sinptico en el que se establezca claramente el
anlisis de la situacin de mercado y necesidades del consumidor.
Elabore un caso de estrategias de mezcla mercadolgica.
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FUNDAMENTOS
DE
Cuestionario de Autoevaluacin
Primera Unidad
1. En qu consiste el plan estratgico de mercadotecnia?
2. Qu funciones cumplen la misin, visin y filosofa dentro del plan
estrtegico de mercadotecnia?
3. Cmo se estructura el FODA?
4. Para qu se realiza el anlisis de la situacin del mercado?
5. En qu consiste el ciclo de vida del producto?
6. Qu es, en qu consiste y cuantos tipos hay de Benchmarking?
7. Qu se entiende por venta competitiva?
8. Cmo se fijan los objetivos de mercadotecnia y para qu sirven?
9. Cul es el mercado meta?
10. Qu estrategias de mezcla mercadolgica existen?
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UNIVERSIDAD
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Lecturas Obligatorias
Primera Unidad
TO,PSON,Ivan. El plan estrtegico de marketing. Marketing-Free, febrero
de 2006. Portal web especializado en mercadotecnia. http://www.marketingfree.com/marketing/plan-estrategico-marketing.html Fecha de consulta:
noviembre de 2012. TODO.
HIEBAUM de Buaer, Karin. Plan estratgico de marketing - concepto terico y
prctico. Gestiopolis, Red social de conocimiento dedicada a la difusin de
investigacin sobre administracin, economa, finanzas, recursos humanos,
emprendimiento, comunicacin, mercadotecnia, publicidad y relaciones
pblicas.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/planmktkarim
.htm Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO.
AGUIRRE, Miguel Angel. Plan de marketing estratgico. CIBERCONTA,
portal educativo web especializado en difusin de informacin sobre
contabilidad,
finanzas,
economa
y
empresas.
2000.
http://ciberconta.unizar.es/leccion/planmarketing/INICIO.HTML Fecha de
consulta: noviembre de 2012. TODO.
32 |
FUNDAMENTOS
DE
SEGUNDA UNIDAD
PLAN ESTRATGICO DE VENTAS
Objetivo Particular
Al finalizar la presente unidad, el alumno conocer la importancia del plan
de ventas y manejar los procedimientos de proyeccin, pronsticos y
presupuestos de ventas, as como las caractersticas de un programa anual de
ventas y la forma de crear un sistema de ventas..
2.1. Plan de ventas y su importancia
Un plan de ventas le permite a la organizacin enfrentar eficiente y
rentablemente las variaciones del mercado que se presenten. Se trata de una
forma de orientar administrativamente a la empresa, hacindole llegar sus
productos a los consumidores sin esperar a que stos ltimos tomen la iniciativa
para buscarlos. Para lo cual, se ha de desarrollar un esfuerzo constante de
promocin de ventas.
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UNIVERSIDAD
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Para garantizar el xito en un plan de ventas es necesario reconocer la

relevancia de la cobertura geogrfica y demogrfica asignada; y la fuerza de
ventas de una empresa es el conducto mediante el cual se ha de persuadir al
mercado correspondiente, de la conveniencia de adquirir el producto propio en
lugar de los de la competencia. Para lo cual ha de valerse de los detallistas y la
publicidad, adems de la aplicacin de las mejores polticas y tcnicas de
ventas.
El plan de ventas finca su importancia y, a la vez, su estrategia al fijar los
objetivos de ventas en planes anuales. Asimismo en la estrategia de distribucin
de sus productos en las plazas establecidas, en elegir y capacitar
constantemente al personal de ventas; sin dejar de lado el control de los
inventarios, desarrollar inteligentemente los presupuestos y establecer las
mejores relaciones con los distribuidores y minoristas.
Al ordenar los recursos con que se cuenta, el plan de ventas le da
consistencia y solidez a la tarea de su fuerza de ventas y de sus distribuidores.
Por ello, es de suma importancia ejercer un fuerte control sobre los factores
manejables por la propia empresa y encontrar las vas de adaptacin de las
situaciones que se encuentran fuera del alcance de la organizacin. Varios
autores coinciden en que la aplicacin de los siguientes siete pasos, contribuir a
contar con un plan de ventas eficiente:
1.
Recopilacin de informacin
2.
Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales
de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un
objetivo: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el
tiempo.
3.
Desarrollo de estrategias: consiste en decidir qu hacer, cmo y
cundo.
4.
Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones
permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y
restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.
5.
Desarrollo de programas: Un calendario es la parte del
programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y
especfica la secuencia que se realizarn.
6.
Establecimiento de procedimientos: son programas de accin
estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes.
7.
Presupuestacin: es la asignacin de recursos a programas. Los
recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La
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FUNDAMENTOS
DE
informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un

recurso cada vez ms importante y costoso en la administracin de
ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar
su tiempo, gastos y materiales promocionales (Quiroz, 1).
Las metas del departamento de ventas estn orientadas a la rentabilidad

de la empresa mediante la venta de los productos y/o servicios que ofrece, pero
adems debe desarrollar nuevos negocios. Tambin buscar informacin que le
permita preservar y acrecentar la porcin del mercado que ha conseguido. Por
ello su fuerza de ventas ha de atender siempre las acciones de los competidores
y preparar planes de contingencia, a partir de factores impredecibles e
incontrolables, como las modificaciones en los contextos econmico y legal,
mismos que ejercen fuerte influencia en el comportamiento de las ventas. Por
ello el plan de ventas ha de adelantarse y considerar lo que en apariencia sera
inocuo, por un lado y por otro, incluir los peores escenarios.
2. 2. Proyeccion del plan de ventas
La base de la planeacin mercadolgica se encuentra en las
proyecciones financieras de la compaa, las cuales han de ser realistas y no
presentar pronsticos financieros fantsticamente favorables, ello slo servira
para hacer dudar del juicio de quien los hciera. El propsito de una proyeccin
de los negocios de una organizacin, no se trata de un ejercicio de
automotivacin, sino aplicar con responsabilidad la informacin con la que se
cuenta y determinar la factivilidad de iniciar o continuar en un negocio
determinado.
El factor temporal ha de ser considerado con mucho cuidado pues la
creciente crisis econmica desatada por el neoliberalismo, ha generado una
serie de cambios en las proyecciones temporales en los negocios.
Anteriormente, las proyecciones se hacan a 10 aos; sin embargo,
ltimamente se considera que hacer estimados por encima de 5 aos,
podra resultar peligroso. Para el primer ao deber hacerse una
proyeccin mensual, con el propsito de comparar lo real con lo
proyectado. Esto es sumamente til para realizar las correcciones del
caso, ya que se podr verificar el desempeo de la empresa
mensualmente y no hasta final del ejercicio contable, cuando
probablemente sea demasiado tarde para corregir algn problema
(FIAGRO, 127).
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UNIVERSIDAD
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En cuano a las ventas, las proyecciones han de ser claras y precisas

respecto a las estacionalidades de la demanda. Difcilmente el comportamiento
del consumidor es regular a lo largo de los 12 meses del ao, por lo que es
inoperante hacer una proyeccin mensualmente homogenea.
En cuanto al crecimiento en el mercado se han de tomar en cuenta las
posibilidades reales para incrementar el porcentaje de participacin. Las
proyecciones ambiciosas slo entorpecen los esfuerzos sinceros de crecimiento.
Esta posicin no es a favor de la mediocridad, sino que parte de la cautela con la
que se ha de trabajar actualmente. Si una investigacin seria seala que existen
excelentes oportunidades de xito al arriesgar una inversin millonaria, no
existirn razones para ser cauto, pero las condiciones econmicas, polticas en
el contexto de la globalizacin, advierten sobre la inestabilidad de los mercados
internacionales y sus fuertes repercusiones en los mbitos domsticos. En las
proyecciones de ventas a realizar, debern de manejarse cifras conservadoras,
ms que cifras extremadamente agresivas, a fin de evaluar la empresa bajo
escenarios menos favorables (FIAGRO, 129).
La mesura a la que se hace referencia en el prrafo anterior, tiene la
intencin de conservar un flujo de caja como una proyeccin de la liquidez de la
organizacin. Contar con efectivo para enfrentar las compromisos y obligaciones
ineludibles, son un sntoma de salud financiera. En el orden de las prioridades,
antes de la rentabilidad de la empresa se encuentra su sostenimiento en el
mercad, sobre todo cuando el financiamiento es parte vital del proceso de
ventas.
Otro rengln en la proyeccin de las ventas es el del financiamiento
propio. El origen del dinero que sostiene a la empresa debe ser lo ms claro que
se pueda. En el caso de crditos bancarios las condiciones de obtencin,
montos y pagos debern encontrarse dentro de los potenciales reales de la
compaa para cumplirlos. En los casos de contar con accionistas o socios, la
empresa ha de explicar con detalles las condiciones de participacin:
el monto que ser solicitado a los accionistas, as como las condiciones
bajo las cuales sern emitidas las acciones. En el caso de un
financiamiento por emisin de acciones, ser muy importante para los
inversionistas conocer las condiciones para entrar y salir de la
sociedad en un momento determinado. Ser muy til para el
36 |
FUNDAMENTOS
DE
empresario, exponer a los interesados, la forma en que los accionistas

podrn retirar sus fondos de la sociedad (FIARGO, 130).
De igual forma, la proyeccin de ventas incluye las prdidas o ganancias

resultantes de la operacin de la organizacin en un tiempo especfico. Aqu, las
ventas netas deben ser detalladas junto con el costo de los servicios y productos
comercializados. Habr que sumar las erogaciones administrativas y de venta,
los pagos por servicios financieros, el pago del impuesto sobre la renta y las
utilidades netas obtenidas. El panorama desprendido de lo anterior, permitir
apreciar los mrgenes respecto las ventas, los gastos de operacin como un
porcentaje de las ventas y la utilidad neta sobre ventas. Es importante llevar a
cabo una serie de comparaciones peridicas de las cantidades resultantes de la
prctica real, frente a los nmeros proyectados, con el propsito de corregir o
ajustar nuevas proyecciones que debern hacerse.
Las proyecciones anteriores mostrarn el balance prevaleciente entre los
activos (propiedad) y los pasivos (deuda) totales de la compaa. Desde la
perspectiva de la contabilidad, los activos y los pasivos totales deben ser iguales.
Conjuntamente el estado de resultados y el balance sern empleados para llevar
a cabo las estimaciones de algunos indicadores financieros.
2. 3. Pronsticos de ventas
Una herramienta para llevar a cabo estimaciones de las ventas que se
harn en lo futuro, es el pronstico de ventas. Se aplica a todos los artculos o
servicios que una organizacin coloca en el mercado en un tiempo determinado.
Esta herramienta nos posibilita realizar el presupuesto de ventas para
que, a partir de ste, se desprendan todos los dems presupuestos necesarios
(produccin, adquisicin de insumos, contratacin de personal, flujo de efectivo,
etc.). De esa manera, se tiene la certeza de conocer las cantidades de los
requermeintos en todos los renglones involucrados y, de ese modo, desarrollar
una gestin ms eficiente de la empresa, facilitando la planificacin y agilizando
su operacin con una mayor optimizacin de recursos.
el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un
proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese
modo, conocer la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico
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UNIVERSIDAD
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de ventas suele ser uno de los aspectos ms importantes de un plan de

negocios (Crece negocios. El pronstico de las ventas).
Una manera sencilla para realizar un pronstico de ventas, es el

desarrollo de tres estrategias de comercializacin: conservar a los actuales
clientes y venderles ms, recuperar las cuentas perdidas y conseguir nuevos
clientes.
Los pronsticos que realice toda compaa han de incluir una estrategia
permanente de expansin de la cartera de cuentas. Se deben considerar a todo
tipo de prospectos, tanto grandes como medianos y pequeos; cada uno de ellos
contribuye de diferente manera al crecimiento del volumen de ventas. Los
pequeos generan efectivo, en tanto que los grandes proveen seguridad, los
medianos se desplazan entre los primeros y los segundos.
Una manera muy empleada para establecer el pronstico de ventas, se
realiza a partir de las ventas histricas y el analisis de la tendencia. Si durante
los ltimos tres meses las ventas han mostrado un incremento mensual del 10
por ciento, es muy probable que la tendencia se mantenga para el mes presente.
Pero existen otros factores que afectan el comportamiento de las ventas,
la temporada es uno de ellos. Si el ejemplo del prrafo anterior se aplicara a la
compra de juguetes durante el periodo agosto-noviembre, se puede esperar un
porcentaje mayor al 80 por ciento de incremento en el volumen de ventas si el
siguiente mes es diciembre, cuando el consumo de estos productos se eleva
enormemente.
Pero lo anterior no es todo, y no todas las variables son favorables. El
mtodo de ventas potenciales del sector o mercado se realiza hayando
inicialmente el potencial de ventas del mercado correspondiente, es decir la
mayor cantidad de dinero que se gasta en la adquisicin de algn producto en
todo el mercado, por ejemplo: veinte millones de pesos. A partir de esa cantidad
se debe calcular el procentaje del mercado que se puede abarcar, de acuerdo
con la capacidad propia de produccin de dicho artculo, pudiendo ser el 8 por
ciento, y, as, determinar el pronstico de ventas correspondiente, es decir, un
milln. seis cientos mil pesos.
38 |
FUNDAMENTOS
DE
Existen otros mtodos para ralizar los pronsticos de ventas pero cuentan
con menor grado de acierto:
Ventas de la competencia
Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar
stas como referencia para pronosticar las nuestras.
Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales,
entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan
trabajado en sta, etc.
Encuestas
Este mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en
donde las preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra,
la frecuencia de compra y el gasto promedio.
Pruebas de mercado
Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca
el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la
respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.
Juicios personales
Este mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en
nuestra experiencia, sentido comn y buen juicio (Crece negocios. El
pronstico de las ventas, 1).
2. 4. Presupuestos de ventas
Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin
programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una
organizacin (Alfa consultores, 1).
La presupuestacin de las ventas determina el presupuesto maestro que
se aplicar a todas la reas de la empresa, de ah la necesidad de que el plan de
ventas realice lo ms xacta y realmente posible, los clculos de las ventas
anuaales para que la planifiacin gneral sea confiable y no genere
complicaciones ni retarasos en la obtencin de sus objetivos en todos los
rdenes.
En trminos generales existe tres pasos principales para realizar un
presupuesto de ventas. Audnque no siempre se aplicarn de la misma manera,
pueden sufrir ajustes y modificaciones de acuerdo a las condiciones especficas
de cada organizacin y el momento econmico mercantil que se enfrente:
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UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
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Preparar Pronsticos de Ventas. Un pronstico es una

declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular,
basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe
manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe
verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de
ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la
administracin. El pronstico de ventas es la base sobre la que
descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms
confiables. Los pronsticos de venta son una fuente importante
de informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos
de recursos por parte de la administracin superior, as que
deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las
ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello
se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que
pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro
de la propia empresa.
Pronsticos de ventas del sector. Estas ventas recogen el

potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas
del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La
comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas
del sector, permiten detectar las situaciones siguientes: Si el
mercado o demanda es superior a la oferta, los productores
pueden acortar la distancia mediante estrategias de
penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la
integracin. Si el mercado es similar a la oferta, los productores
pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de productos,
la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de
precios que conduzcan al desplazamiento de competidores. Las
ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento
de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de
empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y
la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de
inversin. Es muy importante mantener sistemas de
informacin fidedigna y actualizada.
Pronsticos de ventas de la empresa. Los pronsticos de las

ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el
mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible
alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de
FUNDAMENTOS
DE
las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el

estado de intervencin actual y el estudio racional de las
polticas de marketing que puedan implementarse (Snchez,
8).
El procedimiento determina el volumen de produccin para satisfacer la

demanda del porcentaje planeado del mercado y al mismo tiempo optimizar los
recursos de inventario, reduciendo lo mayormente posible los gastos generados
por almacenaje y las mermas.
2. 5. Programa anual de ventas
Anteriormente se mencion la necesidad de establecer ciclos para la
planeacin de las ventas. Con base en la realidad tan cambiante que se vive
actualmente, se recomienda que la programacin de esta tarea se base en ciclos
anuales. Tambin ya se dijo, que es necesaria la inclusin de tres estrategias
para dicho cometido:
Conseguir clientes nuevos.

Vender ms a clientes actuales.
Recuperar cuentas.
El balance entre las tres anteriores estrategias, facilitar alcanzar un nivel

de ventas adecuado para un proceso de crecimiento constante o, cuando
menos, la permanencia en el mercado, hecho que ya de por si representa un
xito moderado. Adicionalmente, se ha de desarrollar un plan de tareas
encaminadas a construir, si no se cuenta con ella, una fuerza de ventas con
elementos profesionales, mismos que sern el bastin ms fuerte de la
organizacin.
Como los esfuerzos aislados no proporcionan beneficios a largo tiempo,
an los exitosos, el mero crecimiento de las carteras de clientes no contribuir a
que el futuro de la comercializacin de la empresa sea exitoso. Por supuesto que
la prospectacin y los nuevos clientes son necesarios, pero no deben darse en
detrimento de la conservacin de los actuales con mayores consumos y la
recuperacin de aquellos que por alguna razn hayan perdido la fidelidad a la
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marca. Para ello habr que detectar las razones de la desercin y emprender,
dentro del plan estratgico de mercadotecnia, las acciones correspondientes
para enmendar los errores del pasado. Es necesario no descuidar estos dos
ltimos aspectos, sobre cuando las estadsticas sealan porcentajes sumamente
bajos en lo que se refiere al reclutamiento de nuevos consumidores.
En cuanto digerimos la estadstica se vuelve relevante intentar vender
ms a los clientes actuales, no siempre contamos con productos que se
puedan empaquetar en un combo para ofrecer papas y refresco grande
por una cantidad adicional al cliente pero tambin es cierto que las
empresas y nuestros colaboradores se enfocan en ofrecer un excelente
servicio para tener clientes satisfechos y una vez terminado el trabajo
prcticamente los mandamos al olvido porque tenemos que conseguir
ms clientes nuevos (Brito, 1).
En definitiva, ser necesario recapitular sobre lo que se ha hecho

adecuadamente para continuar por ese camino. Al mismo tiempo surge la
imperiosa necesidad de corregir los procedimientos inadecuados para
incrementar las ventas a los clientes cautivos, recobrar los que se vieron en la
necesidad de apartarse. Entonces, en el nuevo plan de ventas se han de incluir
las siguientes tareas:
1. Identificar el mercado meta.
2. Afinar la oferta de valor dirigida al mercado meta.
3. Definir el precio promedio de nuestra oferta de valor.
4. Definir la cuota dependiendo del valor del mercado meta.
5. Realizar un plan de generacin de demanda.
6. Identificar el ciclo de venta del mercado meta.
7. Definir las actividades del vendedor durante el ciclo de venta.
8. Definir las evidencias de avance en el ciclo de venta (Brito,3).
Incrementar las ventas es una estrategia que contribuye a que la

empresa logre permanecer en el mercado. Sin embargo, para alcanzar un
crecimiento sustancial que a la vez genere un aumento de su valor y su
competitividad a largo plazo, es necesario implementar estrategias ms
profundas y creativas para que no demanden mayores inversiones, pero,
principalmente, generar un clima laboral integrador para que todo el personal
conozca el plan anual de ventas y se puedan ver reflejados en l como parte
nodal de la prctica diaria para, as, la obtencin de las metas en ventas sea un
logro compartido.
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FUNDAMENTOS
DE
2. 6. Creacin del volumen de ventas

Las acatividades que sern realizadas en lo futuro pueden ser
designadas en el presente mediante la planeacin. El propsito es ejercer un
control sobre el camino que llevar la organizacin y as garantizar su
crecimiento, esa es uno de los principles propsitos de la programacin
comercial, proceso durante el cual se toman decisiones comerciales como la
determinacin del volumen de ventas, pues de ese rengln se despliega el nivel
de crecimiento de la empresa. Todos los sectores de la misma tienen el
compromiso de laborar de manera coordinada para ir alcanzando gradualmente
los objetivos especfcos o parciales y, de esa manera, lograr la concretizacin de
los objetivos generales.
Las bases que una programacin comercial establecida por la Direccin
Comercial requiere, tienen que armonizar con la programacin general de la
empresa, la cual es necesario hacer del conocimiento de todos los niveles de la
empresa, desde los de mayor jerarqua hasta los ms pequeos y deber
apoyarse, principalmente, en:
Los objetivos especficos del sector comercial.
La definicin de la poltica a seguir en el sector comercial.
La determinacin de la estrategia comercial.
Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos

generales de la empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos
se piensa en los movimientos.
El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es
muy amplio, aqu slo se revisar lo concerniente a la determinacin del
volumen de ventas. El volumen de ventas de una empresa es lo que determina
el grado de desarrollo de sta. Cada sector de la empresa debe trabajar
coordinadamente para la consecucin de los objetivos generales. Estos
objetivos se consiguen, en primer lugar, logrando alcanzar los especficos de
cada sector; unindolos todos alcanzaremos los objetivos generales.
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A la Direccin Comercial le corresponde determinar las posibles ventas

del ejercicio y, por tanto, fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero,
qu sucede cuando los niveles establecidos son incorrectos? Las
desviaciones resultantes, tanto en ms como en menos, pueden influir
notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de
manera ms voluminosa, lo harn en los objetivos generales. Si las
previsiones que se establecen en el aumento del volumen de ventas
estn realizadas por debajo de las posibilidades reales (esto lo suelen
hacer muchos Directores Comerciales para marcarse unos buenos
tantos frente a la Direccin General), se pueden originar graves
prejuicios a otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya
entrados en el ejercicio anual, cuando se comprueba que las
previsiones de ventas aumentan considerablemente, puede ser tarde
para reajustar los objetivos (Alfa consultores, 4).
Para fijar adecuadamente el volumen de ventas se requiere una

excelente coordinacin de responsabilidades entre todas las reas
empresariales, principalmente a las integradas a la Direccin Comercial. Con ello
y durante un proceso gradual, los diferentes departamentos van consiguiendo
sus objetivos como parte de la accin conjunta para lograr el objetivo general.
2. 7. Sistemas de control de ventas
El ltimo eslavn de la cadena comercial se encarga de mantener control
de la fuerza de ventas y evaluar su desempeo. Se realiza una supervisin sobre
el desempeo de los vendedores para verificar las metas obtenidas y
compararlas con las proyectadas. Aunque los montos de venta individual y
grupal no son los nicos rubros a evaluar; el respeto de las polticas de
seguimiento de cartera de clientes y de administracin de cuentas son factores
importantes de la supervisin y control. Se aplican criterios tanto cuantitativos
como conductuales para validar las distintas vertientes de la comercializacin.
Es la media continua y sistemtica de los resultados obtenidos, para
asegurarse que estos concuerdan con los objetivos establecidos.
Se apoya en un sistema de informacin y control sistemtico de
variables tales como: volumen de ventas, cobertura de clientes,
nivel de distribucin, mantenimiento de carra, clientes nuevos, nivel
de impagados, etc.
La informacin debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:
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FUNDAMENTOS
DE
Identificar y analizar las desviaciones.

Tornar las medidas correctoras adecuadas (Ahomed, 3).
Supervisar y ejercer control sobre colaboradores del rea que fuera no

debera presentar ninguna dificultad. Empero, tratndose de quienes proveen, en
ocasiones, grandes ganancias a una empresa, suele generar ciertos roces pues,
muchas veces, se parte de la creencia que si dan buenos resultados no deberan
someterse a lo que en el jerga de las ventas se concoe como el principio de la
medida, o indicaciones de otras personas. El problema es de mayor complejidad
cuando el equipo de ventas opera fuera de los mrgenes de la supervisin
inmediata.
El vendedor adems tiene una personalidad especial (se quiere
autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y
la Direccin de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el
principio de la medida, de la evaluacin y de la propuesta de
acciones correctivas, as como que comprenda la importancia que
tiene el control para controlador y controlado:
Para el vendedor
Una apreciacin comparativa de los valores individuales.
Una ayuda para su carrera profesional.
Una ayuda para mejorar su formacin y orientacin.
Para la empresa
Una mejor asignacin de los vendedores a los diferentes tipos de
clientes.
Favorecer la promocin interna y mejorar la seleccin externa.
Descubrir las necesidades de formacin.
Elementos que determinan el grado de control
La poltica de remuneracin: Si la remuneracin es proporcional a su
trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores
cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que s es necesario controlar
es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta
directa.
Grado de responsabilidad: Se debe controlar ms estrictamente a
los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben
actuar dentro de un marco bien delimitado.
Tamao de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor
a medida que crece el tamao de la empresa y/o equipo y el
contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.
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LUCA
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Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y

profesionales hay personas que merecen un mayor grado de
confianza y autonoma. Si el proceso de seleccin no es muy
exigente o hay una rotacin frecuente del personal de ventas es
necesario un control ms riguroso (Ahomed, 4).
2. 7. 1. Supervisin efectiva
La supervisin efectiva consiste en instaurar de manera predeterminada,
ciertos criterios para la revisin de la aplicacin y la evaluacin de los resultados.
Estos criterios pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. Adems, han de
hacerse del conocimiento del totoal de los colaboradores de la organizacin,
para que participen en la obtencin los mismos.
Las ventas alcanzadas por el departamento de comercializacin son
medidas por conducto de los informes peridicos y su compararacin con las
metas proyectadas inicialmente, as como por los dispositivos administrativos
creados para ese propsito. La comparacin mencionada proporciona la
identificacin de probables obstculos o problemas a enfrentar. Los resultados
negativos de la contrastacin se analizan cuidadosamente para determinar los
procedimeintos inadecuados en lo que se incurri y as corregirlos o eliminarlos,
en tanto que los resultados positivos sirven para preservar y mejorar los
procesos acertados.
Un sistema de control que realiza una supervisin efectiva de fuerza de
ventas y sus resultados, ha de establecer con claridad los estndares
referenciales contra los que se han de comparar las ventas realizadas
realmente. Por esa razn, dichos referentes deben estar formados por conceptos
de carcter cuantitativo para que posibiliten una medicin que excluya las
interpretaciones.
La mayora de los expertos en direccin de ventas coincide en que son
tres los parmetros que se establecen para disear un sistema de control:
Los fijos o absolutos.
El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.
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FUNDAMENTOS
DE
La consecucin o no de las metas anuales establecidas constituyen un

estndar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus
inconvenientes son:
Falta de informacin sobre las causas del deficiente rendimiento.
La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.
Los variables.
Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual,
semanal o diariamente.
Estos indicadores permiten descubrir ms rpidamente las
desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los
problemas.
Los analticos o de diagnstico.
Ayudan a descubrir por qu el rendimiento del vendedor se aparta del
objetivo previsto.
Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la
actividad del vendedor.
El nmero de visitas.
La frecuencia de visitas.
Los clientes visitados.
El contenido de las visitas (Ahomed, 16-18).
Todas las acciones que la fuerza de ventas desarrolla de manera

conjunta o de manera individual por cada vendedo, es examinada y comparada
contra los estndares predeterminados. Con lo anaterior se pueden predecir y
eludir posibles inconvenientes.
Es un proceso que se planea de manera abierta para que se realicen los
ajustes necesarios durante el desrrollo del programa anual de ventas y, con ello,
se pueda mejorar segn las particularidades que se vayan presentando.
2. 7. 2. Diseo de sistemas de control
La medicin del desempeo de la fuerza de ventas se lleva a cabo con
las cuotas o metas, cuya base se encuentra en los volmenes de produccin en
relacin con los volmenes de ventas que se planearon. Las mediciones se
realizan contrastando los volmenes anteriormente sealados con las acciones
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que verdaderamente se llevaron a cabo por parte del departamento de

comercializacin: prospectacin, gastos por viticos, visitas de ventas y polticas
de administracin de cuentas.
El departamento de comercializacin aplica medidas de control
sistematizadas a partir del registo del seguimiento de la administracin de la
cartera de clientes de cada vendedor. Reportes diarios, semanales y mensuales
son parte de las herramientas de los sitemas utilizados, mediante ellos se
controla la atencin que el vendedor le dedica a cada integrante de su cartera
revisando el nmero de llamadas y visitas que se le hace. Asimismo, se verifican
los los egresos por las ventas efectuadas y la cantidad de informes ofrecidos a la
direccin de comercializacin.
La intencin del sistema de control es generar procedimientos operativos
que eficienten la labor general de la empresa, estableciendo parmetros de
produccin de los artculos en la medida del volumen de venta de los mismos y
los esfuerzas realizados por el departamento de ventas. Finalmaente, se
analizar la productividad con las utilidades conseguidas anualmente. Despus
de ello, se estar en condiciones de comparar el cierre anual con el periodo
anterior. No bastar con tener un buen volumen de ventas y un margen
aceptable de utilidades, la evaluacin del desempeo est relacionado con la
cantidad de esfuerzo desarrollado y con el tipo de acciones empleadas para
ello.
Pero an no es todo, los sistemas de control incluyen asimismo la
conducta de los vendedores, mediante la observacin de sus actitudes,
comunicacin acertiva, atencin a los clientes, manejo del producto, poder
persuasivo, apariencia y conducta profesional. Sin olvidar la subjetividad de
estas medidas y lo que ello representa, frecuentemente se aplican pues el factor
humano es determinante en el proceso de venta.
Existe tambin un sistema de control que se basa en relacionar entre si
las dimensiones de mercadeo ms importantes y de ello derivar interpretaciones
que coloquen en determinada situacin comercial a la organizacin. Esto es lo
que se conoce como ratio de control, sistema que elige a los estndares de
mayor importancia conforme al caso que se trate, los relaciona enre si para
encontrar nuevos parmetros, medidas o valores nombrados ratios de gestin.
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FUNDAMENTOS
DE
Estos son algunos de los ms utilizados:
Valor medio del pedido.

Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos).
Tasa media de visitas = nmero de visitas por vendedor y da.
ndices de morosidad, rechazos, incidencias.
Grado de cumplimiento de objetivos (Ahomed, 32).
El procedimiento de la aplicacin de los rubros anteriores responde a

varios sistemas de control de la fuerzas de ventas:
De horarios o personales.
Estos mtodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos,
cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema
de remuneracin no incita especialmente al trabajo. Se materializa en
forma de:
Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados.

Volantes firmados por los clientes conformando que han sido
visitados.
Llamadas telefnicas al jefe de ventas a las horas convenidas
de antemano.
Lecturas sistemticas del cuenta kilmetros del vehculo
utilizado.
Presentacin al comienzo y al final del da en un lugar
determinado.
Los vendedores difcilmente aceptan este tipo de control que
responde a una actitud de desconfianza por parte de la
empresa.
Directos por un jefe
El jefe de ventas acompaa peridicamente a los vendedores o

visita individualmente a los clientes.
Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo:
Formacin, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de
organizacin del trabajo, preparacin de visitas, desinters por
algunos productos, falta de prospeccin.
Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador,
su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no
debe comportar una sancin sino un perfeccionamiento.
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Los resultados
Conseguidos en comparacin con los objetivos fijados se utilizan dos
tipos de informaciones:
Las que suministran los vendedores.

Las que suministran las estadsticas.
Este mtodo de control es generalmente aceptado y su principal

limitacin es que solo es viable cuando el fin principal de la empresa es
alcanzar los objetivos definidos con antelacin.
Informe elaborados por los vendedores
Los objetivos de estos informes son:
Supervisar las actividades de venta a travs de:
El nivel de ocupacin y su eficacia (nmero de visitas,
kilmetros recorridos, tiempo con clientes).
La gestin de ventas (nivel de ofertas, visitas a
potenciales).
Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido
medio).
Identificar problemas tales como:
Descenso en las tasas de conversin.
Desequilibrios entre prospeccin y gestin de cartera.
Escaso tiempo de contacto con los clientes.
Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas.
Identificar carencias individuales tales como:
Debilidades en algn rea de producto.
Desproporcin entre clientes nuevos y antiguos,
Descompensacin en los ratios citas-visitas- ofertaspedidos.
Servir de herramientas indispensable para el clculo de la
previsin de ventas.
Criterios para su elaboracin.
La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia

profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa debe
realizar a ttulo de muestra:
Comprobacin de kilometraje.
Llamadas telefnicas a clientes.
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FUNDAMENTOS
DE
Visitas individuales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar

su correcta y veraz cumplimiento.
Para facilitar la redaccin de los informes es conveniente:
Solicitarlos cuando sean realmente tiles.
Estudiar el formato para reducir al mnimo el trabajo del
vendedor.
Preveer las totalizaciones que permitan al jefe de ventas
redactar ms fcilmente los informes del equipo.
El ms habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe
adaptarse a la actividad especfica del vendedor y contemplar toda la
informacin til para cada empresa.
Fecha.
Objetivo de la visita.
Tiempos y desplazamientos.
Cliente visitado.
Productos ofrecidos.
Compromiso adquirido con el cliente.
Tipo de visita.
Origen del cliente (Ahemed, 33-44).
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UNIVERSIDAD
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LUCA
PACCIOLI
Segunda Unidad
Mucha gente opina, principalmente quien se dedica a las ventas,
que el departamento de comercializacin es el ms importante de una
empresa ya que a travs de ste se reunen los recursos econmicos que
a todos interesan.
No cabe duda que en el capitalismo, una empresa que no venda de
manera exitosa su produccin estara destinada a su desaparicin, sin
embargo, cabe preguntarse un producto de mala calidad o sin apoyo
publicitario o peor an, si no se encuentra en los puntos de venta:
podra ser vendido con xito?
En realidad se deber dar prioridad al departamento de ventas por
encima de los dems?
Cul es la dimensin exacta de la importancia de contar con un
buen plan de ventas?
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FUNDAMENTOS
DE
Esquema Resumen
Segunda Unidad
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UNIVERSIDAD
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Segunda Unidad
Solicite ayuda en el departamento de ventasde la empresa en la que
labora y seale de qu manera elaboran el plan anual de ventas.
Pida que le expliquen el o los sistemas de cotrol de la fuerza de ventas.
Compare la informacin obtenida con lo sealado en esta unidad y
redacte un reporte en el cual explique las semejanzas y diferencias de la prctica
de su empresa y la teora de su escuela.
Compare sus resultados con los de tres compaeros de su clase.
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FUNDAMENTOS
DE
Segunda Unidad
1. Cul es la importancia del plan de ventas?
2. En qu consiste la proyeccin del plan de ventas?
3. Cmo se establecen los pronsticos de ventas?
4. De que manera se realiza un presupuesto de ventas?
5. Cmo se estructura el plan anual de ventas?
6. Qu es y cmo se genera el volumen de ventas?
7. Cules son los tres parmetros que se establecen para disear un
sistema de control de ventas?
8. Cules son los estndares mayormente empleados al establecer el ratio
de control?
9. Cul es el sistema de control de la fuerzas de ventas aplicado
directamente por un jefe?
10. Cul es y en qu consiste el informe ms habitualmente empleado
como sistema de control de ventas?
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UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
Segunda Unidad
Snchez Marissa. Traza tu plan de ventas. Soy entrepreneur, sitio web
especializado en consultora, finanzas, mercadotecnia, recurursos humanos.
http://www.soyentrepreneur.com/traza-tu-plan-de-ventas.html
Fecha
de
consulta: noviembre de 2012. TODO.
MORENO, Tania M. 7 pasos para hacer tu plan de negocios . CNN
EXPANSIN. Sitio web periodstico y de difusin de finanzas. Mxico. 2008.
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/11/07/7-pasos-para-hacer-tuplan-de-negocios Fecha de consulta: noviebre de 2012. TODO.
MICROSOFT. El plan de marketing: cmo crear un plan de ventas y

merketing? PYMES y autnomos. Sitio web de asesora empresaial y
comercial
para
pymes
e
profesionales
independientes.
http://www.microsoft.com/business/es-es/Content/Paginas/article.aspx?cbcid=295
Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO.
56 |
FUNDAMENTOS
DE
TERCERA UNIDAD
PLAN DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD
Objetivo Particular
Al finalizar la presente unidad, el alumno conocer y manejar los
principales conceptos sobre promocin, las caractersticas de un plan de
publicidad y la manera de establecer el presupuesto publicitario.
3.1. Plan de promocin
El plan de promocin define las acciones para lograr la comunicacin
persuasiva de la poblacin objetivo a la que va dirigido, de modo que facilite su
interaccin entre la estructura de planeacin general. Est includo en el plan
estratgico de mercadotecnia de manera conjunta con el plan de ventas y el
prespuesto anual de mercadotecnia.
La promocin desarrolla diversas acciones con el fin de motivar entre el
mercado meta, una relacin de familiaridad con el producto promocionado por
medio del posicionamiento y la persuacin sobre sus beneficios. Las ventas
personales, la pormocin de ventas y la publicidad son las principales tareas de
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UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
la promocin; stas deben estructurarse en un plan estratgico de comunicacin

para que los consumidores interactuen con el producto.
Las ventas personales han de estar enmarcadas en un contexto de
relaciones ntimas entre las personas que intervengan en la venta y el producto
en cuestin para que la atencin al cliente se la pertinente en funcin de dicho
producto. La capacitacin que debe darse a todos los involucrados deber cubrir
todos los ngulos de la presencia del artculo en el mercado y la manera en que
puede beneficiarle al consumidor. Por ello, el plan de promocin deber incluir
dicho proceso de capacitacin, no tan slo hacia los vendedores de la propia
corporacin, sino que ha de extenderse hacia la cadena de distribucin que
corresponda.
Por su parte, la funcin de la promocin de ventas es poner en contacto
directo al producto con los vendedores y con los consumidores y ofrecerles los
valores e incentivos extras. Esta labor no aborda la venta, sino una exposicin
de las bondades del artculo y los bnenficios que podr obtener quien lo
adquiera. Si bien es cierto que puede incluir a los propios consumidores, no lo
hace vendindoles sino permitiendo que toquen, huelan, oigan, vean y degusten
sus caractersticas y propiedades. Esta tarea puede realizarse en lso puntos de
venta, motivado, si fuera el caso, la adquisicin inmediata del producto o
esperando que la venta se realice posteriormente.
Dependiendo a quien se dirija la promocin de ventas, sta suele
manifestarse de dos maneras distintas como se aprecia en el siguiente cuadro:
Estrategias de Promocin de Ventas
1. Estrategias para consumidores. Se trata de
motivar el deseo de compra de los clientes
para que adquieran un producto o servicio.
2. Estrategias para los comerciantes y

distribuidores. Se emplea para estimular a los
revendedores a trabajar y comercializar en
forma agresiva un producto especfico.
Premios
Cupones
Reduccin de precios y ofertas
Muestras
Concursos y sorteos
Exhibidores
Vitrinas
Refrigeradores 1
Demostradores
Fuente: Fisher, 255.
Agregado propio como complemento.
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FUNDAMENTOS
DE
Por supuesto que el plan de promocin deber incluir algunas de las

anteriores estrategias, o inventar otras con el propsito de que los consumidores
vayan adquiriendo inters por el producto que se comercializa.
Finalmente, la publicidad es la tercer tarea de la promocin de ventas es
la publicidad, que ha de desarrollarse, preferentemente, en una serie de
mensajes colocados en una estrategia de medios para cubrir en la mayor parte
posible al pblico objetivo. Estas acciones son materia de anlisis del apartado
3.2 de la presente gua.
3.1.1. Estructura y elementos del plan
La manera en que el plan de promocin se estructura est determinada
por la informacin que aporta la serie de anlisis que se realizan para desarrollar
el plan estratgico de mercadotecnia pues, es obvio y ya se ha mencionado, el
plan de promocin forma parte de aquel. Buena parte de dicha informacin se
descarga en el briefing, un documento que prepara la empresa para desarrollar
todos los planes necesarios, entre ellos el de promocin. Muchas veces se
prepara una sesin informativa ante representantes de una agencia de
publicidad pues en ocasiones, son ellos quienes se encargan de ambos planes,
el promocional y el publicitario. Lo anterior se entiende al considerar que aunque
se trata de acciones distintas, todas estn dirigidas hacia los mismos objetivos
generales.
CONTENIDO DEL BRIEF
ANLISIS DE LA EMPRESA
Descripcin general
Nombre
Ubicacin
Grupo o corporativo
Giro
Rama
Visin
Misin
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UNIVERSIDAD
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LUCA
PACCIOLI
Imagen corporativa
Mercado
Posicin en el mercado
Posicionamiento general
Anlisis FODA
Mercado total (competencia indirecta)
Mercado especfico (competencia directa)
Antecedentes
Historia De la empresa
Marcas
Productos originales
Productos desaparecidos
Productos recientes
Publicitarios Competidores
Transformaciones y cambios
ANLISIS DEL PRODUCTO
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Caractersticas
Tipo Nombre
Uso
Tamao
Color
Olor
Sabor
Sonido
Textura
Variedad
Comercializacin
Marca
Pachaging: logotipo, imagen, colores, slogan
Precio
Bondades o beneficios
FUNDAMENTOS
DE
Envase
Empaque
Target
Plaza
Canales de distribucin
Promociones
ANLISIS DEL PANORAMA MERCADOLGICO
Entorno general
Geogrfico
Econmico
Poltico
Social Cultural
Posicin del producto en el mercado

Marca
Posicionamiento
Posicin (lder, seguidor, complementario)
Competencia directa
Competencia indirecta
Tendencias del mercado
Problema de marketing
Objetivo de marketing
Estrategia de marketing
Idea central de marketing
Necesidades de comunicacin
Problema publicitario
Objetivo publicitario
Estrategia publicitaria
Seleccin de medios
Idea central
Proyeccin de tiempos
Presupuesto
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UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
De la anterior informacin, el departamento de mercadotecnia de manera

independiente o conjuntamente con una agencia de publiidad, emplearn los
elementos que contribuyan a disear el plan de promocin como parte de la
estrategia general de mercadotecnia.
Elementos como la visin y misin que corresponden al anlisis de la
organizacin, contribuyen a tener presente el espritu de la empresa, mismo que
no debe quedar fuera de las estrategias a realizar pues marcan el sello distintivo
de la empresa y sus productos.
El anlisis del producto aporta los datos necesarios para conocer lo que
se va a promocionar y lo que puede ofrecrsele al consumidor. Es una parte
importantsima pues de esa informacin se desprenden ideas que dirijan las
acciones promocionales.
En tanto que del anlisis general de la situacin de mercado se
desprender el problema por el que se atraviesa pues ah se encuentran las
razones de la situacin del producto frente a lo que ofrecen los cometidores y la
situacin en la que se desenvuelve el poder adquisitivo delos consumidores.
Todo lo anterior se instrumentar para delinear las acciones que lleven a
promocionar al producto de acuerdo con el panorama que se enfrente. Por
ejemplo, en el ao dos mil la confitera Joyco se propuso posicionar a dos nuevos
productos que a partir de entonces acompaaran al ya conocido Duvalin. El
tradicional dulce sabor avellana decidi extender su lnea de productos con
Duvalin Colors y Duvaleta Jumbo como productos divertidos e innovadores.
El entonces gerente de Duvalin Mxico, Jess Prado sealaba que ese
lanzamiento se deba a la constate evolucin de los paladares de los nios
pertenecientes a su grupo objetivo. Lo que demand generar el concepto ms
moderno con tres nuevos sabores y colores: uva-mora azul (morado con azul),
mango (amarillo y naranja) y manzana verde (crema y verde). Los empaques
tuvieron que ser ms llamativos y se tuvo que redisear (por tercera ocasin) la
imagen de su mascota, el nio con gorrita que identificaba a Duvalin por muchos
aos.
62 |
FUNDAMENTOS
DE
A partir de estos nuevos productos, la mascota fue menos estilizada en

sus rasgos, su vestimenta es mucho ms colorida y su cabello dej el color
castao para teirse de rojo. Adems, su arreglo con sudadera y gorra al revs,
pretende ser casual y lo muestra muy juguetn; desde la perspectiva de Prado,
el personaje es ms divertido pero al mismo tiempo transgresor, para que se
identifique con la personalidad de los asiduos a la marca (Negrete, 32).
El briefing de Joyco presentado ante representantes del despacho de
diseo Foic Lecanda, de la agencia de publicidad Gibert DDB y de la agencia de
medios Media Planning; inform los resultados de sus anlisis derivados de su
plan estrtegico de mercadotecnia para el ao dos mil y se lleg a las
conclusiones anteriores. En cuanto a las promociones, durante el lanzamiento
se regalaron muestras y se reralizaron diversas actividades en escuelas y
lugares de reunin infantil (Negrete 32).
Como se puede apreciar, la informacin que la propia empresa reuna es
la clave para la relizacin de todos los planes a implementar anualmente para
eficientar todas y cada una de las reas de la organizacin, como sucede con la
promocin.
Para su diseo, el plan promocional debe segmentar el grupo meta para
estructurarlo por subgrupos y definir sus caractersticas. La segmentacin no
cuenta con una frmula preestablecida, sino que debe responder a la estrategia
planteada, por ejemplo, pueden formarse los subgrupos por sectores geogrficos
o por el tipo de relcin con el producto: por consumoo ocasional, frecuente y alto
consumo que correspondera al subgrupo fidelizado.
Normalmente un plan de promocin fija tres tipos de objetivos, stos
aeben ejercer una notoria influencia en la determinacin del consumidor por
adquirir el producto promocionado, estos objetivos deben ser medibles y se han
de dirigir a los estados bsicos del receptor:
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Cognitivos: generan notoriedad al llamar la atencin del

grupo objetivo para informarle y recordarle el producto.
Afectivos: incrementa el inters y mejora la actitud sobre el
producto.
Conductuales: persuade y motiva
adems genera fidelidad hacia la marca.
la
compra
Las acciones del plan de promocin se aplican mediante ciertos

instrumentos que al combinarlos penetran en la cognicin del grupo objetivo y
posicionan en l al producto. El material promocional como gorras, camisetas,
llaveros, tasas, plumas, stikers, pad mouse, entre muchsimos ms son de gran
utilidad en estos casos y pueden ser apoyados por otros recursos como el plan
publicitario, noticias en medios de comunicacin, promocin de ventas con
descuentos, eleaboracin de paquetes, acumulacin de puntos para obtener
obsequios va concursos y sorteos. Asimismo pueden organizarse eventos como
copngresos, jornadas, ferias, concursos y visitas a la empresa.
Por supuesto que el plan de promocin debe responder a la fijacin de
objetivos claros, el establecimiento de actividades y tareas, que han de ser
realizados en determinados plazos y cumplir con los estndares derivados del
briefing. Finalmente, las actividades y sus resultados debern ser evaluados y
sometidos a diversos controles.
3.2. Plan de publicidad
Acptese o no, todo acto comunicativo tiene impliscita una intencin. En
la comunicacin de masas, la que se encarga de informar y formar opinin a la
ciudadana sobre los asuntos de inters social, existen varias intencionalidades,
entre ellas est la persuasiva. Materializada mediante el hecho de privilegiar la
propaganda poltica y mercantil en mensajes cuyos contenidos destacan por la
exaltacin de ciertos de valores, creencias, formas de vida, modas, pautas de
comportamiento o por la discriminacin u ocultamiento de otras posiciones ante
la vida. Se divide en propangandstica y mercantil, a la que corresponde la
publicidad. Esta ltima, como ya se mencion, es parte de la promocin en el
marco de la planeacin estratgica mercadolgica.
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FUNDAMENTOS
DE
La publicidad funciona como un transmisor de ideas sobre determinados

estilos de vida, fomentando valores sociales y socio econmicos especficos
vinculados a la llamada Sociedad de Consumo, debido a es el tipo de
comunicacin empleado para difundir el conocimiento sobre la gran cantidad de
productos y servicios que se ofrecen en los diferentes mercados para satisfacer
las necesidades de la sociedad.
La publicidad es una herramienta de apoyo a la labor comercial de las
empresas, y est dirigida a amplios sectores humanos. Existe una gran gama de
prcticas publicitarias, anuncios aislados en algn medio de comunicacin o
campaas estratgicamente planeadas y que se difuende por medio de radio,
peridicos, televisin, revistas, carteles, e internet.
La publicidad influye de manera significativa en la economa y en la
sociedad, es un negocio de cambios que refleja los desarrollos rpidos
de la tecnologa y estilo de vida, en la preferencia del consumidor y en
al investigacin del mercados. Este fenmeno no solo se ha convertido
en una parte integral de economa de los pases desarrollados, sino
tambin en todo el mundo (Martnez, 1).
Para la planeacin publicitaria, el briefing selecciona y ordena

creativamente la informacin que permitir establecer los objetivos
comunicativos de manera coherente para su medicin. El departamento de
marketing es el encargado de elaborar el documento, de manera tal que se
clarifiquen las metas que se desean obtener con las acciones publicitarias que
han de emprenderse, mismas que han de derivarse, en lo general, del plan de
marketing anual. Los detalles de una determinada campaa, son especificados a
partir de las condiciones y necesidades del momento en que se toma la
determinacin de preparar la campaa.
El brief muestra el entorno del producto o servicio y seala la estrategia
de mercado para venderlo. Las estrategias publicitarias que se adopten deben
ser coherentes con esas estrategias de marketing que se han empleado, ya que
stas ltimas originaron y mantienen la imagen del producto que a su vez
compagina con la imagen de marca; por lo que es indispensable que entre la
empresa y la agencia de publicidad se establezca una relacin estrecha y
confiable que garantice el respeto de la imagen corporativa.
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La Informacin del brief ha de ser exhaustiva para garantizar que la

estrategia elegida logre el posicionamiento buscado para el producto o la
marca. Si hiciera falta algn dato de suma importancia no se lograra concretar
las expectativas sobre la campaa publicitaria, es decir, no se generara en la
mente del consumidor el estmulo correspondiente para esperar una respuesta
determinada. Esa respuesta que se busca surgir a partir de la promesa bsica
(lo que se le promete al pblico objetivo) y ha de solucionar el problema
publicitario que, a su vez, solucionar el problema mercadolgico.
Otro punto importante que se deriva del brief, es la idea central de los
mensajes o hechos clave (Key Facts) que debern transmitirse durante la
campaa. stos se codifican a partir del posicionamiento que se desea y estn
complementados por: la verdadera razn (Reason Why), es un argumento con el
que se demuestra la veracidad de lo mencionado sobre el servicio o producto; la
ventaja diferencial (Unique Selling Proposition), es lo que distingue a un servicio
o producto de cualquier otro de caractersticas semejantes; y la propuesta nica
de venta (P.U.V.), se constituye con un eslogan dirigido a cautivar al pblico
objetivo y con el propsito de que lo motive a la accin de compra.
Por ejemplo:
Hoy t vas a decidir cuando activar el olor.
Ventaja diferencial.
Ossart, aroma inteligente.
Hechos clave.
Sus termomolculas se activan con la

Friccin provocando microexplosiones de
Aromas impactantes, 36 horas.
Verdadera razn.
Frota tu cabello, agtalo; djate querer

con Ossart.
Propuesta nica de
Venta.
Huelo a limpio, Huelo a Ossart.

3.2.1 Estructura y elementos del plan
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FUNDAMENTOS
DE
Ya se ha mencionado que el plan de publicidad se deriva del plan de

promocin pues la publicidad es parte de las estrategias de la promocin. Ambos
emplean la informacin del briefing, el cual se estructuro con los anlisis del plan
general estratgico de mercado. El plan publicitario se desarrolla casi siempre,
con la figura de campaa de publicidad, misma que se estructura de la siguiente
manera:
PRODUCTO:
ANTECEDENTES.
-De produccin.
-De comercializacin.
-Publicitarios.
MERCADO OBJETIVO
-Segmento.a
-caractersticas.
PROBLEMA.
-Mercadolgico.
-Publicitario.
OBJETIVOS.
-General.
-Particulares.
1.- Determinar las formas de exposicin a los medios de comunicacin por parte
del grupo objetivo.
2.- Establecer el tipo de campaa publicitaria conveniente.
3.- Obtener el monto del presupuesto con el que cuenta el cliente.
4.- Seleccionar los medios de comunicacin colectiva pertinentes.
5.- Determinar el tema y el tono de la campaa.
6.- Producir los anuncios correspondientes.
7.- Calendarizar las transmisiones.
8.- Poner en marcha la campaa.
9.- Evaluar la campaa.
CAMPAA.
-Tipo.
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-Duracin.
ESTRATEGIA CREATIVA.
- Tema.
- Tono.
- Lema o eslogan.
- Racional.
PLAN DE MEDIOS.
- Medios (Radio, Televisin, Peridico, Revista).
- Soportes (La mejor, Canal 2, La Jornada, Muy interesante).
- Programas, secciones, direcciones.
- Horarios.
PROMOCIN.
- Tipo.
- Lugares.
PRODUCCIN DE MENSAJES.
- Copys.
- Fotografa.
- Diseo.
- Grabaciones de video.
- Grabaciones de audio.
CALENDARIZACIN.
- Cronograma.
- Racional.
DESGLOSE DE INVERSIN.
- Estudio de mercado.
- Produccin: impresos, video, audio.
- Transmisin: carteles, peridicos, revistas, radio, televisin.
- Promociones: personal, materiales, producto.
- 14% comisin de agencia.
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FUNDAMENTOS
DE
En lo que respecta al mensaje o anuncio publicitario, ste es la parte de

la campaa que entra en contacto con el pblico objetivo, en l se concreta toda
la estrategia realizada a partir de la informacin descargada en el briefing; es un
hecho semiolgico de suma complejidad en el cual convergen varios sistemas
de significacin y en distintas modalidades, todos derivados de los cdigos verbal,
icnico y musical, aunque no siempre se utilicen todos. Su inategracin desarrolla
una serie de interrelaciones que dan forma a variadas clases de mensajes que
convierten a los objetos en objetos-sujetos, objetos-dolos, objetos-signos que
penetran en los procesos cognitivos del pblico objetivo y forman estructuras de
significacin mediante el uso de figuras retricas y de su gran gama expresiva de
los sonidos y las imagnes.
La publicidad le adjudica a los productos virtudes que van ms all de su
funcin til, los traslada a un campo axiolgico, y entiende al consumo como
una herramienta de influencia en la gente mediante imgenes o con expresiones
verbales, las figuras retricas siguientes:
Metfora. Es la figura por la cual un signo se presenta por otro signo que
guarda con el primero alguna posible relacin asociativa. En lugar de hablar de
los dientes blancos se mencionan,las perlas de su boca, una cascada se
asociar a frescura y pureza, un paisaje de sol y desierto para el calor, una rosa
para indicar suavidad y aroma: son todas metforas visuales que pueden dar
cuenta de virtudes de algn producto.
Sincdoque. Proporciona el significado completo de algo mediante la
alusin a alguna de sus partes y, a la inversa, el todo por la parte. La parte o el
todo seleccionados han de contener la ms fuerte carga de connotaciones. El
slogan Que hable Mxico, es un caso de sincdoque verbal del todo por la
parte. En algunos mensajes visuales ciertas partes de un nuevo modelo de
automvil, destacar los ojos, los labios, o alguna otra parte del cuerpo femenino
son sincdoques visuales muy socorridas por la publicidad.
Metonimia. Presenta mediante el efecto, la causa de un fenmeno o
viceversa. Las pesadas huellas dejadas en el lodo por una camioneta hablan de
su potencia y no es raro encontrar mensajes publicitarios construidos as.
Hiprbole. Es la exageracin por lo mnimo o por lo mximo, que destaca
en un enunciado visual donde los soportes restantes conservan las proporciones
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normales. El contraste entre los dos elementos opuestos es el estmulo visual

que le da su eficacia. En el proceso de percepcin la vista se excita y atrae la
atencin del pblico dramatizando el significado para acrecentar su importancia
y su dinamismo.
Va de ejemplo. Se utiliza un presentador cuya notoriedad asegura que
todos aquellos que le reconocen su autoridad moral, vern con la misma
simpata al producto presentado por dicha personalidad.
Contraste. Es un mecanismo de confrontacin de productos (el que se
anuncia y sus competidores) o de sus caractersticas o de las caractersticas del
consumidor antes de usarlo y despus de ello. El fin es demostrar la
conveniencia de la adquisicin del producto anunciado.
El anuncio publicitario se construye con base en dos caractersticas de
las imgenes, en apariencia contradictorias, que hacen necesario el apoyo de la
palabra en los mensajes visuales de extendido uso social, estableciendo con
ello las Relaciones del lenguaje icnico-verbal. Esas caractersticas de las
imgenes son su polisemia y sus limitaciones para significar.
Las relaciones del lenguaje que se forma con imgenes y textos (escritos o
hablados) son las siguientes:
Anclaje. Con ella se pretende restar a la imagen su propiedad polismica.
De entre mltiples significados que algunas permiten establecer, el texto
lingstico viene a especificar cul de esos sentidos hay que destacar. Una
muchacha en traje de bao puede representar la venta de servicios tursticos,
trajes de bao o bronceadores, por ejemplo. La especificacin del producto
(alguno de los tres) aparecer junto con la marca en la parte lingstica del
anuncio.
Relevo o inferencia. Con esta relacin se ataca el problema de limitacin
de la imagen. El texto lingstico vendr en reemplazo de lo que la imagen no ha
estado en condiciones de decir. Por ejemplo, las ideas que intercambian los
personajes de una historia y que los gestos, posiciones del cuerpo, acciones
mismas en las que se involucran no pueden revelar. Es comn que se presente,
tambin, el caso de que en un anuncio exista la necesidad de una idea
expresada con imgenes sea complementada con algn texto que,
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FUNDAMENTOS
DE
aparentemente, no tenga nexo alguno con dichas imgenes, por lo que se lleva
al receptor a que infiera esa conexin; tal es el caso de los anuncios del Palacio
de Hierro (Soy totalmente palacio).
Contradiccin. La imagen proporciona determinada informacin y el texto
lingstico otra que la contradice. Puede dar lugar a una manera original de
incrementar el sentido, de hacer que el perceptor establezca deducciones
propias, y por lo tanto requerir y solicitar una gran cooperacin de lectura.
Redundancia. Es un recurso retrico que consiste en que el texto repita
la misma informacin de la imagen. Consiste en un reforzamiento del estmulo
que se busque generar en el auditorio. En el anuncio del detergente Ace, la
frase El blanco ms blanco, es acompaada por una escena en la que
aparecen prendas de color blanco, muy blanco.
El trabajo de las relaciones del lenguaje icnico-verbal debe ser muy
cuidadoso para no caer en el simplismo que, al mismo tiempo, conduzca al
pblico al aburrimiento, y por otro lado no generar significados errneos,
inclusive contrarios a lo que se desea expresar.
Tambin es importante sealar que las anteriores relaciones pueden
presentarse conjuntamente las cuatro, tres o dos de ellas, y, por supuesto de
manera aislada. Todo depender del objetivo que se persiga y de la capacidad
creadora y comunicativa del publicista.
Es preciso tomar en cuenta otras condiciones para que el anuncio llegue
a tener toda la fuerza deseada, es decir, no hay que olvidar la calidad de la
composicin, de la redaccin y de la ilustracin (imgenes fijas en impresos y
mviles en televisin). De todos los publicistas es conocida la frmula AIDA,
siglas que significan:
Atencin. La primera cualidad de un anuncio es poder llamar la atencin
de su pblico, de otro modo ste no se percatara de la existencia del anuncio y
la inversin sera infructuosa.
Inters. Otra cualidad del mensaje publicitario es su capacidad para
generar inters en el servicio o producto publicitado, por parte del pblico
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objetivo, ya que se destacan las caractersticas y cualidades para satisfacer las

necesidades y preferencias de los consumidores.
Deseo. El anuncio debe ser tan atractivo que una vez que los
consumidores recibieron la informacin sobre el producto, deben sentir el deseo
de poseerlo. Esto, desde luego, debe ser fruto del anuncio bien hecho.
Accin. Por ltimo, el anuncio deber motivar al pblico a la accin de
adquirir el producto, satisfaciendo una necesidad.
El objetivo de la frmula AIDA se logra mediante la excelente
combinacin de los elementos esenciales del mensaje, lo que nos lleva a revisar
la Anatoma del anuncio:
Texto. Contiene el mensaje lingstico (hablado o escrito), ya que todas
las partes integran el mensaje, una de ellas tiene la tarea de decirlo con
palabras. El texto, pues, dice con palabras lo esencial del mensaje y se
construye con:
Cabeza. Su funcin es llamar la atencin del pblico objetivo,
para generarle curiosidad con letras grandes y anchas; al mirar el
mensaje, el tamao de la tipografa destaca al primer golpe de
vista para interesar al receptor y que con ello contine
observando el anuncio en su totalidad. Se acostumbra colocar la
cabeza en la parte superior del mensaje aunque ello no significa
una regla. Asimismo, este texto debe relacionarse con la imagen
y puede o no referirse al servicio o producto.
Argumentacin. Contiene toda la informacin que se quiere
hacer llegar al receptor acerca del producto o de su fabricante.
Esta parte del texto clarifica el sentido del texto empleado en la
cabeza y explica su relacin con la imagen.
Pie. Es el texto que se coloca en la parte inferior del anuncio y se
refiere principalmente a la empresa productora o distribuidora del
producto publicitado: nombre o razn social, direccin postal,
direccin electrnica, telfonos, sitio web. Se emplean palabras
pequeas. En algunos casos se trata de permisos y aclaraciones.
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FUNDAMENTOS
DE
Ilustracin. Son las imgenes utilizadas en la composicin del anuncio,

dependiendo el medio de comunicacin en turno han de ser fijas o en
movimiento. Es un importante componente del mensaje que en algunos casos
es todo el anuncio y en otros es slo un apoyo a la informacin o un elemento
para llamar la atencin.
Logotipo. Forma parte del anuncio y va a un lado del pie. En algunos
casos, se usa como cabeza. Es el elemento grfico, que llevado a la mxima
simplificacin contiene el nombre o las siglas de la empresa y denota la ndole
de sus actividades o el ramo industrial a que pertenece.
El trabajo del publicista est encaminado a realizar una enunciacin
iconogrfica que implique al receptor y lo introduzca a una visin especfica
espacio-temporal de la realidad, vividamente presentada en imgenes
sugestivas.
Para ello existen dos grupos de mensajes de la imagen publicitaria que
engloban una extensa gama de combinaciones y selecciones, es decir, que
desde la perspectiva del anuncio, existen dos tipos de publicidad, la de
presentacin y la de calificacin, mismas que se subdividen como sigue:
Publicidad de presentacin. Cuando un producto se coloca por primera
ocasin en el mercado debe ser conocido por el pblico. En un primer momento,
lo ms importante es que se llegue a identificar y que el pblico se cerciore de
su nacimiento y su bautiso. Aun despus de pasar esta fase de notoriedad, el
producto ha de continuar presente en los medios de comunicacin. Esta
consagracin icnica, verbal y grfica de los productos puede asumir dos
variantes:
Exposicin. El producto hace acto de presencia en una autopresentacin. Consiste en un anuncio formado visualmente en
primera persona. El producto se desenvuelve como un actor en
un escenario en el que slo l aparece, para ratificar una
presencia y afirmar su existencia.
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UNIVERSIDAD
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PACCIOLI
Ostensin. El producto llega a travs de un intermediario o

presentador. Este tipo de publicidad es ms dinmico que el
anterior. En palabras de Paoli y Gonzlez:
En ella se da un desarrollo escnico, un discurso: quin presenta, qu
presenta y a quin presenta. Se caracteriza efectivamente por la
presencia visual de un presentador que nos muestra el producto, o
bien por un texto dectico (que utiliza pronombres y adjetivos
demostrativos:
este,
ese,
aquel)
que designan al producto,
bautizndolo de cierta forma y mostrndolo a la consideracin de sus
futuros compradores (Comunicacin publicitaria, 71).
Publicidad de calificacin. Consiste en realizar anuncios en los que la

reproduccin icnica del producto es inexistente, en su lugar se presenta una
imagen compleja en la que un soporte (objeto) est rodeado de variantes:
muebles, lugares, personajes, en distintas relaciones desde la ms cotidiana
hasta la ms inslita, como la cubeta convertida en lavadora automtica, o el
tigre que juega bsquetbol hasta congelarse fotogrficamente en una caja de
cereal.
Es una publicidad predicativa, es una publicidad del atributo; en ella no
se exhiben los productos y sevicios tal cuales son, sino que son sustituidos por
consagraciones fotogrficas que hablan de los atributos que se les confieren. No
se presenta slo una caja de cereal, sino lo divertido de su sabor, lo nutritivo de
sus ingredientes y la superioridad de su marca. Siguiendo con Paoli y Gonzlez,
existen dos tipos de publicidad de calificacin:
Metfora. Es el proceso en el que se relacionan el objeto metaforizado
(producto) y un elemento metaforizante (variante). Estos dos
elementos pertenecen a campos semnticos diferentes, de ah lo
inslito de su asociacin. La metfora no tiene un desarrollo
sintagmtico, por lo tanto no permite el relato; se sita nicamente en
el plano paradigmtico (asociacin por ausencia), ya que se limita a
calificar al objeto el elemento metaforizante es ms importante que
el producto mismo. Sin embargo, con toda la significacin que dicho
elemento contiene se trasfiere al producto metaforizado, ste resulta
ser ms fuerte como objeto de percepcin mental. Zucaritas de
Kellogs* es igual a agilidad, fuerza, diversin y victoria. Surge as la
supremaca del objetivo de la exaltacin, de las cualidades propias del
producto unidas a los valores de los elementos metaforizantes.
*
El ejemplo fue sustituido para actualizarlo y familiarizarlo con el lector. En el texto original se trata de English
Leather.
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FUNDAMENTOS
DE
Metonimia. ste es otro tipo de publicidad predicativa. Es la publicidad

del verbo, de la accin. El objeto deja de exhibirse o calificarse, y se le
invita a participar en una relacin de contigidad entre el objeto y un
entorno que da lugar a una historia. Convierte en anecdtico todo lo
que permita el uso de un predicativo verbal; se realiza una
transferencia del yo soy al yo participo que provoca un
encadenamiento sintagmtico. As, la lata de cerveza modelo es uno
ms de los invitados a la fiesta; convive y comparte con los dems, es
chida, al igual que los chavos que la saborean. La publicidad que usa
la metonimia permite la participacin, ya no de presentadores, sino de
actores que harn que surja el relato. Ahora ya no se exhibe el
producto ni se le califica: se le introduce en un escenario y se le asigna
un papel (Comunicacin publicitaria, 74).
El mensaje publicitario es la expresin redimensionada de la necesidad

mercadolgica que enfrenta un servicio o producto. Es la consolidacin del
objetivo de mercadotecnia que se tradujo en un elemento comunicativo cuyo
objetivo propio es darle la vuelta a la situacin y solucionar aquella necesidad
de mercado plasmada en el briefing.
La codificacin acertada del anuncio publicitario en cada uno de los
medios de comunicacin seleccionados y sus respectivos soportes, han de
proveer a la campaa, un alto porcentaje de efectividad. Si en publicidad no se
puede garantizar cul ser la respuesta exacta del pblico objetivo, s se le
puede asegurar al anunciante que su campaa ha sido planeada de forma
profesional.
3.2.2. Perfil del consumidor y de la audiencia meta
Desde la perspectiva publicitaria, es comn utilizar de manera indistinta
varios conceptos para referirse a los receptores de los anuncios publicitarios,
estos son: mercado meta, mercado objetivo, grupo meta, grupo objetivo, y
pblico objetivo. De igual forma los trminos en ingls target market, target
group, y target son empleados a manera de sinnimos de los conceptos
anteriores. En cambio, para la mercadotecnia el trmino mercado objetivo o
mercado meta (target market) abarca un terreno mucho ms amplio que el que
contempla la publicidad pues incluye, entre otros aspectos ms, la cobertura
geogrfica, la competencia, los canales de distribucin, variables del producto,
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prospectos y compradores. Estos ltimos reciben el nombre de grupo meta o

grupo objetivo (target grup) que forma parte del mencionado mercado objetivo
pues es el segmento de consumidores a los que se dirige un servicio o producto.
Entonces, para fines publicitarios ese grupo objetivo se convierte en
pblico, por supuesto, objetivo. La diferencia radica en el hecho de que para la
mercadotecnia, siempre se habla en trminos de consumir, por lo tanto, las
personas son consideradas consumidores; y para la publicidad como proceso de
comunicacin, las personas son consideradas como pblico. Por lo anterior, se
ha de considerar que el pblico objetivo es el grupo de personas a quienes se
dirigen los anuncios publicitarios con el propsito de que adquieran el servicio o
producto publicitado.
El grupo objetivo (para la mercadotecnia) o pblico objetivo (para la
publicidad) se determina con base en parmetros demogrficos como pueden
ser la edad y el gnero y variables socioeconmicas especficas. Su profundo
conocimiento facilitar el diseo de la campaa publicitaria pues al tener
conocimiento de sus necesidades, preferencias, estilos de vida, etc., se podr
elegir una estrategia adecuada para garantizar el xito. La elaboracin de los
mensajes en cada uno de los medios de comunicacin que se emplearn y la
seleccin de estos ltimos as como la calendarizacin y complementariedad de
los distintos soportes, surgir, por un lado del problema mercadolgico que
determina el problema publicitario y, por otro, de ese conocimiento de las
personas a quienes se les intenta persuadir de formar, reforzar, o cambiar algn
hbito de consumo y motivarles a la accin en consecuencia.
En consecuencia, para definir al pblico objetivo de una campaa de
publicidad, en primer lugar habr que detectar en el brief el mercado objetivo del
servicio o producto y, consecuentemente, su grupo objetivo. Posteriormente ser
necesario segmentar el mercado conforme las caractersticas de la o las
variables del producto. Por ejemplo: si se tratara de shampoos, existen variables
en la promesa bsica, si son para nias, no irritar los ojos; para adolescentes,
dejar el cabello sedoso y brillante; y para adultas, evitar la cada del cabello.
Dentro del proceso de la definicin del pblico objetivo es indispensable
tener claras las variables sociogrficas y/o demogrficas. Esa informacin
deber estar contenida en el brief, en la parte del anlisis del producto pues ah
se sealan la madurez del mercado y las variantes en cuanto a necesidades y
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FUNDAMENTOS
DE
preferencias de los consumidores. El manejo de la informacin debe dirigirse a

conocer cules son las motivaciones de los consumidores-publico para actuar
frente a sus requerimientos de compra y las ofertas de los anunciantes.
La definicin correcta del grupo objetivo es un factor de suma importancia
para la eleccin de la estrategia mercadotcnica y, por consiguiente, de la
estrategia publicitaria, ya que complementa la elaboracin de la propuesta de
valor de la marca que debe drsele a conocer a ese pblico. La estrategia
publicitaria ser ms acertada y efectiva al incluir dicha propuesta de valor, no
slo porque se podrn seleccionar adecuadamente los medios de comunicacin
y sus soportes, sino porque adems se lograrn significaciones del servicio o
producto asociadas a las bondades, beneficios y valores que se incluyan en los
mensajes.
Para determinar cul es el pblico objetivo correcto se utilizan estudios,
previamente realizados, que sealan las variables blandas y duras que permiten
una descripcin acertada de las personas a las que va dirigido el o los anuncios.
Se suele agruparlas de la siguiente manera:
Nivel Socioeconmico (NSE):

Gnero:
Edad:
Ocupacin:
Hbitos:
o De consumo.
o De compra.
o De exposicin a medios de comunicacin y publicidad.
Motivaciones.
Nivel cultural.
Religin.
Actualmente, los mercados se entienden como series de perfiles de

compradores o compradores potenciales. Es una consideracin que se basa
en el hecho de que las personas responden no a un solo perfil de consumidores
sino a varios. Un factor condicionante puede ser la manera en que se efecta la
compra, otro ms pueden ser las condiciones en que se hizo la toma de decisin
de esa compra. El entorno en que se desenvuelve la gente afecta las actitudes y
comportamientos de los compradores. Y ello ha de tomarse en cuenta para la
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realizacin de una campaa publicitaria. No hay que caer en la tentacin de

repetir una campaa que fue exitosa para algn anunciante, para otro, o para el
mismo, pues aunque est dirigida al mismo pblico objetivo, pues el plano
espacio-temporal y sus modificaciones pueden transformar a esas personas en
compradores distintos.
3.2.3. Presupuesto
Fijar el presupuesto a emplearse en una campaa de publicidad depende
de las proyecciones realizadas por el departamento de comercializacin, pues
de ellas se obtienen los nmeros, las cantidades de dinero que existen y las que
se espera que se obtengan durante el ejercicio.
Por lo anterior, es necesario determinar la inversin publicitaria para sus
productos considerando que los fondos disponibles pudieran no ser suficientes
para determinados tipos de campaas publicitarias.
Puede emplearse una derivacin de la totalidad de las ventas efectuadas
durante el periodo fiscal o de calendario precedente. Normalmente se fija el 10
por ciento del dinero reunido por el volumen de ventas del ao anterior. Es fcil
de calcular pero enfrenta obstculos como en los casos en que el estado
financiero de la empresa es delicado y por ello las ventas del periodo anterior
fueron mnimas.
Tambin puede calcularse con base en el gasto publicitario de la
competencia. Si embargo, la inversin publicitaria que apliquen los
competidores, responde a sus realidades concretas, mismas que, es obvio, no
son las propias. Ello implica que sus problemas de mercado no son los mismos
que otra empresa enfrenta, por lo que no se necesita lo mismo ni la misma
inversin para cumplir con los objetivos propios.
Hay empresas que combinan el porcentaje de ventas de su propio
negocio y la inversin publicitaria de otros productores semejantes.
Algunos expertos piensan que hay que partir del remanente que queda
despus de la deduccin de los otros gastos, ms una partida extra derivada del
capital.
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FUNDAMENTOS
DE
Aparentemente la forma ms lgica de fijar el presupuesto del plan de

publicidad es ver dicha inversin como un gasto especfico dirigido a obtener un
objetivo tambin especfico. Para ello se habr de determinar el problema
mercadolgico para fijar una estrategia de solucin a partir de la cual se
planear la manera de comunicarla al pblico. Ese plan de comunicacin tendr
un costo que ha de contemplarse como ineludiblemente necesario ya que debe
admitirse el hecho de que contribuir a eliminar el o los problemas detectados.
Luego entonces, qu hacer si la empresa no cuenta con la cantidad de dinero
correspondiente? Ser necesario buscar financiamiento de algn tipo y,
principalmente, conformar un equipo de profesionales verdaderamente expertos
en sus reas para garantizar, en la medida de lo posible, el xito de la campaa
de publicidad.
Muchas compaas hacen intervenir informaciones que se han
conseguido por medio de sistemas de control presupuestario,
sealando el aprovechamiento de los mercados, tipo de consumidores,
productos, etc. Los problemas estriban en que buena parte del
presupuesto se distribuye arbitrariamente y en que existe una gran
necesidad de que en contabilidad de costes aplicada al marketing
mejore sustancialmente (Martnez, 18).
Resulta comn determinar presupuestos algo elevados en la fase en la

que el producto es introducido al mercado, persiguiendo una fuerte penetracin
entre el pblico objetivo y lograr as el posicionamiento del producto. Pero habr
que ser cautos pues la siguiente etapa publicitaria del producto, es la combativa
y suele ser extremadamente costosa. El nivel de fuerza publicitaria debe
corresponder al dinamismo del mercado, si se realiza de manera profesional e
inteligentemente, se pueden esperar resultados satisfactorios que harn que
valga la pena haber corrido un gran riesgo.
Tercera Unidad
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UNIVERSIDAD
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LUCA
PACCIOLI
La comercializacin de los productos que elabora una empresa requiere

de varias acciones, no basta con exhibirlo en alguna tienda para que la gente lo
compre de manera generalizada. La promocin de los productos a partir de
planificaciones profundas que abarcan amplios periodos temporales es una
prctica ms que comn, muchos diran que indispensable, para apoyar a la
fuerza de ventas de una organizacin.
1. Qu sucedira si a partir de hoy Coca Cola dejara de anunciar sus
productos?, Ya no se venderan?
2. Existirn productos a los que no se le promocione ni publicite?
3. Cul es la necesidad de que existan tantas marcas competidoras para
ofrecer el mismo producto? Si no hubiera competencia se gastara lo
mismo en publicidad?, Habra necesidad de hacer tantos planes
estratgicos?
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FUNDAMENTOS
DE
Esquema Resumen
Tercera Unidad
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UNIVERSIDAD
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LUCA
PACCIOLI
Tercera Unidad
Solicite en la empresa en la que labore la informacin suficiente para
realizar un briefing y redctelo.
Vea televisin, escuche radio, lea periodicos y revise anuncios
espectaculares. Intente detectar una campaa publictaria a partir de launidad de
los anuncios transmitidos en diferentes medios de comunicacin.
Visite una tienda de autoservicio y encuentre al personal de alguna marca
vendida ah y observe de qu manera llevan a cabo alguna promocin en punto
de venta.
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FUNDAMENTOS
DE
Tercera Unidad
1. Qu diferencia existe entre el plan de promocin y la promocin de
ventas?
2. Cules son las estrategias de la promocin de ventas?
3. De donde se obtiene la informacin para la realizacin del plan de
promocin?
4. Cules son las tres principales categoras del Briefing y como contribuye
cada una para la planeacin promocional?
5. Por qu se segmenta al grupo objetivo en la planeacin de la
promocin?
6. En qu consisten los estados de recepcin del grupo objetivo?
7. Qu es la publicidad?
8. Cmo se planea la publicidad?
9. Cul es la estructura de la campaa de publicidad?
10. Cul es el papel que cumple el anuncio publicitario?
11. Qu son las figuras retricas?
12. En qu consisten las relaciones del lenguaje verbo-icnico?
13. Cmo se explica la frmula AIDA?
14. Qu es la publicidad de presentacin?
15. Cmo se fija el presupuesto del paln de publicidad?
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UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
Tercera Unidad
MARTNEZ Tritton, Wilmer. Publicidad y mercadeo. Mi espacio, Edicin
2009. Infosol, comunidad web dedicada al acopio y difusin de informacin
sobre disciplinas integradas a la mercadotecnia.
http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/aula/publicidad_mercadeo.html
Fecha de consulta: noviembre de 2012. Slo Estrategia de los medios.
CAMACHO Omar. El consumidor en 2020. Deloitte, sitio web dedicado a
presta servicios profesionales de auditora, impuestos, consultora y asesora
financiera, a organizaciones pblicas y privadas de diversas industrias.
Mxico.
2011.
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Peru/Local
%20Assets/Documents/consumidor2020.pdf Fecha de consulta: noviembre
de 2012. TODO.
84 |
FUNDAMENTOS
DE
CUARTA UNIDAD
APLICACIN DE ESTADSTICAS DE MERCADOTECNIA
Objetivo Particular
Al finalizar la presente unidad, el alumno reconocer las principales
funciones del departamento de comercializacin en la tarea de proyectar el
volumen de ventas de una empresa y aplicar los indicadores fundamentales de
la administracin de la fuerza de ventas.
4.1. Porcentajes de ventas
Se trata de un mtodo del pronstico financiero que una empresa
profesional debe realizar para establecer con nitidez los requerimientos
econmicos a corto plazo. En l se expresan las necesidades financieras de la
organizacin a partir del porcentaje de ventas en un ao, dedicadas a la partida
del balance general.
El balance y las ventas del ao anterior son sus bases e indica si ser
necesario un financiamiento adicional, en los casos en los que las ventas
aumentaran de un ao a otro.
Para llevarlo a cabo es necesario separar las partidas del Balance
General, susceptibles de variacin, tanto en los pasivos como en los activos, por
el comportamiento de las ventas. Las partidas variables se dividen entre el total
de ventas del ciclo pasado.
Posteriormente, el factor resultante se multiplica por 100, para que su
expresin incluya el porcentaje tanto al pasivo como al activo. De la anterior
manera se obtiene el monto de financiamiento necesario para la organizacin en
el siguiente ciclo, ya sea que las fuentes de los fondos sean internas o externas.
El porcentaje de ventas es un mtodo que ha de aplicarse sobre el activo
fijo neto. Este procedimiento de pronostico de las finanzas de una empresa
denuncia la necesidad de inyectar recursos en los casos en que las
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UNIVERSIDAD
FRAY
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PACCIOLI
organizaciones incrementan su nivel de comercializacin. En tanto que la

estimacin de ingresos y egresos de efectivo para un periodo especfico, es
determinado por el presupuesto de caja.
Adicionalmente, el mtodo de porcentaje de ventas es empleado a la
postre, como un indicador en la planificacin estratgica general de las finanzas
empresariales. Su uso es apropiado para pronosticar los requerimientos
financieros a corto plazo, para las necesidades del mismo orden pero para los
largos y medianos plazos se hace otro tipo de implementaciones como:
Mtodo de Diagrama de Dispersin
Regresin Lineal Simple
Regresin Mltiple
Definitivamente, el volumen de ventas representa el factor ms
importante que influye sobre las finanzas de la empresa. Los requerimientos en
este ltimo rubro se derivan de la precisin con que se realice el pronstico de
ventas y el porcentaje anual que se determine.
4.2. Promedios de ventas
Hay quienes consideran que las cantidades que se manejan en el mbito
de las ventas son la estadstica empresarial de mayor relevancia. Lo cierto es
que no son slo una estadstica, sino la cspide del empleo de varias
estadsticas que permiten desarrollar diversos indicadores, mismos que son
utilizados para identificar la situacin financiera del departamento de
comercializacin, por un lado y por otro, el estado financiero en que se
encuentra la empresa, slo as, ser que se logre hacer crecer el volumen de
ventas.
En el anterior mbito se encuentran los Indicadores Clave de Desempeo
KPI (Key Performance Indicators), su funcin es describir la manera en que se
ven afectados los rendimientos de la fuerza de ventas. Ya se ha mencionado que
la supervisin de ventas no incluye tan slo los volmenes alcanzados, sino que
tambin se incluyen los procedimientos, los comportamientos de cada uno de los
vendedores; para decirlo llanamente, tanto importa la cantidad de la venta como
la calidad con que fue realizada. A decir de Urdiain muchos trabajan as:
86 |
FUNDAMENTOS
DE
Supongamos que tienes un negocio de venta minorista de zapatos con

una facturacin de $100,000 mensuales. El equipo est formado por 20
vendedores. Cada uno de ellos tiene un desempeo y algunos son
mejores que otros. Eso lo sabes y tu trabajo (muchas veces movido
slo por buenos deseos) es lograr que todos tus vendedores sean
buenos. As que realizas una junta con todos, les muestras los
resultados de la compaa de manera general y despus presentas a
tus mejores tres vendedores: esos que "vaya que saben vender". Los
dems aplauden (la mayora pensando que fue por suerte) y t
terminas la reunin invitando a todos a ser como tus "vendedores
estrella".
Cada persona del equipo se queda observando a los tres "ganadores" y,
por la mente, les pasan las siguientes preguntas:
* Qu debo hacer... coquetearle a las clientas como Juan (vendedor
1)?
* Qu debo hacer... ofrecer siempre un lustra calzados como Luca
(vendedor 2)?
* Qu debo hacer... ir siempre con los clientes que se ve que pueden
comprar productos caros como Luis (vendedor 3)?
* Ganarle los clientes a los nuevos como Juan?
* Doblar turno algunos das como Luca?
* Pasarme 40 minutos con cada cliente, como Luis?
Las preguntas, desafortunadamente, pueden extenderse hasta el
infinito. Incluso alguno puede pensar que ninguno de los tres es tan
bueno como dices porque l trabaja "ms duro" todos los das y cumple
con su horario. La mala noticia es que tu fantstica junta de ventas no
sirvi para nada (Cmo medir las ventas, 1).
El trabajo profesional demanda mayor conocimiento de los

procedimientos de la comercializacin. El empleo estadstico en el desempeo
de la fuerza de ventas constituye una herramienta fundamental para determinar
los promedios de venta por:
Artculos por venta. Promedio de artculos que un vendedor le
vende a cada consumidor.
Ticket promedio. Promedio de dinero que un vendedor obtiene de
cada comprador.
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LUCA
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Precio promedio por artculo. Promedio de dinero en que se vende

cada producto.
Ventas por da. Promedio de dinero que un vendedor genera cada
da.
Una venta total se conforma por el comportamiento de las diferentes
estadsticas y no por una sola. Los distintos indicadores participan de manera
estratgica para que si se dificultara hacer crecer a un factor, los otros factores
sern los que incrementen sus cantidades; al fin del da, todos ellos se traducen
en dinero. Por ejemplo, Urdiain presenta el siguiente caso:
la "venta total mensual" de una persona que genera $1,000 puede
estar conformada de la siguiente manera:
Ticket promedio: $ 100. Lo que significa que este vendedor

atendi y cerr negocio con 10 clientes.
Artculos por venta: 2
Precio promedio por artculo: $50.
Ventas por da: 0.5, en 20 das laborales.
Ahora viene lo interesante: Qu sucede si logramos que el vendedor

vaya de un ticket promedio de $100 a un ticket promedio de $120? La
respuesta es notable:
De $1,000 pasar a vender $1,200.

De 2 artculos por venta pasar a 2.40.
De un precio promedio por artculo de $50 pasar a $60.
Y de 0.5 ventas por das a 0.6 (Cmo medir las ventas, 1).
La venta se incrementa incluso si el movimiento realizado fuera en un

solo indicador. Disciplinar a la fuerza de ventas en el marco del uso estadstico le
proporciona una visin mucho ms profunda a cada vendedor pues se le
proporcionan distintas formas de intentar vender ms. Conforme las
caractersticas del prospecto comprador, el vendedor puede abordarlo por un
ngulo o por otro. En ocasiones puede intentar venderle ms artculos a algunos,
en tanto que a otros puede intentar venderle uno solo pero de valor elevado; y
en otros das puede intentar atender a un mayor nmero de personas.
Comparando el rendimiento de dos vendedores, sin revisar los detalles
de sus labores comerciales, se podra observar que ambos son tan buenos
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FUNDAMENTOS
DE
porque venden lo equivalente a la misma cantidad de dinero, por ejemplo

$3,000. Pero los indicadores estadsticos proporcionan detalles interesantes.
Uno de ellos alcanz la cantidad mencionada, luego de venderle diez productos
a cinco compradores; en tanto que el otro tuvo que atender al doble de clientes,
diez, y venderles menos artculos, slo cinco a cada uno.
Mejorar el desempeo de la fuerza de ventas no es obligar a los
vendedores a que vendan ms, el trabajo profesional se realiza depurando los
aspectos que, por alguna razn, no se trabajan con eficiencia necesaria. Es
imperioso hacerles saber a cada uno, cuales son sus debilidades. Un vendedor
que ofrece artculos de mayor precio puede esforzarse y ofrecer esos mismos
artculos a un mayor nmero de personas. Por su parte, quien tiene la capacidad
de atender a un mayor nmero de clientes puede colocar entre ello los productos
de mayor denominacin. Cada miembro de la fuerza de ventas puede hacer
crecer la facturacin de distinta manera y cada elemento tendr que recibir
mayor capacitacin en distintos renglones que los de sus compaeros.
Medir la venta no es decir cunto vende tu negocio y tus
vendedores. Es saber e influir en cmo lo hacen. Regresemos a la
misma reunin hipottica: tienes tres excelentes vendedores.
Organizas una reunin para felicitarlos en pblico por sus ventas, luego
de revisar las estadsticas de cada uno. Al finalizar, invitas a tus
empleados a hacer lo mismo que Luca: ofrecer siempre un producto
ms y elevar sus artculos por venta. O que Luis: siempre presentar los
productos ms caros. O que Juan: venderle a ms clientes cada da. En
este momento aprovechas analizar en equipo las estadsticas de cada
uno de los vendedores para que su reunin termine con
recomendaciones puntuales:
T, No, debers incrementar los artculos por venta.

T, Carlos, el precio promedio.
T, Ernesto, los artculos en cada venta.
Y todos lo harn de la siguiente manera...( Cmo medir las
ventas, 1).
Limitarse a medir la facturacin podra implicar esperar a que el negocio

se termine. Las ventas crecen al ritmo que la investigacin marque aplicando las
estadsticas, en este caso obteniendo los promedios de venta. La informacin es
poder, significa tener la capacidad de hacer las modificaciones pertinentes en
cada rengln de la actividad comercial. Depurar numricamente la labor de
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ventas significa mejorar el servicio y la atencin al cliente, porque si se cuenta

con un equipo de vendedores que saben identificar las necesidades y las
motivaciones de los compradores, te generar una imagen profesional de
asesores que le resuelven los problemas a quienes los consultan.
4.3. Anlisis comparativos de ventas
ste es otro procedimiento estadstico que contribuye a proporcionar
informacin sobre el comportamiento de la empresa. Contrastar la facturacin
por ciclos posibilita observar posibles obstculos que en algn punto calendrico
se estn presentando. Al contar con el comportamiento de las ventas a lo largo
del tiempo, por ejemplo, se podra saber cuando hacer algo y cuando dejar de
hacerlo. Los anlisis compartivos de ventas tambin realizan estimaciones de
venta futuras, basndose en los volmenes registrados en periodos similares de
ciclos anateriores.
Esta herramienta se aplica, tambin, de manera diferenciada, es decir,
cuando se tienen familiasy lneas de productos, se compara cmo se estn
vendiendo cada producto, cada lnea o cada familia. Ello permite saber de qu
manera se debe agrandar o reducir la lnea o familia de productos, debido a la
excelente venta de la totalidad de artculos que foman cada grupo o, por lo
contrario, la caida de las ventas de alguno o algunos otros productos.
Cuando se detectan problemas insalvables, lo ms recomendable es
sacara del mercado algn producto para no daar al resto de la lnea o familia a
la que pertenece.
Comparar las ventas de un mes contra las de los otros, permite
diversificar los esfuerzos que se aplican y no implementarlos de manera
homognea a lo largo del ao. Tratar al emrcado siempre igual podra alejar a
los compradores pue stos no siempre tienen la misma motivacn par el
consumo.
Cuasndo la comparacin de las ventas es anual, los resultados derivados
sirven para alimentar el plan estrtgico de mercadotecnia que cada ejercicio
requiaere. Hay que recordar que el presupueto general anual se obtiene del
volumen de ventas y la rentabilidad real que se obtuvo en el periodo anterior
inmediato.
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FUNDAMENTOS
DE
En los casos como los de las tiendas departamentales y de autoservicio,

las comparaciones que se realizan van ms all de lneas o familias de
productos pues su variedad es mucho mayor. Luego entonces existen muchos
ms renglones que comparar. Por departamento, por tipo de artculos, por
caducidad de los productos, por temporadas, etc.
En la amedida en la que adquiere mayor complejidad la comercializacin,
se requerir de herramientas que desarrollen los clculos estadsticos y
comparativos que se necesiten. Una de esas herramiaentas es RP3
Merchandising, Anlisis Comparativo de Ventas, un mdulo de RP3 Retail
Sotware, S. A.
Este mdulo analiza el desempeo de las ventas de una organizacin
desde dos perspectivas: anlisis por las ventas o anlisis sobre el plan.
Proporciona detalles anuales de referencia a partir de la acumulacin mensual,
ya sea de una sola tienda o por la matriz y cada uno de los almacenes con que
cuente.
4.4. Mezcla de ventas
En los casos de las compaas que venden varios artculos, pero en las
cuales no se conoce la proporcin relativa de cada producto respecto a la
totalidad de las ventas realizadas; se tiene que emplear la mezcla de ventas
para calcular la proporcin relativa desconocida, ya sea en unidades, ya sea en
pesos. El conocimiento de dicho dato contribuye a determinar el nmero mnimo
de ventas deseable, puede ser una cantidad que represente el punto de
equilibrio u otra que implique cierta utilidad.
El punto de equilibrio es aquel nivel en que los ingresos igualan a
los costos de produccin y gastos de representacin, y por ello no hay ganancia.
Cualquier cantidad menos, indicar prdida, en tanto que las cantidades
superiores sern utilidades.
El clculo del punto de equilibrio (PE) puede hacerse mediante la
contribucin marginal (CM), la que a su vez se obtiene de restarle a los ingresos
por venta mediante el precio unitario, los costos variables de produccin (mano
de obra y materia prima) y operacin (ventas y mercadotecnia) en su forma
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UNIVERSIDAD
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LUCA
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unitaria. Tambin se han de tener en cuenta los costos fijos (maquinaria y

equipo, servicios, renta de locales, etc.).
El clculo del PE puede realizarse en trminos de las unidades vendidas,
tomando en cuenta los siguientes datos:
Precio unitario PU = $30.00
Costo unitario CU = $20.00
Costos fijos CF = $20,000.00
Entoces se debe buscar el nmero mnimo de unidades que se debe
vender para recuperar los costos fijos, en primer lugar se ha de determinar el
CM:
CM = PU CU
CM = $30.00 - $20.00
CM = $10.00
Posteriormente:
PE = CF / CM
PE = $20,000.00 / $10
PE = 2,000 unidades
Pero si el clculo del PE se requiere en trminos de ingresos, entonces:
PE = CF / % CM
Por lo que:
% CM = CM / PU
% CM = 10.00 / $30.00
% CM = 0.33
Y luego:
PE = $20,000.00 / 0.33
PE = $60,000.00
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FUNDAMENTOS
DE
Luego entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, es decir para que

no haya prdidas se necesita vender 2,000 productos y con ello obtener ingresos
por $60,000.00.
4.5. Absorcin de ventas
Seala a las ventas en su porcentaje indispensable para cubrir los costos
fijos. Se supne que entre menor sea el resultado de este clculo, mayor ser la
utilidad de la compaa. Se obtiene dividiendo al punto de equilibrio entre el
monto de las ventas, el rresultado se multiplica por cien. Esta estadstica
considera tanto a los costos variables como a los costos fijos como el costo
absoluto de produccin adems de incluir los costos de logstica, es decir,
almacenaje, inventario y distribucin.
El modelo de costeo absorbente, como tambin se le conoce, es el
sistema mayormente empleado para propsitos externos, adems es til para la
toma de decisiones. Incluye dentro del costo del producto todos los gastos de la
actividad de produccin, ya sean fijos o variables. La razn de ello radica en la
consideracin de que ambos tipos de costos son indispensables para la
fabricacin y comercializacin de los artculos; sin soslayar que las ventas deben
cubrir todos los gastos que se generen, para sustituir los activos ms adelante.
En el marco de las ventas por absorcin los gastos indirectos de
fabricacin (GIF) fijos son parte del costo, por lo que se incluyen en los
resultados de las ventas totales.
4.6. Participacin de mercado
Esta estadstica se obtiene dividiendo la cantidad del total de las ventas
de un producto, comercializado por una empresa, entre las ventas totales del
mercado correspondiente, para luego multiplicarlo por cien. La participacin de
mercado o %MS (% Market Share) es la parte o fragmento del mercado que le
corresponde a una organizacin, de acuerdo al porcentaje de ventas que logr
realizar en un ao, aunque la medicin pueda hacerse, tambin, de manera
trimestral o semestral.
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Su clculo es sencillo, slo habr que indagar el dato de las ventas

generales en el ao de, por ejemplo, pantalones de mezclilla para hombres. La
cantidad de la venta total propia, pues ya se cuenta con ella. Slo bastar dividir
y multiplicar por cien.
Este dato refleja la posicin del producto en un mercado determinado. Un
elevado porcentaje de participacin de mercado indica un rpido retorno de la
inversin. Adems, muestra con claridad la preferencia del comprador por los
productos de alguna empresa.
El %MS es uno de los indicadores ms destacados en la medicin de la
presencia del producto para competir en un determinado mercado. Su
incremento significa el crecimiento de los ingresos de la organizacin.
4.7. Porcentaje de cobertura de ventas
La labor de ventas no puede concebirse sin la cobertura de ventas. Por
un lado no hay que esperar que los clientes lleguen y compren, ni sisquiera
porque se cuenta con apoyo publicitario; sin la cobertura no se puede hablar de
fuerza de ventas, sino de surte pedidos. Por otro lado, lacobertura der clientes es
una labor que conatribuye a expandir la probabilidad de compra y, por
consiguiente, se cumplirn las metas ms rpidamente y se podr hacer crecer
el ndice de ventas.
Por lo anterior, el porcentaje de cobertura de ventas, o relacin entre la
cantidad de compradores potenciales de un mercado y la cantidad de las visitas
que realiza un vendedor, es de suma importancia. Sobre todo en los casos en
que el comprador depende de la asesora del vendedor para disipar todas sus
dudas sobre el manejo, operacin, preparacin, mantenimiento, etc. del producto
correspondiente.
Muchas personas no concretizan la compra hasta ganar seguridad del
servicio que le proporcionar lo que est a punto de pagar. Principalmente en las
relaciones de mediano o largo plazo, a los clientes les preocupa que se les
garantice el abastecimiento, ya que, aunque hubieran obtenido un excelente
precio no habran realizado una buena compra pues a la postre la falata del
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FUNDAMENTOS
DE
producto significara un costo mayor. De igual forma resultara con la calidad de

los artculos adquiridos.
El porcentaje de cobertura de ventas es un indicador que el vendedor no
debe soslayar, sin importar el tipo de producto o servicio que ofrezca. Esta
herramienta mueve al vendedor a conocer en detalle las necesidades de sus
clientes as como las circunstancias de sus negocio y con ello convertirse en un
asesor. Es por eso que se debe trabajar bajo las siguientes consignas,
propauestas por anco:
Visitar a los clientes peridicamente de acuerdo a un paln
preestablecido y en algunos casos acordado con el cliente. La visita es
necesaria para mantener la presencia en el mercado y para conocer
antecedentes que solo se pueden recabar en terreno.
Mantener un plan de visitas agresivo que sostenga una cobertura de 5
a 7 visitas diarias dependiendo de su concentracin o dispersin de las
locaciones fsicas de los clientes. Esto permite que la base de negocios
se ample y que los resultados de ventas mnejoren notablemente en el
tiempo.
Mantener un plan de cobertura telefnica slido destinado al
cumplimiento de dos objetivos clave: Comunicacin funcional y
Comunicacin de Ventas; la comunicacin funcional tiene que ser hecha
cuidadosa y oportunamente dado que tiene relacin con la ejecucin de
proyectos ganados o con el seguimiento de negocios. La comunicacin
de ventas tiene como objetivos conseguir citas, conseguir contactos y
dar respuesta a inquietudes puntuales de futuros clientes o de
prospectos (La cobertura de clientes en venta tcnica, 1).
4.8. Producto ptimo en el punto de venta

El incremento de la rentabilidad de un punto de venta se busca con la
colocacin de stands atractivos con los cuales se muestran a los artculos en un
contexto ptimo de confiabilidad en el que los impulsadores o demostradores
(edecanes; hombres y mujeres) bien ataviados motivan al pblico a conocer y
adquirir dichos productos. Para ello, son capacitados y adems informan a la
gente sobre las bondades de las mercancas y su conveniencia de comprarlas,
adems de explicar las maneras de emplearlas o prepararlas.
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Otra razn para colocar el producto ptimo en los puntos de venta, es

que su cercana previa a la venta genera conciencia de marca en la memoria del
pblico, la experiencia directa de la degustacin, la preparacin o el manejo de
los productos le provee al comprador la sensacin de poseerlo, de hacerlo suyo.
Tales actividades hacen parte del Merchandising, una tcnica del field
marketing utilizada para elevar el branding y estimular la compra
mediante artculos promocionales, muestras gratis, degustaciones y
demostraciones para inclinar las preferencias de los consumidores o
reafirmar sus gustos, que es utilizada adems para acelerar la rotacin
de inventarios en la tienda e incrementar el trfico de clientes (Gmez.
Marketin en el punto de venta, 1).
Casi el 70 por ciento de los compradores responden a sus impulsos al

exponerse a los productos exhibidos de manera llamativa en los puntos de
venta. Eso es lo que sucede a decir de la agencia de mercadotecnia RMG &
Asociados. La razn para esa clase de adquisiciones se encuentra en la
promocin de ventas: los descuentos y las ofertas, aunque tambin el estado de
nimo de los consumidores y la experiencia con que se maneje el punto de
venta, juegan un papel relevante al respecto.
Diego Olmedilla, director general de Aplus Field Marketing,
comentaba recientemente en una entrevista para la revista
Estrategias que el punto de venta es ese lugar donde todos quieren
estar y, adems, ser los mejores. Cmo conseguirlo? Como el propio
Diego seala el consumidor est expuesto a 3.000 impactos por da.
Por qu van a elegirme a m y no a los 2.999 restantes? La clave est
en la fuerza de ventas. Est claro, si la oportunidad est en el punto
de venta, hay que trabajar y moverse desde all (Muiz. El punto de
venta: un espacio idneo para incentivar la compra, 1).
Las acciones en el punto de venta rompen de alguna forma con lo

habitual, involucran a los clientes, incrementan las ventas e impulsan la compra
en un momento decisivo y tienen una repercusin directa sobre la imagen de la
marca.
La colocacin del producto ptimo en el punto de venta es una estrategia
cada vez ms empleada por los productores. La creatividad con que trabajen la
creacin de experiencias para el consumidor proveer de un xito an mayor.
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FUNDAMENTOS
DE
Asimismo, la atencin al cliente en el punto de venta es una prioridad ya que la

gente lo asocia como un trato especial que los motiva a la accin de compra.
Se trata de captar la atencin del pblico, algo que se complica si
tenemos en cuenta las prisas, la cantidad de productos y marcas que
hay o la escasa predisposicin de la gente a recibir ms impactos. En
este caso, el potencial de las acciones de marketing en el punto de
venta es muy alto, pero tambin lo es la aportacin de un buen equipo.
La motivacin y la formacin son algunos de los pilares para alcanzar
un buen nivel en cuanto a recursos humanos. En este punto, Diego
Olmedilla hace hincapi en la necesidad de evolucionar desde la figura
del comercial hacia un perfil de consultor como uno de los mayores
retos a nivel de fuerza de ventas (Muiz. El punto de venta: un espacio
idneo para incentivar la compra, 1).
4.9. Clculo de promedio de clientes por ruta de venta

La ruta de venta es una secuencia de recorrido geogrfico a lo largo de la
cual se encuentran ubicados los clientes que deben ser atendidos por un
representante de la fuerza de ventas de una empresa. Las rutas de venta son
diseadas por la compaa a travs del departamento de comercializacin,
conforme a las polticas de distribucin establecidas.
La ruta de venta correspondiente a un vendedor ha de ser subdividida de
acuerdo a los das laborales y la frecuencia de visita que corresponda a cada
cliente y, por supuesto, conforme a la ubicacin de cada uno de ellos. Cabe
sealar, de acuerdo a cada caso, que una misma ruta puede ser atendida por un
solo vendedor o por ms de uno. Al mismo tiempo, un vendedor puede hacerse
cargo solamente de una sola ruta o un segmento de ella, o participar en ms de
una. Esto se debe a la heterogeneidad de las distribuciones geogrficas de los
domicilios de los compradores (detallistas o consumidores). Luego entonces, las
rutas no son creadas ni distribuidas entre la fuerza de ventas, de manera
uniformemente. Lo mismo sucede con las carteras de clientes, herramienta de
distribucin de los clientes entre los vendedores pero que no responde a criterios
geogrficos.
El promedio de clientes por ruta de venta es un parmetro estadstico que
se emplea para realizar comparaciones del rendimiento de los vendedores, as
como para identificar los obstculos que pudieran presentarse en la labor de
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comercializacin, que estuvieran relacionados con la distribucin geogrfica. El

clculo de tal medida incluye a todos los compradores de todas las rutas que
posea un producto.
Por ejemplo, si la comercializacin de cierto artculo cuentacon 6 rutas, se
tendr que obtener el numero de clientes por ruta:
Ruta 1 = 12 clientes Vendedor 2
Ruta 3 = 26 clientes Vendedor 3(6) Vendedor 4(20)
Ruta 4 = 19 clientes Vendedr 4
Total = 158 clientes
Se puede observar con claridad que la ruta 1 es la ms pequea y la ruta
5 es la ms grande, en cuanto a nmero de clientes; pero no se aprecia el
promedio de clientes que existe por ruta. Ahora hay que dividir 158, total de
clientes, entre 6, total de rutas.
158/6 = 26.3 promedio de clientes por ruta
A partir de este nmero se pueden calcular rendimientos individuales.
Supngase que la empresa le vende a 80 clientes, se estara atendiendo apenas
lo de tres rutas en promedio, 50. 63% del total posible; y el resto? Hasta aqu el
panorama no es muy alageo, sin embargo los nmeros pueden ir de sorpresa
en sorpresa.
Existe, tambin, la necesidad de comparar a la compaa con la
competencia. En el caso hipottico anterior se desconoce, hasta este momento,
qu sucede con la otra mitad de clientes. Todos compran el mismo producto,
pero no lo adquieren en el mismo lugar. Si se considerara que el ms fuerte de
los otros proveedores vendi a 32 compradores, lo que representa el 20.25% y
el que le sigue a 30, es decir el 18.98%.
Lo anterior hace ver que lo que pareca inconveniente hace dos prrafos,
vender slo a la mitad de clientes, ahora luce distinto. Cubrir poco ms de la
mitad del mercado, coloca a la empresa como la lder en ese rengln.
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FUNDAMENTOS
DE
Pero si lo que se desea saberes el promedio de venta por ruta, la

operacin cambiara a:
80/6 = 13.3 promedio de clientes (que compran) por ruta.
4.10. Rotacin de inventarios ptimos

Para la conservacin de los productos en buen estado (que no
envejezcan) y para controlar su logstica, se emplea la rotacin del inventario,
tambin llamada rotacin de existencias. Se trata de un parmetro relacionado
con la cantidad de renovaciones de las existencias de los artculos en un ao.
Esta medida representa un excelente indicador del control de calidad del
manejo de las existencias. A decir de los especialistas, no existe alguna cantidad
ideal para este propsito ya que las variaciones segn las grandes variedades
de productos llegan a ser grandes. Los fabricantes alcanzan ndices de rotacin
de entre cuatro y cinco ocasiones; por su parte, las tiendas departamentales
suben a ocho; y los sper mercados pueden realizar veinticinco rotaciones.
La rotacin del inventario corresponde a la frecuencia media de
renovacin de las existencias consideradas, durante un tiempo dado.
Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un
perodo, entre el valor del inventario medio, de ese mismo perodo.
Por ejemplo, si un vendedor de coches mantiene la media de 10 coches
en exposicin en su tienda y al ao vende un total de 150 vehculos, su
stock tiene una rotacin de 15. La rotacin se calcula dividiendo las
ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este
caso 10.
La rotacin del inventario, en realidad, est informando del nmero de
veces que se recupera la inversin en existencias, durante un periodo.
En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces
la inversin en coches que realiz durante el ao, al vender 150
vehculos, manteniendo unas existencias medias de 10 (Funs, 216).
En tanto que el ndice de rotacin, IR se obtiene mediante la siguiente

frmula:
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Ventas a precio de coste

IR = ----------------------------------------Existencias medias
Para la que las ventas a precio de coste son el nmero de artculos
vendidos a lo largo de un ao, si se necesita calcularse por piezas o la cantidad
de dinero correspondiente al costo de produccin y comercializacin de los
productos vendidos.
Por su parte, las existencias medias son el nmero de las piezas
almacenadas durante un ao, y de igual forma su clculo puede ser tambin en
dinero, tomando en cuenta el valor que tenga durante su almacenamiento.
4.11. Frecuencia de visitas a clientes
Es el nmero de visitas que se realizan a los clientes y/o prospectos en un
perodo de tiempo determinado. Este clculo se ha de realizar para tener
presente, cada semana o cada mes, si se ha dejado de atender a algn
comprador, adems de mostrarle disposicin para estar ah, con l en el
momento en que lo requiera. La expresin de la frecuencia de visitas a cliente
podra ser la siguiente: 1/7, si fuera por semana o 4/30, si fuera por mes; aunque
si se observa con atencin ambas estaran sealando lo mismo. En cambio, 1/15
se referira a una frecuencia menor pues sera una vez en dos semanas o, 2/7
que representara dos veces a la semana.
Para Gonzlez Malatesta, existen varios motivos por los cuales
frecuencia tiene que realizarse, los ms destacados son:
la
a) Importancia relativa del punto de venta, as tenemos que si hay

clientes que tienen una rotacin ms alta de los productos, ste debe
ser atendido ms veces que otro que tenga una rotacin ms baja.
Esto es totalmente dinmico, pues hay veces que clientes con mala
rotacin, se les hace un cambio en el tipo de atencin y su venta
aumenta, haciendo que la frecuencia de visita de ste aumente.
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FUNDAMENTOS
DE
b) Cantidad de clientes a tender por rutas. Si son rutas con muchos

clientes, ms de los que en un da se pueden atender, hay que dar una
frecuencia de visita 1/15 para poder atenderlos a todos.
c) Tipo de cliente. Si es cliente tradicional, mayorista o supermercado
(Ventas en el mercado de consumo masivo, 84).
La rotacin mencionada en el inciso a de la cita anterior, se refiere a la

cantidad de artculos de un mismo tipo que se comercializan en un mismo punto
durante un tiempo determinado, por ejemplo al mes. En los casos en que se
presenta una rotacin considerable, es necesario:
a)
b)
Incrementar el stock de mercancas en el punto correspondiente.

Aumentar la frecuencia de visita al cliente.
La eleccin de alguna de las opciones anteriores se determinar de

acuerdo a las caractersticas fsicas del detallista; si el local y los exhibidores son
amplios puede elegirse la primera alternativa. Tambin la vida til del producto es
determinante en este aspecto, si es larga, una vez ms la opcin a es la mejor.
De no darse las condiciones anteriores, espacio y vida til del producto amplia,
mejor ser aumentar el nmero de visitas al cliente para dejarle el producto
necesario.
Ya se mencion el nmero de visitas que hay que hacerles a los clientes
durante algn periodo de tiempo, lo que no se ha dicho es a cuntos clientes se
ha de visitar cada da. El clculo es sencillo, el nmero total de clientes activos
asignados a un vendedor se divide entre el nmero de das laborales, por
ejemplo 5, de lunes a viernes.
Sin embargo hay que considerar que no todas las ventas son iguales.
Existen productos o servicios cuya rotacin es muy lenta debido a que los
periodos de consumo de cada pedido son muy largos.
4.12. Frecuencia de servicio
La comercializacin de productos y servicios, como es muy variada, no se
limita a la firma de un contrato. Las acciones pos-venta son de suma
importancia, ya que dependiendo de la calidad del servicio que se le preste a los
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detallistas, estos seguirn siendo parte de la cartera de clientes y no emigrarn

hacia otra marca. Luego entonces, la frecuencia de servicio est relacionada con
el nmero de veces que el vendedor realiza acciones tendientes a mantener
activo un producto desde los puntos de ventas de los distribuidores.
Estas acciones son muy variadas pero todas estn dirigidas a dejar
satisfecho al cliente, quien, a su vez, se encarga de hacerle llegar a los
consumidores finales la mercanca de sus proveedores.
Distribucin numrica (DN). Es el porcentaje de clientes a los que se les
encuentra con al menos 6 piezas de producto (Foco) durante una revisin, con
relacin al nmero total de clientes revisados.
DN = nm. de detallistas con producto X 100 / nm. total de clientes del
mercado. Por ejemplo: la revisin arroj la cantidad de 336 clientes que cuentan
con al menos seis paquetes de galletas X, el mercado general est formado por
450 detallistas, entonces tenemos:
DN = 336 x 100 / 450 = 33,600 / 450 = 74.66%
Efectividad de entrega (EE). Representa el porcentaje de pedidos
entregados respecto del total solicitado. Por ejemplo: de un total de 450 pedidos
recibidos, slo se entregan 380, entonces tenemos:
EE = 380 x 100 / 450 = 38,000 / 450 = 84.44%
Efectividad de visita (EV). Es el porcentaje de distribuidores a los que se
le visit en un da determinado. Por ejemplo: si se pretenda visitar a 60 clientes
el viernes, y slo se tuvo presencia en los negocios de 51 de ellos, entonces
tenemos:
EV = 51 x 100 / 60 = 5,100 / 60 = 85%
Efectividad de compra EC. Es el porcentaje de detallistas que adquirieron
en un da el producto. Por ejemplo: de los 60 clientes que se pretenda ver el
viernes, slo se visitaron a 51 de los cuales 48 compraron, entonces tenemos:
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FUNDAMENTOS
DE
EC = 48 x 100 / 60 = 4,800 / 60 = 80%

Como se puede apreciar, el vendedor ha de hacer carias consideraciones
en cada jornada de trabajo para poder alcanzar el cien por ciento de efectividad
en todos los renglones que demanda su labor. Ello ocasiona que la frecuencia de
servicio necesaria para cada uno se sus clientes sea elevada. En varias
ocasiones se enfrenta a situaciones que le impiden cubrir dicha frecuencia. Pero
si mantiene sus estadsticas al da, cuando menos, podr mantenerse consiente
de los puntos de su trabajo que ha de depurar.
4.13. Indicador de distribucin
En esta parte cabe recordar que los indicadores son herramientas que,
en muchas ocasiones, sirven para realizar mediciones. Normalmente se generan
como variables o cantidades, a partir de las cuales se deriva una interpretacin
de un comportamiento dado durante un periodo de tiempo determinado.
Estas herramientas no cuentan con algn formato predeterminado, su
diseo corresponde a cada caso en que sean requeridas pues deben responder
exclusivamente a la obtencin de objetivos especficos.
En cuanto a las tareas de distribucin de los productos vendidos por una
empresa, a decir de un sector de especialistas, es comn compartir con la labor
directa de ventas algunos indicadores; aunque para otros expertos, involucrar
unos con otros no es acertado. Independientemente de dicha discusin, a
continuacin se presentan los indicadores que mayormente son atendidos por
las organizaciones productoras e intermediarias.
Promedio de pedido que es la relacin entre ventas totales y el total
de pedidos con el que se controla el porcentaje de pedidos que se
estn atendiendo y se convierten en una venta, este indicador se puede
manejar no solo por ventas totales sino tambin por lneas o productos.
Adicionalmente para poder mantener un control la empresa que use
ste indicador debe mantener un estndar de cumplimiento.
Indicador de retorno que es la relacin existente entre el nmero de
cupones recaudados y el nmero de cupones entregados, con este
indicador se puede medir el xito procedente de usar promociones por
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UNIVERSIDAD
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medio de cupones. En este indicador tambin es importante que exista

un estndar o ideal de cumplimiento.
Market share que es la relacin entre las ventas de la empresa y las
ventas totales de la industria en la que compite, esto nos ayuda a
saber el porcentaje del mercado en el que est participando.
Volumen de marca que es la relacin existente entre el nmero de
personas que pueden adquirir el producto y la cantidad comprada que
sirve para saber cuntas unidades del producto se est vendiendo por
cada persona que est en capacidad de adquirir dicho producto.
Promedio de ventas diarias sobre visitas que es la razn entre las
ventas diarias totales y las visitas diarias totales, con este indicador se
puede controlar la efectividad de las visitas que se convierten o cierran
en una venta (Funs, 302).
As pues, controlar la eficiencia de la gestin en la distribucin, es la tarea

central de los anteriores indicadores; aunque algunos de ellos tambin participen
de otras funciones de importancia. Para uno u otro fin, los indicadores han de
medirse durante un tiempo moderado, tras del cual deben compararse con los
resultados de ciclos precedentes para observar si hay avance o retroceso en la
gestin de los canales de distribucin.
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FUNDAMENTOS
DE
Cuarta Unidad
La tarea que desempea la fuerza de ventas de una organizacin, es de
vital importancia para su permanencia y desarrollo en el mercado. De lo anterior
se desprende la necesidad de que cada uno de los integrantes del departamento
de comercializacin, no se convierta en un surte pedidos. No hay que esperar
a que los conpradores lleguen, es imperioso ir a buscarlos.
El empleo de los recursos matemticos como las estadsticas, provee al
vendedor de una gran gama de herramientas que, a manera de indicadores,
miden el comportamdiento de varias acciones de ventas indispensables para la
toma de desiciones tendientes a garantizar el xito.
1. En los casos en que los vendedores ganan mucho dinero sin utilizar los
recursos estadsticos para realizar su labor Sera sano y conveniente
que iniciara a emplear esos indicadores?
2. El empleo de los indicadores estadsitcos contribuye a encontrar formas
de incrementar las ventas de una empresa Ser prudente, desde el
punto de vista tico, que las organizaciones continen en la lnea de la
voracidad?
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3. Cul ser la disicin correcta, emplear los indicadores de manera

combinada entre las distintas etapas del proceso, tanto en la venta como
en la distribucin; o utilizarlos de manera independiente?
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FUNDAMENTOS
DE
Esquema Resumen
Cuarta Unidad
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Cuarta Unidad
Elabore hipotticamente un caso de ventas, en el que ustede determine
las condiciones del mercado (precios, competidores, volmenes de ventas, etc.)
y realice el clculo de cada uno de los indicadores revisados en esta unidad.
1 Porcentajes de ventas.
2
3
4
5
7
8
9
Promedios de ventas.
Anlisis comparativos de ventas.
Mezcla de ventas.
Absorcin de ventas.
Participacin de mercado.
Porcentaje de cobertura de ventas.
Producto optimo en el punto de venta.
1 0 Calculo de promedio de clientes por ruta de venta.
1 1 Rotacin de inventarios ptimos.
1 2 Frecuencia de visitas a clientes.
1 3 Frecuencia de servicio.
1 4 Indicador de distribucin.
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FUNDAMENTOS
DE
Cuarta Unidad
1.- El uso del porcentaje de ventas es apropiado para pronosticar los
requerimientos financieros a corto plazo, para las necesidades del mismo
orden pero para los largos y medianos plazos qu indicadores se
emplean?
2.- Qu son los Indicadores Clave de Desempeo?
3.- Cules son los tipos de promedios de ventas que se obtienen con el
empleo estadstico en el desempeo de la fuerza de ventas?
4.- Para que se emplea el anlisis comparativo de ventas?
5.- Dentro del tema Mezcla de ventas, en qu consisten los conceptos:
punto de equilibrio, contribucin marginal, precio unitario, costo unitario y
costos fijos?
6.- Qu es el % Market Share y cmo se mide?
7.- Cmo se obtiene el promedio de clientes por ruta de venta?
8.- Qu es la rotacin de inventarios y para qu sirve?
9.- Cul es la utilidad de determinar la frecuencia de visitas a clientes?
10.- En los casos en que se presenta una rotacin de productos muy alta,
qu es necesario hacer?
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UNIVERSIDAD
FRAY
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Cuarta Unidad
ORTIZ, Moiss. Calcular el procentaje total de ventas. ECXELTOTAL.
http://exceltotal.com/calcular-el-porcentaje-del-total/ Fecha de consulta:
diciembre de 2012. TODO.
KIRK, Alan. Cmo utilizar el mtodo de porcentaje de ventas . eHow en
espaol.
http://www.ehowenespanol.com/utilizar-metodo-porcentaje-ventascomo_79284/ Fecha de consulta: diciembre de2012. TODO.
LARA Martnez, Octavio Rolando. Clculo del punto de equilibrio cuando una
empresa fabricante venda dos o ms productos. Gesteopolis. Red social de
conocimiento dedicada a la difusin de investigacin sobre administracin,

economa, finanzas, recursos humanos, emprendimiento, comunicacin,
mercadotecnia,
publicidad
y
relaciones
pblicas.
http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Fin/punto-de-equlibrio-en-ventas.htm
Fecha de consulta: diciembre de 2012. TODO
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FUNDAMENTOS
DE
QUINTA UNIDAD
EL PREUPUESTO ANUAL DE MERCADOTECNIA (PAM)
Objetivo Particular
Al finalizar la presente unidad, el alumno conocer y manejar los
procedimientos bsicos para la elaboracin del presupuesto anual de
mercadotecnia de una empresa, y aplicar sus recursos, comparar los
resultados y evaluar su efectividad en el marco de la competencia comercial.
5.1. Importancia de su elaboracin
Hemos de recordar que esta gua de estudio gira en rededor de la
planeacin de mercadotecnia para las organizaciones. Una vez que se han
desarrolado todas las planeacione, establecido todos los objetivos y planteado
todas las estrategias a seguir, es necesario determinar la cantidad de dinero que
emplear para hacer una realidad lo plasmado en el papel. Lo anterior se
concretiza en el presupuesto de mercadotecnia, mismo que para Daz es
a un plan integrador, coordinado, expresado en trminos monetarios,
en el cual se reflejan los ingresos y gastos as como una planeacin de
las operaciones y recursos de una empresa por un perodo determinado
con el propsito de lograr de forma planificada los objetivos
establecidos por la alta gerencia (Elaboreacin del presupuesto de
marketing en la empresa crnica, 1).
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Es evidente que la importancia de realizarlo radica en el hecho de que

quien lo autorizar, la direccin general, necesita conocer la secuencia de
erogaciones que se tendrn que realizar, en la medida de su programacin.
Adems, la directriz de la organizacin, a decir de Muiz:
desear saber la cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos
monetarios, por ser el dinero un denominador comn de diversos
recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya
que a la vista de la cuenta de explotacin provisional podr emitir un
juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo
adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto es una
autorizacin para utilizar los recursos econmicos. No es el medio para
alcanzar un objetivo, ese medio es el programa (Marketing en el siglo
XXI, 132).
El presupuesto anual de mercadotecnia facilita el empleo acertado de los

recursos, garantiza operaciones eficientes, y contribuye a obtener una excelente
planeacin empresarial.
5.2. Alcances del PAM
El presupuesto anual es un plan operativo y de recursos econmicos
empresarial que a corto plazo alcanza las metas propuestas. Y presenta en
trminos monetarios los alcances que ha de tener.
En el PAM se encuentran las respuestas a los lmites de ventas y
crecimiento y, por ende, las necesidades para lograrlo. Dichos requerimientos
son de todo orden, desde materia prima, hasta planes de logstica para que,
finalmente, se pueda tener una idea de la rentabilidad que la empresa podr
tener en el ejercicio.
En la medida en que se haya trabajdo con seriedad y profesionalismo
todos los apartados anteriores de la planeacin estratgica, analizados en las
unidades precedentes, sern clarificados los lmites presupuestarios. Si la
planeacin deventas fallara, es obvio que el presupuesto que aqu se estuviera
planteando, no correspondera a la realidad que ha de enfrentar la organizacin.
De ah que sus alcances estn determinados por la planeacin correcta de los
rubros ya mencionados.
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FUNDAMENTOS
DE
5.3. Normativas
Todo presupuesto est basado en estimaciones, para el de
mercadotecnia, se parte del plan de comercializacin; de ah que la calidad de la
informacin reunida y la experiencia acumulada son factores contribuyentes para
trabajar disciplinadamente. El respeto a la normatividad que del plan estratgico
se derive, es prioritario y de gran utilidad para lograr que la planeacin sea
exitosa. En ese sentido, los especialistas de SoyEtrepeneur sealan:
1. Define tu patrimonio. Antes de comenzar, necesitas saber cunto
tienes. Para hacerlo, slo debes sumar todos tus activos (propiedades,
acciones, ahorros, automviles, etc.). Luego, rstale todo lo que debes
(crditos, cuentas con proveedores, entre otros). Esta operacin te
dar como resultado una cantidad de dinero que ser tu patrimonio.
Si es posible, realiza este ejercicio trimestralmente para determinar si
la ejecucin de tu presupuesto va siendo la correcta.
2. Recuerda que un presupuesto es un plan, una estimacin. Por lo
tanto, los gastos presupuestados, los ingresos y, en general, toda tu
informacin es supuesta, pero hay que estimarlos con alguna base para
que no nos d como resultado un presupuesto irreal.
3. Para estimar nuestros costos existen dos formas: la primera es
calcularlos de acuerdo con tu propia experiencia. La otra forma es un
poco ms complicada y consiste en utilizar costos estndar obtenidos
con anterioridad. Los costos estndar son aquellos que deberas
obtener trabajando en condiciones ptimas, y se obtienen mediante la
experiencia y estudios de gente especializada.
Los costos estndar servirn para tener presupuestos ms exactos y
tomar despus las medidas necesarias para ajustarse a ellos.
4. El xito de tu empresa puede depender en gran medida de la
habilidad para ajustarse al presupuesto. Por ellos es necesario que
elabores un presupuesto realista desde el inicio. Pero tampoco hagas
trampas, no le har ningn favor a la empresa.
5. Un presupuesto en su forma ms simple, toma informacin actual,
agrega supuestos y crea proyecciones.
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6. No empieces fijndote en los ingresos especficos o en partidas de

costos, porque ingresos y costos estn ntimamente ligados. Mejor
comienza por preguntarte qu sucesos te gustara ver que ocurrieran
en el periodo para el prximo ao y qu ingresos y gastos estn
asociados con cada uno de ellos.
7. Reserva dinero para emergencias. No slo es til, sino
imprescindible, tener disponible algo de dinero para cubrir
emergencias. Es ideal que estos recursos estn invertidos en una
cuenta bancaria o de inversiones de libre disponibilidad (es decir, que
puedas retirar el dinero en cualquier momento). Este consejo es muy
til para no gastar en emergencias el dinero ahorrado (Claves para
elaborar un presupuesto anual, 1).
Sin nimo de sealar a una u otra posicin como la mejor, se agrega la

de Daz, otra especialista en el tema:
Requisitos necesarios para la elaboracin de un presupuesto.
1- Conocimiento de la entidad: los presupuestos van siempre ligados al
tipo de entidad, a sus objetivos, a su organizacin y a sus necesidades,
las formas de su contenido de una unidad a otra principalmente en el
grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el
conocimiento amplio de la empresa en que se apliquen.
2- Exposicin del plan: el conocimiento del criterio de los directivos de
la entidad en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del
presupuesto.
3- Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica: debe existir un
director del presupuesto que actuar como coordinador de todos los
departamentos que intervienen en la ejecucin del plan.
4- Fijacin del perodo presupuestado: la determinacin de este perodo
opera en funcin de diversos factores tales como:
Estabilidad (perodos largos).

Inestabilidad de las operaciones de la empresa.
Perodo del proceso productivo.
Ventas de temporada.
5- Direccin y Vigilancia: una vez aprobado los planes, las reas o

departamentos debern elaborar sus planes o presupuestos de acuerdo
a las instrucciones o recomendaciones que ayudarn a los jefes a poner
en prctica dichos planes.
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FUNDAMENTOS
DE
6- Apoyo directivo: es indispensable para la buena realizacin y

desarrollo del presupuesto que los convierta en un plan de accin
operativo y patrn de lo ejecutado y no solo informativo.
El anlisis y la informacin del rea contable sirven adems para que la
empresa oriente sus planes de produccin y de venta (Elaboreacin del
presupuesto de marketing en la empresa crnica, 1).
5.4. Elementos que integran el PAM

Siendo el PAM un trabajo estratgico empresarial, no puede definirse sin
una planeacin, es decir, el presupuesto manifiesta lo que el rea administrativa
intenta llevar a cabo para lograr que logre cierto nivel de crecimiento en un
tiempo especfico. Este plan debe basarse en la integracin para que todas la
reas y actividades de la organizacin participen y, de igual forma, reciban los
beneficios que se obtengan. Adems necesita de la coordinacin, ya que ha de
estar articulado con los dems presupuestos y planeaciones que se disearon
(de ello se habl en las anteriores unidades de esta gua).
La terminologa financiera es otro de los elementos indispensables para
la elaboracin del PAM, as lo demanda el mbito monetario en el que ser
analizado para su aprobacin y monitoriada su operacin para su evaluacin.
Dicha operacin tiene como tarea principal calcular tanto los egresos que se
producirn como los ingresos que se recibirn, adems, por supuesto, de la
balanza resultante.
Los recursos con los que se operar el presupuesto no deben quedar
excludos, no basta sealar los ingresos y egresos que en el siguiente ejercicio
se esperan en la empresa, es indispensable que adems se planee cmo se
llevarn a cabo y ello requerir de una partida del presupesto formada por:
Presupuesto efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos (inventarios,
cuentas por cobrar, activos fijos, etc.).
Por supuesto que el presupuesto debe contar con un perodo
determinado, ene ste caso, es ovbio, se trata de un ao como generalmente lo
acostumbran hacer las organizaciones.
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5.5. Aplicacin de recursos en cada rea que integra ventas

Las aplicaciones del PAM se dirigen principalmente al producto y su
comercializacin, por ello el precio y el volumen son factores esenciales. Pero no
son los nicos, el presupuesto de ventas y mercadotecnia se encuentra
articulado, como ya se mencion, con el resto de las planificaciones de la
empresa y, por ello, contempla varios gastos adicionales, de orden discrecional
en el mayor nmero de casos. La planeacin del presupuesto de ventas
contribuye en la determinacin de los productos que sern comercializados, las
variaciones de precios y los volmenes que se debe producir.
El presupuesto anual de mercadotecnia toma en cuenta los recursos que
se emplearn, as como el tipo de mezcla mediante el cual se basar la
estrategia de ventas hasta la logstica para trasladar los artculos desde los
centros de produccin hasta los puntos de venta. Para ello el PAM ha de incluir
todas las actividades que se deben desarrollar en cuanto a:
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Ventas: puede aplicar ventas directas a travs de los diversos

medios, una fuerza de ventas propia, representantes de ventas
o alguna combinacin.
Promocin de ventas: con frecuencia incluye una
combinacin de programas de precios y primas, ferias
comerciales, exhibiciones en las tiendas y otras parecidas.
Publicidad: se puede concentrar en la imagen de la empresa,
en una lnea de productos o en una marca; puede ser nacional,
regional o local; puede usar diversos medios.
Desarrollo de productos: algunas empresas lo consideran
como un gasto de mercadotecnia, en especial cuando se trata
de esfuerzos a corto plazo: puede incluir nuevas caractersticas,
cambios en los envases, nuevos productos y otros por el estilo.
Servicios al cliente: incluye el apoyo tanto en el periodo de
garanta como fuera de ste; entrenamiento, manejo de quejas
y una variedad de otros servicios.
Distribucin fsica: puede manejarse en forma centralizada o
dispersarse a travs de las regiones a las que se atiende; entre
otros factores discrecionales estn los de cmo se embarcan las
mercancas y si la empresa decide utilizar sus propios recursos,
distribuidores, o almacenes pblicos (Toln, 2).
FUNDAMENTOS
DE
El PAM seala qu mezcla y qu niveles de estos elementos se

emplearn, por ello, el establecimiento del presupuesto favorece el logro de
aquellos anlisis que contribuyan al sostenimiento del plan estratgico de
mercadotecnia.
5.6. Comparativa de resultados con la aplicacin del PAM
La realizacin del PAM no puede excluir el proceso de supervisin que el
departamento de contabilidad lleve a cabo, con el fin de que la organizacin
dirija sus planeaciones en las dems reas.
Las necesidades y los hbitos de consumo de quienes adquieren los
productos, representan una oportunidad de comercializacin para las
organizaciones que toman decisiones, no a partir de la etapa de venta sino
desde la etapa de produccin. Desde el tipo de producto y sus caractersticas,
hasta la cantidad en que ser producido; se decide con la informacin que se ha
realizado con la planeacin estratgica y agregando las potencialidades
monetarias derivadas del PAM; con todo ello se comparan aquellas
oportunidades de venta y se concretiza en la operacin de la empresa durante
365 das, tiempo durante el cual se realizan los ajustes pertinentes entre oferta y
demanda.
El plan estratgico de mercadotecnia se evala y se refleja cuantificado
en el presupuesto de mercadotecnia, ste constituye el factor primordial de la
direccin estratgica del marketing, ya que es el que provee de recursos
monetarios indispensables para poner en marcha los planes establecidos. En
consecuencia, el PAM representa la cuantificacin de las tareas de
mercadotecnia necesarias para la aplicacin de las estrategias propuestas y una
evaluacin del futuro de la organizacin.
El presupuesto de mercadotecnia ha de ser calculado de acuerdo a los
objetivos buscados, calculndose las cantidades que han de asignarse a las
erogaciones del marketing, adems de sealar la manera en que se debe
distribuir dicha cantidad. La distribucin del presupuesto no es sencilla ya que es
necesario realizarla entre los distintos artculos que la organizacin vende,
tomando en cuenta las distintas variables de mercado que la direccin comercial
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de la empresa domine o sepa aprovechar y a partir del conocimiento de las

reacciones de los consumidores.
5.7. Evaluacin de la efectividad del PAM en el mercado
Una parte sustancial del hecho de presupuestar las acciones de
marketing, es la de obtener informacin sobre sus resultados. El xito del PAM
se conceder al momento en que se compruebe que los objetivos de la
planeacin estratgica se cumplieron. Ya sea mantenerse en el mercado u
obtener alguna rentabilidad de la operacin de una empresa si alguno de esos
dos escenarios fueron los planificados y si se consiguieron, se puede decir que
el presupuesto fue el adecuado y que su planeacin la que se requera.
Sin importar cuales sean los procedimientos que se empleen para
determinar la evaluacin, el sistema debe tener la capacidad de brindar la
retroalimentacin precisa para determinar el xito o fracaso del presupuesto
anual de mercadotecnia. Los planes para incrementar las ventas o reducir los
gastos deben ser probados mediante instrumentos que controlen las situaciones
de medicin y as conocer el impacto sobre las ventas.
Por ejemplo, los resultados deben ser comparados con el plan para
una prueba de mercado y el sistema de presupuestos debe ser
estructurado de acuerdo con ello. La capacidad de analizar cambios
controlados permitir extrapolar los resultados a perodos posteriores
de presupuestos (Toln, 2).
De lo que se puede hablar con certeza es que si la gestin de la

produccin y administracin fue saludable y los indicadores empleados en todos
los aspectos del rea de ventas resultaron en general con un balance positivo, el
presupuesto tuvo xito. No se debe ignorar que si las acciones estratgicas
contaron con el apoyo econmico acordado y no se lograran los objetivos, eso
no significara un fracaso del presupuesto; lo sera si las cantidades para tales
acciones nm hubieran sido suficientes.
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Hay que distinguir entre el xito del presupuesto y el xito de la

estrategia, ambos son planes articulados junto con otras estrategias y otros
planes, como ya se mencion. Y aunque estn ligados todos, se puede
discriminar su funcionamiento y operacin.
Finalmente se deben obserbar dos puntos vitales en la existencia de una
empresa, su permanencia y posicin en el mercado y su rentabilidad; un
mejoramiento en cualqueira de ellos, ser, a todas luces un xito. Pero el
resultado del presupuesto de mercadotecnia no se mide por esa circunstancia,
sino por el hecho de haber cumplido con las cantidades planeadas para realizar
las acciones de mercadotecnia, mismas que junto con las otras estratgias sern
las que muevan o no los dos puntos sealados.
Quinta Unidad
El presupuesto anual de mercadotecnia es una pieza clave en la
programacin de las actividades de operacin y en la generacin de
perspectivas econmicas de una organizacin; sin embargo, tambin existe el
presupuesto de ventas.
1. Cul es la diferencia estratgica de ambos?
2. Por qu en apariencia se le da ms importancia al presupuesto de
mercadotecnia?
3. No atendra que ser ms importante el presupuesto de ventas ya que de
ah se obtendr la mayor parte de las ganancias?
119 |
UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
Esquema Resumen
Quinta Unidad
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FUNDAMENTOS
DE
Quinta Unidad
Ingrese
al
sitio
web
http://www.plantillasmil.com/plantillas/presupuestos/marketing y descargue (es
gratuito) el software Plan de Marketing. Empleando a alguna PYME que
conozca y de la cual pueda obtener informacin necesaria, elabore un
Presupuesto anual de mercadotecnia.
En caso de no contar con la colaboracin de alguna negociacin real,
haga el presupuesto con informacin hipottica. La informacin que emplee
debe ser coherente y lgica, no importa que sea inventada, slo debe cumplir
esos dos requisitos.
Ya realizado el presuesto, imprmalo y entrguelo a su tutor adjuntando
un escrito con sus comentarios sobre lo fcil o difcil que le result crearlo y, por
supuesto, argumentando sus comentarios.
121 |
UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
Quinta Unidad
1. Cul es la importancia de la elaboracin del prsupuesto de
mercadotecnia?
2. Por qu debe ser anual?
3. Cules son los elementos que forma al presupuesto de mercadotecnia?
4. Con qu se encuentra en coordinacin el PAM?
5. El PAM considera los recursos que se emplearn y la mezcla para la
estrategia de ventas y la logstica, para ello ha de incluir todas las
actividades que se deben desarrollar en cuanto a qu?
6. Cul es el propsito de comparar los resultados del PAM con su
planteamiaento?
7. En qu consiste la evaluacin del PAM?
122 |
FUNDAMENTOS
DE
Quinta Unidad
AltoNivel. Cmo hacer un resupuesto de marketing. AltoNivel. Sitio web
especializado
en
negocios,
mercadotecnia
y
consultora.
http://www.altonivel.com.mx/9032-como-hacer-un-presupuesto-demarketing.html Fecha de consulta: diciembre de 2012. TODO.
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http://www.gestiopolis.com/marketing-2/caso-presupuesto-marketingajustado-empresa-farmaceutica-rapido-furioso.htm
Fecha de consulta:
diciembre 2012. TODO.
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http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/trinchera/planificacion_ventas.htm
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128 |
FUNDAMENTOS
DE
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UNIVERSIDAD
FRAY
LUCA
PACCIOLI
OBSERVACIONES A LA GUA DE ESTUDIO PARA EL PROFESOR

Las guas de estudio son un esfuerzo de la UFLP por proporcionar a la
comunidad educativa un material didctico adecuado a sus necesidades de aprendizaje.
Este trabajo puede ser mejorado con su participacin, por lo que les solicitamos nos
sealen las fallas concretas que observen. Al hacer las observaciones, les pedimos
referir la ubicacin exacta, por unidad y pgina, de los sealamientos.
NOMBRE:
EDAD:
ESPECIALIDAD:
SEXO:
FECHA:
GRUPO:
MATERIA:
________________________________________________________
________________________________________________________
2) ________________________________________________________
________________________________________________________
3) ________________________________________________________
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4) ________________________________________________________
________________________________________________________
5) ________________________________________________________
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6) ________________________________________________________
________________________________________________________
7) ________________________________________________________
________________________________________________________
8) ________________________________________________________
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9) ________________________________________________________
________________________________________________________
10) ________________________________________________________
________________________________________________________
1)
Material desprendible: entregar a la Coordinacin al finalizar el curso.
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FUNDAMENTOS
DE
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FRAY
LUCA
PACCIOLI
OBSERVACIONES A LA GUA DE ESTUDIO PARA EL ESTUDIANTE

Las guas de estudio son un esfuerzo de la UFLP por proporcionar a la
comunidad educativa un material didctico adecuado a sus necesidades de aprendizaje.
Este trabajo puede ser mejorado con su participacin, por lo que les solicitamos nos
sealen las fallas concretas que observen. Al hacer las observaciones, les pedimos
referir la ubicacin exacta, por unidad y pgina, de los sealamientos.
NOMBRE:
EDAD:
ESPECIALIDAD:
SEXO:
FECHA:
GRUPO:
MATERIA:
________________________________________________________
________________________________________________________
2) ________________________________________________________
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3) ________________________________________________________
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9) ________________________________________________________
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1)
Material desprendible: entregar a la Coordinacin al finalizar el curso.
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FUNDAMENTOS
DE
Primera edicin 2010.

Derechos reservados.
Esta obra es propiedad de la Universidad Fray Luca Paccioli.
Calle Zarco No.8, Col Centro, Cuernavaca, Mor., Mxico.
Queda prohibida la reproduccin parcial o total de esta obra sin
autorizacin expresa de sus propietarios.
Impreso en Mxico
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Planeación de La Mercadotecnia

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UNIVERSIDAD FRAY LUCA PACCIOLI

Primera edicin 2010.

3.2.1 Estructura y elementos del plan ......................................................................

Jos Ral de la Loza Ortega

actual de la empresa o que puedan beneficiar o perjudicar en el futuro las

1.2. Visin, misin y filosofa

le regirn. Estos elementos contextualizan a los componentes: negocio, razn de

Por su parte, la visin de una organizacin es un grupo de ideas que

Nos vemos como una importante opcin para la satisfaccin del

Al exterior de la organizacin existe una gran cantidad de factores que se

Anlisis FODA, fuente propia

Hacer la distincin de las dimensiones del cuadro anterior implica

1.4. Anlisis de la situacin del mercado y necesidades del consumidor

organizacin que afectan a su capacidad de satisfaccin a los consumidores, a

El Ciclo de Vida de un producto o servicio es el proceso a lo largo del cual

Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible y

Inicialmente se debe tener mucha claridad en cuanto a los parmetros

aplicarse, ya que existen tres: interno, competitivo y funcional ( o benchmarking

Sin embargo, este anlisis no es sencillo de realizar pues requiere de

Como se puede apreciar, la obtencin de la informacin sealada por

poco valorizables, etc. Adems se examina qu tanto esos riesgos

Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente

Es indispensable que la organizacin procure contar con al menos una

modalidades del propsito mencionado, rentabilidad y desarrollo social

Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si

Es preciso conocer con exactitud lo que se persigue, cmo se piensa

del producto o servicio que se planea colocar en el mercado. Jmnez considera

La ubicacin concreta que se pretende para la empresa, est

1. 10. Estrategias de mezcla de mercadotecnia

La mercadotecnia cuenta con una de las ms eficientes herramientas

Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo.

Comprar derechos para fabricar bajo otras marcas, mediante

Precio. Adems de ser el conducto de la rentabilidad del negocio,

Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribucin

Plaza. El acceso al producto sin dificultad alguna por parte del

Cambiar su canal de distribucin adecundolo a los patrones

Publicidad. Ninguna de las estrategias anteriormente sealadas seran

Establecer un buen programa de publicidad.

Una equilibrada seleccin de estrategias de la mezcla de mercadotecnia,

Ser necesario continuar enfrentando la voraciad de los grandes

Para garantizar el xito en un plan de ventas es necesario reconocer la

informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un

Las metas del departamento de ventas estn orientadas a la rentabilidad

En cuano a las ventas, las proyecciones han de ser claras y precisas

empresario, exponer a los interesados, la forma en que los accionistas

De igual forma, la proyeccin de ventas incluye las prdidas o ganancias

de ventas suele ser uno de los aspectos ms importantes de un plan de

Una manera sencilla para realizar un pronstico de ventas, es el

Preparar Pronsticos de Ventas. Un pronstico es una

Pronsticos de ventas del sector. Estas ventas recogen el

Pronsticos de ventas de la empresa. Los pronsticos de las

las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el

El procedimiento determina el volumen de produccin para satisfacer la

Conseguir clientes nuevos.

El balance entre las tres anteriores estrategias, facilitar alcanzar un nivel

En definitiva, ser necesario recapitular sobre lo que se ha hecho

Incrementar las ventas es una estrategia que contribuye a que la

2. 6. Creacin del volumen de ventas

Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos

A la Direccin Comercial le corresponde determinar las posibles ventas

Para fijar adecuadamente el volumen de ventas se requiere una

Identificar y analizar las desviaciones.

Supervisar y ejercer control sobre colaboradores del rea que fuera no

Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y