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Procesos

Administracin de la Calidad Total


Generalidades y Conceptos
La TQM (Total Quality Management; administracin de la calidad total) se refiere al nfasis que toda
una organizacin pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromiso
de la administracin para dirigir continuamente a toda la compaa hacia la excelencia en todos los
aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisiones que
toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata algn aspecto
relacionado con la identificacin o el cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfaccin de
dichas expectativas exige el nfasis en la TQM si una empresa va a competir como lder en los
mercados mundiales.

Procesos
W. Edwards Deming usaba 14 puntos para indicar la forma de implementar la TQM.

Se desarrollan siete conceptos para un programa


efectivo de TQM:
(1) Mejora continua
(2) Seis Sigma
(3) delegacin de autoridad a los empleados
(4) benchmarking
(5) entregas justo a tiempo (JIT)
(6) conceptos de Taguchi
(7) conocimiento de las herramientas de TQM.

Procesos
Planear-Hacer-Revisar-Actuar
Walter Shewhart, otro pionero en administracin de la calidad, desarroll un modelo circular denominado PDCA
(Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar, actuar) como su versin de la mejora continua. Despus, Deming
llev su concepto a Japn durante su trabajo ah despus de la Segunda Guerra Mundial.
Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el establecimiento y
logro de metas cada vez ms altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos tambin se emplean para describir los
esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA, kaizen, TQM, o cero defectos, el administrador de
operaciones es un factor clave al construir una cultura de trabajo que exalta la mejora continua.

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Six Sigma o Seis Sigma


El trmino Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en
TQM. En un sentido estadstico, describe un proceso, producto o servicio con una capacidad extremadamente
alta (precisin de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1 milln de pasajeros documenta su equipaje en el
aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sera de slo 3.4
pasajeros con problemas de maletas extraviadas. Con el programa tres-sigma, de mayor uso, el resultado sera
de 2,700 pasajeros con equipaje extraviado cada mes.
La segunda definicin de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseado para reducir los
defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfaccin del cliente. Seis Sigma es
un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas para lograr y sostener el xito
en los negocios:

Procesos
Six Sigma o Seis Sigma

Es una estrategia porque se enfoca en la satisfaccin total del cliente.


Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus siglas en ingls como DMAIC,
por sus siglas en ingls. Este modelo de mejora consiste en un proceso de cinco pasos: (1) Define el propsito, el alcance
y los resultados del proyecto y despus identifica la informacin del proceso requerida, manteniendo en mente la
definicin de calidad del cliente; (2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando la repetitividad
(los resultados pueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado); (4) Mejora, al
modificar o redisear los procesos y procedimientos existentes; y (5) Controla el nuevo proceso para asegurar que se
mantengan los niveles de desempeo.

Es un conjunto de siete herramientas: hojas de verificacin, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto,
grficas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadstico del proceso.

Procesos

Delegacin de autoridad en los empleados


La delegacin de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso de produccin. La
literatura de administracin de empresas sugiere de manera consistente que alrededor del 85% de los
problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeo de los empleados. Por lo
tanto, la tarea es disear equipo y procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se logra de mejor manera
con un alto nivel de participacin de quienes entienden las deficiencias del sistema. Quienes tienen que tratar
con el sistema en forma cotidiana lo comprenden mejor que nadie. Un estudio indic que los programas TQM
que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de la planta tienen el doble de posibilidades de
xito que los que se implementan a travs de directrices descendentes.
Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca. El producto o el
sistema que produce el producto estaban mal diseados, o el empleado estaba mal capacitado. Aunque el
empleado puede ayudar a solucionar el problema, rara vez es l quien lo ocasiona.

Procesos

Delegacin de autoridad en los empleados


Las tcnicas para construir la delegacin de autoridad en los empleados comprenden 5 etapas:
1.
2.
3.
4.
5.

La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados


El desarrollo de supervisores abiertos y solidarios
El traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal administrativo a los empleados
de produccin
La construccin de organizaciones con moral alta
La creacin de estructuras formales de organizacin tales como equipos y crculos de calidad.

Un crculo de calidades un grupo de empleados que se rene peridicamente para resolver problemas
relacionados con el trabajo. Sus miembros reciben capacitacin en planeacin en equipo, solucin de
problemas y control estadstico de la calidad. Aunque los miembros no reciben un estmulo econmico, s
tienen el reconocimiento de la empresa.

Procesos

Benchmarking
El benchmarking, o punto de comparacin, es otro de los ingredientes del programa TQM de una organizacin,
ste implica la seleccin de un estndar demostrado de productos, servicios, costos o prcticas que representa
el mejor desempeo de todos los procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar
una meta a la cual llegar y despus desarrollar un estndar o punto de comparacin contra el cual medir el
propio desempeo. Los pasos para desarrollar los puntos de comparacin son:
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar qu se quiere comparar.


Formar un equipo de benchmarking.
Identificar a los compaeros de benchmarking.
Recopilar y analizar la informacin del punto de comparacin.
Actuar para igualar o superar el punto de comparacin.

Las medidas de desempeo tpicas usadas en el benchmarking incluyen el porcentaje de defectos, el costo por
unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta del servicio, el
rendimiento sobre la inversin, los niveles de satisfaccin del cliente, y las tasas de retencin de los clientes.

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Just in Time
La filosofa detrs de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el reforzamiento de la
solucin de problemas. Los sistemas JIT se disean para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan.
JIT se relaciona con la calidad en tres formas:
JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inversin en
inventario y los costos por daos se relacionan de manera directa con el inventario que se tiene a mano.
Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son menores. Adems, el inventario oculta la mala
calidad, mientras que JIT la expone de inmediato.
JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del
error y limita el nmero de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un sistema de advertencia
temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa como con los vendedores.
Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fcil de usar: A menudo, el propsito de
mantener un inventario es protegerse del mal desempeo de produccin como resultado de una calidad
poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas reduzcan todos los costos
asociados con el inventario.

Procesos

Conceptos de Taguchi
La mayora de los problemas de calidad son resultado del diseo deficiente del producto y del proceso. Genichi
Taguchi proporcion tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso:
calidad robusta, funcin de prdida de calidad, y calidad orientada hacia una meta.
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente en
condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las
condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi sugiere que eliminar los efectos es a menudo
ms barato que eliminar las causas, y resulta ms efectivo al fabricar un producto robusto. De esta forma,
las pequeas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.

Procesos

Conceptos de Taguchi
Una QLF (Quality Loss Function; funcin de prdida de calidad) identifica todos los costos relacionados con la
mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que el
cliente desea. Estos costos no slo incluyen la insatisfaccin del cliente, sino tambin los costos de garanta y
de servicio; los costos internos de inspeccin, reparacin y desperdicio; y costos que se describen mejor como
costos para la sociedad.

L = DC
Donde
L = prdida para la sociedad
D = cuadrado de la distancia al valor meta
C = costo de la desviacin en el lmite de la especificacin

Todas las prdidas para la sociedad debidas al desempeo deficiente se incluyen en la funcin de prdida. A
menor prdida, ms deseable es el producto. Cuanto ms lejos se encuentra el producto del valor meta, ms
grave es la prdida.

Procesos
Conceptos de Taguchi
Taguchi observ que las especificaciones tradicionales
orientadas al cumplimiento (es decir, el producto es
bueno mientras caiga dentro de los lmites de
tolerancia) son demasiado simplistas. La calidad
orientada al simple cumplimiento acepta todos los
productos que estn dentro de los lmites de
tolerancia, produciendo ms unidades que estn lejos
de la meta.
Por lo tanto, la prdida (costo) es mayor en trminos
de satisfaccin del cliente y beneficios para la
sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia
una meta busca mantener al producto en la
especificacin deseada, produciendo ms (y mejores)
unidades cercanas a la meta. La calidad orientada
hacia una meta es una filosofa de mejora continua
para llevar el producto exactamente hasta la meta.

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Conocimientos de la Herramienta TQM
Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en la organizacin deben
estar capacitados en las tcnicas de TQM.
Existen 9 herramientas tiles para el desarrollo de un TQM

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Hojas de Control
Histogramas
Diagramas de Dispersin
Diagramas Causa Efecto
Diagramas de Flujo
Grficos de Pareto
QFD (Despliegue de la funcin de Calidad)
rbol de Decisin
Control estadstico de procesos