Negociaciones Complejas y

Resolucin de Conflictos

Jos Jorge Saavedra

Negociaciones Multiparte
Las negociaciones multiparte son procesos
que incluyen mas de tres personas o grupos
que intentar resolver sus diferencias. Estas
suelen ser complejas, desafiante y difciles
de manejar.
Bazerman, Mannix & Thompson 1988

Los desafos de la negociaciones

multiparte
1. Lidiar con mltiples partes y coaliciones
2. Formular intercambios y clculos
3. Problemas de votacin
a Mayora
a Consenso
a Unanimidad

4. Romper comunicacin

Problema Inter-Grupo

Identidades cambiantes
Estereotipos
Sesgo de nuestro grupo
Homogenizacin del otro grupo
Extremismo
Problemas de intereses y problemas
simblicos

Decisin de Consenso
Consenso = Unanimidad

Los acuerdos de consenso requiere el

consentimiento de todas las partes antes de
cerrar un acuerdo
Consenso implica que todas las partes
acuerdan pblicamente respaldar la
decisin, aunque puntos de vista privados
estn en conflicto.

Llevando adelante una

negociacin multiparte
1. Entender los costos y consecuencias de una
NO-decisin
2. Comprender la norma para tomar decisiones
3. Establecer un acuerdo tentativo o inicial mas
que un acuerdo final
4. Administrar el proceso y el resultado

10 Estrategias
1.
2.
3.
4.

Maneje la cantidad y el flujo de la informacin

Sistematice la formulacin de propuestas
Use la lluvia de ideas sabiamente
Asigne roles de procesos (Registro de tiempo, informacin,
propuestas)
5. Qudese en la mesa
6. Busque equidad en la participacin
7. Llegue a algunos acuerdos, aunque solo sean de proceso
8. Evite repartir en partes iguales
9. Evite llegar a cualquier acuerdo
10. Evite agendas temticas como chaleco de fuerza

Rol de Facilitador

Presntese y enmarque la reunin

Proponga una agenda sobre el uso del tiempo
Establezca reglas de funcionamiento
Sea equitativo en permitir participacin
Escuche atentamente
Haga preguntas aclaratorias
Haga resmenes frecuentemente
Presente informacin complementaria
Solicite propuestas de acuerdos tentativos

Resolucin de Conflictos

Que es Conflicto?
El termino Conflicto originalmente significaba
pelea, batalla o lucha, una confrontacin abierta
entre partes.
Una definicin de uso sugerida es:
El conflicto es la percepcin de una divergencia de
intereses y la creencia de que las aspiraciones de
las partes son incompatibles.

Condiciones que Afloran Conflictos

Escasez
Aspiraciones y expectativas crecientes
Pensamiento suma-cero
Ambigedad sobre las relaciones de poder
Comparaciones
Inconsistencia de status
Desconfianza
Ausencia de consenso normativo
Fuente: Dean Pruitt y Sung Hee Kim

Conflictos Reales v.s. Identidad Social

Experimento de la Cueva de Robbers
(Sherif 1961)
Teora realista del conflicto: El conflicto se explica por el
deseo de recursos tangibles e intangibles escasos.
(Campbell 1965)
Teora de la Identidad Social: La sola presencia de un
grupo de los otros provoca un comportamiento
competitivo y discriminador en nosotros. (Tajfel 1979 y
Turner 1986)

Cuatro Elecciones Estratgicas

1. Evadir
2. Ceder
3. Resolver problemas
4. Pelear
Fuente: Dean Pruitt y Sung Hee Kim

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Tcticas de Pelea

Atraccin y adulacin (Jones y Wortman 1973)

Promesas (Tedeschi et al 1973)
Argumentacin persuasiva (Chaiken et al 2000)
Avergonzar (Smith et al 2002)
Una-por-otra (Kim y Webster 2001)
Amenazar (Tedeschi et al 1973)
Violencia (Opotow 2000)

1.
2.
3.
4.
5.

Escalada del Conflicto

Leve
Severo
Pequeo
Grande
Especifico
General
Un buen resultado Ganar
Ganar
Lastimar al Otro
Fuente: Dean Pruitt y Sung Hee Kim

Cambios Sicologicos
que Escalan el Conflicto

Culpar y enojarse
Temor
Amenazas a la imagen

Actitudes hostiles y percepciones

que escalan el conflicto
Efectos de la Deshumanizacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Culpar a los otros. (Blumenthal et al 1972)

Acciones ambiguas de los otros se consideran
amenazas. (Pruitt 1965)
Disminuyen las inhibiciones de retaliacin (Rogers y PenticeDunn 1981)

Bloquear la asociacin con los otros y cerrar la

comunicacin. (Coleman 1957)
Reduccin de empatia (White 1984)
Fortalecimiento de lgica suma-cero
Con el tiempo de demoniza al enemigo. (White 1984)

Factores que desentrampan el conflicto

1. Contacto y comunicacin
2. Metas sper-ordinarias
3. Iniciativas conciliatorias unilaterales
4. Espiral de des-escalamiento

Tres Caminos para Resolver Conflictos

Intereses: Necesidades, deseos,
preocupaciones, temores y factores que uno
considera significativo.
Derechos: Estndar independiente de
legitimidad y justicia.
Poder: Habilidad de cohesionar a alguien a
hacer algo que de otra manera no hara.
Fuente: Stephen Goldberg

Tres Caminos para Resolver Conflictos

Poder
Derechos
Intereses

Intereses
Derechos
Poder

Sistema de Disputa

Sistema Efectivo
Fuente: Stephen Goldberg

Cuatro Criterios para la

resolucin de disputas
Costos de transaccin
Satisfaccin con los resultados
Efectos en la relacin
Recurrencia
Fuente: Stephen Goldberg

Reconciliacion
Verdad (Lederach 1997)
Perdn (Worthington 2001)
Justicia (Lederach 1997)
Paz (Borris y Diehl 1998)

La Mediacin
La mediacin es la intervencin de una disputa o
negociacin, de un tercero aceptable, imparcial y neutral
que carece de un poder autorizado de decisin para ayudar
a las partes en disputa a alcanzar voluntariamente su
propio arreglo mutuamente aceptable.
La mediacin es esencialmente la negociacin que incluye a un
tercero que conoce los procedimientos eficaces de negociacin, y
puede ayudar a la gente en conflicto a coordinar sus actividades y
ser mas eficaz en su pugna.

Mediacion
la imparcialidad y la neutralidad son esenciales en el
proceso de mediacin (Young 1972)
La gente busca la ayuda de un mediador porque desea
facilitar el procedimiento en las negociaciones
Los conflictos implican luchas entre dos o mas personas
acerca de los valores, o la competencia por el estatus
y los recursos (Coser, 1967)

Tipos de Conflictos

Conflictos Latentes
Los conflictos se caracterizan por las tensiones bsicas que no se han
desarrollado por completo y no se han convertido en un conflicto muy
polarizado.
Conflicto Emergentes:
Los conflictos emergentes son disputas en que se identifica a las
partes, estas reconocen que hay una discrepancia, y la mayora de los
problemas son evidentes, pero no se ha procedido a desarrollar una
negociacin viable o un proceso de resolucin de problemas.
Conflictos Manifiestos:
Los conflictos manifiestos son aquellos en que las partes se
comprometen en una disputa dinmica, y pueden haber comenzado a
negociar, y quizs incluso llegaron a un callejn sin salida.

Roles y Funciones del mediador para ayudar a

las Partes

Es el que Inaugura los canales de comunicacin

Es el que Ilegitimiza las partes

Es el que Facilita el proceso de negociacin
Es el que Instruye negociadores inexpertos o son preparacin
Es el que Multiplica recursos
Es el que Explora problemas des distintos puntos de vista
Es el agente de la realidad que ayuda a organizar una resolucin
razonable y viable
Es la victima propiciatoria que puede asumir parte de la
responsabilidad
Es el que Lidera las iniciativas de impulsar las negociaciones

Los Movimientos no Contingentes permiten que el mediador:

1.
2.

Ingrese en la disputa
Ayude a las partes a elegir el mtodo de resolucin y el escenario
conveniente para el conflicto
3.
Recopile datos y analice el conflicto
4.
Disee un plan de mediacin
5. Practique la conciliacin
6.
Ayude a las partes a comenzar negociaciones productivas
7. Identifique las cuestiones importantes y elabore una agenda
8. Identifique los intereses
9.
Ayude a las partes a desarrollar alternativas de arreglo
10. Ayude a evaluar las alternativas
11. Promueva la negociacin final
12. Ayude a desarrollar un plan de ejecucin y supervisin

Mas All de Maquiavelo

MAS ALLA DE MAQUIAVELO

Mire hacia adelante con un objetivo
Pngase en el lugar de la parte contraria
Concntrese en la opcin de la parte
contraria
Genere nuevas ideas
Formule buenos consejos
Ayude a cambiar el juego
Fuente: Roger Fisher

MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO

Cuando uno se encuentra ante un conflicto, es ms
til pensar en un buen procedimiento que solamente
pensar en resolver un problema.
No pregunte por qu?, Pregunte para qu? (Pelea
de dos nios)
La pregunta por qu? Solamente busca causalidad.
La pregunta para qu? Busca un razonamiento para
lo que se quiere a futuro.
Fuente: Roger Fisher

MIRE HACIA ADELANTE CON UN

OBJETIVO

El circulo accin-reaccin hace que simplemente respondamos a la ltima

movida del otro.

Para garantizar el xito, uno debe definir un objetivo que podamos lograr
por nuestra cuenta. Para fracasar debemos definir un objetivo cuya
solucin depende exclusivamente de la decisin de nuestro adversario.

Si uno tiene solamente un martillo en su caja de herramientas, todos los

problemas empezarn a parecer clavos

Fuente: Roger Fisher

PNGASE EN EL LUGAR DE LA
PARTE CONTRARIA
Para ser persuasivos, necesitamos entender cmo
los dems ven el mundo, sus motivaciones,
emociones y aspiraciones.
Cada uno mira el mundo desde donde est parado.
La mente recuerda selectivamente y filtra la
informacin dependiendo si esta o no de acuerdo
con lo que pensamos.
Fuente: Roger Fisher

PNGASE EN EL LUGAR DE
LA PARTE CONTRARIA

Cuanto ms arraigadas tenemos nuestras percepciones particulares, tanto

ms obvio nos resulta que tenemos razn y que los dems estn
equivocados.
Cuando uno mira al otro como un enemigo, uno no escucha, y las
emociones dominan la razn.
Si estuviramos en su lugar y se dieran estos hechos, cmo veramos las
cosas?
Por que dicen lo que dicen?
Cmo deben estar pensando y sintiendo las cosas para que tenga sentido
para ellos lo que dicen y hacen?
Fuente: Roger Fisher

CONCNTRESE EN LA OPCIN DE
LA PARTE CONTRARIA
Los conflictos casi nunca parten de cero, y
si el conflicto contina es muy evidente que
lo que hemos dicho y hecho, no funciona.
Hay que analizar los hechos sobre la base
de los mensajes que hemos estado enviando,
tal como son percibido por la otra parte.
Fuente: Roger Fisher

CONCNTRESE EN LA OPCIN DE
LA PARTE CONTRARIA
Cul es la principal decisin que los del otro
bando consideran que tienen entre s?
Que se les pide que hagan?
Estudiar la opcin que enfrenta el otro bando y
suponer que actuar en forma racional, aumentan
sustancialmente las probabilidades de que
nosotros lo hagamos.
Fuente: Roger Fisher

GENERE NUEVAS IDEAS

Debemos usar eficientemente nuestro tiempo para
examinar las barreras potenciales en la resolucin del
conflicto, discernir cules pueden estar impidiendo avanzar
y cules podemos prever, eludir o superar.
Cuatro cuadrantes para la resolucin de problemas.
Obstculos que aparecen en el diagnostico:
No analizamos
Usamos un nico mapa del mundo
Estamos maniatados a los supuestos del grupo

Fuente: Roger Fisher

FORMULE BUENOS CONSEJOS

El plan debe estar destinado a alguien
Puede nuestra propuesta tener una respuesta
afirmativa?
Es una respuesta suficiente?
Es una respuesta realista?
Es una respuesta operativa?
Fuente: Roger Fisher

AYUDE A CAMBIAR EL JUEGO

Nuestro inters a largo plazo es tanto jugar bien cada partida como
mejorar el juego.
La intervencin de terceros pude contribuir a resolver los problemas
al ayudar a aliviar tensiones entre las partes y conseguir un clima
distendido, haciendo que las partes ataquen los problemas en lugar
de hacerlo las unas a otras, y que stas se centren en la atencin de
los interese y no de las posiciones.
Procedimiento de texto nico
Estrategia de dos borradores
Talleres de resolucin de conflictos
Fuente: Roger Fisher

Vencer Obstaculos
Para La Cooperacion

VENCER OBSTACULOS
PARA LA COOPERACION
Cinco obstculos para la cooperacin
La reaccin de usted
Las emociones de los otros
La posicin de los otros
El descontento de los otros
El poder de los otros
Fuente: William Ury

LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIACIN DE PENETRACIN
Esencia es la accin indirecta. Hacer lo
contrario de lo que haramos en situaciones
difciles
nica oportunidad es cambiar el juego
nicamente ellos pueden vencer su propia
resistencia: su tarea es ayudarles
Fuente: William Ury

VENCER OBSTACULOS
PARA LA COOPERACION
Paso 1: suba al balcn. Suspenda su propia
reaccin natural.
Paso 2: pngase del lado de ellos
Paso 3: replantee el problema.
Paso 4: tienda un puente de oro
Paso 5: emplee el poder para educar. Enseles
que no pueden ganar por s mismos sino
conjuntamente.
Fuente: William Ury

NO REACCIONE: SUBA AL
BALCN
Tres reacciones naturales
Contraatacar
Ceder
Romper relaciones
Cuando usted reacciona queda
atrapado en el anzuelo
Fuente: William Ury

NO REACCIONE: SUBA AL
BALCN
Imagnese que usted sube al balcn para
desde all ver el escenario de lo que pasa en
la negociacin
Actitud mental de desprendimiento
Evaluacin del conflicto con calma
Apartarse de los impulsos y de las
emociones naturales
Fuente: William Ury

NO REACCIONE: SUBA AL
BALCN

Suba al Bacn
Identifique la tctica del otro
Tome tiempo para pensar
Mantenga autocontrol
Fuente: William Ury

NO DISCUTA: PNGASE DEL

LADO DE SU OPONENTE

Reto de crear un clima favorable para la negociacin

Para desarmar a su oponente, usted debe hacer todo lo contrario a lo

que l espera que haga.

Ponerse del lado del oponente implica:

Escuchar activamente
Reconocer el punto de vista de los otros
Acceder

Fuente: William Ury

NO RECHACE: REPLANTEE
Luego de tener clima favorable para negociar, siguiente
reto es cambiar el juego
Para cambiar el juego, cambie el
planteamiento
Formule preguntas para la solucin del problema
Replantee las tcticas
Ponga al descubierto los trucos
Negocie las reglas del juego
Fuente: William Ury

NO PRESIONE: TIENDA UN
PUENTE DE ORO
Resistencia de la otra parte a cerrar un
trato causada por:
No es idea de la otra parte
Hay intereses no satisfechos
Temor a quedar mal
Demasiado en muy poco tiempo
Fuente: William Ury

NO PRESIONE: TIENDA UN
PUENTE DE ORO
Tienda un puente de oro
Incluya a la otra parte
Ayude al otro a quedar bien

Fuente: William Ury

NO ATAQUE: USE EL
PODER PARA EDUCAR
Hgale ver las consecuencias
Destaque el contraste de las opciones
del otro
Forje un acuerdo duradero

Fuente: William Ury

Imaginando un Cambio de Roles

Describa como se ven a ustedes mismos

Describa como ven a la otra parte
Escriba como cree que la otra parte los ve
Escriba como cree que la otra parte se ve a
si misma

Fuente: William Ury

El conflicto es inevitable, pero

el combate es opcional
Max Lucade

GRACIAS
POR SU ATENCION