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Resolucin
de problemas
7
Diez mdulos destinados a los responsables

de los procesos de transformacin educativa
Resolucin
de problemas
7
Mdulo
UNESCO
IIPE Buenos Aires

Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educacin
Ministerio de Educacin de la Nacin
ndice
EL PROBLEMA DE RESOLVER PROBLEMAS
Un intento perimido: resolver problemas nuevos con soluciones viejas

La competencia de resolver problemas
UNA METODOLOGA DE RESOLUCIN EN SIETE ETAPAS

1. Identificar el problema
2. Explicar el problema
3. Idear estrategias alternativas de intervencin
4. Decidir la estrategia
5. Disear la intervencin
6. Desarrollar la intervencin
7. Evaluar los logros
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ACTIVIDADES
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NOTAS PARA LA MEMORIA
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BIBLIOGRAFA
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Recuadros
TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Tom Batley.
EL MANEJO DEL ESTRS EN LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Robert Benfari.
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Resolucin de
problemas
Vivir es ser capaz de responder
a los mltiples desafos de la existencia,
no para ostentar saber,
sino para resolver los problemas
y tomar las mejores decisiones.
Michel Fustier
Qu es la resolucin de problemas? Puede considerrsela como una metodologa que

rene mtodo y creatividad al servicio de la gestin educativa comprometida con la calidad
de la educacin?
Puede pensarse la Metodologa de Resolucin de Problemas como el instrumento
heurstico capaz de descubrir e interrelacionar el pensamiento crtico y reflexivo con la
creatividad y capacidad de inventiva necesarias para implementar la transformacin y
encarar los nudos problemticos ms duros de la realidad educativa?
Nos proponemos en este mdulo desarrollar las diferentes etapas de la resolucin de
problemas como otra herramienta que contribuya a acrecentar la competencia profesional
de quienes tienen responsabilidades de conduccin en instituciones educativas. Toma de
decisiones y resolucin de problemas son aristas relevantes a la hora de generar e
implementar polticas educativas. Revisar los saberes sobre estos aspectos podra colaborar
a ampliar su capacidad de gestin estratgica.
El problema de
resolver problemas
Un intento perimido: resolver problemas
nuevos con soluciones viejas
Las organizaciones -y entre ellas los sistemas educativos- se han desarrollado
durante dcadas en una cultura que trat de forma muy particular los problemas
que surgan en su administracin. Encontrar una solucin a los problemas consista
muchas veces en normalizarlos, es decir, tratarlos segn las normas y la lgica
que predominaba en el resto de la administracin. Dicho en otros trminos, dentro
de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento normal.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta
paradoja de normalidad y de irresolucin termina por atrapar y paralizar. La
mayora de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones
tradicionalmente implementadas. En un somero recorrido por los estilos ms
comunes para resolver las anomalas que se presentan, pueden identificarse
algunos esquemas esenciales, entre ellos:
Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es generalmente
lo que se manifiesta, as como la enfermedad no es la alta temperatura. Al confundir
el problema con el sntoma, se contribuye a una simplificacin de la situacin.
Esta lgica sintomtica de tratamiento generalmente desemboca en soluciones
apropiadas pero que operan entre falsos problemas, soluciones que terminan
reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente.
Sin embargo, la
experiencia ha
demostrado desde
hace tiempo que esta
paradoja de
normalidad y de
irresolucin termina
por atrapar y paralizar.
Una metodologa apropiada de resolucin tendra que partir de trabajar en

etapas que le permitan al equipo gestor comprender el problema: seleccionar los
indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su manifestacin, estudiar
su historia, analizar y sintetizar sus causas. La comprensin del problema
permitir abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de innovacin de procesos,
de mejoramiento de los resultados y de aprendizaje organizacional. Sintticamente,
comprender un problema supone aprender sobre el problema.
Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Al aplicar
una solucin previamente elaborada a un problema nuevo, se desconocen las
condiciones especficas, sus causas, la singularidad de los actores involucrados
y la efectividad de que el problema se resuelva con esta nica solucin. Al no
generar una verdadera comprensin del problema, la administracin termina
sobreutilizando y descontextualizando una misma solucin.
La falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervencin termina
por tener un alto costo en trminos de funcionamiento del sistema. Una solucin
que no est relacionada con las causas puede generar nuevos problemas, es
Resolucin de problemas: El problema de resolver problemas
decir, reaccionar negativamente sobre el sistema en su situacin inicial. De aqu

que, incluso disponiendo de soluciones probadas, termine por desgastar y
desacreditar buenas ideas de solucin que son aplicadas a problemas que
requieren otras estrategias.
Aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin. En muchos casos, da
la impresin de que las organizaciones tienden a restringir la gestin de problemas
a la bsqueda de una solucin nica, prediseada. Este es un enfoque que ha
intentado sobrevivir a los problemas. El presupuesto que fundamenta esta
actitud es que las soluciones a un problema ya estn creadas y que constituyen
un conjunto finito, cerrado, archivable de instrumentos.
El mejoramiento continuo requiere posicionarse para innovar partiendo de los
problemas, es decir, de las prdidas de calidad, de los dficit, de las
disfuncionalidades. El equipo gestor que busca el mejoramiento continuo transitar
por etapas que le permitan idear alternativas de solucin, combinar ideas en
estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada propuesta de solucin
para tratar el problema surgido.
Dar soluciones singulares a problemas generales. La cultura burocrtica
constituye una rutina de tratamiento de los problemas en la que se elude un
anlisis conceptual del problema. Un problema se transforma en un caso puntual,
en un expediente. Este tratamiento consiste en tratar los problemas caso a caso,
sin relacionarlos hipotticamente a partir de regularidades empricamente
observables.
Suponer que slo existe una solucin al problema. El corolario final de las
caractersticas anteriores es que, por lo general, a las situaciones problemticas
se les da una sola solucin o, llegado el caso, ninguna. Las restricciones externas
limitan a la administracin tanto como las propias autolimitaciones resultantes del
enfoque burocrtico que pone en marcha. El efecto acumulado que traduce este
enfoque que se ajusta al ritual, que trabaja sobre lo sintomtico o sobre la casustica,
es restringir progresivamente el espacio de accin y de intervencin de la propia
administracin.
La mayor parte de las

veces, por la propia
naturaleza de los
problemas educativos,
es imprescindible
construir estrategias
interrelacionadas de
resolucin de
problemas
La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos,
es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolucin de problemas,
que involucren en la decisin al equipo de gestin para asegurar una mayor
compenetracin en l y as mayor compromiso en implementar su resolucin.
Estilos y actitudes que traban la resolucin de problemas:

Trabajar permanentemente sobre los sntomas.
Temerle a los problemas.
Despreciar los problemas.
Tomar decisiones sin reflexionar, sin comprender qu ocurre.
Suponer y no analizar las causas.
Falta de claridad de metas.
Juzgar en lugar de indagar.
Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo relevante.
Analizar y no implementar soluciones.
Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la creatividad.
Fantasear que todos los problemas pueden ser resueltos por una sola persona.
Trabajar slo para el corto plazo.
La competencia de resolver problemas

Los desafos que enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad,
equidad, profesionalizacin docente y fortalecimiento institucional no podrn ser
abordados totalmente mientras no se alienten cambios slidos y sostenidos en las
formas de trabajo de la gestin educativa. La adopcin y el desarrollo de otras
competencias y metodologa de trabajo para un equipo gestor resultan ser requisitos
imprescindibles para la transformacin educativa. El reto fundamental del mejoramiento
continuo requiere el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema.
La metodologa general de resolucin de problemas es un mtodo que permite
no solamente resolver un problema puntual (lo cual hace a su propia eficiencia) sino
que tambin deber ser vista como una estrategia explcita que permite crear, adquirir
y transferir nuevos conocimientos. Ms que las herramientas exteriores, los
procedimientos fsicos o el software, importa la capacidad de generar en cada
etapa del proceso de resolucin, un cambio de comportamiento en nosotros mismos,
en los equipos y en el sistema.
Los desafos que

enfrentan los sistemas
educativos en materia
de calidad, equidad,
profesionalizacin
docente y
fortalecimiento
institucional no podrn
ser abordados
totalmente mientras no
se alienten cambios
slidos y sostenidos en
las formas de trabajo
de la gestin educativa.
La posibilidad de aprender pasa por comprender los problemas de forma nueva

y distinta. Se trata de romper con una forma de identificar y de entender los problemas
para posicionarse con otras fortalezas para su resolucin.
Estas exigencias se han traducido en un mtodo que define fases y momentos
para la resolucin de problemas. Cada una de sus etapas se relaciona con los objetivos
de mejoramiento y, para ello, ser necesario ampliar la comprensin del problema,
generar diversas estrategias de resolucin y analizar cul es la mejor.
La metodologa de resolucin de problemas se asume para cada nueva situacin
problemtica y propicia organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje de
todos sus integrantes, con capacidad de experimentar para el logro de sus
objetivos educacionales y claridad de metas. Permite encarar y resolver
Resolucin de Problemas: El problema de resolver problemas
sistemticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones;

aprender a partir de la propia experiencia y a su vez, de cuestionarla. Vista desde otra
perspectiva, esta metodologa es una instancia para la generacin de nuevas culturas
de trabajo en las organizaciones educativas.
La resolucin de problemas es una competencia fundamental de los equipos
de gestin y el piloteo de sistemas complejos porque:
es una metodologa para la accin,
posee un enfoque global y sistmico,
es una competencia para el aprendizaje permanente,
posibilita el mejoramiento continuo de las instituciones,
es una estrategia que desafa las soluciones conocidas,
es una estrategia que posibilita ver de nuevo,
es una competencia fundamental de los equipos de gestin y piloteo de
sistemas complejos,
articula las tareas inmediatas con las perspectivas de largo plazo,
posibilita identificar soluciones diferentes.
Anticipacin
Gestin
estratgica
Delegacin
Trabajo en
equipo
Liderazgo
Comunicacin
Resolucin de
problemas
Desafos de la educacin
Negociacin
Participacin
y demanda
educativa
Toma de decisiones
y resolucin de problemas
La toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las reas ms difciles
en el trabajo profesional. Casi todos los profesionales han estudiado algo acerca de
diagnstico tcnico de problemas y resolucin de problemas. Ahora, tomar una decisin
a nivel gerencial requiere un proceso diferente, aunque con algunas similitudes. La
capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los
profesionales hablan de personas de xito y analizan sus caractersticas. Los buenos
tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan.
La capacidad de tomar decisiones se puede ensear y desarrollarse, pero eso no significa
que sea posible "fabricar bolsas de seda con orejas de chancho". Los procesos analticos
para dividir la resolucin de problemas en una serie de pasos han sido usados para formar
a gerentes durante varias dcadas.
La primera tcnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de diferenciar
entre las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones ms complejas
que justifican el anlisis requerido para llegar a un buen resultado. Las decisiones directas,
repetitivas, deben ser delegadas -si es posible- y es conveniente establecer procedimientos
modelo para enfrentarlas. En las organizaciones grandes, estos procedimientos deben
formularse por escrito, mientras que en los grupos ms pequeos se los puede transmitir
verbalmente. A estas decisiones se las suele llamar decisiones programables, y en algunas
circunstancias pueden ser programadas en una computadora para obtener una respuesta
adecuada. Las decisiones de emergencia deber ser tomadas rpidamente, sobre todo si
est en juego la seguridad. Las situaciones tpicas que requieren decisiones urgentes
pueden ser investigadas por adelantado, al tiempo que se establecen procedimientos
modelo para la accin futura.
Despus de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones ms complejas,
y con frecuencia ms difciles. Estas suelen exigir una gran cantidad de informacin y
mucha discusin antes de ser tomadas. La primera cuestin a dilucidar es quin se ocupar
de la decisin y cmo. Si no se trata de una decisin particularmente importante, puede
ser delegada. Si la decisin afecta directamente a los empleados pero no es muy significativa
para la marcha de la firma, puede requerir participacin, y discusin y grupo. Las elecciones
bsicas son: a quin involucrar en el proceso decisorio; si organizar grupos de discusin
y divulgacin de la informacin; y si abordar la decisin usted mismo, sin ayuda. El control
del tiempo tambin es un factor importante, pero por lo general estos problemas no
desaparecen. No obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar
en crisis.
La eleccin del tomador de decisiones es muy importante y con frecuencia muestra
la diferencia entre el profesional experimentado y el "aficionado". Entran en juego en esta
eleccin muchas consideraciones, como, por ejemplo la poltica interna, los intereses
creados, los intereses personales, las simpatas y antipatas. El estilo japons de toma de
decisiones complejas ilustra muy bien este punto. Tal vez sea demasiado moroso y hasta
frustrante para los occidentales. Los japoneses insisten en la discusin a fondo, la difusin
de la informacin y el acuerdo consensual, no importa cunto tiempo tome. Una vez
tomada una decisin con consenso, los involucrados sern totalmente responsables;
generalmente, esto mejora la calidad y la eficiencia del resultado.
Las decisiones importantes que implican situaciones complejas son las ms
difciles y constituyen una prueba de que un profesional es realmente capaz. La mayora
de los cursos de decisin gerencial se concentran en las tcnicas gerenciales. Hay
muchas tcnicas financieras tiles como ayudas para la toma de decisiones; por
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Resolucin de problemas
ejemplo, flujo de fondos descontados, mtodos de valor actual, anlisis del punto
crtico, perodo de recuperacin, etc.
Las tcnicas de toma de decisiones, como los rboles de decisiones, las redes de
trayectoria crtica y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad
est en elegir la tcnica decisoria ms adecuada para la situacin. Esto requiere un buen
conocimiento operativo de las tcnicas disponibles, que deben ser puestas al da a medida
que surgen tcnicas nuevas.
El proceso decisorio
Antes de estudiar las tcnicas, es preciso entender el proceso a seguir para tomar una
decisin eficaz. Es ms importante seguir un proceso lgico paso a paso para tomar
decisiones, que tratar de aplicar las ltimas tcnicas a una variedad de problemas. Los
procesos decisorios existen hace cientos de aos; en general, siguen la lnea de la toma de
decisiones en ciencia. Desde el punto de vista gerencial, este proceso tiene cinco etapas:
1. Definir los objetivos y los propsitos de la decisin.
2. Reunir los hechos y la informacin necesarios para tomar la decisin.
3. Determinar los cursos de accin alternativos disponibles.
4. Considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa y elegir la ms apropiada.
5. Actuar para implementar la decisin de la mejor manera, controlar los efectos de
la decisin y revisarla si fuera necesario.
La primera de esas etapas es fundamental y ms importante que las otras. Definir
los objetivos y los propsitos suele exigir ms de la mitad del tiempo total requerido para
todo el proceso. Los objetivos clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado
por un exceso de detalles o por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse,
para ciertos problemas, en objetivos de corto y de largo plazo; otra manera de clarificacin
es su formulacin como un resultado deseado. Cuantificar los objetivos tambin es til,
siempre que sea posible hacerlo.Si los objetivos no pueden ser formulados y aceptados,
existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas.
Reunir hechos e informacin por lo general implica observar, escuchar, anotar todo,
analizar datos estadsticos, etc. Los diagramas, grficos y cartas son tiles, en esta etapa,
para aumentar la claridad de comprensin. Pueden ser muy tiles para explicarles la
situacin a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de vista. Casi siempre, un cuadro
equivale a mil palabras.
Las alternativas de la etapa tres son importantes para evitar que la gente adhiera a
una primera solucin y la defienda. Adems, aseguran que la gente no adopte un enfoque
limitado y se niegue a pensar positivamente en los dems. Una alternativa que siempre
debe ser considerada es mantener el statu quo o no hacer nada. Es mejor considerar los
pro y los contra de dejar la situacin como est que no hacer nada por inercia o indecisin.
En la etapa cuatro del proceso se considerarn las ventajas y las desventajas de cada
alternativa. Es en este punto donde una de las tcnicas decisorias podra ser de gran
utilidad. Tal vez una tcnica financiera para decidir entre cursos de accin alternativos,
o una tcnica cuantitativa. Y quiz la manera ms adecuada de tomar finalmente la decisin
sea un enfoque de equipo, usando un grupo pequeo de personas. Sean cuales fueran
las tcnicas ms tiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas
y tener cuando menos un conocimiento bsico de su aplicacin. Despus, cuando surjan
las necesidades, se puede estudiar ms a fondo la tcnica apropiada, o convocar a un
experto. La discusin y el examen de todas las tcnicas de toma de decisiones posibles
escapa al alcance de esta obra. Estas tcnicas evolucionan y se perfeccionan constantemente.
El creciente uso de microcomputadoras personales est divulgando el conocimiento de
las tcnicas decisorias. Hay algunas que son directas usando una computadora, pero muy
demoradas por mtodos manuales.
La etapa final en el proceso decisorio es actuar; esto es importante para determinar
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si la decisin es efectiva. La capacidad para implementar con xito un cambio necesario

es una capacidad de persuasin, comunicacin y manejo de las relaciones interpersonales.
Esto es diferente de la capacidad analtica de definir, examinar y tomar una decisin.
Adoptar una buena decisin no asegura necesariamente buenos resultados: pero implementar
correctamente una buena decisin, s lo hace.
El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser til
en la creacin de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales
normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptacin de ideas
nuevas. Generalmente, se tiende a caer en hbitos de pensamiento y a obrar siguiendo
canales ya gastados por la experiencia propia y la de los precedentes. Cuntas veces
sucede, al conducir un automvil por una ruta conocida -de la oficina a casa, por ejemplodarse cuenta, al llegar, de que no se recuerda absolutamente nada del viaje? Tal vez, el
conductor tena la intencin de detenerse en el camino y entrar en una oficina, pero
condujo automticamente y olvid el trmite. Desarrollar el pensamiento paralelo es una
manera de salirse de los canales del pensamiento normal y favorecer el surgimiento de
ideas nuevas. La tcnica ms conocida es el intercambio frentico de ideas. Un grupo
pequeo y variado de personas se rene, estudia un problema y produce la mayor cantidad
posible de ideas en corto tiempo. Despus, las ideas son evaluadas y perfeccionadas,
destacando las mejores. Ms tarde se pueden investigar estas ltimas, y despus actuar
en consecuencia. Algunas de las ideas ms innovadoras suelen surgir de esta tcnica de
intercambio vivaz.
En el trabajo profesional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser
ms apropiados para el intercambio de ideas y ms fciles de organizar. Para analizar un
problema por medio de esta tcnica, se debe comenzar por formular el problema y los
objetivos, simplemente, a unos pocos colegas. Debe pedrseles que durante diez minutos
se concentren en el problema y se esfuercen por proponer la mayor cantidad posible de
soluciones. No se deben formular crticas ni comentarios inmediatamente. El objetivo es
generar el mximo nmero de ideas. Se anotarn todas las sugerencias y despus deben
ser evaluadas cuidadosamente. Debe decidirse a cules vale la pena dedicar ms tiempo
y perfeccionarlas. Con frecuencia saldrn a la superficie ideas que, o bien no haban sido
consideradas, o se haban archivado u olvidado. Si surge una idea ganadora, se le debe
atribuir el mrito al que la produjo; no hay nada peor para la moral en el trabajo que tener
que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una idea que nos pertenece.
La bsqueda de ideas nuevas se ve favorecida por el pensamiento paralelo y el
intercambio rpido. Si en el grupo de trabajo el clima fomenta las ideas innovadoras y
cuestiona los precedentes y las vacas sagradas, las pocas ideas nuevas que surjan pueden
ser valiosas. Una actitud mental de cuestionamiento deber ser siempre alentada y nunca
dejada de lado.
Fuente: TOM BATLEY, Tcnicas de gestin para profesionales. Cmo proyectar,
organizar, dirigir y controlar para lograr resultados decididamente positivos, Barcelona,
Granica, 1991.
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Una metodologa
de resolucin
en siete etapas
Qu es un problema? Como lo expresa el diccionario de la Real Academia
Espaola, es un trmino de origen latino que proviene a su vez del griego y
significa "lanzar hacia adelante". Presenta adems las siguientes acepciones:
"cuestin que se trata de aclarar, proposicin o dificultad de solucin dudosa;
conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin;
proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos
datos son conocidos".
Los problemas nacen de un malestar, de la identificacin de una dificultad
o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad. En la expresin de Fustier
(1989) todo problema humano nace de necesidades humanas; existe una
estrecha relacin entre necesidad y los problemas, porque estos no son evidentes
en s mismos. Ellos pueden presentarse en los resultados, en los procesos para
obtener tales logros; pueden asimismo ser problemas de instrumentos, de
organizacin, de estructuras, o estar relacionados con la formacin, informacin,
motivacin o las competencias de las personas. Unos y otros son problemas
que obstaculizan los logros de las acciones o propsitos.
El foco de la metodologa de resolucin de problemas es develar qu hacer
y no solamente trabajar sobre los cmo hacer. La resolucin de problemas es
una competencia primordial de la gestin estratgica del campo educativo,
porque su preocupacin es qu hacer con los problemas, de forma tal de
asegurar calidad y realizacin. La resolucin de problemas como mtodo se
concentra en encarar y generar tres grandes desafos:
la comprensin del problema,
la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin y
el logro del mejoramiento o la solucin al problema.
Los problemas nacen

de un malestar, de la
identificacin de una
dificultad o del
entorpecimiento de
una aspiracin o
necesidad.
El foco de la
metodologa de
resolucin de
problemas es develar
qu hacer y no
solamente trabajar
sobre los cmo
hacer.
Para ello, la metodologa se organiza en siete etapas a transitar; pero, si

bien estas se presentan en forma sucesiva, en los hechos se desarrollan en
formas no lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre
la etapa anterior para ganar claridad y decisin; es un mtodo analtico de
estudio y reflexin que no debera perder su naturaleza ms intrnseca: la de
ser un mtodo global.
13
Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

Metodologa de resolucin de problemas: tres objetivos en siete etapas.
Objetivos
Etapas
COMPRENDER EL PROBLEMA
en su complejidad y en su resonancia para los
grandes objetivos educativos.
1. Identificar el problema.
2. Explicar el problema.
CREAR UNA ESTRATEGIA DE SOLUCIN

apoyada en las fortalezas, que minimice los efectos
negativos y que asegure logros reales.
3. Idear las estrategias alternativas.

4. Decidir la estrategia.
5. Disear la intervencin.
LOGRAR EL MEJORAMIENTO
del problema, permitiendo adems la transferencia
y acumulacin de los conocimientos aprendidos.
6. Desarrollar la intervencin.
7. Evaluar los logros.
1. Identificar el problema
La resolucin de un problema -o la intervencin en una situacin educativa
problemtica con fines de mejoramiento- requiere un conocimiento profesional que
defina, delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son las
variables susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrategia racional.
Identificar la situacin problemtica: objetivos, pasos heursticos
Qu es necesario hacer?
(Objetivo)
14
Cmo se puede llevar a cabo?

(Tcnica o herramienta)
Estudiar y caracterizar el
problema.
Relevamiento de datos e Indicadores

cuantitativos y cualitativos sobre la
situacin.
Comparacin con la situacin en otras
regiones y provincias.
Redaccin de un informe sinttico.
Recuperar el horizonte de
intervencin.
Identificacin de los objetivos

estratgicos de poltica educativa que
son afectados.
Formulacin de un breve detalle acerca
de cul sera la situacin ideal luego de
la intervencin.
Una intervencin que obvia este conocimiento es una intervencin ciega

para el equipo gestor, pero no por esto carente de una hiptesis explicativa: las
ideas de solucin tienen siempre tras de s unas hiptesis explicativas sobre el
problema que intentan resolver. Esto quiere decir que la solucin intentar revertir
una determinada serie de factores que desencadenan el problema. De aqu la
importancia de estudiar y reflexionar sobre los problemas y sobre los conocimientos
que se poseen sobre los problemas.
La identificacin de la situacin problemtica es la primera etapa que se ocupa de

estudiar las manifestaciones visibles del problema, conocerlo a travs de indicadores y
registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar el rea y poblacin de influencia, cuantificarlo,
compararlo con la situacin existente en otras regiones o provincias. Para estudiar el
problema ser imprescindible interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como
es que se lo detecta, cmo se cuantifica o se lo registra.
Grilla para delimitar el problema segn diferentes dimensiones.
Naturaleza
Dnde existe?
Dnde no existe?
En qu aspectos es visible la
situacin?
En qu aspecto no se
manifiesta?
Esto quiere decir que

la solucin intentar
revertir una
determinada serie de
factores que
desencadenan el
problema. De aqu la
importancia de estudiar
y reflexionar sobre los
problemas y sobre los
conocimientos que se
poseen sobre los
problemas.
En resultados, en procesos,
en insumos, etc.?
Localizacin
En qu rea(s) geogrfica(s) se En qu reas o

localiza?
subsistemas de la
educacin provincial no
Abarca a toda la provincia, slo
est presente?
a una escuela o a un conjunto
de escuelas?
Magnitud o
extensin
A cuntas personas afecta?
Focalizacin o
segmentacin
A todos afecta por igual?
Qu caractersticas de sexo,
edad, formacin, contexto social
tiene esa poblacin?
Pueden distinguirse grupos o

poblaciones que estn afectadas
diversamente por el problema?
A qu poblaciones o
actores no afecta esta
situacin?
En qu poblaciones no
se hace evidente la
situacin?
Cuntos son los integrantes de

estos grupos?
Permanencia o
historia
Es una situacin reciente?

Se viene constatando de hace
poco o mucho tiempo?
En qu momentos no
se ha constatado esta
situacin?
Los diferentes mtodos de investigacin pueden auxiliarnos para llevar

adelante la tarea, recopilando la informacin necesaria para caracterizar la situacin
problemtica. Sin embargo, es importante que toda la informacin que se recopile
pueda ser de utilidad para responder a algunas preguntas generales respecto de
la situacin, como las que se presentan en la grilla que antecede a este prrafo.
Esta es una etapa que recoge informacin, busca datos y los organiza;
encuestas, porcentajes, tasas, histogramas son herramientas -entre otras- al
servicio de este momento. Una tcnica sencilla para poder delimitar inicialmente
la situacin problemtica consiste en describirla a travs de un breve informe que
debe ser preciso y claro.
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El problema, por otra parte, tiene que hacerse visible a los integrantes del
equipo gestor, pero a su vez, tendra que ser inteligible para alguien que no est
directamente involucrado en este primer estudio; de esta manera, es posible
realizar una primera caracterizacin del problema que ya es compartida y comn
al equipo gestor. Este informe tiene que cumplir, por lo menos, con los siguientes
requisitos:
El problema est planteado objetivamente: es una simple presentacin de
los hechos en la que no se adelantan o se preestablecen las causas o las soluciones
del problema.
El problema est delimitado en su alcance: los datos, espacios geogrficos,
efectos y magnitudes son abarcables por un equipo de gestores de tal forma que
puede trabajar sobre l de manera realista para buscar alternativas de solucin.
El problema se entiende bsicamente por todos de la misma forma: la
redaccin sencilla y directa es objetiva y unvoca, no da lugar a sobreentendidos
ni apela a otros conocimientos restringidos.
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema,
el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una
valoracin del mismo. Esto se logra recuperando los objetivos nacionales y
provinciales estratgicos de poltica para esa rea educativa afectada por un
problema. Una situacin es problemtica para alguien que asume un estndar o
un objetivo o estado ideal de cosas en este aspecto.
Explicitar el horizonte de intervencin plantendose las siguientes preguntas entre otras:
Cules son los objetivos nacionales y provinciales de poltica educativa que estn
implicados en esta situacin problemtica?
Qu pasara a nivel regional, provincial y nacional si el problema no es tratado en el
corto plazo?
Cul sera el estado deseado de no existir el problema?
En qu plazo debera ser alcanzado el estndar?
Al recuperar el horizonte de intervencin, el equipo gestor retoma la definicin

que ya realiz respecto de dnde quiere estar situado cuando el problema est
resuelto o la situacin, mejorada. Definir la situacin deseada o meta proporciona
un enfoque y direccin a toda las estrategias y acciones de intervencin, y
fundamentalmente orienta al equipo respecto de las expectativas de los otros
integrantes. Este horizonte de intervencin puede explicitarse de diferentes maneras:
un prrafo descriptivo, un objetivo general o una meta (entendida como un resultado
concreto y cuantificado que se espera obtener). Una meta mensurable hace posible
dejar huellas de progreso a medida que se soluciona el problema. Y ms all de
preestablecer indicadores de seguimiento, permitir adems adelantar un primer
diseo de cmo y qu se desear evaluar al final de la intervencin.
16
Realice una descripcin de la situacin en la que desea que quede la organizacin

luego de la intervencin. Intente relatarlo en no ms de un prrafo; a continuacin
someta su escrito al siguiente examen:
La situacin ideal ha sido descrita en trminos claros y realizables?
Cules son los indicadores o metas de logro que permiten medir esta situacin ideal?
En qu plazo o tiempo espera usted lograr resolver la situacin?
Qu grado de consenso cree que tiene esa meta entre los diferentes actores implicados?
Todos los actores implicados y afectados tienen claro si se trata de una situacin
deseada a corto o largo plazo?
2. Explicar el problema
La identificacin de los factores explicativos del problema es un paso imprescindible
para descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y sintomticos en los
procesos que le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder
reconocer dnde se inicia, dnde ocurre, cmo ocurre y a quines afecta. En este
momento, el equipo de gestin se encuentra en condiciones de profundizar la
comprensin del problema, elaborar una explicacin satisfactoria y fundamentada
de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografa sobre los puntos nodales
en los que se puede y debe basar la creacin de una estrategia de solucin.
La explicacin de un problema trasciende los sntomas para indagar las
causas. Esta metodologa para la accin tiene por primer propsito construir el
problema de forma tal que los diferentes actores implicados puedan entender y
consensuar su delimitacin, causas y tiempos.
En la construccin de un conocimiento objetivo sobre el problema, una
posible tentacin en la que fcilmente los equipos pueden caer consiste en pensar
que ya se sabe cul es la verdadera causa del problema. Generalmente, esto le
sucede a los equipos o personas que tienen una gran trayectoria en una organizacin
y conocen vivencialmente diferentes aspectos. Optar por realizar el anlisis
sistemtico no significa, de ninguna manera, menospreciar el saber vivencial de
estas personas. Muy por el contrario, constituye una excelente ocasin para
someter a cierta prueba objetiva ese conocimiento y de esta forma poder
generalizarlo a las personas que no han vivido esas mismas experiencias individuales.
La explicacin de un
problema trasciende
los sntomas para
indagar las causas.
Una explicacin potente es un modelo que permite observar cmo funciona

el sistema afectado por el problema. La bsqueda de causas es tambin una
observacin que reconstruye las interdependencias, los efectos recprocos, las
relaciones entre procesos y resultados, entre factores escolares y extraescolares,
entre mtodos y equipamientos. Es un anlisis y una sntesis de la totalidad: no
es meramente un despiezamiento del problema, sino una sntesis que permite
comprender su complejidad.
Explicar el modelo supone indagar sobre las causas que lo componen:
requiere una recopilacin de informacin y una organizacin conceptual de la
17
Resolucin de Problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas
informacin que permitan ver causas. La magnitud de la investigacin previa

determinar los requerimientos de aportes interdisciplinarios necesarios para
desarrollar el anlisis.
Estudiar el problema: objetivos, pasos heursticos
(Objetivo)

(Herramienta-Heursticas)
Identificar todos los factores

potenciales que pueden causar el
problema.
Lluvia de ideas.
El mtodo de los seis interrogantes.
Lista con 20 o ms causas.
Formular un modelo explicativo para

la intervencin.
Diagrama de Pareto.
Seleccionar las causas ms relevantes.
Diagrama de espinas de pescado.
Posteriormente, el trabajo de anlisis le permitir avanzar en un consenso

ms firme y extendido sobre la naturaleza del problema. Entre las tcnicas para
el anlisis de problemas ms tiles, pueden mencionarse:
El trabajo de anlisis le
permitir avanzar en un
consenso ms firme y
extendido sobre la
naturaleza del
problema
La lluvia de ideas. Consiste en una tcnica muy simple y til a travs de

la cual todos los participantes del equipo proponen, sin ningn tipo de autocensura,
todas las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema.
Constituye un buen procedimiento cuando se desea firmemente ir ms all de las
respuestas rutinarias y pre-establecidas a los problemas. El inconveniente es que
luego exige un paciente trabajo inductivo consistente en ordenar y agrupar las
ideas mencionadas bajo algn esquema de anlisis apropiado.
El mtodo de los seis interrogantes. Para comenzar a ordenar las
manifestaciones del problema, se utilizan estas preguntas: Cul es el problema?
Cundo sucede? Cmo sucede? Dnde sucede? Por qu existe? A
quines afecta?
La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas
potenciales: el objetivo bsico es expandir los posibles factores que comnmente
se mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que
ser luego depurado para seleccionar las ms importantes y con ellas comenzar
a formular un modelo para la intervencin, reconociendo que no todas las causas
potenciales tienen el mismo peso en la determinacin de un problema.
El diagrama de Pareto. Es una tcnica grfica til para observar los problemas.
Posibilita centrarse en los problemas y determinar prioridades, tomar decisiones.
Para ello una vez planteado el problema, habr que tabular los datos, expresarlos
en el diagrama colocando las causas (por ejemplo: A, B, C, D, E, F) en el eje
horizontal y las observaciones en el vertical.
18
Diagrama A
70
60
50
40
30
20
10
El diagrama de espina de pez o diagrama de Ishikawa. Es una tcnica que

permite relevar las causas, organizndolas y ponderndolas segn un enfoque
conceptual preexistente. Como se expresaba ms arriba, por ejemplo: recursos,
contexto social y local, personales y profesionales, mtodos y culturas, entre otros.
Esquema 1
Causa
Causa
Causa
Efecto
Problema
Causa
Causa
Causa
El modelo explicativo construido o resultante del anlisis no tiene una funcin

especulativa sino que constituye una premisa para decidir una estrategia de
intervencin. Dicho en otras palabras, el proceso de construir conceptualmente
el problema desemboca en un modelo de intervencin que seala cules son los
aspectos sobre los que hay que incidir.
Es conveniente que el equipo gestor se plantee algunas preguntas clave que
permitan ver la potencia del modelo explicativo sobre el cual luego se pensarn las
ideas de solucin, como las siguientes:
Cules factores incluidos en el modelo estn dentro del espacio de accin del
equipo?
Cul es el factor que ms efecto ocasiona y que a la vez puede ser modificado
en menos tiempo?
Qu otros factores pueden ser modificados y tendran tambin un impacto positivo
sobre el mejoramiento?
19
El manejo del estrs en las

organizaciones del futuro
El estrs tiene, en la dcada presente, caractersticas muy diferentes de las del pasado. Nuestra
ansiedad y nuestro nivel de estrs ahora se han expandido. Pero la gran organizacin, ms o menos
paternalista que sirvi como el hogar del gerente tpico, est comenzando a desaparecer. Las
organizaciones se estn reduciendo, descentralizando, y estn llegando a ser ms amorfas en su
estructura. Pero si aprendemos a leer los signos de los tiempos, podemos salir adelante. Las siguientes
tendencias de las organizaciones se basan en observaciones de los investigadores de la cultura
empresarial.
Las organizaciones cooperativas, descentralizadas

En un artculo reciente publicado en la Harvard Business Review, Larry Hirschhorn y Thomas
Gilmore observan que las compaas estn reemplazando las jerarquas verticales con redes
horizontales, que relacionan entre s las funciones tradicionales, a travs de equipos interfuncionales,
y forman alianzas estratgicas dentro y fuera de la compaa, sin distincin de ttulo, funcin ni tarea.
Ellos llaman a esta forma de organizacin la compaa sin fronteras. Los nexos empresariales son
psicolgicos ms que distinciones funcionales. En lugar de aparecer en los diagramas de organizacin,
se basan en mapas de interdependencia para la ejecucin de tareas. Louis ha estado operando en
un medio semejante, pero l y sus colegas aparentemente ignoraban los nuevos requerimientos de
su organizacin y continuaban haciendo sus negocios como en el pasado. Todos los participantes
necesitan hacer sustituciones perceptivas y filosficas a fin de manejarse con los nuevos niveles de
estrs y ser competentes en sus nuevos puestos interdependientes.
Para que la organizacin del futuro sea eficaz y eficiente, las nuevas estructuras deben depender
esencialmente de los equipos. Los equipos no son nuevos, pero en el pasado no fueron formados.
Un equipo debe tener en cuenta tanto el proceso como la tarea, en lugar de responder a la tarea a
ciegas. Resuelva el proceso, no el problema es la consigna para los especialistas actuales. Los
equipos fracasan cuando ignoran la conduccin del proceso en la resolucin del problema, y pueden
quedar absorbidos por el mito corporativo, que conduce a la entropa antes que a la sinergia. Los
programas actuales de gestin de la calidad total (GCT) son ejemplos de la preocupacin por el
proceso en la resolucin de problemas. Esos programas exigen un cambio perceptivo del esfuerzo
puramente individual a los esfuerzos cooperativos constructivos.
Adaptabilidad al cambio
Los expertos empresariales Phillip Slater y Warren Bennis consideran la adaptabilidad al cambio
de capital importancia: Para las condiciones de adaptabilidad al cambio, para la aceptacin rpida
de una nueva idea, para la flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, generando lealtad y
una alta moral... los tipos de organizacin ms igualitarios y descentralizados parecen funcionar mejor.
Una de las razones de esto es que quien toma las decisiones centralizadas tiende a descartar una
idea bajo el pretexto de estar demasiado ocupado o porque la idea es muy poco prctica. Walter
Wriston, ex director ejecutivo de Citicorp, reconoce: La tarea del gerente actual es encontrar la mejor
gente posible, motivarla y permitirle hacer su tarea a su manera.
En coincidencia con este argumento, Bill Walsh, ex formador de la exitosa San Francisco FortyNiners, expresa: La gerencia actual admite que para tener una organizacin ganadora tiene que estar
ms informada y ser ms competente en el manejo y desarrollo del personal... El formador debe ser
responsable por su ego. Tiene que eliminar o sortear la barrera del ego de modo que el personal
pueda comunicarse sin temor. Muchas organizaciones entran en el juego de suprimir al mensajero.
Esto puede resultar en el encubrimiento de los problemas por temor a la represalia. En el largo plazo,
estas barreras a la comunicacin conducen al fracaso y al desastre.
El gerente de xito puede distinguir entre las habilidades y las tcnicas que se pueden ensear
individualmente y las que requieren grupos. Los equipos no son la nica solucin a los problemas
empresariales. La habilidad para saber cundo utilizar estas tcnicas y cundo cambiar es crucial.
20
La era de la informacin
Alvin Toffler llama a esta poca la era de la informacin. Afirma que hoy los trabajadores
estn manejando ms smbolos (informacin) que cosas. Por lo tanto, el conocimiento es el principal
recurso para los individuos y la economa en su conjunto. Los factores tradicionales del economista:
la tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser secundarios. Este es un cambio que exige
una sustitucin perceptiva para los futuros gerentes. Peter Drucker concuerda, pero advierte que
el conocimiento debe ser integrado y no especializado.
Adaptaciones individuales
Drucker identifica las adaptaciones individuales que los gerentes deben hacer. Una es que
deben asumir responsabilidad por su carrera y su propio desarrollo. Otra es desarrollar el
autoconocimiento. Comprometerse en un cambio de suposiciones acerca de sus tareas o funciones.
Antes que preguntarse cmo puede uno prepararse para el prximo ascenso, debe interrogarse:
qu necesito aprender para poder decidir adnde ir? ya sea para moverse lateralmente como
hacia arriba de la organizacin. Y antes que permitir una mentalidad de gran compaa -donde velan
por el trabajador desde que ingresa hasta que se jubila- este, para tener xito, debe asumir la
responsabilidad fundamental de conocerse lo suficiente como para manejar su propia carrera; saber
cules son sus ventajas y cules, sus limitaciones.
Drucker sostiene: La percepcin es ms importante que el anlisis. Esto significa que los
gerentes eficaces reconocen las tendencias y pueden anticipar el futuro. Drucker tambin hace una
distincin entre conocimiento tcnico/temtico y autoconocimiento. El primero debe ser combinado
con el conocimiento de la gente para que la colaboracin y la integracin tengan lugar.
Desarrollo de competencias
Los gerentes y ejecutivos tienen que conocerse a s mismos, a sus organizaciones y al mundo
exterior. Deben imaginar las interdependencias para su rol. Esto significa que los grupos dentro de
las organizaciones deben deshacerse del sndrome de nosotros contra ellos, ya que la competencia
interna puede conducir al desnimo, la ociosidad y la ineficiencia. Las competencias especficas
que los gerentes deberan desarrollar para conducirse ms eficazmente y conocer a los otros son
cuatro:
1. Cmo percibimos y juzgamos el mundo: tipos psicolgicos.
2. Cmo manejamos el conflicto.
3. Qu nos motiva, a nosotros y a los otros.
4. Cmo utilizar las aptitudes de poder positivas; cmo reaccionamos al estrs.
Cambios en el poder
El poder, como ya hemos visto, tiene ambas formas: positiva y negativa. El resultado depende
de cmo se utilice. En este sentido, la mayora de los analistas empresariales ven un cambio del uso
de la autoridad y/o del poder legtimo al uso de estilos de influencia ms sutiles: el poder referente,
el poder de la informacin, el poder del conocimiento (o la experiencia) y el poder grupal. Necesitamos
tener en cuenta todos estos cambios en el poder: los ejecutivos son gerentes responsables de un
rea o proyecto, ellos no son los jefes de otros. Este cambio perceptivo clave requiere el desarrollo
de una responsabilidad y un entendimiento mutuos.
El ambiente empresarial de la dcada de los aos por venir reflejar las necesidades de un
mundo dinmicamente cambiante, y los gerentes deben ser capaces de reconocer y responder a
las tendencias emergentes. Si ellos se manejan con inteligencia y con entendimiento, evitarn el
estrs.
Fuente: ROBERT BENFARI, Cmo cambiar su estilo de gestin. Formas de evaluar y mejorar
su propio desempeo, Buenos Aires, Paids, 1997.
21
3. Idear estrategias alternativas de intervencin

Se agregan ahora
competencias ligadas
al desarrollo de la
creatividad personal y
la creacin de entornos
de trabajo que
efectivamente permitan
a los distintos
involucrados alcanzar
el mismo nivel de
creatividad
Esta fase es eminentemente creativa, aunque tiene su punto de partida en

el modelo explicativo elaborado. Las competencias personales e interpersonales,
los mtodos, los pasos y las tcnicas requeridas para que el equipo gestor pueda
avanzar son distintos y adicionales a las requeridas en la fase anterior. A las
competencias heursticas involucradas en el anlisis de sistemas se agregan ahora
competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creacin de
entornos de trabajo que efectivamente permitan a los distintos actores involucrados
alcanzar el mismo nivel de creatividad.
Las competencias personales requeridas aqu no slo se restringen a la
expresin de nuevas ideas, actividades, roles, mtodos. Tambin se requieren
las competencias interpersonales necesarias para el trabajo en equipo y para
participar en contextos de argumentacin y de acuerdo, de tal forma de que
todos participen motivados para lograr un consenso basado en la fuerza del
mejor argumento.
Idear estrategias alternativas: objetivos, pasos heursticos
(Objetivo)

Proponer soluciones.
Lluvia de ideas.
El sistema ideal.
La analoga.
La matriz FODA (fortaleza,
oportunidades, debilidades, amenazas).
Lista de acciones y decisiones para cada
mbito del problema o para cada tipo de
poblacin afectada por el problema.
Pasar de acciones a estrategias.
Combinacin de acciones inmediatas

con acciones de largo plazo.
Matriz de agregacin por pares.
El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafo

es lograr una diversidad de ideas de acciones, de procedimientos, roles,
proyectos, equipamientos, apoyaturas, que puedan contribuir al mejoramiento
de la situacin actual y que a la vez permitan avanzar hacia la situacin
propuesta como ideal.
Este es el tiempo en que se requiere el mximo de creatividad. Enfrentados
a un problema, generalmente se tiende a abreviar la bsqueda de soluciones; la
ms tpica es proponer una y luego completar una lista de tres con ideas de
relleno. En realidad, una vez que pensamos tener una buena idea nos cuesta
mucho pensar en otras. Sin embargo, la gestin educativa requiere ampliar la
calidad de las soluciones. Entre las tcnicas ms utilizadas para idear soluciones
pueden identificarse:
22
La lluvia de ideas (ya mencionada en etapas anteriores).

El sistema ideal. Consiste en no considerar en este momento las
restricciones, sino desplegar al mximo las posibilidades y utopas, lo que permitira
visualizar el mximo de realizacin a alcanzar.
La analoga. Consiste en estudiar cmo se han solucionado problemas en
mbitos -absoluta y hasta a simple vista disparatadamente- distintos a nuestro
problema. Rescatar nuevas formas de plantearse las interrogantes, de visualizar
nuevos horizontes, etctera.
La matriz FODA. El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas en la situacin problemtica es un instrumento heurstico que en esta
etapa nos posibilitara recuperar al mximo las oportunidades y las fortalezas que
se presentan alrededor del problema. De esta forma, ampliamos nuestros mrgenes
de intervencin reduciendo amenazas y debilidades.
Transformaciones creativas. Esta tcnica genera alternativas de las siguientes
formas: agrandando el problema, reducindolo, magnificndolo, invirtindolo,
etctera.
En una lista con, por ejemplo, veinte o ms ideas de solucin alternativas,
habr un buen margen de variacin como para seleccionar ideas originales y
creativas, un aporte de calidad al proceso de mejoramiento. Ser vlido interrogarse
sobre las alternativas y sobre las posibilidades que ellas plantean.
Factores causales sobre los cuales podran sugerirse ideas de solucin, dependiendo del
modelo explicativo elaborado.
Factores de
MTODOS y PROCESOS
Factores de
RECURSOS
(didcticas especiales y generales,

guas de lectura, tcnicas de
planificacin curricular en la escuela,
metodologa de proyectos, carrera
docente, tutoras)
(infraestructura, nuevos equipos,

informtica, laboratorios, becas de
estudio, hogares estudiantiles, becas
para giras de fin de curso)
Factores de
FORMACIN Y
PROFESIONALIZACIN
Factores del
CONTEXTO LOCAL Y SOCIAL
(actualizacin, formacin de pre

y posgrado, formacin en el
trabajo, formacin a distancia,
formacin permanente, culturas
de trabajo)
(Centros de padres, ex alumnos,

comisiones de colaboracin, convenios
con actores locales, redes de
cooperacin, emprendimientos
conjuntos con las fuerzas vivas de la
comunidad, con el sector privado)
En este momento, puede utilizarse cualquiera de los instrumentos heursticos

para idear soluciones. En este caso, la actividad de generacin tendr que
transitar entre sus dos marcos de referencia: por un lado, el modelo explicativo
elaborado para el problema y, por otro, el horizonte estratgico de ese equipo de
gestin. Es decir, las ideas creativas tendrn que posibilitar la actuacin sobre los
factores causales para mitigar o revertir los efectos. Al final de la tcnica, podr
23
contarse con una lista de al menos veinte ideas novedosas y alternativas de

solucin sobre las que an no se expresa una valoracin anticipada de factibilidad.
En la reunin del equipo gestor en que se apliquen estas tcnicas deben encuadrase
permanentemente las intervenciones de todos, recuperando el sentido de este
espacio y tiempo; este es un momento generador, creativo, productor; todava
no es oportuno elegir, ponderar, desechar.
Los siguientes indicadores permitirn revisar la aplicacin de la tcnica de lluvia
de ideas. En el caso de que Usted responda s a las tres preguntas, se sugiere
por lo general reiterar en otra ocasin la tcnica.
Algn miembro del equipo evit opinar o hacer aportes?
Las ideas de solucin aportadas han sido ya implementadas anteriormente?
Hubo propuestas de solucin que no fueron incluidas durante la reunin a pesar
de haber sido insinuadas?
El segundo paso hacia la elaboracin de estrategias de resolucin consiste en

agregar valor a las propuestas de resolucin. La razn es muy simple: la mayor
parte de ideas propuestas generalmente son puntuales, estn relacionadas con un
destinatario o poblacin objetivo especfica, involucra un slo factor causal del
problema. Por tanto, la combinacin o articulacin de ideas parciales enriquece la
perspectiva de tratamiento integral del problema. Todo el proceso de ideacin debe
ser aprovechado para innovar procesos, roles, productos, estructura.
Si se desea utilizar estratgicamente la resolucin de problemas como factor
de innovacin, es importante liberar a las personas de la reaccin burocrtica
instalada de pensar primero en los obstculos, las resistencias, la escasez; en las
normas y en los procedimientos que podran reducir las posibilidades de resolucin.
La experiencia de estas personas, lo que piensan, lo aceptable para los gestores,
lo que funcion antes y todo tipo de otras limitaciones restringe la creatividad, las
posibilidades de resolucin y, por ltimo, pueden perderse oportunidades de
innovacin. Sin duda que el equipo tendr que contar con experiencia y competencias
comunicacionales, de negociacin, de trabajo en colaboracin, en la generacin
de ideas y acciones, en el trabajo por resultados, etctera.
4. Decidir la estrategia
24
La cuarta etapa en esta metodologa de resolucin de problemas tiene por

objetivo decidir cul es la estrategia ms efectiva para lograr el mejoramiento de la
situacin actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una nica
mejor estrategia. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver,
es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de
la situacin y que, apoyndose en las fortalezas, reconoce ese punto crucial que
posibilitara una profunda transformacin y acrecentara la capacidad institucional de
lograr sus propsitos. Estrictamente, la decisin elige una estrategia -o un conjunto
de ellas- definiendo cundo se har, quin lo realizar, cmo se llevar a cabo, con
qu presupuesto e identificando asimismo qu ayudas se requerirn.
Es una decisin que tiene varios aspectos complejos. Entre ellos, los
criterios que permiten afirmar que una solucin es mejor que las restantes. El
proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias
alternativas de solucin que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de
los pasos de la etapa anterior. Una visin sinttica de estos aspectos involucrados
puede obtenerse auxilindose con el grfico que permite observar el grado de
generalidad e integralidad de las diversas estrategias elaboradas.
Matriz de eleccin de estrategias segn factores causales. El equipo gestor transcribe las
estrategias alternativas escribiendo en las celdas respectivas las acciones que se previeron
para atender cada uno de los grandes factores causales.
Estrategia A
Estrategia B
.....
Estrategia N
RECURSOS
(de infraestructura y de
equipamiento didctico)
RECURSOS
PERSONALES Y
PROFESIONALES
MTODOS
(didcticas, programas,
proyectos,
procedimientos)
CULTURA
(valores, tradiciones,
normas)
CONTEXTO SOCIAL Y
LOCAL
Esta eleccin es bsicamente una evaluacin que se denomina ex-ante

o de factibilidad. El equipo gestor debe aplicar un conjunto de criterios
explcitamente definidos y seleccionados para evaluar las bondades y
potencialidades de cada una de las estrategias propuestas para lograr el
mejoramiento de la situacin.
Una primera cuestin es acordar los criterios de decisin. A veces, en la
toma de decisiones, los diferentes criterios o premisas que se utilizan no son
claros o no se manifiestan nunca explcitamente; en otras ocasiones, lo que difiere
no son los criterios mismos sino el peso diferente de cada uno a la hora de evaluar
las alternativas de intervencin. Esto podra llegar a transformarse fcilmente en
un obstculo que impide lograr un acuerdo sobre la mejor estrategia a implementar.
Es por ello conveniente que en el segundo paso de esta etapa se elabore una
lista con hasta cinco criterios de evaluacin con los que se lograra consenso
entre los integrantes del equipo de gestin.
25
Los criterios especficos de evaluacin de cada estrategia de resolucin tienen

relacin con la naturaleza misma del problema. Dentro de estos, un criterio
importante es el de integralidad de la estrategia; con esto se hace alusin a que
las propuestas de solucin tengan previsto desarrollar acciones para los distintos
actores implicados y/o afectados por el problema. As, una posible matriz de
evaluacin puede ser la siguiente:
Matriz de evaluacin de las estrategias alternativas segn cinco criterios generales.
Fortalezas
en las que
se apoya
Criterio de Criterio de Criterio de Criterio de

xito
costo/
dificultad consenso y
(eficacia) rentabilidad tecnolgica legitimidad
Total
Estrategia A
Estrategia B
Estrategia C
Estrategia D
5. Disear la intervencin
El diseo de la intervencin es la programacin cuidadosa y minuciosa de todas
las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, mtodos
y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.
Disear la intervencin: objetivos, pasos heursticos.
(Objetivo)

(Tcnica-Heursticas)
Establecer las acciones,

plazos y recursos.
Decisiones en relacin con las actividades.

Decisiones relativas a los tiempos.
Decisiones en relacin con los recursos.
Dividir el trabajo en roles y

delegar responsabilidades.
Competencias profesionales requeridas.

Constitucin de los equipos.
Hasta aqu, el problema ha sido comprendido y se han identificado y

seleccionado las estrategias que ms efectivamente podan incidir en su resolucin.
Es el momento en que esa estrategia debe ser transformada en programa para
la accin, con sus tareas, roles y plazos.
26
Este es un momento de lo que bsicamente se denomina "ingeniera". Las

propuestas de solucin han sido progresivamente enriquecidas en su proceso de
discusin, al punto que ms que soluciones puntuales tenemos una estrategia, es
decir, un camino de aproximaciones sucesivas que nos permitir avanzar desde la
situacin actual hasta la situacin deseada, a travs de una serie de logros intermedios.
Un programa de intervencin supone siempre una cierta temporalidad que ha sido

medida y delimitada en varios sentidos. Las siguientes preguntas son herramientas
que permitirn delimitar distintos aspectos del tiempo de la intervencin.
Cul es el tiempo mnimo requerido por el programa para su desarrollo?
Cul es el tiempo mximo disponible para poder llevar adelante su intervencin?
En cunto tiempo es imprescindible que los actores, destinatarios o participantes
empiecen a ver los primeros logros de mejoramiento?
Generalmente, los clculos sobre el tiempo que requieren los proyectos suelen
ser en demasa optimistas; en los hechos los tiempos se extienden entre 10 y 30%
ms de lo previsto. Sin embargo, estos tiempos pueden resultar tanto de retrasos
imprevistos como de demoras que estn bajo el control interno y que, por lo tanto,
pueden ser anticipadas y mitigadas previamente. Las prdidas de tiempo en el
logro de las soluciones a los problemas educativos generalmente tienen un costo
alto en calidad y equidad. Tambin el tiempo debe ser delimitado en trminos que
permitan los flujos paralelos de las acciones. No slo el tiempo total previsto para
el desarrollo del proyecto resulta relevante, sino tambin los plazos intermedios en
los que se espera conseguir los primeros logros de solucin.
El programa de intervencin es ms que una estrategia: supone una larga
serie de decisiones que hagan posibles las acciones respectivas de todos los
actores. Se trata de decisiones de previsin y de anticipacin que aseguren
realmente los mejoramientos y cambios previstos. El programa requiere, por lo
tanto, no slo de actividades o acciones sino tambin de roles (individuales o
grupales), de supervisiones y asesoramientos, de recursos econmicos y
tecnolgicos, de comunicaciones abiertas para la actualizacin y la informacin.
Entre las consideraciones y propuestas para disear la intervencin pueden mencionarse:
A.Decisiones relativas a las actividades y los tiempos:
Divida las soluciones en actividades.
Determine los tiempos mnimos y mximos y/o las frecuencias requeridas
para las actividades.
Formule indicadores de logro para cada una de las actividades.
Establezca una secuencia de actividades tanto consecutivas como paralelas.
Revise el orden de las actividades de tal forma que permitan hacer visibles xitos
tambin en el corto plazo.
Site las actividades en un calendario, fijando los tiempos para el inicio y la finalizacin.
B.Decisiones relativas a los roles y a las personas:
Identifique los distintos roles necesarios para la implementacin.
Proponga la lista de equipos que ser necesario constituir.
Delimite los distintos tipos de roles: supervisores, tcnicos, asesores, coordinadores,
comunicadores.
Analice las competencias necesarias para desarrollar los roles establecidos y las
actividades planeadas.
Identifique cules de esas competencias estn disponibles en la provincia, en la
regin, en la escuela.
Defina quines integrarn los equipos.
27
6. Desarrollar la intervencin
Esta metodologa general de resolucin de problemas que se expuso
hasta aqu, transit dos fases fundamentales: la comprensin del problema y
la creacin de una estrategia para su resolucin. El acento en la primera fase
ha sido puesto en comprensin del problema en toda su complejidad; hemos
distinguido entre sntomas y causas, y entre causas prximas y causas remotas.
El objetivo desarrollado a travs de los momentos de anlisis y sntesis fue
elaborar no slo una explicacin sino un modelo que permitiera orientar la
intervencin a travs del sealamiento de las variables crticas a manipular. El
equipo gestor tiene que buscar informacin, organizarla, analizarla y luego
sintetizarla. Las competencias fundamentales a rescatar son de tipo heurstico,
es decir, aquellas ligadas a la duda metdica, a la formulacin y la prueba de
hiptesis y a la modelizacin. La teora de sistemas es el paradigma de anlisis
ms til y necesario en estos momentos.
En la segunda fase se enfatiz la creacin de una alternativa de intervencin
capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstculos y de fundar
consensos. Hemos marcado la necesidad de pensar ms all de lo que
siempre se hizo y de lo que hasta ahora fue aceptable. La creacin de
estrategias exige a la vez ser creativos y estar bien atentos al horizonte de
desarrollo marcado por los grandes objetivos educativos nacionales y
provinciales. Las capacidades profesionales que se demandan a los gestores
en esta fase son aquellas ligadas a la creatividad, la innovacin, la imaginacin
y aquellas de tipo metacognitivo, ligadas al examen de los propios procesos
de razonamiento y expresin. El pensamiento estratgico ha estado en la base
de todo este proceso de creacin, ponderacin y decisin como disciplina del
desempeo de los gestores. Hasta aqu, el problema ha sido tratado y resuelto
"slo en el papel. Contar con una muy fundada explicacin o con un potente
plan de accin no implica asegurar la resolucin del problema.
La tercera fase es precisamente la de resolucin del problema o la del
desarrollo de la intervencin y es el momento clave en esta metodologa. En
dcadas anteriores, la metodologa clsica intent avanzar en la comprensin
y en el diseo profesionalizado de planes; ahora, las necesidades y experiencias
en materia de intervencin llevan a poner el acento tambin en la implementacin
de los planes. Buena parte de las ms novedosas investigaciones de la dcada
de los noventa se han dirigido a mostrar los caminos en que transcurren los
planes, desde el equipo que los dise hasta las aulas. Tanto los diseos
curriculares como los programas de formacin de docentes o los planes de
fortalecimiento de la gestin, hasta los programas para mejoramiento de los
aprendizajes sufren un proceso de redefinicin y reorientacin durante su
desarrollo. Incluso aquellas reformas que concitaron menores resistencias
iniciales son redefinidas y reorientadas en razn de diversas contingencias,
algunas de ellas no anticipadas.
28
La resolucin de los problemas educativos requiere que se comunique de

modo convincente que la estrategia es un camino posible de transformacin. Es
por ello que el proceso de implementacin necesita prcticas de liderazgo del
equipo gestor, para motivar e inspirar el sentido de la transformacin propuesta
en todos los actores. Las comunicaciones escritas, verbales y, sobre todo, aquellas
que se comunican con la conducta, son parte esencial de la puesta en marcha
de una transformacin.
Desarrollar la intervencin: objetivos, pasos heursticos.
(Objetivo)

Poner en marcha el
programa.
Paquete con las cinco primeras medidas a tomar.

Integracin de equipos, delegacin de poderes.
Asignacin de los recursos necesarios.
Monitorear y regular el
desarrollo de la intervencin.
Sistema de Indicadores para el monitoreo.

Reuniones peridicas con los equipos.
La resolucin de los
problemas educativos
requieren que se
comunique de modo
convincente la visin
de que la estrategia es
un camino posible de
transformacin.
El desarrollo de una intervencin es entendido aqu como la implementacin.

Este trmino, y no el viejo concepto de ejecucin, resulta ms fiel para entender cules
son los supuestos que el pensamiento estratgico y sistmico coloca en este proceso.
Implementar es ms que ejecutar. La implementacin est ms all de una mera
conducta exterior y mecnica de cumplir, de hacer. Detrs de la implementacin se
mueven aspectos tan fundamentales de la gestin educativa como la credibilidad en
el horizonte de la intervencin, la factibilidad instrumental de la estrategia, la disponibilidad
de los recursos humanos calificados para su realizacin.
El conjunto de las primeras medidas estratgicas es un paso inicial de la
implementacin. La celeridad y firmeza con que se tomen las decisiones acordadas
y la coherencia del comportamiento de todos los implicados en su resolucin
contribuyen, sin dudas, a incrementar la conviccin general en que se empieza
a transitar por un camino cierto.
La siguiente lista de preguntas puede ser indicativa de estos primeros pasos:
Cules son las cinco medidas ms importantes que deben ser tomadas para poner
en marcha el programa de intervencin?
Cmo deben ser comunicadas estas medidas?
Quines deben estar, en forma imprescindible, altamente motivados y comprometidos
en la puesta en marcha: directivos, docentes, supervisores, administrativos, padres,
alumnos, asesores tcnicos?
Qu imprevistos podran suceder luego de la puesta en marcha?
Qu restricciones se esperan en el mediano plazo?
El desarrollo de una estrategia de resolucin requiere una importante

cantidad de decisiones ms all de aquellas imprescindibles para su inicio.
29
Resolucin de Problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas
Estas decisiones pueden ser iniciales, intermedias o finales al proceso de

desarrollo de las acciones. En ocasiones, las decisiones ms pequeas y
diferidas en el tiempo resultan ser las imprescindibles para que puedan
desarrollarse acciones cruciales: medidas administrativas, como nombramientos
o traslados, cambios en criterios de contratacin o evaluacin, asignacin de
recursos tecnolgicos apropiados o cambios en su distribucin, resultan
fundamentales a la hora de poder avanzar en proyectos que a simple vista no
tienen mayor relacin con lo que podemos denominar aspectos instrumentales
de los procesos educativos.
El desarrollo de una
estrategia de
resolucin requiere una
importante cantidad de
decisiones ms all de
aquellas
imprescindibles para su
inicio.
La constitucin y organizacin de equipos de trabajo supone un conjunto

de decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestin
educativa que aqu se trata de presentar. Promover la lgica del trabajo en
equipo permitir que la implementacin se realice a travs de la constitucin
o la expansin de redes, el asesoramiento, la auto y la hetero regulacin, la
puesta al da en materia de actualizacin profesional, la motivacin recproca
en momentos de bloqueos.
El liderazgo de la intervencin est tambin sostenido por el acompaamiento,
la animacin y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes acciones
y roles diseados. El pensamiento estratgico recupera as la dimensin de las
relaciones humanas en los procesos de transformacin, y la imprescindible atencin
a las necesidades psicosociales de los procesos de cambio.
El monitoreo y regulacin del desarrollo no son planteados en general como
actividades trascendentes. Sin embargo, el monitoreo y la regulacin de los procesos
son una exigencia ineludible tratndose de la puesta en marcha de un plan provincial
o de un proyecto para una escuela o una regin. Incluso podra argumentarse que
tambin para los pequeos grupos la metodologa de resolucin aconseja instancias
de monitoreo y de regulacin.
La implementacin de un proyecto es tambin un proceso de decisiones a
coordinar. De otro modo, puede desencadenarse un progresivo alejamiento de
las intencionalidades acordadas. No se trata de un problema de mala fe ni de
falta de compromiso; se trata de contingencias, de imprevisiones que pueden
forzar a alteraciones y reenfoques de las decisiones orientadoras generales.
Para que estas imprevisiones no bloqueen o anulen el proceso de resolucin
es necesario que el equipo gestor est en conocimiento, en contacto,
comunicado con los equipos y con las personas que trabajan en las tareas
concretas de implementacin.
7. Evaluar los logros
30
La ltima etapa en la metodologa de resolucin de problemas est marcada

por la evaluacin del logro, del cambio de comportamiento organizacional y del
mejoramiento de la calidad registrados. Esto no debe entenderse como que
anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluacin. El desarrollo y
liderazgo de la intervencin incluyen momentos especficos y especiales de evaluacin.

La instrumentacin de indicadores y espacios de monitoreo y regulacin durante el
tiempo de implementacin provee de los primeros datos y registros necesarios para
la evaluacin. Sin embargo, la evaluacin que se realiza al final de la intervencin
tiene un significado particular y especial.
El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodologa
de la accin que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata ms
especficamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos
y descubrimientos en aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad,
mtodos de trabajo, premisas de decisin, nuevas imgenes de la organizacin
y de los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organizacin
y as hacerlas trascender el episodio problemtico.
Evaluar los logros: objetivos, pasos heursticos.
(Objetivo)

(Tcnicas y Herramientas)
Disear los objetivos de la

evaluacin.
Acuerdo sobre qu es lo que

se quiere evaluar.
Acuerdo en para qu se utilizar la
evaluacin, la informacin y las
conclusiones relevadas.
Acuerdo sobre quines sern los
evaluadores.
Decidir la estrategia de
investigacin-evaluacin y
desarrollar el trabajo de
recopilacin y anlisis.
Seleccin de la estrategia
(cualitativa, cuantitativa o mixta).
Diseo de los indicadores.
Seleccin de las tcnicas.
Realizacin del trabajo de campo.
Anlisis de la informacin.
Existe otra poderosa razn para incluir este momento dentro del gran objetivo
de lograr el mejoramiento. La evaluacin se vincula estrechamente con mejoramiento
y con aprendizaje. El esfuerzo de renovacin conceptual y prctica que la
Pedagoga est realizando en torno a la idea de evaluacin se relaciona con
autoevaluacin, con evaluaciones en colaboracin, con evaluacin formativa y,
fundamentalmente con la instalacin de una cultura de la evaluacin.
El tiempo de evaluacin
concreta el sentido
ms profundo de una
metodologa de la
accin que utiliza los
problemas como factor
de mejora.
La evaluacin requiere ser especialmente diseada y, aunque es un momento

de una metodologa general para la resolucin de problemas, la evaluacin exige
un diseo especfico que establezca cules sern sus objetivos, las tcnicas de
relevamiento de datos, los tiempos que durar la evaluacin, las personas que
participarn en ella y, fundamentalmente, las modalidades en que los resultados
sern devueltos y comunicados.
Los especialistas clasifican a los diseos de evaluacin en los siguientes
tipos:
31
intermedia y final del proyecto;

de logros finales y evaluacin de los procesos;
del logro de la intervencin y de los impactos generales causados;
externa, interna (autoevaluacin) y co-evaluacin;
cualitativa, cuantitativa y cuali-cuantitativa; y
evaluacin econmica y evaluacin social.
Por lo tanto, el primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluacin
que se quiere segn lo que se quiere evaluar, para qu se va a evaluar y quines
van a evaluar. La evaluacin es una investigacin. En consecuencia, debe
desenvolverse segn los cnones cientficos para su desarrollo en materia de
validez y confiabilidad de los resultados. El diseo de la evaluacin idealmente
tendra que desarrollarse sobre la base de un trabajo interdisciplinario. Las asesoras
son siempre convenientes en materia de diseo tcnicos, de organizacin de
informacin y de anlisis.
Puede ser habitual que grandes esfuerzos de evaluacin queden archivados
porque no fueron cumplidos requisitos tcnicos bsicos que validaran el trabajo.
Por ello, la etapa de evaluacin requiere de estrictos, vlidos y confiables resultados.
La evaluacin tendr que retroalimentar al sistema, posibilitando instancias de
aprendizaje. Lo ms importante de la evaluacin viene una vez que el informe
est listo: es la comunicacin, el dilogo y la discusin sobre los resultados.
La articulacin de instancias de reflexin y aprendizaje son buenos espacios
para asegurar niveles aceptables de retroalimentacin, a la vez que verdaderos
sistemas preventivos de problemas. Tambin generan capacidades y competencias
compartidas entre los integrantes de los equipos de gestin. Para ello habr que
establecer procedimientos de comunicacin especialmente elaborados, ya que
se sabe que los informes generalmente no son aprovechados al mximo.
La retroalimentacin para el aprendizaje que permite la evaluacin no es algo natural,
sino el resultado de una intencionalidad expresada en decisiones estratgicas.
Quines van a recibir los resultados de la informacin?
Qu formato deber tener el informe para que comunique elocuente y sencillamente
los resultados del proceso?
Adems de la lectura personal del informe, qu instancias colectivas de reflexin
pueden disearse? Cmo puede transformarse el informe en actividades de
formacin permanente?
La teora de sistemas ha demostrado que, en las organizaciones, el aprendizaje

organizacional es un hecho altamente improbable a menos que las acciones
de las personas y de los equipos deliberadamente se organicen con el criterio
explcito de aprender. La evaluacin -y, ms generalmente, la cultura de la
evaluacin- es expresin de esta intencionalidad compartida por fortalecer los
equipos y las organizaciones, potenciando la profesionalizacin de los ms
diversos actores del sistema.
32
33
Actividades
Ficha N 1
A. Despus de leer el mdulo sobre resolucin de problemas, le sugerimos que
lea el texto de Tom Batley, en l incluido, y redacte una pequea sntesis sobre
los diez principios fundamentales que le propondra a su institucin para resolver
problemas.
B. Realice con su equipo una jerarquizacin de estos principios.
Ficha N 2
A. Reflexione sobre: cules son las cuestiones relacionadas con la metodologa
de resolucin de problemas que Ud. considera bien encaradas en su organizacin?
Explictelas.
B. Cules no se realizan o se realizan mal y se pueden mejorar?
C. Cules son las fortalezas de su mbito institucional sobre las que podra basar
una estrategia de mejora?
D. Disee una serie de cuatro reuniones con su equipo ms prximo para tratar
cmo afianzar las fortalezas y transformar las debilidades para solucionar problemas
y tomar mejores decisiones.
Ficha N 3
El equipo de gestin de la provincia De la Laguna constata que, al cierre del ao
lectivo, 32 de sus instituciones muestran un serio problema en el primer ao de
Educacin General Bsica: el porcentaje de repeticin promedio es de 38% mximo 49 y mnimo 29- superior al promedio provincial del 23 %. En los ltimos
tres aos, el indicador de fracaso escolar muestra una tendencia en baja, pero
en alza en las escuelas focalizadas.
A. Qu acciones emprendera con su equipo de gestin para encarar esta
situacin problemtica?
B. Desarrolle las distintas etapas y resuelva este problema en equipo.
34
Notas para
la memoria
Estimado lector-a: Este espacio est a destinado a contener y registrar las huellas
inspiradas por estas lecturas en el encuentro con su experiencia y reflexin.
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decir, reaccionar negativamente sobre el sistema en su situacin inicial. De aqu

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sistemticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones;

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si la decisin es efectiva. La capacidad para implementar con xito un cambio necesario

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Los problemas nacen

Para ello, la metodologa se organiza en siete etapas a transitar; pero, si

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

CREAR UNA ESTRATEGIA DE SOLUCIN

3. Idear las estrategias alternativas.

Cmo se puede llevar a cabo?

Relevamiento de datos e Indicadores

Identificacin de los objetivos

Una intervencin que obvia este conocimiento es una intervencin ciega

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

La identificacin de la situacin problemtica es la primera etapa que se ocupa de

Esto quiere decir que

En qu rea(s) geogrfica(s) se En qu reas o

A cuntas personas afecta?

A todos afecta por igual?

Pueden distinguirse grupos o

Cuntos son los integrantes de

Es una situacin reciente?

Los diferentes mtodos de investigacin pueden auxiliarnos para llevar

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

Al recuperar el horizonte de intervencin, el equipo gestor retoma la definicin

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Realice una descripcin de la situacin en la que desea que quede la organizacin

Una explicacin potente es un modelo que permite observar cmo funciona

Resolucin de Problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

informacin que permitan ver causas. La magnitud de la investigacin previa

Cmo se puede llevar a cabo?

Identificar todos los factores

Formular un modelo explicativo para

Seleccionar las causas ms relevantes.

Diagrama de espinas de pescado.

Posteriormente, el trabajo de anlisis le permitir avanzar en un consenso

La lluvia de ideas. Consiste en una tcnica muy simple y til a travs de

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

El diagrama de espina de pez o diagrama de Ishikawa. Es una tcnica que

El modelo explicativo construido o resultante del anlisis no tiene una funcin