DERECHO COMERCIAL III

1) HISTORIA Y ANTECEDENTES DE MICHAEL PORTER

Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann
Arbor, Michigan, y vivi y viaj al rededor del
mundo como hijo de un Oficial de la Armada.
Porter jug ftbol americano y baseball en el
estado de New Jersey en donde atendi a la
preparatoria.
En
Princeton,
jug
golf
intercolegial y fue el campen de Nueva
Inglaterra. En 1968, fue llamado para participar
en el equipo de la NCAA. Despus de
graduarse de la universidad, Porter sirvi hasta
el rango de capitn en la Reserva de la
Armada de los Estados Unidos. Siempre se ha
interesado por la esttica y el negocio de la
msica y las artes, trabajando en problemas de
estrategia con organizaciones de arte y
msicos aspirantes. Michael E. Porter es
divorciado y tiene dos hijas con las que vive en su casa de Brookline,
Massachusetts.
Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la
competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as
como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales
tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador ms influyente del mundo en temas de
'management' y competitividad.
Porter es
Profesor
de
la Bishop William Lawrence School,
basada
en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el
mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de
la facultad de Harvard. En 2001, HBS y HarvardUniversity crearon el Instituto
para
la
Estrategia
y
Competitividad
-'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del
Profesor Porter. El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se
gradu con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico
de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa
y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971
en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D.
en Business Economics por parte deHarvard University en 1973.
La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas
competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard

Business Review. All, expona el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su
nombre y que se ha convertido en una herramienta bsica para cualquier
estudiante de management. Segn este esquema, el atractivo de un sector
industrial depende no slo de los competidores directos, sino tambin de la
existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de
clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida. En
este trabajo, Porter expona su visin de la estrategia como la eleccin de una
posicin nica y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las
organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese
momento.
Al ao siguiente, public su primer libro, Estrategia Competitiva, donde
expuso la matriz de estrategias genricas, una herramienta tan ampliamente
utilizada como cuestionada. La matriz propona dos liderazgos posibles y
mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciacin, con opciones de dirigirse
al mercado amplio o de enfocarse.
Aos despus, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer
ambas cosas al mismo tiempo. Pero es justo reconocer que, hasta ese
momento, era real el compromiso entre ambas alternativas. Cinco aos
despus, en 1985, Porter regres a la lista de best sellers con su libro Ventaja
Competitiva, donde aport una nueva herramienta al taller del management: la
cadena de valor. Esta herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja
competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre
sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente ms fcil de entender que
de aplicar, el modelo gan gran popularidad, aunque no pocas crticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones
(1990), donde estudi las variables que hacan competitivos (o no) a los pases
y las regiones. All conclua que el xito dependa de una combinacin entre
factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que
la competitividad de un sector dependa tanto de la abundancia y la calidad de
los clsicos factores de produccin y de las industrias de soporte, como de las
condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las
empresas del sector. En vinculacin con este concepto, desarroll la nocin de
"clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una
determinada regin geogrfica. La creacin de estos clusters permite ofrecer
productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel
mundial.

Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la

estrategia y en el estudio de industrias especficas. Ampliamente galardonado e
invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un
investigador incansable. Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han
transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como
buen padre, tambin ha recibido una buena cuota de crticas, es innegable que
sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de
anlisis organizacional.
1.1 EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.
2) La rivalidad entre los competidores
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar

enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
3) Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan

imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an

ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica
si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
4) Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras

de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le

permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la
corporacin una ventaja competitiva:
Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de
los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores ms giles que operan globalmente.
Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su

rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus
mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una calidad ms
alta, erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una
mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones
donde operan.
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas
ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin
de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos
de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de
parte del mercado.
Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las
compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de

subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de

inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un
mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos
estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por
el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el
cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la
desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los
flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que
ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir
como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse
para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia
debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja
es meramente temporal.
1.2 CONCLUSIN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir
el nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este
caso se puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos
productos en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo,
si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms empresas que
son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es
donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro
producto realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que
tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con
el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un
poco ms de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la
rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente

estamos llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de

ellos con nuestros productos.
2) PROPUESTAS DE MICHAEL PORTER PARA EL PER

Porter, Hizo una evaluacin de nuestra

economa en el CADE 2010, detallando
nuestras fortalezas y debilidades; explic la
necesidad de un cambio de enfoque; y,
plante una estrategia para la competitividad.
El profesor de la Universidad de Harvard
reconoci que el pas est teniendo el mayor
crecimiento de su historia, el que le ha
permitido prosperar y superar la reciente
crisis internacional. Sin embargo, ese
crecimiento ha sido muy heterogneo y sus
beneficios no han llegado a diferentes
sectores de la poblacin y zonas del pas.

PORTER DESTACA LOS RECURSOS Y FORTALEZAS QUE TIENE EL

PAS:

Gran dotacin de recursos naturales: minera, pesca, forestales y tierras

frtiles. La regin amaznica representa un tesoro sin explotar.
Per tiene una ubicacin estratgica. Comparte una frontera con Brasil,
el mayor mercado de Sudamrica. Tiene acceso al ocano Pacfico y al
Atlntico, a travs del ro Amazonas.
Ha hecho mejoras importantes en la simplificacin de procedimientos
administrativos.
Hay apertura a la inversin extranjera, el comercio y los flujos de capital.
As como en la proteccin de los inversores.
El crecimiento ha dado lugar a la aparicin de una nueva clase media
que tiene acceso al crdito y gran consumo.

RESALT LA NECESIDAD DE DISEAR UNA ESTRATEGIA:

Per no puede mejorar todo al mismo tiempo. Es necesario dar prioridad

a los temas ms apremiantes.
No se puede ser bueno en todo. Per tiene que definir qu fortalezas
deben ser profundizadas para proporcionar mayor valor a las empresas.
Per no necesita otro plan, sino una agenda de acciones que impulsen
el cambio.

PORTER HACE UNA PROPUESTA DE VALOR PARA LA

COMPETITIVIDAD DEL PER:

La propuesta de valor debe ser una inspiracin para la poblacin peruana,

La propuesta de valor es una seal para las empresas extranjeras y locales
acerca de los activos y las condiciones que pueden esperar encontrar en el
Per, La propuesta de valor es una seal a los responsables polticos
peruanos de qu tipo de mejoras son ms crticas de solucionar. Los pasos
a seguir:

IMPULSAR A LAS REGIONES:

Desarrollar clusters regionales para generar un vnculo ms estrecho

entre el crecimiento y nuevos empleos.
Generar economas regionales basadas en sus atributos y fortalezas
locales.
Diversificar la economa mediante el desarrollo de grupos relacionados,
principalmente en minera de metales y su fabricacin, hostelera y
turismo, y la biodiversidad.

RELACIONARNOS CON EL MUNDO:

Ser un centro para el comercio. Concentrar los esfuerzos en

convertirnos en el trampoln para las empresas sudamericanas que
buscan acceso a los mercados de EE.UU. y Asia
Profundizar las polticas de libre comercio. Negociar ms TLC. Eliminar
barreras a la inversin y al comercio (aranceles, medidas no
arancelarias y las subvenciones a la exportacin).
Mejorar la eficiencia y la calidad del comercio, movilizando y
desarrollando grupos de servicios relacionados, como la logstica y las
finanzas.

CLAVES EN LA EDUCACIN:

Mejorar la educacin y el desarrollo de habilidades de la mano de obra.

Centrarse en la educacin como una condicin fundamental para la
productividad.
Desarrollar las capacidades de la ciencia y la tecnologa. Ampliar la
colaboracin entre universidad y empresa.
Alentar a la industria para absorber y mejorar la tecnologa extranjera.
Involucrar a los profesionales extranjeros con talento.
Alinear la oferta educativa a las necesidades mediante la colaboracin
con grupos vinculados a la industria del metal, ropa, cuero, pesca,
calzado, productos agrcolas y vino.

LUCHAR CONTRA LA CORRUPCIN:

Reducir la corrupcin para combatir la informalidad y la desigualdad.

Promover una tica nueva de gobierno en los lderes polticos y

empresariales.
Mejorar la calidad de la administracin pblica. Apoyo a la meritocracia,
la responsabilidad, la rendicin de cuentas, y la remuneracin adecuada.

Finalmente, Michael Porter se mostr optimista con el futuro del pas y lanz
sus proyecciones para el 2021. Si se siguen los pasos anteriores, el Per
estar en el nivel superior de pases de ingresos medios (con un per cpita de
US$ 10,000), la pobreza se reducir al 20%, tendremos el mayor comercio con
Asia y seremos el primer receptor de la inversin extranjera directa de la
regin.

3) POR QU SECTOR PRODUCTIVO USTED TRABAJARA PARA

MEJORAR NUESTRAS EXPORTACIONES?
Actualmente, el crecimiento econmico contina siendo impulsado
principalmente por las exportaciones de nuestros recursos naturales, en
especial los mineros. La minera representa una importante fuente de divisas y
la principal fuente de crecimiento del pas. El Per cuenta con una amplia
variedad de yacimientos de clase mundial. Es considerado como uno de los
pases con una gran cantidad, variedad y calidad de recursos minerales del
mundo. Es el tercer mayor productor mundial de cobre, zinc y estao, el
segundo mayor productor de plata y el quinto mayor productor de oro. Adems,
tiene una excelente ubicacin geogrfica, en el centro de Amrica del Sur, con
fcil acceso a los mercados de Asia y Amrica del Norte.
Pero lo ms importante es que este sector
tiene un verdadero potencial para
crecimiento
y
expansin. Contiene
muchas oportunidades para la inversin,
principalmente porque an no se ha
explorado gran parte del territorio, dejando
un inmenso potencial para el desarrollo
futuro. Esto se debe a que Per est
dotado de grandes depsitos de una
variedad de recursos minerales. Se
estima que slo el 0.32% del territorio total
del pas ha sido explorado en el ao 2013
(0.29% en 2012). Del mismo modo, estn
siendo explotados slo un pequeo porcentaje de las reservas minerales del
Per. Se estima que en 2013 slo el 0.9% de su territorio se encontraba bajo
explotacin (0.8% en 2012).
Bsicamente, las tasas de produccin de Per son mnimas en relacin con el
potencial del pas. Hoy, a travs de tcnicas y equipos modernos, un vasto
potencial de los diversos minerales comercializables se encuentran cada vez
ms disponibles en regiones que antes eran inaccesibles.

En cuanto a empleo, la minera tiene un muy importante aporte, pues por cada
puesto directo que crea, genera nuevos puestos adicionales en el resto de la
economa. Sin embargo, la inversin en minera ya se est contrayendo. En el
2014 lleg a US$ 8,700, que significara 11% menos a las cifras rcord del
2013 (US$ 9,700). Adems las proyecciones de nuevas inversiones mineras
son preocupantes: Para el 2018, no habra inversin minera. Y, si no sale Ta
Mara, las cifras del 2017 tambin se reduciran sustancialmente. Sin una
mayor inversin en esta industria, no podremos retomar la senda de
crecimiento que tuvimos hasta el 2013.
Segn el informe de los efectos de la minera del IPE (Instituto Peruano de
Economa), si desarrollramos la cartera de proyectos mineros, que suma
US$57,500 millones, muchos de los cuales se encuentran paralizados, se
generaran 2.37 millones de empleos estables, el PBI crecera adicionalmente
en US$44 mil millones, las exportaciones en ms de US$30 mil millones
anuales y los ingresos fiscales en S/.25 mil millones cada ao. Es evidente que
con estos recursos podramos construir muchos hospitales, postas, escuelas y
carreteras, as como aumentar las remuneraciones de los servidores pblicos.