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MARKETING ET STRATEGIE

DE LA BANQUE
Auteurs :
Monique Zollinger
Eric Lamarque
diteur : Dunod

Professeur lIAE de Tours


Matre de confrence lIAE de tours
Date de parution : 1999

Volume : 277 pages

INTERET DE LOUVRAGE
Depuis les annes 80, le marketing bancaire a connu de profonds
bouleversements. Il a maintenant atteint sa maturit. Il fait rfrence au marketing
des services qui, lui aussi, a connu au cours des dernires annes de volutions majeures notamment dans le
domaine des travaux universitaires.
Aucune profession, sauf le secteur de linformatique, na connu daussi profonds bouleversements sur une
priode aussi brve. Il est donc utile de connatre les spcificits actuelles du marketing dans le secteur
bancaire. Notamment dans loptique des nouveaux BTS commerciaux pour lesquels les banques sont
videmment des partenaires importants.
Louvrage est maill de nombreux encadrs intressants intituls Repres qui mettent laccent sur
les points thoriques essentiels de faon synthtique.

CONCEPTS ET IDEES CLES

Composition de louvrage
 Deux parties regroupant 8 chapitres.
 Bibliographie : ouvrages gnraux et spcialiss dans le domaine bancaire.
 Index.

Ides principales
La premire partie ( la maturit du marketing bancaire ) est centre sur les bases du
marketing bancaire : spcificits des services bancaires, analyse du comportement des clients,
variables du marketing mix bancaire.
Lactivit bancaire relevant du marketing des services, le 1er chapitre ( Evolution du marketing des
services bancaires ) dbute par un rappel des caractristiques gnrales de ce marketing : notion de
service (selon Gummesson : quelque chose qui peut tre achet et vendu mais que vous ne pouvez pas vous
laissez tomber sur le pied !!) et caractristiques (intangibilit, insparabilit, htrognit, prissabilit :
indication de la dfinition de ces notions, de leurs effets sur le consommateur et des actions marketing
mener en consquence), composantes de lactivit de service (personnes, moyens, systmes). Les tapes
principales du marketing bancaire sont ensuite rappeles (ge de la croissance et du marketing rampant ,
ge de la libert largie et du marketing fuite en avant , ge de la banque entreprise et du marketing
adulte ).

A la suite de cet historique , les spcificits du marketing bancaire sont mises en valeur :
 Consquences des caractristiques des services pour lactivit bancaire :
Intangibilit

Insparabilit
Fluctuation de
la demande
Htrognit
Prissabilit

Absence didentit spcifique des banques : diffrenciation des enseignes difficile percevoir pour
les consommateurs.
Dispersion gographique de lactivit bancaire : couverture de besoins internationaux, nationaux,
locaux
Arbitrage croissance / risque : vente de services financiers se traduit par lachat dun risque ;
ncessit de trouver un quilibre entre expansion, vente et prudence.
Activit bancaire fortement soumise aux variations de lactivit conomique.
Responsabilit fiduciaire garante du respect des intrts des consommateurs au niveau
macroconomique
Intensit de la main duvre dans lactivit et les process.

 Manque de comptence de la plupart des clients : la dfinition des besoins dpend du processus accompli
par le personnel au contact. Il est aussi influenc par la disponibilit des offres et par lintrt du fournisseur
plus que par une connaissance relle des attentes du client.
 Spcificits du marketing mix bancaire : produit, prix, distribution, communication mais aussi
Participants (rle de la relation humaine dans le processus de production de services), Lieu Physique
( physical evidence : environnement cadre de linteraction vendeur client) et Processus (procdures
et mcanismes qui aboutissent la livraison du service).
Les auteurs abordent le comportement du consommateur bancaire (chap. 2). Les notions gnrales
relatives au comportement du consommateur (processus dachat classique : reconnaissance du besoin,
recherche dinformations, valuation des solutions, dcision dachat ; facteurs explicatifs : influences
sociales, caractristiques sociodmographiques) sont rappeles et applique aux services, notamment
bancaires. Sont notamment souligns :
 Limportance du risque peru avant lachat ; la fidlit un prestataire est prsente comme un moyen de
rduire ce risque.
 Limportance considrable de la participation active de la clientle la ralisation du service bancaire.
 Limpact important de linfluence sociale lors de lvaluation de linformation donne par un fournisseur
financier. La famille a une influence dterminante et directe (ex. : choix de la banque des parents).
 Les caractristiques sociodmographiques (ge, revenu et temps disponible notamment) sont souvent
utilises pour analyser le comportement des clients.
 La ncessaire prise en compte de deux niveaux de comportement dachat :
Dimensions du comportement du client

Consommateur
( buyer )

Prospecteur
( shopper )

Consquences pour le marketing bancaire

Partie du client qui


consomme et dveloppe des
besoins de trsorerie,
dpargne, de retraite

Analyse du comportement en terme de besoins ;


structuration de loffre bancaire en familles de
produits et services diffrencies rpondant aux
besoins de segments de consommateurs. Loffre est
une rponse comprhensible et matrialise un
besoin.

Partie du client qui dcide


o acheter ; arbitrage entre
plusieurs points de vente

Analyse du comportement en terme de processus de


choix dune unit commerciale. Un client flux
choisit lagence bancaire pour sa proximit ou sa
facilit daccs et la frquente souvent, donnant autant
doccasions de dvelopper une relation commerciale.
Le client trafic choisit lagence pour dautres
raisons (bouche oreille, image, habitudes) et la
frquente plus rarement mais pour des dures de visite
plus longues.

Le chapitre 3 ( service, satisfaction et prix ) est consacr aux lments du mix, produit et prix, en
relation avec le concept de satisfaction. Les auteurs sappuient sur le modle de servuction qui met en
valeur que toute politique de service comporte une offre de services et des interactions entre trois
dimensions :

 Lenvironnement physique (1ire dimension) : quipements externes, internes et lments tangibles


(ex. : papier lettre, relevs de compte) sont des signaux qui tmoignent des choix de segments de clients
viss par les banques.

Conditionnement des
services
Amlioration du
processus de service
Socialisation des
clients et des
employs
Diffrenciation des
concurrents

Rles du support physique


Conditionnement symbolique, signal de qualit, gnrateur dimage. Permet de
rduire le risque peru et la dissonance post-achat ; indices de qualit pour le
client ; construction de limage
Informations fournies au client sur la prestation et son mode dobtention. Permet
des demandes mieux orientes et formules ; rduction des files dattente.
Processus dadaptation dun individu aux normes, valeurs et schmas de
comportement dune organisation. Dveloppement dune image relle positive et
cohrente travers les interactions employs / clients.
Impact direct de lapparence physique des personnels et des quipements sur la
perception du consommateur et sur limage relle.

Limpact du support physique sur le comportement du consommateur est dmontre avec le modle
Modle S-O-R : stimulus organism response (Hoffman Bateson 1997) :

Supports
physiques
et
tangibles

Stimuli reus par les clients et le


personnel de contact, influencs
par trois tats motionnels
essentiels
- Plaisir dplaisir : degr de
satisfaction relativement
lexprience de services.
- Excitation apathie : importance
de la stimulation perue.
- Domination soumission :
sentiment de contrle et de libert
daction dans lenvironnement de
service.

Rponses
- Comportements et sensations /
sentiments dapproche : dsir
de rester, de rechercher
davantage et dagir sur
lenvironnement, de
communiquer avec les autres,
satisfaction
- Comportements et sensations /
sentiments dvitement : dsir
de partir, dignorer,
dception

Selon les auteurs, il existe six choix de stratgie architecturale dans les services :
Stratgies
Monolithique
Endossement
local
Intgration
locale
Eclate
Segmentation
Spcialisation

Caractristiques
Points de vente strictement identiques ; offres standardises de produits bas prix,
achat rapide sans implication ; conomies dchelle importante.
Points de vente amnags diffremment ; unifis par la marque ou lenseigne (ex. :
banque amricaines ; en France assurances et concessions automobiles).
Points de vente utilisant des composantes en rapport avec leur environnement pour
obtenir une image locale forte (ex. : restauration)
Points de vente diffrents avec chacun une identit propre ; produits forte implication
personnelle (ex. : culture, vtements).
Points de vente conus en fonction du type de clientle vise (ex. : certaines banques).
Points de vente identiques se distinguant par leur spcialit caractrisant un niveau
doffre (ex. : assurances et banques spcialises dans le crdit ou la gestion de
patrimoine).

 Le personnel en contact (2ime dimension) : nombre doprations bancaires sont le rsultat de procdures
quasi standardises mais sont perues trs diffremment par les clients selon laccueil, lefficacit et le
sourire du personnel de contact. Celui-ci joue un rle dinterface essentiel :
* entre lorganisation et le client : mdiateur dfenseur la fois des intrts du client et de limage de son
entreprise (ex. : en faisant comprendre la nature des tches de back office ignores par le client) ;
* entre le personnel de contact et le client : gestion des conflits, enjeu de limage de lentreprise incarne
dans le personnel de contact.
3

 La Participation du client (3ime dimension) : gestion des dlais dattente (ex. : temps peru comme plus
long dans une file dattente inactive que lors dune attente occupe) ; gestion de la participation du client la
livraison du service prsente en terme davantages (ex. : meilleure adaptation du service aux attentes, plus
grande rapidit) et inconvnients (ex. : perte de contrle de la qualit des prestations, risques de
dsorganisation, entreprise perue comme ne prenant pas en charge ses clients).
A la suite des lments prcdents sont abordes les attentes, la qualit et la satisfaction dans le
domaine des services en gnral puis de la banque en particulier. Sur ce dernier point plusieurs lments
sont mis en valeur :
 La qualit perue des services offerts dpend en partie de la manire dont les clients simpliquent dans le
processus de servuction : files dattente, utilisation des guichets automatiques, remplissage des bordereaux de
remise de chque
 Les attentes sont importantes en matire de qualit des placements (liquidit, scurit, rendement,
fiscalit) et dinformation conomique et financire.
 La multibancarisation conduit les banques dvelopper des stratgies de fidlisation afin damortir les
cots dacquisition de clients sur une plus longue priode, dobtenir des gains de productivit par une
meilleure connaissance des clients. De plus, les clients fidles apportent des affaires travers le bouche
oreille positif quils entretiennent.
La fin du chapitre est consacre aux stratgies de prix des services :
 Mthodes traditionnelles : pntration dun ou plusieurs segments, maximisation du volume,
maximisation du profit De faon gnrale, la nature oligopolistique du secteur bancaire conduit des
tarifications qui ne refltent pas ncessairement les cots rels notamment en raison des subventions croises
entre prestations.
 Approches mergentes : elles consistent encourager le client dvelopper les contacts avec le
fournisseur de services avec des offres long terme, des packages ou des offres groupes ou mixed
bundling (ex. : offres spciales de comptes dpargne, de locations de coffres ou dassurance des prix
prfrentiels pour les titulaires de comptes vue).
Les auteurs analysent aussi les autres variables du marketing mix : la distribution et la
communication. (chap. 4).
Dans le domaine de la distribution, les principaux aspects abords sont louverture des points de vente, la
gestion du support physique, la gestion du personnel de contact et limpact des nouvelles technologies. Le
choix des canaux de distribution est un des seuls lments de diffrenciation entre les enseignes. Longtemps,
la stratgie de distribution a repos sur laccumulation : davantage dagences = plus de clients, plus de
comptes, de personnel Cette stratgie a t remise en cause par les marchs saturs et les problmes de
productivit. Les rseaux ont t restructurs travers, notamment, des fermetures dagences. De nouvelles
mthodes de distribution, dorganisation commerciale et de vente ont aussi t mises en place : la vente
force gnratrice de milliers de comptes inactifs a laisse la place une relation commerciale fonde sur
le conseil (prise de RV, gestion informatise du conseil). Les nouvelles technologies ont aussi offert des
opportunits intressantes : cot dune agence virtuelle sur ordinateur 5 fois infrieur celui dune agence
traditionnelle, cot de la banque par tlphone avec contact direct infrieur de 30 %, cot de la banque par
tlphone avec rpondeur infrieur de 80 %. Comme dans la plupart des activits de services, les nouvelles
technologies peuvent se substituer la relation humaine (absence dattente et de dplacement, disponibilit,
facilit dutilisation. Mais les clients restent trs attachs lagence physique (sauf pour les retraits despces
et les consultations de comptes Et pourtant, souvent ils sy rendent pour des oprations courantes et non
pour une relation commerciale. Seulement 20 40 % de lactivit du personnel est consacre la vente de
produits et services, situation peu propice laction commerciale. Les nouveaux rseaux de distribution
bancaire (Internet, serveurs par tlphonie mobile, banque sur bouquet numrique) offrent donc surtout des
possibilits de diversification des points de contact sans affecter la conception mme de la banque.

Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation automatise et relation
physique :
Banque transactionnelle
Fournir tout client, dans les conditions qui lui
conviennent le mieux, mme en dehors des heures
douverture des agences, lensemble des services lis aux
diffrents produits quil dtient et lui en proposer
dautres. Les oprations les plus courantes sont ralises
par les clients avec des automates situs en dehors des
agences ou distance.

Banque relationnelle
- Banques spcialises : crer des agences qui
privilgient la force de vente debout (chargs
daffaires responsables dun nombre restreint de clients.
- Banques grand public : dvelopper la dimension
relationnelle dans un rseau traditionnel tout en
simplifiant les procdures (guichets rapides pour
oprations courantes, espace avec une offre limite pour
des produits de base) ; rduire la frquence et la dure
des oprations courantes et favoriser la prise de rendezvous permettant un rel entretien o le client peut rvler
ses besoins et ses projets.

Dans le domaine de la communication, les auteurs abordent principalement deux lments :


 Le dficit dimage de la banque : lattitude des consommateurs lgard de la banque-institution est
plutt ngative. Ils lui reprochent sa centralisation trop importante, son agressivit, sa tradition de puissance,
son attitude moralisatrice autant de perceptions qui empche les banques de tenir un discours dgal gal
dans la relation commerciale avec le consommateur. Limage de la banque dpend aussi largement de la
reprsentation sociale de largent : ses fonctions (mesure de valeurs, moyen dchange et de paiement,
moyen de transfert et de rserves de valeurs) et ses connotations (pouvoir, morale, modernit, vie1).
 Le discours des banques avec les modes de communication et le ton utiliss : la plupart des
communication sont centres sur une relation banquier - client idalise, fictive et assez loigne de la
ralit car lintrt de la banque est, en effet, potentiellement en conflit avec celui du client. De plus,
largent (sujet social tabou) est gnralement absent des messages publicitaires. Les banques ayant
renouvel leur stratgie de communication au milieu des annes 90, les tendances fortes actuelles sont :
Abandonner lide dune relation dominant domin accepte trs difficilement par la clientle.
Promouvoir une relation de confiance, fonde sur la distinction des comptences et des centres
dintrt de chacun des partenaires dans lchange ( ex. : conjuguons nos talents , message de la
Socit Gnrale).

La deuxime partie est consacre une rflexion stratgique permanente pour les banques
franaises .
Les auteurs analysent les caractristiques de la concurrence dans le secteur bancaire (Chap. 5 :
conditions actuelles de la concurrence ).
En terme de sitiation concurrentielle et dacteurs, le secteur bancaire est caractris par :
 La mondialisation des marchs financiers, la drglementation, le progrs technologique, les innovations
financires (ex. : moyens de paiement, fonctionnement des marchs financiers), globalisation
 La concurrence interne au secteur : distorsions en fonction des statuts des tablissements (Caisse
dEpargne, La Poste), forte densit de guichets (25 500), fortes barrires lentre et conomies denvergure
(cot lev du systme dinformation rentabilis travers lexploitation commerciale des bases de donnes),
intensit capitalistique, cots de changements ( switching costs )
 La concurrence externe : activits financires des non banquiers ou no-banquiers (assureurs, grande
distribution), dveloppement des produits de substitution (multiplication de nouveaux produits, importance
croissante du crdit commercial ou inter-entreprises au dtriment du crdit bancaire).

Proverbe du Moyen Age : largent est un autre sang .

Selon les auteurs, au cours des prochaines annes, la concurrence portera principalement sur trois
facteurs :
Infrastructures, supports des
prestations
Capacit fournir les transformations
matrielles et informationnelles exiges
par la ralisation du service (ex. :
systme de rglement, de transmission
des documents).

Principaux facteurs
de concurrence

Relations de service
Situations dinteractions prestataire /
client (Gadrey) lies au portefeuille
doffres cr en fonction des
informations disponibles sur les clients.

Informations et change de donnes


Qualit des informations dtenues sur
les agents conomiques

Compte tenu du contexte concurrentiel prcdent, les banques peuvent dvelopper diverses stratgies
(Chap. 6 : stratgies bancaires : analyse et enjeux).
Les stratgies bancaires dpendent de 4 variables principales :
 La finesse de la segmentation clientle lie la richesse de linformation disponible et de son
exploitation.
 Ladquation de chaque gamme de produit une fonction, un type dusage et un ou plusieurs segments
de clientle.
 Les dcisions en terme de taille optimale et darticulation entre les dimensions locales et globale sur le
plan du service, du contact avec les clients et de lorganisation. Le reproche souvent adress aux grandes
banques est dtre coupes de leurs clientles locales. Une des forces des banques mutualistes est dallier des
instances nationales puissantes, de dimension internationale avec des instances locales fortes et reconnues
dans leur rgion.
 La technologie : traitement et transmission des informations, augmentation du temps de contact avec les
clients, meilleure connaissance du client.
Les auteurs rappellent ensuite les mtiers traditionnels de la banque (banque commerciale, banque des
entreprises, banque dinvestissement) puis effectuent une prsentation des principales options
stratgiques mises en uvre dans le secteur bancaire :
 Stratgies offensive de conqute, de consolidation, de dsinvestissement et de rorientation mises en
valeur avec une approche SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats : forces, faiblesses,
opportunits, menaces).
 Stratgies de diversification et de spcialisation.
 Stratgie de domination par les cots et de diffrenciation.
Les auteurs abordent ensuite des notions essentielles : avantage concurrentiel et cration de valeur
dans la banque (chap. 7). Ni le prix, ni linnovation, ni les rendements ne peuvent constituer un avantage
concurrentiel durable dans le secteur bancaire. Lattention doit se porter sur un systme doffre permettant
datteindre le niveau de qualit et de cot attendu par une clientle exigeante et mieux forme.
Aprs un rappel de la notion de comptence centrale ( core competence ), facteur principal de
comptitivit, Zollinger et Lamarque prsentent la chane de valeur des mtiers bancaires (en diffrenciant
banque commerciale et banque dinvestissement). Un lment essentiel est la capacit rpondre aux
attentes des clients en mobilisant les comptences. Cela est li aux comportements des employs, aux savoirfaire, modes dorganisation, modes dapprentissage... Cela implique aussi, dans les relations avec les clients
(front office) comme dans les activits de soutien aux services (back office : processus administratifs), de
formaliser les savoirs dans des manuels dinstruction, des procdures ou des banques de donnes.
Globalement, construire lavantage concurrentiel et la cration de valeur ncessite que la banque :
- Ait une vision prcise de ses mtiers,
- Identifie les attentes des clients sur ce ou ces mtiers,
- Identifie et value les comptences organisationnelles ncessaires compte tenu des attentes
satisfaire.

Selon les auteurs, lavantage concurrentiel est li deux activits cls de la banque, notamment :
Activits cls de la banque

Gestion des risques


Slection des clients et des oprations, prise en
compte du risque tarifaire (taux de crdit),
gestion actif / passif, etc.

Systme de distribution multicanal


Points de contact varis, gestion
diffrencie mais coordonne des canaux... afin
doptimiser la valeur ajoute du service fourni
par rapport aux cots (production, distribution,
de contact).

Chaque canal de distribution est lassociation cohrente dune infrastructure (endroit o le service est fourni),
dune offre (combinaison de services proposs) et dun processus spcifique dinteraction avec une cible de
clientle dtermine. Choisir un canal innovant est directement li la segmentation stratgique. Le canal
dtermine :
 les cibles de clientle en fonction de deux critres : type de relation banque client propos, niveau de
service fourni ;
 la dynamique concurrentielle globale lie au champ concurrentiel spcifique de chacun des types de
canaux ;
 la structure de cot : chaque type de canal gnre des cots diffrents ;
 le modle de marketing : direct, relationnel
Lavantage concurrentiel repose aussi sur deux comptences cls majeures :
Comptences cls de la banque

Systme dinformation
Recueil / analyse dun maximum
dinformations sur les clients, avec, comme
rsultat principal, une segmentation de la
clientle permettant de mieux cibler les offres.

Image institutionnelle
Combinaison complexe de plusieurs facteurs :
proximit (gographique / locale ou
lectronique), puissance financire,
professionnalisme

Les auteurs identifient aussi plusieurs sources ponctuelles (i.e. non durables compte tenu de leur
nature) davantages concurrentiels :
 Les ressources humaines.
 La technologie mais le systme doffre ne doit pas tre conu quen fonction de la technologie ; celle-ci
ne doit tre quune des composantes de ce systme.
 Linnovation mais, dans le secteur de la banque commerciale, les possibilits sont faibles (autorits de
tutelle, absence de protection des innovations, etc.).
En conclusion de ce chapitre, Zollinger et Lamarque soulignent que la conception doffres globales pour
les particuliers ou les entreprises est considre actuellement comme une stratgie gagnante. Elle se
traduit par lextension de la gestion de patrimoine des particuliers, la bancassurrance , la gestion
patrimoniale de lentreprise ( corporate banking : capacit traiter toutes les questions financires des
clients, relation long terme)
Le dernier chapitre est consacr aux dfis stratgiques pour le futur .
Les auteurs prsentent les consquences de leuro sur les mtiers bancaires :
 Rorientations et disparitions dactivits (march des changes, produits drivs sur devises).
 Evolution des gammes de produits et tarification des services.
 Relations avec la clientle : dveloppement de nouveaux moyens de distribution, extension du scoring,
rduction de leur nombre de banques par les entreprises
7

Compte tenu de ce contexte, les stratgies euro des banques franaises devraient tre :
 De renforcer image et notorit travers la stratgie de communication, la structuration dun systme
doffre assurant une qualit leve (produits et services) et la proximit.
 Doffrir les tarifs les plus bas.
 De maintenir un niveau lev dinnovation : adaptation des gammes leuro, cration de produits
financiers, adaptation des canaux de distribution
 Dadopter une stratgie de niche en direct ltranger.
Une taille importante apporte des avantages en terme de notorit et de capacit proposer une offre
globale Mais la diversit des marchs et des mtiers est un facteur de risque important et il faut dvelopper
des comptences dintgration entre les mtiers. Sur le plan organisationnel, plusieurs enjeux apparaissent :
 Repenser la chane de valeur et les voies possibles de rorganisation ce qui se traduit par de nouvelles
approches :
* banques concepteurs de produits product formulators : produit unique avec peu de variantes ;
* banques distributeurs customers gateway : vente de produits conus par dautres une base de clients
(grande distribution) ;
* banques prestataires de services ( industy services )
 Coordonner une constellation de mtiers ou dactivits (gestion des crdits, des valeurs mobilires,
conservation des titres) : chaque activit doit crer de la valeur et contribuer la cration de valeur par
lensemble de la banque travers des effets de synergie. Cela implique une structure organisationnelle par
mtier (changement culturel important dans le secteur bancaire) : le travail en quipes devient la rgle en
dehors des liens strictement hirarchiques. Il sagit de favoriser la constitution dquipes communes autour
dun projet ou dun client, concept dingnierie simultane ou concourante (Clark et Fujimoto
1991). Cela donne naissance de nouveaux systmes organisationnels par structures projets. Elles
permettent de mobiliser et de coordonner les acteurs intervenant dans les processus de travail collectif. Elles
favorisent la coopration entre des expertises diffrentes (runion physique des acteurs du projet, groupes
pluridisciplinaires) ainsi que la mise en cohrence de la gestion des projets et de la gestion des carrires
des individus.
Dans le cadre des activits de service, les principes prcdents peuvent tre repris avec le client comme
lment central.
Processus relationnel centr sur le client : comptences ncessaires
Connatre

Conseiller

Vendre

Grer la relation

Communiquer son
savoir faire aux clients
potentiels.

Conseiller son client


sur une stratgie
patrimoniale

Vendre son client les


produits adapts ses
besoins

Assurer rgulirement
le suivi des oprations
effectues par le client

Systme dinformation
orient besoins.
Matrise des
comptences lies aux
mtiers financiers.

Matrise technique des


produits proposs.
Mise en relation des
diffrentes fonctions
concevant les produits.

Matrise des
comptences lies au
SAV.
Mise en relation des
diffrents back offices
Accumulation
dinformations sur la
relation clientle

Image de marque.
Notorit.
Multiplication des
contacts avec les
clients (rseaux,
mailings).
Action commerciale
importante

Les attentes des clients en matire de personnalisation de la relation et de sur mesure ainsi que les stratgies
de fidlisation imposent de gnraliser les prestations traditionnellement rserves une clientle haut de
gamme. Il faut grer des clients et non plus seulement grer des produits. Cela pose le problme du sur
mesure en srie : personnaliser un conseil tout en industrialisant lactivit... Rsoudre cette difficult,
conduit les banques sengager dans une vritable relation long terme et adopter une analyse dynamique
prenant en compte le cycle de vie patrimonial. Il sagit de mettre en place un processus relationnel
permettant dapprhender continuellement le patrimoine dans sa globalit. Ce qui oblige, notamment, :
 Inciter une collaboration pousse et durable des personnels ou des services qui nentretiennent pas de
relations troites.
8

 Amliorer les systmes dinformation : souplesse plus importante, capacit intgrer des sources varies,
intgration et exploitation des donnes afin de fournir une mesure prcise de la relation avec un client ainsi
que des indicateurs gnraux pour la direction.

UTILITE OPERATIONNELLE
Finalit et niveau
Terminale
ACC

Pour la
pratique
pdagogique

Pour la
prparation
un concours

BTS
commerciaux

Capet

Agrgation

Pour la culture gnrale

++

Raisons majeures
Ouvrage trop complexe et trop spcialis.
Le BTS MUC ntant pas un BTS grande distribution , la
banque constitue un partenaire important. Il est donc utile aux
enseignants de connatre les spcificits du marketing dans le
secteur bancaire.
Les bases du marketing sont reprises et appliques un secteur
particulier ce qui largit les connaissances.
Les notions de marketing sont compltes par des concepts de
stratgie et de management organisationnels utiles pour
lensemble des preuves. Les caractristiques conomiques et
lvolution de lensemble du secteur bancaire au cours des
dernires annes est aussi trs utile.
Ouvrage videmment trs spcialis En terme de culture
marketing, il permet de sortir des approches traditionnelles du
marketing grand public.