CAPITULO UNO

Retos de competitividad en el horizonte

1. La globalizacin: tecnologas desarrolladas en una ciudad y compartidas
en todo el mundo. Personas, productos, informacin, economa local y
global.
2. La cadena de valor para la competitividad: organizaciones mas sensibles
a los clientes, innovacin, decisin, liderazgo. Vinculacin afectiva con
proovedores y vendedores. Las polticas con redes de valor deben ser
coherentes y productivas.
3. Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento: +ingresos,
-costos, + eficiencia, mejor procedimientos.
3 caminos de crecimiento: potenciar clientes, vender mas. Crear nuevos
productos. Adquirir y fusionarse con empresas.
+ crecimiento y costos, creara paradojas que al enfrentarlas, se
estarn viviendo nuevos desafos. Nuevas maneras de disear y aportar
practicas a la organizacin.
4. Hacer centro en las capacidades: adn de la competitividad. Pueden ser
duras o blandas capacidad de organizacin. Mas difciles de crear y
copiar.
cuatro direcciones:
creacin capacidades de confianza
derribo de las propias fronteras
logro capacidad de cambio
una ino constante

flexibidad y agilidad que permita

5. Cambie, cambie y cambie un poco mas. Hacerlo rpidamente y con

mayor comodidad
6. La tecnologa: el trabajo es mucho mas fcil, por la comunicacin
7. Atraer, retenr y medir la competencia y el capital intelectual: talento
encontrados y retenidos. Glopatas: cmodos en contextos globales,
aprecian y aprovechan las culturas. R.H. creara organizaciones en la que
le capital intelectual se actualice constantemente.
8. Racionalizar no es transformacin: reestructuracin y depuracin.
Cambia la imagen fundamental del negocio para consumidores y
empleados. El impacto de una nueva identidad perdura ms que
cualquier producto original.
IMPLICACIONES DESAFIOS EMPRESARIALES
Mas alla de lo objetivo y enfocarse en las necesidades e intereses de los
clientes opiniones
Las implicaciones de los desafos
CAPITULO 3 SOCIO ESTRATEGICO
Encargado de convertir la estrategia en accin.
Desafos.

1. evitar que los planes estratgicos junten polvo en el ultimo estante

2. crear una tarjeta de puntuacin equilibrada. Crear indicador que evalue
el desempeo ejecutivo seegun cada grupo de inters. VEA
VAC
VAG
3. Alinear los planes de RH con los planes empresariales. Sntesis de
planificacin de RH y empresarial. Gerentes y RH trabajan como socios.
Destacar practicas de RH prioritarias.
4. Evitar las salidas fciles: benchmarking. Emulacin de experiencia de
xito. Fru fru. Agregar tendencias populares que no agregan valor real.
5. La firma debe prestar atencin a las capacidades. Lo que puede o debe
hacer para alcanzar su estrategia. Puente entre la estrategia y la accin.
UN MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN.
Evaluacion sistmica de las practicas organizativas. Pasos:
1. Definir una arquitectura de la organizacin: sistemas que dan forma a la
organizacin
2. Crear un proceso de evaluacin: preguntas de evaluacin
3. Aportar liderazgo para la mejora de las practicas.
4. Fijar prioridades: impacto agrega valor a los clientes. Por
impmentabilidad: se puede lograr en un determinado tiempo.
CAPITULO IV: CONVERTISE EN UN EXPERTO EN ADMINISTRACION
Reingeniera: descubrir maneras + eficientes de trabajar. DOS ETAPAS:
FASE uno: Identificar procesos ineficientes y la creacin de mtodos
alternativos para dar servicios
Fase 2: creacin de valor de RH. Tres marcos conceptuales
Marco uno: evitar la
dicotoma
centralizacin/descen
tralizacion. Marco 2:
definir un encuadre
de creacin de valor:
agente de servicio
centro de servicio
centro de expertos
soluciones
integradasmarco 3:

definir un proceso de
creacin de valor.
Pero para el usuario
de un servicio.
uno: requerimientos
del cliente.
Expectativas para rh.
2: vinculo con el
cliente: alinear las
practicas de RH
conlos objetivos del

negocio
3: proceso: de
diagnosticar y disear
a implementar.
cuatro: servicios
compartidos a
disposicin de las
necesidades de la
empresa para el
servicio al cliente.

Peligros potenciales:
Cambios de poder
actitud compartida
Despersonalizacin
personal en la sombra
Responsabilidad
CAPITULO V: convertirse en un experto en contribucin de los empleados.
El desafio de alentar la contribucin de los empleados: si las fimras retiran el
viejo contrato de empleo, que se basaba en la seguridad y la promocin, y lo
reemplazan con vagas esperanzas de confianza. Actuaran en consecuencia, su
relacin con la firma se vuelve transaccional: apartar su tiempo pero no
contribuyen con sus mejores esfuerzos. Los profesionales de RH deben hacer
que la contribucin de los empleados se mantenga en un alto nivel, en el
pasado esto significa atender a las necesidades sociales de los empleados.
Pero han cambiando y se debe encontrar actividades de remplazo si han de
garantizar la dedicacin de los empleados.
UN MARCO PARA COMPRENDER LA CONTRIBUCION DE LOS EMPLEADOS
El xito de adalid de los empleados requiere un marco conceptual. Que ayude a
definir en que aspectos puede lograr mejoras los profesionaes de RH, en
relacin a la contribucin de los empleados. Depresin de los empleados: el
marco exigencias/recursos. Las firmas deben reconocer que los reclamos son
reales. La depresin no es producto de latas exigencias, sino de la falta de
recursos para responder a esos requerimientos. Los profesionaes de RH.
Deberian encontrar siempre maneras de resolver los desequilibrios de
recursos/exigencias. Cuando las exigencias de los recursos encuentran
equilibrio apropiado, los empleados pueden contribuir, comprometerse a
mejorar y pueden ser lo suficientemente competentes para hacer las mejoras
adecuadas.
RESOLVER EL DESAFIO DE EXIGENCIAS/RECURSOS. Tres soluciones:
REDUCIR LAS EXIGENCIAS: ayudar a los empleados a separar lo legitimo de lo
que tiene fundamento. Los RH pueden dar algunos pasos especficos para
reducir los reclamos

Fijar prioridades: entre las exigencias pueden revelar cuales son

necesarias. Eliminar trabajo que no agrega valor.
Precisar: las exigencias a los empleados pueden ser demasiado elevadas
debido a una falta de precisin o una falla en el enfoque de los objetos.
Reingeniera: redisear procesos de trabajo que enriquezcan el aporte de
los empleados reduciendo los reclamos.

AUMENTAR LOS RECURSOS:

Control: participacin en las decisiones de la manera de responder y

manejar mayores reclamos. Los gerentes expresan una confianza
explicita en la capacidad de su empleados de hacer un buen trabajo y en
su motivacin para hacerlo.

Dedicacin: cuando los empleados se sienten comprometidos con un

proyecto, estarn mas dispuestos a trabajar mas duro para lograr los
objetivos.
Trabajo que representa un reto: el trabajo aburrido agota.
Colaboracin trabajo en equipo: en equipo se encuentran mejores
maneras de resolver los problemas y las exigencias de las firmas.
Una cultura de diversin en un ambiente de trabajo: determinar,
esforzarse por alcanzar y lograr objetivos parciales debern ser algo
estimulante, excitante y digno de celebracin.
Compensacin: para la mayora de gente, la compensacin es lo que
mide el xito. Cuando existe una relacin clara entre trabajo y premios,
los empleados responder mejor a las mayores exigencias.
Comunicacin: entender por qu se algo, estarn ms dispuestos a
aceptar lo que se espera de ellos.
Preocupacin por los individuos y el trato correcto
Informacin y otras tecnologas: las nuevas tecnologas pueden significar
nuevas exigencias o aportar recursos. La tecnologa puede quitar
barreras ayudando a compartir informacin y simplificando los
procedimientos de trabajo.
Competitividad entrenamiento y capacitacin: cuando crecen los
reclamos con los que se enfrentan los empleados, se debe adquirir las
capacidades para responder a esas exigencias, y muchas empresas
invierten fuertemente para ayudar a sus empleados a hacerlo con
actividades de capacitacin y aprendizaje. UNO: estudio de
administracin para capacitar a los empleados. DOS: capacitacin para
adquirir los conocimientos necesarios. TRES: adquirir competencias con
la ayuda de actividades de entrenamiento en la accin. CUATRO: trabajar
en equipo.

TRANSFOMAR LAS EXIGENCIAS EN RECURSOS: las actividades que convierten

las exigencias en recursos tienen la capacidad de potenciar al mximo
cualquiera de las tcnicas anteriores:

Entrevistas finales
Asimilacin de nuevos managers: los empleados que corresponden a
nuevos jefes y que sienten incertidumbre en cuanto a sus expectativas,
estilo de trabajo y conducta, experimentan niveles mayores de estrs.
Consideracin del impacto que tienen las polticas de la empresa en las
relaciones personales de los empleados: incorporar a las familias de los
empleados en las polticas para obtener beneficios.
Involucramiento de los empleados en la toma de decisiones clave:
reduce sensacin de control y aumenta sentimiento de compromiso.
El manejo de la reestructuracin: mejorar el manejo para que no sea tan
chocante.

CAPITULO VI: CONVERTIRSE EN UN AGENTE DE CAMBIO.

Tres tipos de generales de respuestas iniciativas, proceso y adaptaciones
culturales.

Iniciativas de cambio: implementacin de nuevos programas, proyectos

Los cambios de procesos: reingeniera
Los cambios culturales: re conceptualizacin de los modos fundamentales de
hacer negocio.
LOS RH generan la capacidad de la firma para manejar los tres tipos de cambio.
DESAFIOS PARA LOGRAR UN CAMBIO DE XITO:
1. INICIATIVA / PROCESOS: CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:
1. Identificar los factores clave de xito para crear la capacidad de
cambio
2. Evaluar en qu medida estos factores calve del xito estn bajo
control. Los RH no concretan el cambio pero hacen que se lleve a
cabo. Mejorar al evaluar y discutir los factores de xito.
3. Identificar la actividad de mejora para cada factor de xito: perfil
de probabilidad de xito mejora la iniciativa de cambio. Identificar
actividades que mejoren el desempeo en los factores que
tuvieron baja puntuacin.
4. Considerar los siete factores clave como un proceso iterativo y no
episdico: revisar peridicamente los factores de cambio.
CAMBIO CULTURAL: CAMBIAR LA ACTUALIDAD MENTAL:
DE cambio de programas a cambios transformacionales; identidad, valores y
cultura de la empresa.
1. Definir y clarificar el concepto de cambio cultural: la gente actua, la
actitud mental compartida de los individuos dentro de la organizacin.
2. Expresar por que el cambio de cultura es central para el xito de la
empresa: la cultura afecta el desempeo y son antiguas maneras de
hacer las cosas no son las mismas que las nuevas.
3. Definir un proceso para evaluar la actual cultura, la cultura deseada y su
brecha.
Preguntar los empleados
Agrupar respuestas
Preguntar a los clientes
y por ultimo comparacin
4. Identificar distintas vas para el cambio de cultura: tres iniciativas.
o
o

Directiva de abajo a arriba: ejecutivos procesos de RH

toda la
organizacin. Ofrece mensaje coherente sobre la importancia del
cambio de cultura.
Procesos de reingeniera de tipo lado a lado: mejorar los proceso
de trabajo, operaciones, automatizaciones, al modificar los
proceso, los nuevos traern una nueva cultura o actitud. Tardan
mas tiempo pero son permanentes.
Dar autorizacin para actuar en un proceso de abajo hacia arriba:
cuando exista un problema no se deben buscar culpables se debe
dar una solucin.

5. Crear un plan de accin que integre mltiples formas de encarar el

cambio de cultura: utilizar los tres enfoques en paralelo permite que se
moldee una conducta que conduce al cambio de cultura perdurable.
LOS PROFESIONALES DE RH COMO AGENTES DE CAMBIO
Catalizador / adalid / patrocinador
Diseador de sistemas
RH

facilitador de cambio
demostrador el cambio en

CAPITULO VII: RH PARA RH

RECURSOS HUMANOS ESTRATEGICOS:
De la estrategia empresarial a la capacidad organizativa de las prcticas de
RH:
Formulacin de la estrategia
Visin, misin, ver al futuro como esta la empresa
Asignar recursos
Expresar promesas que reflejan compromiso asumido
Formulacin

implementacin

capacidad

Siempre se debe asegurar que las estrategias vayan acompaas de planes

claros y acciones para concretarlas.
ESTRATEGIA DE RH DEFINIR LA FUNCION DE RH
Define el valor creado por la funcin de RH define el modo en que le trabajo
que hacen los profesionales agrega valor a la empresa.
LA ORGANIZACIN DE RH DIANGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN PARA
CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA DE RH
La estrategia fija el objetivo que busca alcanzar la funcin de RH. Reforzar una
organizacin de RH para convertirse en socios estratgicos:
1. Definir la arquitectura de la organizacin:
Actitud mental compartida
Competitividad
Consecuencia
Direccin
relacin de jerarqua
Procesos de trabajo / capacidad de cambio
Liderazgo
2. Crear un proceso de evaluacin
3. Aportar liderazgo en prcticas de superacin:
o Actitud compartida

Competencia: cuatro factores: conocimento de los negocios

Aporte de RH
Conduccion del cambio
Credibilidad personal

Ya evaluada las competencias se debe elegir el camino para obtener las

competencias requeridas
Comprar,
consultora
o
o
o
o

crear,

tomar prestado: apoyarse en una firma

Consecuencias: pautas y medidas que deben cumplir los RH

Direccin: estructura organizativa para concretar los servicios de
RH
Proceso de trabajo / capacidad de cambio:
Liderazgo: profesionales de alta calidad que puedan ocupar
multiples roles.

o
4. Fijar prioridades: centrar la atencin para el desarrollo de las prcticas
de RH.
CAPITULO VIII: Y AHORA QUE
ENTONCES QUE
Si los RH tiene mas importancia para la competitividad de la que nunca tivieron
antes, entonces tanto los managers operativios como los RH deben convertirse
en adalides de RH. No solo deben apreciar las cuestiones de RH sino dominar
las tcnicas de creacin de valor mediante las practicas de RH.
La comunidad de RH esta compuesta por los individuos de toda la organizacin
que utilizan practicas de RH, para disear e integrar capacidades organizativias
que crean valor y aportan resultados. La comunidad de RH emergente se basa
en las sociedades multiples.
Y AHORA QUE:
Primer desafio: la teora de RH. Explica por que pasan las cosas y despus,
explica las cosas cuando estas ocurren.
Segundo desafio: historia de RH
RH globales: implican dos aspectos. Uno: estrategia empresarial global, la
forma en que una empresa entra a hacer negocios en un pas. Dos: deben ser
conscientes de las condiciones propias del pas y tener una adecuada
sensibilidad en relacin a ellas.
Profundidad de liderazgo: en toda la organizacin, importancia en los procesos,
liderazgo en equipo, mas preguntas, identificar y vivir las paradojas,
integracin de analtico y reflexivo, pensamiento y disposicin global,
preguntas y aprendizaje.

Transferencia de conocimientos: hay dos factores primordiales que caracterizan

la organizacin capaz de apredner: la posibilidad de generar ideas de impacto y
la habilidad de generalizarlas. La transferencia de conocimientos, sin embargo,
involucra algo mas que una inversin de tecnologa. Empleados con actitud que
valoren las nuevas ideas. El cambio cultural tiene que ver menos con la
implmentacion de nuevas iniciativas que con cambiar la actitud fundamental
de una firma. El cambio de cultura no solo se da dentro de una firma, entre sus
empleados, si no entre sus proovedores y clientes. Acciones para el cambio de
cultura:

Compromiso con el cambio cultural

Definicin de la cultura actual
Definicin de la cultura deseada
Explicacin de la distancia entre las dos culturas
Preparacin inmediata e implementacin de planes de accin cultural.
Coordinacin de las iniciativas de cambio de cultura.
Medicin de los resultados

RRHH centrados en los clientes: cuando cambian los criterios de xito de RH

desde los factores internos, a los externos, las prcticas de RH deben centrarse
en los empleados y en los clientes externos.
TERCER DESAFIO: CAPACIDADES DE RH
Las organizaciones tienen capacidades, es decir, proceso particulares que son
bien realizados. Las comunidades de RH tambin deben mostrar capacidades,
procesos y practicas que srivan como criterio de evaluacin de su xito.
Precisin y eficiencia. Se deben agregar nuevas habilidades
Velocidad

implementacin

innovacin

integracin

CUARTO DESAFIO: PRPUESTA DE VALOR DE RH

Los profesionales de RH deben crear propuestas de valor de RH alineadas las
practicas De RH con las simples realidades de los negocios, servir a los
clientes, cumplir plazos, lograr ganancias, aprovechar la tecnologa y satisfacer
a los inversores.
QUINTO DESAFIO: CONDUCCION DE RH:
La conduccin se relaciona con la manera en que se coordina el trabajo
SEXTO DESAFIO: CARRERAS DE RH:
Sptimo desafio: la capacidades de RH
Se pueden conceptualizar las capacideades de RH utilizando un marco que
incluye tres sectores; el del conocimiento de los negocios, el del aporte de RH y
de conduccin del procesos de cambio. El conocimiento de las practicas de RH
ayuda al profesional a hacer su aporte y la direccin del cambio ayuda a los
profesionales de RH A HACER QUE LAS COSAS ocurran.